Facultad de Ciencias Econmicas

Seminario de Integracin y Aplicacin

UTILIZACIN DEL
TABLERO DE COMANDO
EN UNA EMPRESA COMERCIAL

Vanina Iglesias
N Registro: 171.920
1 Cuatrimestre 2001
Profesor: Dr. Carlos Luis Garcia Casella

INDICE
1. Introduccin
2. Los problemas de la informacin para la toma de decisiones
3. Los nuevos Indicadores
4. Algunas limitaciones del anlisis en base a indicadores
5. Indicadores Causa-Efecto
6. Las cuatro perspectivas
6.1 La perspectiva financiera
6.2 La perspectiva del cliente
6.3 La perspectiva del proceso interno
6.4 La perspectiva de aprendizaje y crecimiento
7. La eleccin de la unidad apropiada
8. Quienes participan en el trabajo de la confeccin de un Cuadro de Mando?
9. Aplicacin Prctica
9.1 Los diez pasos para el armado del Tablero de Comando
9.2 Los indicadores financieros
10. Algunas Conclusiones
11. Estados Contables versus Tablero de Comando?
12. Conclusiones
Bibliografa

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1. Introduccin

Hoy ms que nunca, el xito de la gestin en la empresa depende en gran medida del
acceso a la informacin clave en el momento oportuno, para tomar decisiones.
La informacin incompleta, fuera de trmino, voluminosa, poco relevante y con
criterios inconsistentes de elaboracin que reciben a diario los directivos de las
empresas, acta a contramano de los nuevos parmetros competitivos.
La nueva dinmica de los negocios nos plantea la necesidad de tener en cuenta mucha
ms informacin (indicadores) que la que se necesitaba hace pocos aos atrs.
Por lo tanto, la clave en cualquier actividad es saber cal es la informacin til, en
medio de un mar de datos innecesarios. El desafo es cmo detectar cales son los
indicadores importantes y cmo obtenerlos.
El contador, dados sus conocimientos de la empresa y de la situacin econmica
general, es una persona idnea para definir qu informacin es la que debe llegar a los
directivos a fin de que stos puedan evaluar la situacin de la empresa y de esa forma
tomar las decisiones correctas, en el momento correcto.
El Tablero de Comando es una herramienta que permite integrar, clasificar y seleccionar
informacin clave para la toma de decisiones, con datos que provienen de los distintos
sistemas y sectores de la empresa, adems de los datos de fuentes externas.
El tablero de comando marca el rumbo y brinda informacin que permite pilotear la
empresa en la direccin correcta, detectando en forma inmediata cualquier anomala
interna o externa.
A travs de una adecuada arquitectura del mismo se pueden obtener indicadores e
informes que permitan monitorear el desempeo de toda la empresa y de cada una de
sus reas. Y adems relacionar los resultados propios con datos del mercado y de la
competencia.
Para Robert Kaplan y David Norton 1 el Tablero de Comando pretende unir el control
operativo a corto plazo con la visin y la estrategia a largo plazo de la empresa. De esta
manera, la empresa se centra en unos pocos indicadores fundamentales relacionados con
los objetivos ms significativos.

Kaplan R. y Norton D., Cuadro de Mando Integral, Editorial Gestin 2000, Publicado en Espaa, 1997.

El Tablero de Comando integra adems distintas reas o aspectos: abarca conceptos

financieros, dado que toma a los ndices financieros como principales indicadores de la
situacin de la empresa; aspectos relacionados con los costos, dado que generalmente el
Cuadro de Mando utiliza ndices de rotacin (de mercaderas, productos, personal,
clientes, etc.) para evaluar el dinamismo que posee la empresa; gestin y contabilidad,
dado que toma datos provenientes de los Estados Contables, los cuales son procesados a
fin de ser utilizados por los directivos para el anlisis de gestin; y aspectos
relacionados con el marketing dado que el Tablero de Comando es tambin una
muestra hacia terceros de la empresa (hacia accionistas, terceros interesados, posibles
acreedores, etc.) sobre como es la situacin de la empresa, como va evolucionando y
cuales son sus metas y objetivos.
Los Estados Contables brindan mucha informacin con respecto a una empresa en un
determinado momento. Pero esta informacin no detecta rpida ni puntualmente los
problemas que pueda tener la empresa. Hoy en da, las organizaciones se desarrollan en
un mercado altamente competitivo donde es necesario otro tipo de informacin que
detecte los desvos y errores ni bien se producen, a fin de no perder competitividad.
A travs de este trabajo se intentar demostrar la utilidad del Tablero de Comando,
empezando por describir sus caractersticas principales y cales son sus componentes.
Asimismo, con la ayuda de una aplicacin prctica, se describirn los pasos necesarios
para su armado y toda la informacin que se puede obtener una vez implementado.

2. Los problemas de la informacin para la toma de decisiones

El problema ms usual y que vara de compaa a compaa es que hay un exceso de
datos y hay una inadecuada seleccin de indicadores. Esto quiere decir en trminos
simples que tenemos muchos papeles, tenemos muchos datos pero, a veces, no sabemos
cmo seleccionar aquellos que son relevantes.
En la mayora de las empresas no hay claridad con respecto a cal es el modelo
empresario, cal es el modelo de xito, cmo se deben conducir los negocios, cales son
las variables significativas y cales no lo son.
Otro aspecto de esencial relevancia es el encadenamiento de la informacin. Esto es,
que en todos los niveles de jerarqua de la empresa se sepa claramente cales son las
actividades importantes, qu informes deben tener prioridad, cales son las cosas
relevantes para los jefes y que los empleados que deben realizarlas concuerden con
ellas. El tema del encadenamiento de indicadores es uno de los aspectos importantes en
el Tablero de Comando, como desarrollaremos en los prximos captulos.
Algunos de los problemas de informacin ms frecuentes que tienen las empresas
pueden ser:

Falta de claridad de la estrategia y los objetivos de la empresa.

Falta de claridad de las acciones a realizar y de los indicadores de medicin de

gestin.

Falta de integracin de informacin y enfoque en distintos planes de trabajo.

Mezcla de muchos indicadores e informes, sin relacionarlos con la estrategia y

los inductores (accin).

Diferentes enfoques e indicadores en las diferentes reas de la empresa.

Diferentes sistemas informticos que no permiten integrar la informacin.

Falta de comparacin de los resultados de la empresa con los del mercado y la

competencia.

Falta de mediciones peridicas de anlisis comparativo con la competencia.

3. Los nuevos indicadores

El Tablero de Comando es un sistema balanceado, integrado y debe tener distintas

visiones, como ejemplifica Goran Olve Nils2:

Tiene visin comercial

Tiene visin econmico-financiera

Tiene visin interna

Tiene visin de futuro

Tiene visin de corto y largo plazo

Es importante, al momento del armado del Tablero de Comando, seleccionar

indicadores que traduzcan la visin, la estrategia de la empresa y el modelo de xito.
El Tablero de Comando es un tremendo elemento de comunicacin, entonces no hay
que verlo solamente como un conjunto de informacin que est guardado en una carpeta
que se lleva a las reuniones para prevalecer sobre adversarios circunstanciales.
Lo importante es tener pocos indicadores en los aspectos crticos. Esa es la esencia del
control de gestin. Cuanto menos sabemos de un tema, cuanto menos sabemos manejar
una empresa, ms informacin buscamos. Cuanto ms claridad conceptual tenemos,
ms concentramos los esfuerzos sobre ciertos indicadores claves.
Los indicadores no deben ser ambiguos y deben definirse de manera uniforme en toda la
empresa. Considerados en su conjunto, deben cubrir con suficiencia los aspectos del
negocio incluidos en las estrategias y los factores claves de xito.
Los indicadores usados en las diferentes secciones del Cuadro de Mando deben estar
claramente conectados. Dado que el Cuadro de Mando describe el negocio como es, y/o
como nos gustara que fuera, debe interpretarse como un informe coherente y
convincente que muestre claramente que los esfuerzos descriptos son lgicamente
justificables para alcanzar con xito las metas establecidas. Asimismo deben servir para
fijar objetivos realistas en opinin de aquellos que tienen la responsabilidad de
alcanzarlos.

Goran Olve Nils, Roy Jan y Wetter Magnus; El cuadro de Mando Integral; Gestin 2000; Publicado 2000.

4. Algunas limitaciones del anlisis en base a indicadores

Aunque los indicadores financieros son herramientas excepcionalmente tiles, deberan
usarse con ciertas limitaciones. Los indicadores financieros son razones que se
construyen a partir de datos contables, los cuales se encuentran sujetos a diferentes
interpretaciones e incluso manipulaciones. Por ejemplo, dos empresas pueden usar
distintos mtodos de depreciacin o distintos mtodos de valuacin de inventarios; de
acuerdo con los procedimientos que se adopten, las utilidades reportadas pueden
aumentar o disminuir. Por lo tanto cuando se desea comparar los ndices de dos
empresas es importante analizar los datos contables bsicos en los cuales se basaron
para obtener dichos ndices y conciliar cualquier diferencia importante.
El administrador financiero tambin debe ser cuidadoso al juzgar si un ndice en
particular es bueno o malo y en formar un juicio acerca de una empresa sobre la base de
un conjunto de ndices. Por ejemplo, una alta rotacin de inventarios podra indicar una
eficiente administracin del inventario, pero tambin podra sealar un serio faltante de
inventarios o sugerir la probabilidad de faltantes. Cuando el anlisis de ndices
financieros indica que los patrones de la empresa se aparta de los estndares
industriales, se forma una base para elaborar importantes preguntas y realizar una mayor
investigacin y anlisis. La informacin y los anlisis adicionales pueden proporcionar
explicaciones slidas con relacin a la diferencia que existe entre el patrn para una
empresa y los ndices de la industria. O bien tales diferencias pueden identificar una
deficiente o excelente administracin.
Por el contrario, el ajuste a los ndices de la industria no establece con certeza que la
empresa opere de manera normal. En el corto plazo, se pueden usar muchos trucos para
que una empresa se vea bien con relacin a los estndares de la industria. El analista
debe obtener un conocimiento de primera mano con relacin a las operaciones y la
administracin de la empresa para verificar las operaciones financieras. Adems, debe
desarrollar un sexto sentido con relacin a lo que sucede en la empresa.

Algunas veces, es precisamente este tipo de juicio el que pone de manifiesto los puntos
dbiles de la empresa. El analista no debe dejarse anestesiar por aquellas razones
financieras que parezcan ajustarse a la normalidad.
Por lo tanto, las razones financieras son herramientas extremadamente tiles. Sin
embargo, tal como sucede con otros mtodos deben usarse con juicio y cautela, no de
una manera mecnica e inflexible. El analista de razones financieras es un til
componente de un proceso de investigacin. Sin embargo, las razones financieras por s
mismas no proporcionan respuestas completas para las preguntas sobre el desempeo de
una empresa. De manera creciente, se ha reconocido que las razones financieras de una
empresa deben relacionarse con las tendencias observadas en los factores estratgicos y
econmicos que afectarn a la empresa a lo largo del tiempo.

5. Indicadores Causa Efecto

En un cuadro de mando integral, los indicadores de resultados se combinan con otros
indicadores que describen los recursos utilizados o las acciones realizadas. Los
indicadores o inductores de resultados son los que miden aquellos factores que
determinarn o tendrn influencia sobre los futuros resultados. El control de gestin
remarca los objetivos de beneficios descentralizados, lo que significa que se concentra
sobre todo en los resultados. El tradicional modelo input-output (entrada-salida) ilustra
el lugar que ocupan los objetivos y los indicadores en una cadena causal, desde el input
(entrada) de los recursos hasta los resultados obtenidos. Solo cuando vemos los efectos
sabemos si un input (entrada) inteligentemente planificado o una operacin bien
gestionada ha tenido xito o no. A menudo, los efectos que se buscan no son aparentes
en forma inmediata o clara. La responsabilidad de que una operacin proporcione los
efectos buscados la tienen los directivos que decidieron llevarla a cabo, o sea que los
indicadores deben describir operaciones o inclusive inputs (entradas).
Robert Kaplan3 ejemplifica lo expuesto anteriormente: los rendimientos sobre el capital
empleado pueden ser una medida de Tablero de Comando. El inductor de esta medida
podra ser las ventas repetidas y ampliadas a los clientes existentes; el resultado de un
alto grado de fidelidad entre esos clientes. As pues, la lealtad del cliente se incluye en el
Tablero de Comando porque se espera que tenga una gran influencia en la TIR (tasa
interna de retorno). Pero cmo conseguir la organizacin la fidelidad de los clientes?
Un anlisis de las preferencias de los clientes pueden poner en relieve que la entrega
puntual de los pedidos conduzca a una mayor fidelidad de los clientes, que a su vez se
espera que conduzca a una mejor actuacin financiera. As pues, tanto la fidelidad del
cliente como la entrega puntual de los pedidos se deben incorporar en el Tablero de
Comando.

Kaplan R. y Norton D., Cuadro de Mando Integral, Editorial Gestin 2000, Publicado en Espaa, 1997.

TIR

Fidelidad del
Cliente

Entrega puntual
de los pedidos

Calidad del
proceso

Ciclo temporal
del proceso

Habilidades de
los empleados

Figura 1. Inductores de Resultados. Ejemplo extrado de: Kaplan R. y Norton D., Cuadro de Mando
Integral, Editorial Gestin 2000, Publicado en Espaa, 1997

El proceso sigue adelante preguntando en qu procesos internos debe sobresalir la

empresa para conseguir una entrega puntual excepcional. Puede que para que el negocio
alcance una entrega puntual mejorada, tenga que conseguir unos tiempos de ciclo cortos
en los procesos operativos y en los procesos internos de alta calidad. Y de qu forma
pueden las organizaciones mejorar la calidad y reducir los ciclos temporales de sus
procesos internos? Entrenando y mejorando las habilidades de sus empleados de
operaciones.

Ahora ya podemos ver cmo toda una cadena de relaciones de causa y efecto puede
establecerse como un vector vertical a travs del Tablero de Comando.
De una forma similar, el trabajo reciente en la cadena de beneficio del servicio ha
puesto de relieve las relaciones causales entre la satisfaccin de los clientes, la fidelidad
de los clientes, la cuota de mercado y, finalmente, la actuacin financiera.
As pues, un Tablero de Comando adecuadamente construido debe contar la historia de
la estrategia de la unidad de negocio. Debe identificar y hacer que sea explcita la
secuencia de hiptesis respecto a las relaciones de causa-efecto, entre las medidas de los
resultados y los inductores de la actuacin de esos resultados. Cada una de las medidas
seleccionadas para un Tablero de Comando debe ser un elemento en una cadena de
relaciones de causa-efecto, que comunique el significado de la estrategia de la unidad de
negocio de la organizacin.

6. Las cuatro perspectivas

El modelo que ms se ha difundido del Cuadro de Mando Integral es el de Robert
Kaplan y David Norton. Los autores, ambos consultores e investigadores, han trabajado
juntos en muchas empresas para desarrollar mtodos para medir resultados en las
empresas. Estos autores basan todo su trabajo en 4 perspectivas bsicas para el armado
del Tablero de Comando, las cuales son:
1. Para tener xito desde el punto de vista financiero, cmo deben vernos nuestros
accionistas?
2. Para tener xito con nuestra visin, cmo deben vernos nuestros clientes?
3. Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes, en qu procesos empresariales
internos debemos ser excelentes?
4. Para tener xito con nuestra visin, de qu forma apoyaremos nuestra capacidad
de aprender y crecer?

Perspectiva Financiera

Perspectiva
del cliente

Objetivos
y
Estrategia

Perspectiva del
proceso interno

Perspectiva de aprendizaje
y de crecimiento
Figura 2. Las cuatro perspectivas que conforman el Tablero de Comando. Presentado en Using the Balanced
Scorecard as a Strategic Management System (Usando el Tablero de Comando como un sistema estratgico de
management), por Kaplan R. y Norton D. en Estados Unidos, Enero y Febrero 1996, p. 77.

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No existe ningn teorema matemtico que diga que las cuatro perspectivas son a la vez
necesarias y suficientes. Dependiendo de las circunstancias del sector y de la estrategia
de la unidad de negocio, pueden necesitarse una o ms perspectivas adicionales.
Las cuatro perspectivas del Tablero de Comando permiten un equilibrio entre los
objetivos a corto y a largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de
actuacin de esos resultados, y entre las medidas objetivas, ms duras, y las ms suaves
y subjetivas. Aunque la multiplicidad de indicadores en un Tablero de Comando
aparentemente puede confundir, los Cuadros de Mando construidos adecuadamente
contienen unidad de propsito, ya que todas las medidas estn dirigidas hacia la
consecucin de una estrategia integrada.
6.1 La perspectiva financiera
El Tablero de Comando retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores
financieros son valiosos para resumir las consecuencias econmicas, fcilmente
mensurables, de acciones que ya se han realizado. Las medidas de actuacin financiera
indican si la estrategia de una empresa, su puesta en prctica y ejecucin, estn
contribuyendo a la mejora del mnimo aceptable. Los objetivos financieros acostumbran
a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, por los ingresos de explotacin,
los rendimientos del capital empleado, o ms recientemente por el valor aadido
econmico.
Desde la perspectiva financiera hay tres temas que son claves para medir la estrategia de
una empresa:

Crecimiento y diversificacin de los ingresos

Reduccin de costos/mejora de productividad

Utilizacin de los activos / estrategia de inversin

Esta perspectiva tambin puede definirse como la perspectiva financiera y del

accionista.

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Los propietarios pueden tener expectativas ms concretas que las habituales de obtener
mximos rendimientos, y en algunos casos, pueden tener demandas especficas
relacionadas con efectos ambientales o sociales. Al considerar una empresa dentro de un
grupo corporativo, la empresa madre tambin puede incluir otra meta estratgica dentro
de la perspectiva financiera, como ser la expansin en un mercado concreto.

6.2 La perspectiva del cliente

Esta perspectiva describe cmo se crea valor para los clientes, cmo se satisface esta
demanda y por qu el cliente acepta pagar por ello. Esto quiere decir que los procesos
internos y los esfuerzos de desarrollo de la empresa deben ir guiados por esta
perspectiva. Se podra decir que esta parte del proceso es el centro del Tablero de
Comando. Si la empresa no puede entregar los productos y servicios adecuados
satisfaciendo por costo-efectividad las necesidades de los clientes, tanto a corto como a
largo plazo, no se generarn ingresos y el negocio se marchitar hasta morir.
Gran parte del esfuerzo se dirige a determinar la forma de aumentar y asegurar la
fidelidad de los clientes. Para entender lo que se debe hacer, se tiene que llegar a
conocer todos los aspectos del proceso de compra que siguen los clientes. Se debe
desarrollar una idea exacta de lo que significa para ellos el producto o servicio. Es
necesario descubrir la importancia que le da el cliente al precio en comparacin con
otros valores como calidad, funcionalidad, plazos de entrega, imagen, relaciones, etc.
Tambin es importante que estos anlisis se basen en lo que el cliente realmente aprecia,
y no en la opinin convencional que de l se tenga en la empresa.
Las estrategias elegidas deben basarse en los anlisis mencionados y describir los
segmentos prioritarios, definir los modos de competir y especificar las polticas y reglas
aplicables en estas reas. Los indicadores que son la consecuencia natural de estas
elecciones estratgicas, deberan proporcionar una visin global desde la perspectiva del
cliente.

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La informacin que se puede encontrar de la perspectiva analizada en los cuadros de

mando es por ejemplo:

Participacin de mercado

Retencin de clientes

Adquisicin de clientes

Satisfaccin de clientes

Rentabilidad de clientes

6.3 La perspectiva del proceso interno

En esta perspectiva los ejecutivos identifican los procesos internos crticos en los que la
organizacin debe ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad de negocio
entregar las propuestas de valor que atraern y retendrn a los clientes de los segmentos
de mercados seleccionados y satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos
financieros de los accionistas.
La cadena de valor4 es til para analizar esta perspectiva, dado que describe todos los
procesos de una empresa, desde el anlisis de las necesidades del cliente hasta la entrega
del producto o servicio. Luego cada proceso es analizado por separado a fin de detectar
si crea o no valor para el cliente. Los resultados obtenidos proporcionan una base para
elegir la forma de medir estos procesos.
Esta perspectiva es principalmente un anlisis de los procesos internos de la empresa.
Este anlisis incluye frecuentemente la identificacin de recursos y capacidades que la
propia empresa necesita mejorar. Tambin es posible incluir en esta perspectiva las
conexiones entre los procesos internos de una empresa y los de otras que colaboran con
ella.

Michael Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, (Competencia Superior:
Creando y manteniendo una performance superior) p. 36, Publicado en USA, 1985.

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6.4 La perspectiva de aprendizaje y crecimiento

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento permite que la empresa se asegure su
capacidad de renovacin a largo plazo, un requisito previo para una existencia duradera.
En esta perspectiva la empresa debe considerar no slo lo que tiene que hacer para
mantener y desarrollar el know-how (saber cmo), necesario para comprender y
satisfacer las necesidades de los clientes, sino tambin, de qu modo puede apoyar la
eficacia necesaria y productividad de los procesos que en estos momentos estn creando
valor para ellos. Dado que el conocimiento es cada vez ms un bien perecedero, ser
muy importante decidir cales son las competencias bsicas que la empresa deber
cultivar como base de su futuro desarrollo.
Como consecuencia de esta decisin estratgica, la empresa tambin tendr que
determinar la forma de obtener ese conocimiento que igualmente necesitar en reas
sobre las que ya ha decidido que no sern competencias bsicas.
Adems de desarrollar estrategias de competencias, tambin es necesario describir la
infraestructura interna para la transmisin de informacin y el proceso de toma de
decisiones en trminos generales, es decir, la estructura y las condiciones existentes para
desarrollar la organizacin del aprendizaje indispensable para la defensa de la posicin
en el mercado. Se trata de una estructura que lleva a desarrollar y mantener un alto
grado de motivacin y un enfoque apropiado en la misin comn.

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7. La eleccin de una unidad apropiada

Segn el tamao y la situacin de la empresa se debe reflexionar cuidadosamente sobre

el alcance de las actividades que cubrirn los Cuadros de Mando, la unidad organizativa
que quedar cubierta y el ritmo al que se introducirn los indicadores. En una empresa
de tamao pequeo, probablemente es preferible crear un Cuadro de Mando para toda la
organizacin; pero en una grande o en un grupo de empresas, es ms adecuado
comenzar con uno o dos proyectos pilotos. La eleccin de la seccin apropiada de la
organizacin en este ltimo caso, se debera basar en una combinacin de deseo de
participar y de adecuacin al proyecto, de modo que la empresa pueda aprovechar al
mximo la experiencia inicial en el trabajo a realizar. De todos modos, es aconsejable
obtener experiencia tanto de las unidades del personal como de las unidades o secciones
con contactos externos ms amplios.
Otro factor decisivo para una eleccin adecuada es la situacin de la empresa en el
momento en el que se realiza el diseo del Tablero de Comando. Si la empresa est en
medio de cambios turbulentos, el propio proceso de Cuadro de Mando puede ser una
herramienta til para enfrentar estos cambios. En tales casos, sera bueno informar al
personal de la empresa sobre el Cuadro de Mando Integral que se est desarrollando,
porque podra ayudar a crear entendimiento y consenso sobre futuras estrategias o
posibles cambios que resultaran del proceso. En estos casos resulta ventajoso comenzar
por el desarrollo de un Cuadro de Mando global, que en la fase siguiente se puede
descomponer en partes apropiadas. Para preparar un cambio necesario en la
organizacin y conseguir el apoyo adecuado, la alta direccin puede hacer circular el
Cuadro de Mando general comentado, pero no solo para obtener apoyo en las
estrategias, sino tambin para que se abra una discusin sobre la forma ms eficaz de
llevar a cabo el proceso de descomposicin en niveles inferiores.
El primer paso, despus que el Cuadro de Mando global est terminado, es dejar que
cada departamento o grupo lo revise y discuta cmo afecta a su situacin especfica o a
su sector particular dentro de la empresa, as como la contribucin que pueda hacer este
sector, a la realizacin de la visin y de las metas estratgicas de la empresa.

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8. Quienes participan en el trabajo de confeccin del Cuadro de

Mando?

El proceso de desarrollo del Tablero de Comando es de vital importancia; en esta etapa

un gran nmero de empleados participa en el anlisis y en la discusin conjunta de la
situacin y las capacidades de la empresa. Adems de la discusin y comprensin de la
visin en s misma, una parte central del trabajo consiste en un anlisis detallado de la
empresa para identificar las perspectivas estratgicas y los factores de xito. Por esta
razn, en el proceso debe participar activamente el mayor nmero posible de empleados
dentro de alguna forma de consenso. Resulta importante que las relaciones causales y
las prioridades que aparecen en las discusiones se comprendan bien y tengan amplio
apoyo. Si no existe esta comprensin, el proceso ser frustrante y habr un alto riesgo
de que todo el esfuerzo resulte intil.
Para alcanzar la conexin entre la visin y las operaciones del da a da, tambin es
importante que el proceso de desarrollo avance a partir de dos direcciones. Por un lado,
la alta direccin de la empresa debe dedicarse a elaborar la visin desde el comienzo y
as debe hacrselo saber a toda la empresa. Por otro lado y un poco ms adelante en el
proceso, ser necesario comenzar un dilogo en toda la organizacin sobre las
actividades que se vern afectadas y que contribuirn activamente al xito de la visin.
Obviamente, el compromiso y la motivacin de la alta direccin tiene suma
importancia. El mximo directivo de la empresa tiene que estar completamente
involucrado en todo el proceso y debe participar activamente en el desarrollo de los
primeros elementos bsicos del Cuadro de Mando. En consecuencia, tambin debe
asegurarse de que dicho trabajo reciba la ms alta prioridad y tenga el apoyo firme de
toda la organizacin.
Tal cual se mencion anteriormente, el propio proceso de desarrollar el Cuadro de
Mando Integral es uno de los puntos fuertes del concepto, o sea que es especialmente
importante decidir quin participa y cando.
Adems de la participacin activa y el inters de la alta direccin en un nivel global,
tambin es importante hacer participar tantos lderes de opinin como sea posible en las
fases iniciales, especialmente con el propsito de seleccionar unos cuantos misioneros
fuertemente motivados para el trabajo posterior.
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Cuando el proceso avanza entonces hacia otras partes de la organizacin, la mayora de

los empleados debera estar participando de forma ms o menos activa.
Aunque el grado de participacin puede variar, es conveniente incluir la mayor cantidad
de empleados posible (siempre siguiendo un criterio razonable) en las discusiones sobre
los efectos de las metas generales en las operaciones diarias y sobre las contribuciones
al xito que pueda hacer un empleado individual o un grupo. Estas discusiones sirven
con frecuencia para intercambiar pticas diferentes sobre una misma cuestin.
Una buena idea podra ser poner al frente del proceso a un equipo que gestione el
proyecto. La decisin de a quin incluir en la gestin del proyecto es vital para tener
xito, o sea que la direccin de la empresa debe ir con cuidado y asegurarse de que el
grupo sea visto como representante de toda la organizacin. No es aconsejable llenar el
proyecto con personas del departamento contable, aunque sean las que lo hayan
comenzado. Una de las principales ventajas del Cuadro de Mando es que sustituye la
jerga contable tradicional por metas e indicadores que los no contables entienden y
aceptan con mayor facilidad. Tanto la gerencia como el grupo que impulsa el proyecto
deben seguir los avances del trabajo continuamente, ofrecer consejos y sugerir ajustes
que faciliten la comprensin del proceso como un todo, al tiempo que garanticen la
consistencia del Cuadro de Mando.

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9. Aplicacin prctica

Se plantea a continuacin un caso prctico de la construccin de un Tablero de

Comando en una empresa comercial. Tomando como ejemplo una empresa que se
dedica a la fabricacin y venta de ropa informal con varias sucursales distribudas en
todo el pas, a las cales se las provee segn los pedidos que se reciben.
Se proporcionar una visin general del proceso de gestin e implementacin del
Cuadro de Mando, indicando las tareas a realizar en cada uno de los pasos. El orden
exacto y los tiempos asignados a cada etapa se adaptarn a las caractersticas y a la
situacin de cada empresa. Dado que el modelo de armado de Tablero de Comando que
se usa en la actualidad es el ideado por D. Norton y R. Kaplan 5, se tomarn como base
para este ejemplo los 10 pasos que los autores establecen como bsicos.
9.1 Los diez pasos para el armado del Tablero de Comando
Primer paso: Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa

Este primer paso consiste en establecer los cimientos sobre las caractersticas y
requisitos del sector donde se desenvuelve la empresa y en llegar a una definicin clara
de su posicin actual. Dado que se debe intentar alcanzar un acuerdo sobre la forma en
que evolucionar el sector en el futuro, tambin se estar construyendo una plataforma
valiosa y necesaria para seguir adelante con la elaboracin de la visin y las futuras
estrategias de la empresa. Una forma adecuada para hacer este trabajo es mediante
entrevistas individuales, principalmente con los mximos directivos y los lderes de
opinin ms influyentes de la empresa. En las entrevistas, las cuales deben ser
efectuadas por consultores ajenos a la empresa, es importante intentar alcanzar una
visin de la empresa y sus caractersticas desde todos los ngulos posibles.

Kaplan R. y Norton D., Cuadro de Mando Integral, Editorial Gestin 2000, Publicado en Espaa, 1997.

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Participantes
Potenciales

Poder de
negociacin de los
proveedores

Competidores
del Sector

Poder de
negociacin de los
compradores

Amenaza de los
productos
sustitutos
Figura 3: Fuerzas Competitivas. Michael Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance, (Competencia Superior: Creando y manteniendo una performance superior) p. 36, Publicado en USA,
1985.

La idea principal sera llegar a establecer las cinco fuerzas competitivas que establece
Michael Porter6 en su modelo, en el que la rentabilidad de una empresa se ve afectada
por las fuerzas estructurales de su sector particular. Esta visin sirve para ubicar a la
empresa en el sector donde se optimice su competitividad.
Otro punto a resaltar es inculcar la importancia de crear condiciones que favorezcan el
desarrollo de las ideas en una empresa. Estas ideas servirn de gua a las acciones y
decisiones concretas de cada da; esta es la forma que la empresa adquiera el dinamismo
y el grado de decisin que necesita la mayora de las organizaciones en casi todos los
sectores para alcanzar el liderazgo.

Las entrevistas deben ser documentadas y los directivos de la empresa deben conocer el
contenido de las mismas, especialmente si hay opiniones contrapuestas sobre cuestiones
6

Michael Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, (Competencia Superior:
Creando y manteniendo una performance superior) p. 36, Publicado en 1985.

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esenciales. Es importante averiguar qu creen que pasar en el futuro las personas

involucradas, es decir, que opinin tienen sobre cmo ser la empresa en el futuro.
Este procedimiento requiere combinar investigacin y entrevistas entre personas que
tienen intereses en la empresa con personas de los distintos niveles de la empresa. No se
debera influir en las respuestas de los entrevistados ni mostrar cual es la respuesta
esperada. De esta forma, se obtendrn opiniones sinceras, las cales son fundamentales
para establecer cal es la visin de la empresa que poseen sus integrantes.
Segundo Paso: Establecer y/o confirmar la visin de la empresa
Dado que el Tablero de Comando se basa en una visin global compartida, resulta
esencial confirmar desde el principio la existencia real de dicha visin conjunta.
Luego del anlisis de los resultados obtenidos a travs de las entrevistas, es interesante
organizar varios seminarios, en los cuales deben participar las autoridades de la empresa
y sus principales gerentes y formadores de opiniones. En dichas reuniones, los
consultores resumirn las respuestas obtenidas. Se considerarn los puntos fuertes y
dbiles de la empresa, las oportunidades y amenazas del entorno natural del negocio y
pueden hacerse ejercicios colectivos sobre el futuro de la empresa.
El objetivo es confirmar la visin (descripcin imaginativa del papel y objetivos futuros
de la organizacin), la declaracin de la misin (definicin del negocio al que se dedica
la organizacin relacionado con los valores y expectativas de las personas que la
componen) y las principales estrategias (principios que muestran cmo se han de
alcanzar los objetivos principales de la organizacin en un perodo determinado). Para
todo esto, es necesario llegar a una opinin compartida de la situacin interna y externa
de la empresa. De aqu la importancia de la participacin en los seminarios de personas
que representen a todos los sectores y sucursales de la organizacin y evidentemente de
sus directivos.

Tercer paso: Establecer las perspectivas y desglosar la visin segn estas perspectivas

20

Una vez que se han establecido la visin y el concepto de negocio, se deben considerar
las diferentes perspectivas sobre las que se debe crear el Cuadro de Mando. Tal como se
explic anteriormente, el Tablero de Comando estaba formado bsicamente por cuatro
perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de aprendizaje y de
crecimiento. La eleccin de las perspectivas debe hacerse principalmente siguiendo una
lgica empresarial, con una clara interrelacin entre ellas. Por ejemplo, la perspectiva de
crecimiento debe indicar de qu manera propone la direccin desarrollar la
organizacin, as como los productos y servicios ofrecidos con el propsito de
simplificar los procesos y/o aadir valor para los clientes. Estos efectos se deben
observar a continuacin desde la perspectiva financiera. Cualquier cambio de
perspectiva debe basarse en razones estratgicas.
Este paso debe tener el objetivo de transformar la visin en trminos tangibles a partir
de las perspectivas establecidas y de esta forma lograr el equilibrio general, que es la
caracterstica fundamental de este modelo.
El proceso para formular una estrategia generalmente es bastante complejo y requiere de
una aportacin sustancial de recursos. La pregunta fundamental es cmo adquirir y
mantener una ventaja competitiva duradera. Una manera de poner esta fase del proceso
en marcha es pedirles a los participantes de los seminarios que describan las reglas de
procedimiento generales que ms fcil y eficazmente llevaran a la empresa a la visin
buscada. La descripcin se debe basar en cada una de las perspectivas. Un buen punto
de partida puede ser la descripcin de cmo ser la empresa en el futuro. A partir de
ella, se podran identificar reglas de procedimiento y estrategias adecuadas en unos
cuantos aspectos, como ser: rentabilidad a corto y largo plazo, formas de competir de la
empresa (por ejemplo en la fijacin de precios o plazos de entrega), organizacin de la
misma y por lo tanto del tipo de formacin que se debe cultivar y que se debe obtener
dentro de ella.
Una vez terminada esta fase, el grupo contar con una declaracin para cada perspectiva
que indicar las estrategias principales por orden de prioridad, para alcanzar la visin
buscada.
Cuarto Paso: Identificar los factores crticos para tener xito

21

En este paso se debe discutir y juzgar que es lo que hace falta para que la visin tenga
xito y cales son los elementos que afectarn ms a los resultados. La empresa debe
decidir cales son los factores crticos para tener xito y clasificarlos por orden de
prioridad. Una forma de lograrlo sera formar grupos de discusin para determinar, por
ejemplo, cales son los cinco factores ms importantes para alcanzar las metas
estratgicas establecidas previamente. En una reunin posterior se resume y se discuten
los factores planteados para alcanzar un acuerdo sobre un conjunto de factores
indispensables para tener xito. La lista de ellos es clave para poder proceder a
desarrollar los indicadores clave.
Se debe llegar a identificar uno o ms factores para cada perspectiva. Por ejemplo
algunos factores podran ser:
Financiera: ganancias altas y sostenidas
Cliente: mayor cuota de mercado y clientes satisfechos
Procesos Internos: a tiempo y con procesos cortos
Aprendizaje y Crecimiento: innovacin y aprendizaje continuo.

Quinto paso: Desarrollar indicadores, identificar causas y efectos y establecer un

equilibrio
En esta etapa se deben desarrollar cuales sern los indicadores clave para su posterior
inclusin en el Tablero de Comando. Se puede comenzar con una reunin
brainstorming (reunin en la cual el objetivo es la lluvia de ideas sobre un tema en
particular) en la cual no se rechaza ninguna idea y todos los pensamientos se usan para
el proceso. Solo en la fase final se especifican y ordenan por orden de prioridad los
indicadores que parecen ms relevantes, que se pueden supervisar y que permitan que se
realicen mediciones.
El reto es encontrar claras relaciones causa-efecto y crear un equilibrio entre los
diferentes indicadores de las perspectivas seleccionadas.

22

Por lo tanto, es importante discutir si se puede alcanzar un equilibrio entre los diferentes
indicadores de modo que las mejoras a corto plazo no entren en conflicto con las metas
a largo plazo.

Sexto paso: Establecer el Tablero de Comando global

A esta altura ya se est en condiciones de armar el Tablero de Comando global para su
presentacin y aprobacin por las personas involucradas. Para facilitar su
implementacin, es importante que todos los miembros de la organizacin reciban
informacin sobre el trabajo y el proceso de ideas que han sido necesarios para crear el
Tablero de Comando presentado. Tambin es ventajoso que los participantes reciban
documentacin suplementaria con textos explicativos, posibles enfoques y sugerencias
para el trabajo en grupo que faciliten el proceso siguiente: el desglose del Cuadro de
Mando.

Sptimo Paso: Desglose del Cuadro de Mando por unidades organizativas

Dependiendo del tamao de la empresa, el Cuadro de Mando y los indicadores se
descomponen y aplican a unidades organizativas de niveles inferiores. Este paso es
necesario dado que uno de los propsitos del Cuadro de Mando es hacer que los
empleados vean claramente de qu forma la visin de la empresa y sus metas generales
afectan a las operaciones de todos los das. El desglose lo convierte en tangible y
comprensible.
Lo ms adecuado sera que cada unidad desarrolle su propio Cuadro de Mando, de
forma tal que describan cmo pueden ayudar a que la empresa alcance sus factores de
xito. Cada unidad debe determinar de qu forma puede contribuir a alcanzar la visin
reflejada en el Cuadro de Mando global.

23

Independientemente de sto, cada unidad puede adaptar su propio Cuadro de Mando a

los requisitos de sus actividades particulares. Este proceso involucra a todo el personal
de la unidad.
El objetivo no es que todas las unidades desarrollen indicadores idnticos sino que cada
departamento explique sus ideas sobre la manera en que puedan ayudar al esfuerzo
general.

Octavo paso: Formular metas

En esta etapa se deben formular metas para cada indicador que se use. La empresa
necesita metas a corto y largo plazo para poder medir su marcha continua y llevar a
cabo las acciones correctivas necesarias a tiempo. Por supuesto que estas metas deben
ser coherentes con la visin global y la estrategia general y no deben entrar en conflicto
entre s. Tambin se deben designar responsabilidades para la fijacin de metas y la
medicin de resultados.
Las metas son objetivos a cumplir. Son los resultados de los indicadores que se espera
se produzcan. Luego se analizaran, si existen, los desvos entre estas metas y los
resultados que arroja la realidad.

Noveno Paso: Desarrollar un plan de accin

Sera necesario ahora especificar los pasos que se habran de seguir para alcanzar las
metas y la visin establecidas. Este plan de accin debera incluir a todas las personas
responsables y un plan de fechas para presentar los informes provisorios y definitivos.
Una recomendacin podra ser confeccionar una lista de las prioridades y un calendario,
dado que estos planes pueden ser masivos y muy ambiciosos. En combinacin con los
indicadores, esta lista ser uno de los principales documentos de la direccin para
ejercer su funcin de control.

24

Dcimo Paso: Implementacin del Cuadro de Mando

Una vez que el Tablero de Comando est terminado y comienza a utilizarse hace falta
seguirlo continuamente para que cumpla su funcin de herramienta dinmica de gestin.
El Cuadro de Mando se utilizar en toda la organizacin en los aspectos diarios de
gestin. Si de este modo proporciona las bases para la agenda diaria de cada unidad,
tendr una funcin natural en los informes y el control mediante su impacto en las
operaciones de cada da. Este plan de implementacin debe incluir reglas y sugerir
formas que aseguren que el seguimiento del Cuadro de Mando forme parte del trabajo
cotidiano de la empresa. Los indicadores seleccionados deben poderse cuestionar
continuamente, especialmente los de control a corto plazo y en los casos que sea
necesario, reemplazarse por otros ms actuales.
Un factor relevante para el xito de la construccin y la implementacin del Tablero de
Comando es la importancia que los directivos de la empresa le otorguen al proyecto.
Sus propias acciones y las del grupo seleccionado para llevarlo a cabo deben permitir
que el proceso sea visible. Tambin es fundamental la composicin del grupo elegido,
que en virtud de sus cargos y personalidades deben demostrar la prioridad del proyecto.
Si bien es recomendable que algunos de los miembros del grupo sean representantes del
departamento de contabilidad, es importante que haya miembros que no sean contables,
a fin de diversificar las visiones. Aunque la meta final sea financiera, las ideas de todos
deben centrarse en el uso de otros indicadores a fin de describir las condiciones
relacionadas con las dems perspectivas.

25

9.2 Los indicadores financieros

La figura 3 muestra un posible Tablero de Comando para el modelo prctico que se est
desarrollando. A continuacin se describir brevemente cmo se construyen los
indicadores seleccionados para cada perspectiva, de dnde se pueden obtener los datos
necesarios y qu nos indica cada coeficiente. Las frmulas de los ndices que se
mencionan a continuacin fueron extradas de Gua de bolsillo de Negocios
Financieros7.

Perspectiva Financiera
1) Niveles de Rentabilidad
-

Rentabilidad Bruta: Mide el resultado generado por la explotacin

industrial. Se relacionan los resultados brutos con las ventas netas de un
determinado perodo. Su razonabilidad depende de los aspectos que
inciden en l, como ser el precio de ventas, volmenes de ventas, costo
de materiales, etc.

Rentabilidad Operativa: Vincula los resultados operativos con las

ventas netas. Para su correcta interpretacin se deben tener en cuenta
aspectos como: costo de ventas, gastos de comercializacin, gastos
financieros, etc.

Rentabilidad Bruta = Resultados Brutos \ Ventas Netas

Rentabilidad Operativa = Resultados Operativos \ Ventas Netas

Siegel, Joel, SMI, Jae y Hartman, Stephen; Gua de Negocios Financieros (The Mc.Graw-Hill pocket guide to
business finance), Editorial Mc.Graw-Hill Inc., publicado en Estados Unidos en 1992.

26

2) Liquidez Corriente
Este ndice permite conocer la relacin entre los activos corrientes y los pasivos
corrientes de la empresa en un momento dado. Es decir si con los activos corrientes
puedo hacer frente a los pasivos corrientes que la empresa posee.
Liquidez Corriente = Activos Corrientes \ Pasivos Corrientes.
Una variante til es la liquidez inmediata la cual permite conocer la capacidad
financiera de la empresa para afrontar sus compromisos a corto plazo mediante sus
activos corrientes de ms rpida realizacin.
Liquidez Inmediata = (Activos Corrientes Bienes de Cambio) \ Pasivos Corrientes

3) Solvencia financiera y grado de endeudamiento

Estos ndices permiten conocer la evolucin de los resultados econmicos de la
empresa, la poltica de aportes de capital de los dueos y el grado de endeudamiento de
reinversin de utilidades y el grado de dependencia de los acreedores y el riesgo
consecuente. Para una correcta interpretacin se debern tener en cuenta pautas
cualitativas como la conducta de los acreedores, modalidades del crdito, etc. El criterio
tradicional indica un standard de autonoma preferentemente no menor al 50% de la
inversin total.
Solvencia financiera = Patrimonio Neto \ Activo Total
Grado de endeudamiento = Deudas con terceros \ Patrimonio Neto

27

4) Rotacin de Bienes de Cambio

Este ndice relaciona el costo de ventas con el promedio de los bienes de cambio en
existencia. Permite conocer la velocidad de operacin con respecto a los Bienes de
Cambio.
Estudia el vnculo entre la sumatoria total del costo de los bienes de cambio vendidos y
los bienes de cambio inmovilizados en el proceso. Un aumento del resultado refleja un
menor stock, mientras que un decremento, un aumento en las existencias.
Rotacin Bs. de Cambio = Costo de Ventas \ (Existencias al inicio + Existencias al cierre) \ 2

Los datos necesarios para el armado de estos ndices se pueden obtener fcilmente del
balance comercial de la empresa o de los mayores de las cuentas respectivas.

Perspectiva del cliente

1) Porcentaje de cumplimiento de los productos
Este ndice permite saber del total de los pedidos recibidos, cantos se cumplieron.
Luego habr que analizar el porqu del no cumplimiento de los pedidos restantes.
% de Cumplimiento = (pedidos cumplidos \ pedidos recibidos) *100
2) Indice de satisfaccin del cliente ( o cantidad de quejas recibidas)
Este ndice evala el nivel de quejas de clientes registradas para un determinado perodo
de tiempo, ya sea por productos entregados en mal estado, entregas fuera de trmino o
deficiencias del servicio de postventa.
Queja = N de quejas \ N de pedidos
3) Ventas por cliente
28

Este ndice evala el rendimiento promedio de comercializacin por cliente.

Ventas por cliente = Ventas en unidades \ N de clientes
4) Clientes Nuevos
Este ndice mide la proporcin de clientes nuevos captados en determinado perodo de
tiempo con relacin a la cartera total de clientes.
Clientes nuevos = N de clientes nuevos \ N total de clientes
Una variante o complemento de este ndice puede ser:
Incremento de clientela = (Cant. de clientes al final Cant. de clientes al inicio) \ Cant.
total de clientes.
Los datos necesarios para el armado de estos ndices se pueden obtener de la
documentacin interna que posee la empresa, como ser rdenes de pedidos, libro de
quejas, etc. Tambin ser necesaria el listado de clientes y los mayores de las cuentas de
Ventas.
Perspectiva de los procesos internos
1) Eficiencia y productividad
Estos ndices comparan los niveles estndares (los que figuran en el presupuesto) con
los obtenidos en la realidad. Asimismo, la productividad es medida por la cantidad de
factores necesarios para alcanzar el nivel obtenido.
Eficiencia = Rendimientos Reales \ Rendimientos Estndares
Productividad = Produccin obtenida \ Factores de la produccin empleados

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2) Capacidad Productiva
Este ndice mide la capacidad ociosa de produccin, es decir del total disponible, canto
se usa y canto no.
Capacidad productiva = Capacidad utilizada \ Capacidad disponible
3) Desperdicios
Este ndice mide el desperdicio de materias primas y/o materiales durante el proceso
productivo.
% de desperdicios = (unidades desperdiciadas \ unidades consumidas) * 100
4) Rechazos internos y externos
Estos ndices permiten detectar problemas de calidad interna, en algunas de las etapas
del proceso y reflejan los problemas de calidad detectados a nivel clientes.
% rechazos internos = (unidades rechazadas \ unidades producidas) * 100
% rechazos externos = (unidades rechazadas \ unidades entregadas) * 100
Los datos necesarios para el armado de estos ndices se pueden obtener de la
documentacin interna que posee la empresa, tales como todas las planillas relacionadas
con los procesos de costos (produccin, cantidades, materia prima utilizada, etc).
Sern necesarios tambin los presupuestos de costos y de produccin y las planillas de
costo consumidos realmente en cada proceso.

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Perspectiva de aprendizaje y de crecimiento

1) Sugerencia del personal
Este ndice indica el grado de participacin del personal para proponer cambios o
mejoras en algunos de los procesos internos o externos de la empresa.
Sugerencias = Cantidad de sugerencias \ Cantidad de personal total
2) Horas capacitacin
Este ndice muestra la cantidad de horas dedicadas a la capacitacin que se le brinda a
los empleados de la empresa en un tiempo determinado.
Horas capacitacin = Cantidad de horas de capacitacin \ Cant. de horas normales
Los datos necesarios para el armado de estos ndices se pueden obtener del sector de
recursos humanos, de las planillas de horarios del personal de la empresa y tambin de
registro de sugerencias que posea la empresa.

10. Algunas conclusiones

El concepto de Cuadro de Mando integral no es garanta de visin ni de estrategia de
xito. La gran fuerza del concepto radica en el propio proceso de crear un Cuadro de
Mando, un proceso que es una forma efectiva de expresar la estrategia y la visin de la
empresa en trminos tangibles y de obtener apoyo para ambas en todos los niveles de la
organizacin. Poder ver la empresa desde diferentes perspectivas y en varias
dimensiones temporales proporciona una comprensin nica del negocio en general. Se
establece un lenguaje y una base comunes para la discusin en toda la organizacin, y
de esta forma, los empleados pueden ver cal es su aporte en el todo, algo
completamente necesario para que la empresa alcance sus metas generales y su visin
global.
31

11. Estados Contables versus Tablero de Comando?

La contabilidad es la parte integrante del sistema de informacin de un ente (con fines
de lucro o sin l) que suministra informacin sobre la composicin y evolucin de su
patrimonio, los bienes de propiedad de terceros en su poder y ciertas contingencias. Esta
informacin debera ser til para la toma de decisiones (por los administradores y por
terceros) y para facilitar el control sobre los recursos y las obligaciones del ente.
La informacin que contienen, como mnimo se refieren a stos aspectos, segn lo
expone Enrique Fowler Newton 8:
1. Situacin patrimonial a la fecha de los Estados Contables, descripta de modo que
pueda ponderarse la solvencia de su emisor.
2. La evolucin del Patrimonio Neto durante el perodo cubierto por los Estados
Contables, incluyendo un resumen de las causas del resultado asignable a ese
perodo.
3. La evolucin de la situacin financiera del ente en el mismo perodo, expuesta de
modo que permite conocer el resultado de las actividades de inversin y
financiacin llevadas a cabo.
4. Otros hechos que ayudan a evaluar los montos, momentos e incertidumbres de
futuros pagos que los inversores y acreedores recibirn en concepto de dividendos o
intereses o por la venta de sus acciones o inversiones.
5. Interpretaciones y explicaciones de la gerencia que ayudan a la mejor comprensin
de la informacin provista.
Pero, toda esta informacin provista en los Estados Contables es suficiente para la
correcta toma de decisiones y para describir a la empresa ante terceros? La necesidad de
comprender nuestro negocio puede alcanzar a terceros?
El precio cotizado de nuestras acciones refleja alguna valoracin certera de las
perspectivas de la empresa hecha por personas del mercado, que de alguna manera
poseen toda la informacin relevante?
(8) Fowler Newton, Enrique; Contabilidad Superior Tomo I; Ediciones Macchi, publicado en
Argentina, 1993.

32

Difcilmente, a no ser que se le hayan ayudado deliberadamente con la publicacin de

datos sobre nuestra empresa. La tendencia generalmente aceptada en la confeccin de
los estados financieros es hacia una mayor divulgacin de informacin. Sera un
propsito intil proporcionar un Cuadro de Mando integral como suplemento de otra
informacin a terceros?
En cierta manera, la funcin del Cuadro de Mando en la informacin que la empresa da
a terceros es una cuestin de encontrar el equilibrio entre los distintos indicadores
financieros. La direccin de la empresa tiene la obligacin de dirigir, y en cuanto a los
propietarios, su obligacin es la de gestionar el dinero. El dinero invertido por los
propietarios ya se ha transformado en otros activos. Qu informacin necesitan los
propietarios (y otras partes interesadas) sobre esos activos, adems de su valor contable?
Uno de los beneficios de otorgar a los interesados una imagen de la empresa usando
trminos del Cuadro de Mando integral es que diferentes personas pueden valorar la
empresa segn su opinin sobre lo que suceder. Por ejemplo, la atencin que la
empresa presta a los clientes y sus esfuerzos por el desarrollo de competencias son
coherentes con el futuro en el que casualmente cree la persona que hace la valoracin?
Aun as, todava quedan algunos cuantos problemas de credibilidad en relacin con los
terceros. El informe del auditor cubre solamente las cifras financieras que estn sujetas
formalmente a una auditora.
Una visin ms detallada de la empresa proporcionada, por ejemplo en el Tablero de
Comando, resulta atractiva a los inversores que buscan sostenibilidad a largo plazo. El
riesgo de divulgar demasiada informacin sobre las intenciones de la empresa no se
considera serio y lo que importa es mantenerse por delante de los competidores en todo
momento. Asimismo proporciona a los interesados internos y externos una informacin
que les dar una comprensin mejor (y ms rpida) de la futura capacidad de generar
beneficios que tiene la empresa.
Pero, este tipo de informacin, si el mercado tiene que entenderla y tenerle confianza,
debe ser relativamente compacta, utilizar indicadores comprensibles y poder verificarse
de alguna manera.

33

Las limitaciones de los estados financieros de la actualidad se deben a estos factores y a

la realidad legal de que la persona que es duea del capital de la empresa tambin es
duea de la empresa en s.
El capital declarado es el controlado legalmente por los propietarios; no tiene ninguna
relacin con los clientes o los empleados. Puede ser aceptado un Tablero de Comando
que cumple con estos requisitos y al mismo tiempo es relevante para un negocio
concreto?
Si hoy en da una empresa tiene que invertir mucho en formacin o en procesos, por
ejemplo, sera ms fcil encontrar financiacin si la direccin puede explicar por qu
son necesarias estas inversiones, cmo avanzan y qu beneficios estn produciendo. Las
empresas pueden ser reacias a proporcionar informacin de este tipo o a ponerla a
disposicin de los revisores. Los activos que se estn creando, claro est, tienen la
intencin de producir futuros beneficios, y una vez conocidos parece fcil que la
competencia los copie.
Cada vez que se eligen determinados indicadores, se excluyen otros. Por lo tanto,
cuando se proporciona una descripcin, se influye sobre el usuario, con independencia
de la exactitud de la informacin que se transmite. Las convenciones contables,
supuestamente deben reducir el riesgo que la informacin que llega a los usuarios
conduzca a errores. Cuando se proporciona una imagen ms variada, por ejemplo a
travs de un Tablero de Comando, la intencin es permitir que el usuario aporte su
propia interpretacin. Aun as, sigue existiendo el peligro de que la visin del usuario
sea errnea, aunque los datos informados hayan sido realmente verificados.
El lector entonces es libre de valorar la informacin usando el modelo que elija. Por
supuesto sera til que la direccin proporcionara alguna gua indicando los futuros
escenarios que encuentra relevantes y utiliza como base de sus acciones, pero es
cuestionable hasta dnde puede ser explcita la direccin en este aspecto, porque podra
revelar informacin confidencial sobre cuestiones estratgicas.

34

Por todo lo expuesto anteriormente, mostrar mucha o poca informacin tiene sus
ventajas y desventajas. Lo ideal sera buscar un equilibrio, diferente para cada tipo de
empresa, segn el objetivo que persiga y/o necesite. Los Estados Contables y el Tablero
de Comando debern complementarse entre s a fin de lograr el equilibrio ptimo
deseado y alcanzar los objetivos necesarios de la empresa.

35

12. Conclusiones
El Cuadro de Mando integral brinda un lenguaje que permite introducir el pensamiento
estratgico en las discusiones que involucran a un creciente nmero de personas,
tanto en las empresas como en la sociedad en general. A medida que se empiezan a
usar los Tablero de Comando como un idioma, es importante estar de acuerdo sobre
los indicadores individuales que son sus palabras o trminos. El Cuadro de Mando
es un formato simple y fcil de recordar, pero debe llenarse de propsito y
contenido. Su propsito es recordar que ningn centro de inters debe descuidarse,
y alentar a pensar constantemente en la relacin entre las diferentes reas de
atencin dentro de la empresa.
El hablar de Tablero de Comando integral es referirse a distintos tipos de equilibrios
entre corto y largo plazo, entre cmo se la ve a la empresa desde afuera y cmo ven
a la empresa las personas que pertenecen a ella y entre la medicin del cambio y la
situacin en un

momento concreto. Encontrar indicadores que logren este

equilibrio no es una cuestin trivial, aunque el Cuadro de Mando integral parezca

una herramienta sencilla. Tampoco es fcil mantener vigente el Cuadro de Mando,
discutir activamente los vnculos y usar al Tablero para aprender. Su aparente
simplicidad entraa el riesgo de que el concepto de Cuadro de Mando integral se
utilice incorrectamente. Poner una serie de coeficiente dentro de un cuadrante no es
hacer un Cuadro de Mando. Para que ste funcione, debe lograr un apoyo extenso
en toda la empresa. Los empleados tienen que aceptar el Cuadro de Mando como
una imagen relevante de la empresa, una imagen que tambin incluye las
necesidades y ambiciones a largo plazo.
Un proyecto de Tablero de Comando puede no responder a las expectativas iniciales y
aunque nunca es tarde para volver a empezar el costo en tiempo, recursos y dedicacin
es alto. Entonces, qu caracteriza una implementacin exitosa de un Cuadro de Mando
integral? Resulta obvio decir que no hay soluciones estndares; es muy difcil
generalizar. Una empresa determinada siempre debe considerar un amplio abanico de
factores, que pueden variar en el grado de influencia: por ejemplo, la madurez de la
industria, la edad de la organizacin, la cultura de la empresa, los sistemas existentes de
control de gestin, el perfil de edad del personal de la empresa, etc.

36

Sin embargo, existen algunos aspectos de un proyecto de Cuadro de Mando integral que
pueden ser considerados esenciales para su xito:
Apoyo y participacin de la alta direccin
Prioridad del proceso de desarrollo del Tablero de Comando
Composicin del grupo encargado del proyecto
Cobertura del proyecto
Basar el Cuadro de Mando en la estrategia de la empresa
Indicadores definidos en forma clara
Equilibrio y relaciones causa-efecto entre indicadores
Fijacin de metas
Relaciones con los sistemas de control existentes
Desarrollo de una organizacin del aprendizaje
Seguimiento del Cuadro de Mando
Todos estos conceptos ya fueron desarrollados a lo largo del caso prctico analizado,
justificando por qu son considerados factores crticos a la hora de la confeccin del
Tablero de Comando.
Un Cuadro de Mando integral proporciona un marco para que una organizacin
comunique la visin y estrategia de la empresa expresndolas en forma de objetivos
estratgicos, indicadores y metas. A una empresa le resultar ms fcil entonces adoptar
nuevas estrategias, y tendr ms flexibilidad para tratar con los mercados en evolucin.
En muchos sectores de la organizacin, la estrategia de la empresa se ve generalmente
como una abstraccin, un documento o una serie de frases que slo la alta direccin de
la empresa entiende. Para lograr la exitosa puesta en marcha de la visin y estrategia de
una empresa, se deben desarrollar y seguir planes operativos. Usado correctamente, un
Cuadro de Mando integral es una excelente herramienta para expresar una visin y
estrategia abstractas en trminos tangibles de modo que se puedan presentar en toda la

37

organizacin, y para proporcionar el seguimiento que asegure que la visin se alcanza y

la estrategia se sigue segn lo planificado.

Este tipo de control de gestin basado en la estrategia es una de las razones principales
por la que muchas empresas han comenzado a utilizar los Cuadros de Mando. Como
condicin para el xito, se destaca la importancia del crculo virtuoso de estrategia,
control, medicin, aprendizaje y vuelta a la estrategia. Si este crculo se rompe, gran
parte del potencial del Cuadro de Mando se puede perder; por otro lado, si el crculo se
mantiene intacto, el proceso del Cuadro de Mando permitir que la empresa se beneficie
de la combinacin de algunos de los elementos ms significativos del control de gestin
moderno.

38

Bibliografa
Algier, Guillermo Ral; Herramientas de gestin: Cmo construir un Tablero de
Comando; Editorial Aplicacin Tributaria S.A.; Argentina, 1999.
Benedossi, Luis, Prez Alfaro, Alfredo, Prieto, Daniel y Serpa, Jos Luis; El
Tablero de Comando: Ncleo de un sistema integrado de informacin; Separata N
26; Revista Costos y Gestin Ao VI N 21; Publicacin 09/1996; IAPUCO.
Blanco Illescas, Francisco; El control integrado de gestin; Editoral Asociacin
para el progreso de la Direccin; 4ta. Edicin, Madrid, 1979.
Fowler Newton, Enrique; Cuestiones Contables Fundamentales; Ediciones
Macchi; 1996.
Fowler Newton, Enrique; Contabilidad Superior Tomo I; Ediciones Macchi,
publicado en Argentina, 1993.
Goran Olve Nils, Roy Jan y Wetter Magnus; El cuadro de Mando Integral;
Gestin 2000; Publicado 2000.
Hamel Gary y Prahalad C.K.; Compitiendo por el Futuro; Editorial Ariel Sociedad
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Siegel, Joel, SMI, Jae y Hartman, Stephen; Gua de Negocios Financieros (The
Mc.Graw-Hill pocket guide to business finance), Editorial Mc.Graw-Hill Inc.,
publicado en Estados Unidos en 1992.
Revistas
Anlisis Financiero mediante ndices y coeficientes Revista Administracin de
Empresas N 37 Tomo IV A , Pg. 53, Ediciones Nueva Tcnica.
Anlisis Financiero: herramientas y aplicaciones - Revista Administracin de
Empresas N 37 Tomo IV A , Pg. 1, Ediciones Nueva Tcnica.

39