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Direccion Estratgica

Mg Hernn Toniut
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Sep 2015

Anlisis de la empresa

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Anlisis de la
empresa
Mg Hernn Toniut

Copyright Universidad FASTA 2014. Se concede permiso para copiar y distribuir sin fines comerciales este
documento con la nica condicin de mencin de autora / responsabilidad intelectual del contenido original.

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Anlisis de la empresa

En este punto se realizara un anlisis de la situacin actual de la

propia organizacin. En el anlisis de los aspectos internos de la
organizacin puede tomarse como referencia el conjunto de elementos
considerados anteriormente (estructura organizativa y funcional,
procesos, aspectos culturales, de poder, etc.). En todo caso, los
modelos de interpretacin de las organizaciones son muy variados y lo
importante es que el ejercicio de diagnstico no deje de lado
cuestiones relevantes.

MACROENTORNO

ANLISIS
ESTRATGICO
ANLISIS DE
LA EMPRESA

MICROENTORNO

Albizu & Landeta sealan que el anlisis del entorno se refiere al

anlisis de la empresa, teniendo en cuenta sus propias caractersticas,
recursos y capacidades1

INTEGRACIN DE LA ESTRATEGIA Y CULTURA.

La cultura es el conjunto de valores y creencia que constituyen un
patrn de comportamiento. La cultura impregna todas las reas
funcionales de una organizacin. La cultura afecta las decisiones de
negocios en los negocios y por lo tanto debe evaluarse en su auditora
interna.

Albizu Gallastegi & Landeta Rodriguez, J. Direccin estratgica de recursos humanos, teora y prctica. Editorial Piramide.
(2014)

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EVALUACIN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

Desde hace ms de 20 aos, los principales referentes que
contribuyeron a elaborar el concepto de estrategia, han estado
construyendo un marco conceptual denominado Teora de los
recursos y capacidades.
Segn este enfoque, los recursos y capacidades que tiene una
organizacin constituyen aquellos factores determinantes para que
esta puede obtener una ventaja competitiva. La creacin de valor y las
ventajas competitivas estn estrechamente vinculadas ya que el valor
es un producto en razn de los atributos y las caractersticas de su
desempeo que los clientes estn dispuestos a pagar2.
La ventaja competitiva cconstituye un conjunto de recursos y
capacidades 3 especial que logra desarrollar una empresa y que la
coloca en una posicin de preferencia a los ojos del mercado.
La fuente de ventajas competitivas sostenibles de una empresa se
basa en la posesin de unos recursos y competencias de carcter
estratgicos, difciles de imitar y trasferir al exterior.4
Segn el enfoque de los recursos y las capacidades, la empresa
constituye un conjunto organizado y nico de recursos y
capacidades heterogneas que se generan, desarrollan y mejoran
con el paso del tiempo.
Las empresas son heterogneas como consecuencias de sus propios
recursos y capacidades bsicas.
Si la empresa posee recursos diferentes, la oferta que produzca al
mercado tambin ser diferente.

Recursos

Capacidades

Ventaja
Competitiva

Rendimiento
superior

Fuente: Albizu & Landeta5

Hitt, W, Ireland, A & Hoskisson, R. Administracin Estratgica. Editorial. Thompson. (2003) 5 Edicin. Pag 79
Hitt, W, Ireland, A & Hoskisson, R. Administracin Estratgica. Editorial. Thompson. (2003) 5 Edicin
4
Albizu Gallastegi & Landeta Rodriguez, J. Direccin estratgica de recursos humanos, teora y prctica. Editorial Piramide.
(2014)
5
Albizu Gallastegi & Landeta Rodriguez J. Direccin estratgica de recursos humanos, teora y prctica. Editorial Piramide.
(2014)
3

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Recursos
Constituyen
los
activos
controlados por una empresa que
le
permiten
conseguir
e
implementar
estrategias
que
mejoran su eficiencia y eficacia.

El principal objetivo de las organizaciones es desarrollar, crear o

mantener un conjunto de recursos que le permitan el logro de ventajas
competitivas.

TIPOS DE RECURSOS
Segn el enfoque de Grant citado por Albizu & Landeta6 los recursos
pueden clasificarse en tangibles, intangibles y humanos. En cambio
para Hitt, Ireland y Hoskisson los recursos son tangibles e
intangibles7.
Recursos tangibles
Hitt, Ireland y Hoskisson definen a los recursos tangibles como los
bienes que podemos ver y contar8.

RECURSOS

CARACTERSTICAS

FINANCIEROS

Capacidad de endeudamiento.
Situacin crediticia

Capacidad para generacin de

fondos

Pasivo/Capital
Cash flow neto.

FSICOS

Valor de mercado.

Planta y equipos.

Terrenos
Edificio.
Acceso a materias primas
Ubicacin de locales y plantas.
Maquinarias.

INDICADORES

Albizu Gallastegi & Landeta Rodriguez, J. Direccin estratgica de recursos humanos, teora y prctica. Editorial Piramide.
(2014) pag 177
7
Hitt, W, Ireland, A & Hoskisson, R. Administracin Estratgica. Editorial. Thompson. (2003) 5 Edicin pag 82
8

Hitt, W, Ireland, A & Hoskisson, R. Administracin Estratgica. Editorial. Thompson. (2003) 5 Edicin pag 82

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Recursos intangibles
Los recursos intangibles son incluyen aquellos bienes que
normalmente tienen profundas races en la historia de la organizacin
y que se han ido acumulando en el tiempo9.
RECURSOS

CARACTERSTICAS

TECNOLOGA

Patentes.
Know how.
copyrights.

CAPITAL
ORGANIZATIVO

Acuerdos de cooperacin.
Cultura organizacional.

REPUTACIN

Marcas.
Prestigio de clientes
Percepciones.

INDICADORES
N patentes.
Ingresos por royalty.
Gastos I+D

Reconocimiento
marca.
Fidelidad
de
clientes

de
los

Recursos humanos

RECURSOS
HUMANOS

CARACTERSTICAS

Formacin.
Experiencia.
Lealtad.
Habilidades.
Conocimientos

INDICADORES
Retribucin.
Cualificaciones.

As, para que un recurso proporcione una ventaja competitiva

deben darse dos condiciones:
Que el recurso sea escaso. Si est ampliamente disponible
en el sector, entonces llegar a ser un requisito para competir
pero no una fuente de ventaja competitiva.
El recurso debe ser relevante, es decir, debe ayudar a la
empresa de alguna manera a crear valor para sus clientes o a
sobrevivir a la competencia. De modo que los recursos slo
son valiosos si pueden ser relacionados con uno o ms
factores de xito de un sector.

Hitt, W, Ireland, A & Hoskisson, R. Administracin Estratgica. Editorial. Thompson. (2003) 5 Edicin pag 82

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El que la ventaja competitiva sea sostenible depende de la
durabilidad de los recursos, y de la habilidad de los rivales
para imitar la estrategia de la empresa accediendo a los
recursos que la soportan. Lo que supone que, o bien la
empresa adquiere los recursos o capacidades requeridos, en
el caso de stos sean transferibles o mviles, o bien debe
copiarlos.

Capacidades
Las capacidades representan un
conjunto complejo de conocimientos y
habilidades acumulados a lo largo del
tiempo, que se ejercitan en los
procesos organizativos, y que permite
a la empresa coordinar sus actividades
y aprovechar sus activos. Las
capacidades
permiten
a
las
organizaciones asignar recursos para
el cumplimiento de los objetivos. Se
basan en la capacidad para desarrollar
informacin y conocimientos.

Los recursos constituyen las fuentes de las capacidades de la

organizacin. Estas capacidades surgen.gracias a la interaccin
compleja de los recursos tangibles e intangibles.10
Las capacidades se pueden clasificar en tres categoras en
funcin de la orientacin de los procesos en los que intervienen:
o Por un lado se distinguen las capacidades que permiten a la
empresa ofrecer determinados productos o servicios, es decir,
las que se ejercen de dentro hacia fuera, y se ejercitan
debido a los requerimientos del mercado, los cambios
competitivos y las oportunidades del entorno. Dentro de esta
categora se pueden citar las actividades de produccin y
transformacin, la logstica, el control de costes y la gestin
de recursos humanos -seleccin, entrenamiento y motivacin.
o En el otro extremo se sitan las capacidades que permiten a
las empresas comprender a sus clientes, ser las primeras en
anticipar los requerimientos del mercado y crear relaciones
duraderas con sus clientes, proveedores y distribuidores. Se
trata de capacidades de afuera hacia dentro, cuyo objetivo
10

Hitt, W, Ireland, A & Hoskisson, R. Administracin Estratgica. Editorial. Thompson. (2003) 5 Edicin pag 87

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es conectar los procesos internos que sostienen las
capacidades anteriores con el entorno externo.
o Finalmente, el ltimo tipo de capacidades estara formado por
aquellas necesarias para integrar y conectar los procesos
internos y externos, estas capacidades se apoyan en anlisis
o conocimiento tanto del mercado, como del funcionamiento
interno de la empresa. Por ejemplo, el desarrollo de nuevos
productos combina la informacin sobre las necesidades de
los clientes con las capacidades tcnicas.

Dentro
hacia
afuera

Como se
ejercen las
capacidades

Afuera
hacia
adentro

Conectar
procesos
internos y
externos

EJEMPLO DE CAPACIDADES QUE REPRESENTAN FUENTES DE

VENTAJAS COMPETITIVAS.

Acceso a las rarezas ms valoradas (Casa de subasta).

Control de inventarios. (Wal-Mart)

Miniaturizar productos (Sony)

Know How- Saber hacer. (Receta de Churros Manolo).

Acceso a las mejores propiedades para vender (Inmobiliaria)

Fabricar motores tcnicamente complejos.

Hacer fcil el acceso a la tecnologa.

Constituyen la habilidad para generar, desarrollar y organizar

los recursos de cara a obtener por parte de la empresa unos
mejores resultados que sus competidores.

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FUNCIN

CAPACIDAD

DIRECCIN
CORPORATIVA

Control estratgico.
Control financiero
Motivacin y coordinacin de UEN

INVESTIGACIN Y
DESARROLLO

Investigacin
Desarrollo
Innovacin.

FABRICACIN

MARKETING

Gestin de Marcas.
Tiempo de respuesta.
Servicio al cliente.

RECURSOS HUMANOS

Motivar al personal.
Conservar a sus empleados.

Volumen eficiente.
Mejoras continuas.
Flexibilidad.
Miniaturizar componentes y productos.

Los recursos son factores que tienen las empresas y se controlan

en forma independiente, mientras que las capacidades surgen de la
utilizacin de dichos recursos.

HERRAMIENTAS PARA REALIZAR UNA EVALUACIN

INTERNA
Las empresas deben desarrollar una mirada introspectiva para
reconocer aquellos aspectos que deben mejorar y aquellos que
pueden potenciar de cara a la definicin de una estrategia.
Para poder realizar esta mirada interna, las organizaciones cuentan
con algunas herramientas que se enuncian y se desarrollarn a
continuacin:

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Anlisis de recursos y capacidades

Diagnostico F.O.D.A
Cadena de Valor
Matriz de evaluacin del sector interno.
Matriz BCG

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ANLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES
El anlisis de los recursos y capacidades de la organizacin
comprende hace un examen exhaustivo sobre aquellos activos que
forman parte de la organizacin.
Este anlisis podemos resumirlo en un conjunto de etapas que se
detallan a continuacin:
1. Realizar un listado de los recursos necesarios para que una
organizacin sea competitiva en el sector en que desarrolla sus
actividades.
a. Sistemas de informacin.
b. Personal capacitado.
c. Logstica propia.
d. Reconocimiento de marca.
2. En funcin del listado de la etapa 1, realizar un relevamiento de
aquellos recursos que posee la organizacin.
3. Clasificar dichos recursos segn el nivel de importancia o
relevancia que tenga en le organizacin. Por ejemplo si un
recurso importante para la organizacin es la logstica propia,
en el punto 3, la empresa debe establecer en qu medida este
recurso se encuentra presente en la organizacin.
Recursos
Logstica propia

Importancia del recurso para la organizacin.

Fuerte
Media
Escaso o Nulo

.
4. A partir de los recursos que la empresa ha determinado como
fuertes, deber indicar la capacidad (asociada a otros recursos
le permite lograr) que este recurso genera en a organizacin.
Recursos
Logstica propia

Capacidad
Respuesta inmediata al cliente.

DIAGNOSTICO F.O.D.A
El diagnostico organizacional debe
servir como punto de referencia en el
proceso de planificacin estratgica ya
que me determina donde estoy parado.
El diagnostico F.O.D.A es una tcnica
habitualmente utilizada para reflexionar
acerca de las Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y Oportunidades de una
organizacin y sistematizarlas de
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manera global (tambin puede aplicarse
a un departamento o unidad dentro de
la organizacin, a una estrategia, etc.).
En esta tcnica se cruzan dos ejes de anlisis: aspectos positivos y
negativos, por un lado, y dimensin interna y externa a la
organizacin, por otro, examinando:

ASPECTOS
INTERNOS

ASPECTOS
EXTERNOS

ASPECTOS

ASPECTOS

POSITIVOS

NEGATIVOS

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Aspectos internos de la
organizacin que

Aspectos internos de

Pueden influir

La organizacin que
pueden afectar
negativamente.

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Situaciones externas a la
organizacin que pueden
influir positivamente

Situaciones externas a la
organizacin que pueden
influir negativamente

Aspectos o condicionamientos externos (y por

tanto sobre los que no tenemos total capacidad
de control):
Amenazas, riesgos o peligros externos que
enfrenta la organizacin y que dificultan o
impiden su capacidad y habilidad para lograr
la misin y visin.
Ingreso de nuevos competidores.
Falta de crecimiento del mercado.
Perdida de venta ante productos
sustitutos.
Nuevas
normativas
o
reglamentaciones del estado.
Cambios en las tendencias del
mercado.
Inestabilidad poltica.
Inestabilidad econmica.
Oportunidades: factores externos que faciliten
a la organizacin el logro de su misin y
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objetivos.
Acceder a nuevos segmentos de
mercado.
Cubrir otras reas geogrficas.
Comprar nuevas empresas.
Utilizacin de nuevas tecnologas.
Aspectos internos a la organizacin:
Debilidades, esto es, atributos de la
organizacin que dificultan o impiden su
capacidad y habilidad para lograr la misin y
objetivos.
Las Fortalezas, o atributos de la organizacin
que promueven su capacidad y habilidad para
lograr la misin y objetivos.
A continuacin presentamos algunos tems a
tener en cuenta para el establecimiento de
fortalezas y debilidades de la organizacin.
Surtido de productos- Exclusividad
de productos.
Atencin al cliente- Formacin del
personal.
Tecnologa utilizada.
Precio- Estructura de costo.
Localizacin del punto de venta.
Acceso al mercado financiero.
Posicionamiento de la marca.
Realizacin de alianzas estratgicas

El ejercicio puede comenzar por una tormenta de ideas (individual o

grupal) centrada en cada uno de los aspectos. La tcnica es til para
conocer y seleccionar aquellos aspectos ms relevantes de la
organizacin sobre los cuales fundamentar posteriormente el ejercicio
de planificacin, de forma que se potenciarn aquellas estrategias
principalmente basadas en las fortalezas y oportunidades, que limiten
las debilidades y neutralicen las amenazas del entorno.

ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN EL DIAGNOSTICO

F.O.D.A
A continuacin presentamos un listado de temas que deben tenerse
en cuenta para la realizacin del diagnstico interno de la
organizacin. Este listado constituye una referencia sobre la que
debemos reflexionar identificando aquellos puntos sobre los que la

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empresa tiene aspectos positivos y aquellos que constituyen una
debilidad sobre la estrategia.
DIRECCIN

Hay planificacin en la empresa?

La estructura de la organizacin es adecuada?
Los objetivos se han comunicado?
Las personas conocen sus funciones y responsabilidades?
Hay rotacin de personal?
Hay programa de incentivos al personal?
Los procesos estn bien definidos?
Hay presupuestos por reas
La empresa tiene un plan de carrera?

COMERCIALES.

Satisfaccin de clientes?
Los precios son competitivos?
Quines son los principales clientes?
La empresa es reconocida en el sector?
Qu caracterstica diferencia PVC tiene la empresa?
Cul es la capacidad de respuesta?
La empresa realiza CRM?
La empresa realiza investigacin de mercados?
La empresa capacita a sus vendedores?
La empresa realiza acciones de comunicacin?

FINANCIEROS

La empresa tienen una posicin fuerte o dbil financiera?

Cules son los plazos de pago a los proveedores?
La empresa puede obtener financiamiento externo?
La empresa tienen capital de trabajo?
Cul es la rentabilidad del negocio?
Cul es la poltica de distribucin de utilidades?

PRODUCCIN

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La empresa ha aumentado la productividad?

En qu condiciones esta la infraestructura de la
organizacin?
Cul es la situacin tecnolgica de la empresa?
La empresa tiene polticas de calidad?
El espacio de elaboracin est relacionado con las
necesidades?
El depsito se encuentra acorde a las normas vigentes?
Hay un sistema de evaluacin de inventarios?
12

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Si conoces a tu enemigo y conoces tus propias fuerzas, tienes
grandes posibilidades de tener xito; si ignoras al enemigo pero
conoces tus fuerzas, las posibilidades de ganar o perder son las
mismas; si ignoras tanto a tu enemigo como a ti mismo, estars
en peligro en cada batalla que libres. SUN TZU

CADENA DE VALOR.
La empresa es un conjunto de actividades que se desempean para
disear, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos

La cadena de valor11 de una empresa y la

forma en que desempea sus actividades
individuales son un reflejo de su historia, de
su estrategia, de su enfoque para
implementar la estrategia y la economa
fundamentales
para
las
actividades
mismas.
El anlisis de la cadena de valor permite a la empresa
entender cules partes (ACTIVIDADES) de su operacin
crean valor y cules no lo hacen.

La empresa debe destacar aquellas actividades que agreguen valor y

que la empresa las desempee en forma superior a la de sus
competidores. Para ello debemos realizar un listado de las tareas que
realiza la empresa identificadas en cada una de las actividades que
integran la cadena de valor.
La cadena de valor de la empresa est dividida en segmentos de
actividades primeras y de apoyo.

11

Michael Porter. Ventaja Competitiva de las Naciones. Grupo Editorial Patria. (2008) 6 Edicin.

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ACTIVIDADES PRIMARIAS
Son aquellas necesarias para fabricar un producto, venderlo y
distribuirlo entre los clientes y brindarle un servicio post-venta.

LOGSTICA
INTERNA

Comprende actividades como el manejo de

materiales, almacenaje y control de inventarios
y las usadas para recibir, guardar y llevar los
insumos de un producto.

OPERACIONES

Actividades necesarias para tomar los insumos

y convertirlos en un producto final. En un hotel,
la reserva, el check in, check out, desayuno, la
realizacin de los cuartos son operaciones a
travs de las cuales se presta el servicio.

LOGSTICA
EXTERNA

Comprende las actividades necesarias para

recabar, guardar y distribuir el producto final.
Administracin de productos terminados y
administracin de pedidos. Si tomamos el
servicio de reservas, la comunicacin al cliente
de la misma es un servicio de logstica externa.

MARKETING

Comprende las actividades que permiten contar

con un medio para que los clientes compren los
productos, implica la realizacin de campaas
de comunicacin, eleccin de canales de ventas
y el apoyo de los equipos de venta. Alguna
agencias de viajes, tienen programas en
televisin donde adems de mostrar destinos
informan los productos que comercializan

SERVICIOS

Actividades diseadas para reforzar o conservar

el valor de un producto. Las empresas realizan
una serie de actividades relacionadas con los
servicios, reparacin, capacitacin y ajuste.

ACTIVIDADES DE APOYO.
Las actividades de apoyo, brindan el soporte necesario para que las
actividades primarias se realicen.
ABASTECIMIENTO

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Actividades realizadas para adquirir insumos

necesarios para la fabricacin o prestacin
del servicio. La compra de papelera para
imprimir comprende una de las actividades.
14

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DESARROLLO
TECNOLGICO

Actividades realizadas para mejorar el

producto y procesos utilizados para
fabricarlo. I+D+I, Diseo de procedimientos.

ADMINISTRACIN
DE RECURSOS
HUMANOS

Actividades
necesarias
para
reclutar,
seleccionar, capacitar y desarrollar el
personal. La definicin del puesto
de
vendedor, conserje, relaciones pblica en las
organizaciones debe ser establecida,
identificando las tareas que va a realizar as
como el perfil del puesto.

INFRAESTRUCTURA.

Abarca actividades como la administracin

general, la planeacin, las finanzas, la
asesora jurdica y las relaciones con la
direccin.

Actividad
Compras
Fabricacin
Logstica de salida
Marketing

Servicio

Administracin de
recursos humanos
Desarrollo tecnolgico

Direccin Estratgica
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Costos

Diferenciacin

Descuentos por volumen

Calidad de materias
primas

Mtodos de produccin

Maquinarias

Cercana al cliente

Rapidez de entrega

Satisfaccin del cliente (es

ms caro buscar un cliente
nuevo que retener al que
tiene la empresa)

Imagen de marca

Calidad del producto (menor

nivel de quejas,
devoluciones etc)

Atencin al cliente

Motivacin (incremento de
la productividad)

Formacin del personal

Nuevos procesos

Productos nicos

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MATRIZ DE EVALUACIN SECTOR INTERNO
Esta matriz es una herramienta que resume y evala las fortalezas y
las debilidades principales en las reas funcionales de una
empresa12. Tal como lo expresbamos en la matriz de evaluacin de
factores externo, esta matriz nos permite cuantificar las variables,
dndole un valor diferente a cada una de ellas.
Esta matriz elaborada por David13 constituye una instancia de
reflexin sobre las variables y la valoracin de las mismas.
Proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones
entre las diferentes reas.
1. Elaborar un listado de factores internos que afecten a la
empresa en su desenvolvimiento. Haga una lista de fortalezas
y debilidades.
2. Asigne valores a cada factor que vare de 0.0 a 1.0. El nmero
indica la importancia relativa del factor para que sea la
empresa exitosa en el sector. La suma de los valores
asignados a los factores tiene que ser igual a 1.0.
3. Asigne un puntaje de 1 a 4 para cada uno de los factores
internos.

Fortaleza mayor 4
Fortaleza menor 3
Debilidad mayor 1
Debilidad menor. 2

4. Multiplique el valor de cada factor por su puntaje para

determinar el valor ponderado.
5. Sume los valores ponderados de cada variable para
determinar el valor ponderado total de la empresa.

Factores Internos

Valores

Clasificacin

Valores
ponderados

Servicios adicionales

0.30

0.3 x 3 = 0.9

Capacitacin del personal

0.20

FORTALEZAS

12
13

David, Fred. Conceptos de Administracin Estratgica. Prentice Hall. (2003) 9 Edicin. Pag 149
David, Fred. Conceptos de Administracin Estratgica. Prentice Hall. (2003) 9 Edicin.

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Marca reconocida

0.15

zona

0.25

del

0.10

DEBILIDADES
Localizacin
urbana
Precio
media
TOTAL

por

en
encima

1.00

Sumatoria

Fuente: David, Fred. Conceptos de Administracin Estratgica. Prentice Hall. (2003) 9 Edicin

ANLISIS DE CARTERA DE PRODUCTOS- MATRIZ BCG

Este anlisis muestra la relacin entre la tasa de crecimiento del
sector y la participacin relativa de la empresa dentro de dicho sector.
La matriz fue elaborada por la Boston Consulting Group.

Interrogante. Baja participacin de mercado y alta tasa de

crecimiento del sector.
La empresa que se encuentran en el signo de interrogacin, deben
realizar fuerte inversiones para lograr una mejora competitiva, que le
permita aumentar su participacin de mercado en forma sustentable.

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Estrella. Alta participacin de mercado y alta tasa de crecimiento
del sector.
En ciertos momentos en las organizaciones hay productos que
tienen una alta participacin de mercado y su tasa de crecimiento es
alta. Las empresas deben realizar inversiones para poder explotar al
mximo el crecimiento del sector, aumentado an ms la
participacin.
Vaca. Alta participacin de mercado y baja tasa de crecimiento
del sector
Las organizaciones que tienen un producto vaca lechera estn bien
posicionadas en el mercado pero el sector se encuentra con una tasa
de crecimiento baja. Las inversiones estas destinadas a mantener su
posicin competitiva. La experiencia gracias a la alta participacin en
el mercado, le permite tener costos bajos por la gran amortizacin de
sus instalaciones y maquinarias y la curva de experiencia alcanzada.
Perro. Baja participacin de mercado y baja tasa de crecimiento
del sector
En este cuadrante los productos tienen baja participacin de
mercado y el sector tiene baja tasa de crecimiento o decrece. La
empresa debe dejar de invertir dinero destinndolo a otro tipo de
productos.

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Resumen
PUNTOS CLAVE

Recursos: los activos controlados por una empresa que le

permiten conseguir e implementar estrategias que mejoran su
eficiencia y eficacia.
Las capacidades representan un conjunto complejo de
conocimientos y habilidades acumulados a lo largo del tiempo,
que se ejercitan en los procesos organizativos, y que permite a
la empresa coordinar sus actividades y aprovechar sus activos.
El diagnostico F.O.D.A es una tcnica habitualmente utilizada
para reflexionar acerca de las Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y Oportunidades de una organizacin y
sistematizarlas de manera global

PALABRAS Y PERSONAS CLAVES

Recursos y capacidades
Matriz F.O.D.A
Cadena de Valor
Matriz BCG
Matriz de evaluacin de factores internos.
PREGUNTAS DE REFLEXIN

Qu recursos generan capacidades de gestin en una

organizacin?
Qu actividades agregan valor en un hotel?

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