Caso Massey Ferguson

Finanzas Corporativas
Integrantes:
Michelle Tern Ponce de Len
Michelle Torres Palapa
Luis Lpez Hidalgo
Carlos Eduardo Origel Zavala

1. Evaluar la estrategia de mercado de productos y la estrategia

financiera que Massey persigue a travs de 1976. Siempre que
sea posible, comparar la estrategia Massey con las de los
principales competidores.
Histricamente, la fuerza de Massey se encontraba en mercados fuera de
Amrica del Norte y Europa Occidental. En los pases menos desarrollados,
Massey tuvo xito al tratar directamente con los gobiernos o instituciones
pblicas. Durante la dcada de 1970 Massey tiene contratos para el
suministro de maquinaria agrcola o construir instalaciones de fabricacin en
Per, Pakistn, Egipto, Irn, Libia, Mozambique, Turqua, Arabia Saudita, Sri
Lanka y Sudn. En 1974 Massey obtuvo un contrato de $ 360 millones para
modernizar y ampliar el tractor y el diesel motor para la industria de Polonia.
La lnea de produccin de Massey se basaba en 3 sectores:
Maquinaria de granja
Maquinaria industrial
Motores de Diesel
Con respecto a sus competidores se encontraba en tercer lugar en los
rankings de maquinaria de granja y segundo de maquinaria industrial.
El precio de la gasolina tuvo un aumento en el 75, sus dems competidores
intentaron reducir estos efectos con estrategias de innovacin en
tecnologas, Massey busco mantenerse esttico con respecto a la
innovacin pero busc la expansin del negocio.
Es un sector atractivo con pocos competidores (son tres grandes y Massey
es el nico a escala global), con altas barreras de entrada y bajo poder de

proveedores y clientes. Es muy sensible al contexto internacional, sobre

todo respecto a los tipos de cambio, las tasas de inters e inestabilidades
polticas de los pases del tercer mundo.

Durante los aos 1960 y 1970, Massey-Ferguson estuvo involucrado en un

ambicioso programa de adquisicin de activos y expansin de operaciones.
La dcada de 1970 fueron aos de crecimiento espectacular financiado por
la deuda, gran parte de ella a corto plazo.
La produccin de maquinaria agrcola estaba en alineacin regional con sus
ventas. En el margen, Amrica del Norte y el Reino Unido fueron los
proveedores netos al resto del mundo. La produccin de motores, sin
embargo, estaba ms concentrada en el Reino Unido.
La falta de alineacin entre los centros de produccin y los mercados
signific que las fluctuaciones monetarias eran un problema recurrente para
Massey-Ferguson. Por ejemplo, en 1974 adquiri Massey Hanomag, un
fabricante de Alemania Occidental equipo de construccin. La empresa era
rentable en parte debido a la fuerte marca alemana ,hizo sus exportaciones
demasiado costosas en los mercados mundiales.
En 1975 Massey centr su atencin en el mercado de Amrica del Norte, la
introduccin de una nueva gama de tractores 34- a 81-HP, as como una
lnea empacadora mejorada.
Su cambio de enfoque en EEUU a partir de 1975, fue tardo y costoso
(marketing y desarrollo) debido a un timing incorrecto.
La estrategia financiera de Massey es deuda antes que capital, deuda
bancaria antes que bonos, renta fija antes que variable (incluso en la
emisin de acciones), deuda atomizada antes que centralizada y deuda de
corto plazo antes que de largo plazo.
En cuanto a la emisin de capital accionario, haba recurrido a las acciones
preferentes, esto quiere decir que sigue con instrumentos de renta fija.

La competencia tambin sinti el cambio en las condiciones externas

(aumentos de tasas de inters, cada de demanda por contexto
internacional, etc).
Harvester ya estaba en incumplimiento tcnico y Deere baj su beneficio
pero en situacin ms slida, entre otros motivos porque no tena el mismo
grado de apalancamiento.
Massey presentaba un ratio de deuda/capital de 214% que pas de 47% al
80% en los ltimos 5 aos, mientras que la competencia pas de 44% a
54% (Harvester) y de 31% a 40% (Deere). Dentro de la deuda, Massey
quintuplic su proporcin de deuda a corto plazo respecto al capital hasta
llegar a 58% en 1980, ese mismo ao, Harvester y Deere rondaban el 21%.
Respecto a la combinacin de su estrategia de negocios y financiera,
Massey desarrollo fuertemente su negocio fuera de EEUU a travs del
financiamiento de ventas a distribuidores y concesionarios, utilizando filiales
financieras de su propiedad que obtenan fondos de bancos locales,
dispersos por el mundo, obtuvo deuda con ms de 100 bancos ubicados en
Canad, Gran Bretaa, Alemania del oeste, Francia, Italia y EEUU.
2. Qu sali mal despus de 1976?, cmo respondi Massey?,
cmo respondieron sus competidores?, cules fueron las
consecuencias para Massey?

Desde enero de 1976 hasta el 31 de julio de 1980, Massey perdi 167/8

puntos por accin, o 69% del valor de mercado Massey fue particularmente
afectada, ya que financiaba sus operaciones principalmente con deuda a
corto plazo, ms inusual fue el hecho de que se us deuda a corto plazo
para financiar sus operaciones de negocio y el mantenimiento de activos
fijos. Por ello su costo de financiamiento aument dramticamente, lo que
agrav la situacin ya sombra en los mercados de productos. Pues en
EE.UU. despus de la crisis del petrleo de 1973 y la crisis energtica de
1979, la economa de EE.UU. se vio afectada por la estanflacin y en un
esfuerzo por combatir la inflacin excesiva, la FED adopt una poltica

monetaria restrictiva, elevando las tasas de inters (como ejemplo, la tasa

de fondos federales aument de 11% en 1979 al 20% en junio de 1981).
Esto afect a todos los competidores, ya que condujo a una cada de los
precios del mercado de valores, por una parte, y una recesin econmica,
por el otro. Esto puso a Massey Ferguson en una situacin menos favorable,
que sus competidores, pues en comparacin con sus dos principales
competidores; tena una mayor proporcin de deuda/capital (en 1980:
80,85% en comparacin con el 53,56% de la International Harvester y el
40,28% de Deere & Company).

Entre los aos 1979 y 1980 las variaciones al alza de los tipos de inters
provocaron una apreciacin de la deuda a corto plazo como tambin una
repercusin negativa en los mercados de maquinaria agrcola e industrial,
los cuales se vieron reducidos, disminuyendo considerablemente las cifras
de venta de la empresa. As como el ejercicio del ao 1980 se vio mermado
por la baja en la demanda de equipos, principalmente en Norteamrica.
Esta disminucin va en lnea con la crisis econmica del ao 80 y una dura
sequa que afect a Norteamrica en el verano de aquel ao.
No fue solo Massey la perdedora, ya que sus principales competidores
como Deere y Harventer vieron como sus beneficios fueron decayendo
progresivamente. Tambin, se tiene un problema de alineacin productomercado. La empresa se haba expandido con una gran cantidad de sedes
en distintas partes del mundo las cuales no estaban alineadas de buena
manera. Hechos como revoluciones en pases aliados como varios del
medio oriente, provoc una inestabilidad grande dentro de la compaa y
todas sus redes de negocio. En cuanto a este ltimo punto, se aconsej
concentrar la produccin en pocas sedes, lo que llev a la decisin de llevar
la mayora de la produccin a Norteamrica, especficamente Canad. La
estrategia de centrar la atencin en el mercado norteamericano, no result y
no se logr una penetracin efectiva, yendo en lnea con la crisis
econmica.
Desde 1976, Massey se vio obligada a despedir 21.000 trabajadores,

disminuir en 992.030 metros cuadrados su superficie de construccin y

rebajar en 94,3 millones de dlares sus existencias. Es as tambin como
tuvo que cerrar 24 fbricas en 1980 y aplicar una desinversin progresiva a
partir de 1980.
AO
MASSEY
DEERE & Co.
HARVESTER
1975-1980
Acuerdos con fabricante japons Yanmar, que establece un centro de
ingeniera de productos modernizados.
El nmero de empleados alcanza un mximo histrico de 65.392
trabajadores.
Las ganancias sobrepasan 310 mdd.
Inversin en una nueva lnea de tractores.
La compaa vendi su subsidiaria principales; Wisconsin Steel.
Tiene perdidas muy gracias y tambin vende su negocio de
Prdidas en aos
de crisis

99 millones
$600 millones
maquinaria de granja.

3. Evaluar las distintas alternativas en la etapa actual de las

dificultades de Massey`s. qu opciones estn disponibles para
aliviar los problemas financieros Massey's?
Massey se apalanc enormemente as que se debe reestructurar su deuda

actual, y cambiar su poltica de endeudamiento, ya que gran parte de los

problemas en que se encuentra ha sido por esta razn.
Este grado de apalancamiento, pudo haber sido justificado por la estrategia
de crecimiento, result ser muy perjudicial para la empresa en vista de la
situacin actual.
4. Como asesor financiero de
refinanciamiento propondras?

Massey,

cul

plan

de

Dadas las condiciones, no hay otro remedio ms que hacer uso del Chapter
11. De esta manera es posible forzar a los acreedores a refinanciar la
deuda, reestructurar el mercado del producto, ofrece la posibilidad de pagar
la deuda hasta 5 aos y llegas a mantener el control del negocio.
Los acreedores estarn obligados a aceptar:
La venta de nuestras subsidiarias financieras offshore como las
plantas como la planta de manufactura en Sudamrica por un monto
total de $1,940 millones:
o El dinero recibido por la venta ser utilizado para el pago de
$1,500 millones en deuda.
o El resto deber ser utilizado para financiar la relocalizacin y
mantenimiento de las instalaciones y alineaciones del producto.
Relocalizar las instalaciones del Reino Unido a Canad
Permitirnos crecer en pases tercermundistas
Reorganizacin
o Mantener Perkins debido a que es considerado un big player en
nuestro negocio
o Las instalaciones de Research & Development debern permanecer
en Inglaterra.
o Suspender todos los pagos de dividendos hasta que el negocio vuelva
a ser rentable.
o Transformar la deuda a largo plazo en capital comn
o Esto se puede lograr si se vende a otras compaas para as

utilizar el ingreso para pagar algo de la deuda a corto plazo que

an nos quede
o De esta manera se podr mejorar la confianza en los acreedores
o Se deben considerar los pases:
o Brasil
o Argentina
Perkins Engine Group
o Relocalizar las instalaciones de produccin a Norte Amrica
Nueva deuda a capital
o Nuestro ratio Deuda/Capital es del 214%
o Mientras que este ratio es comnmente del 200% para la industria de
manufactura
o Nuestro objetivo es disminuir el ratio Deuda/Capital al 100%, siendo la
reduccin de la carga total de la deuda nuestra principal prioridad.