TEXTO 1 ESTUDO DE CASO: TOYOTA E TAYLOR

ADM1014 - ADMINISTRAO E PLANEJAMENTO

Perodo 2010.1

Prof. Sales Vidal

ESTUDO DE CASO: OHNO-SAN VAI AO SUPERMERCADO

Por volta de 1950, a economia japonesa estava debilitada. A Toyota tinha um programa de produo de menos de 1.000
carros por ms. Se fabricasse mais, no conseguiria vend-los. Bem diferente da situao no final dos anos 80, quando a
Toyota fabricava 1.000 carros em poucos minutos.
Em 1956, Taiichi Ohno, criador do sistema Toyota de produo, foi aos Estados Unidos visitar fbricas de automvel.
Finalmente, ele escreveu, pude realizar o desejo de conhecer um supermercado de perto. O Sr. Ohno conhecia o
supermercado por referncia e j havia observado que a loja onde, em geral, se compra de acordo com a necessidade.
Do supermercado, o Sr. Ohno havia tirado a idia de enxergar cada processo de uma linha de produo como uma espcie
de loja que fornece peas para o processo seguinte. No entanto, a linha como um todo administrada do fim para o
comeo. O processo seguinte (cliente) vai ao processo anterior (supermercado) para obter as peas necessrias
(mercadorias) na hora certa e na quantidade necessria. O processo anterior imediatamente produz a quantidade que
acabou de sair (reposio de mercadoria nas prateleiras). Escreveu ele mais tarde:

Ns espervamos que essa idia nos ajudasse a realizar o objetivo do just-in-time, de fabricar apenas o
necessrio. Em 1953, ns de fato aplicamos o sistema em nossa oficina de mquina da fbrica principal. Para
fazer funcionar o sistema do supermercado, usamos pedaos de papel em que escrevamos informaes sobre o
trabalho a ser realizado. Ns chamvamos isso de kanban.

O kanban, um carto envelopado em plstico, tornou-se a ferramenta que faz funcionar o sistema Toyota.*

Suponham que levssemos o kanban ao supermercado. Como funcionaria? As mercadorias compradas pelos
clientes passam pelo caixa. Cartes contendo informaes sobre essas mercadorias seriam ento enviadas ao
departamento de compras. Com essa informao, as mercadorias que saram seriam imediatamente repostas.
Esses cartes correspondem ao kanban de retirada do sistema Toyota. No supermercado, as mercadorias
expostas correspondem ao estoque da fbrica. Se o supermercado tivesse sua fbrica de mercadorias, enviaria
para ela um kanban de produo. Com as informaes deste kanban, a fabrica produziria as mercadorias para
repor as que tivessem sido vendidas.

Nos anos 80, quando funcionrios da Daihatsu procuraram a Toyota para aprender seus mtodos de eficincia, o Sr. Ohno
recomendou-lhes que fabricassem apenas o necessrio.

Mas no melhor idia continuar produzindo, enquanto houver tempo e materiais?, perguntou um dos visitantes.

Acho que no, respondeu Ohno. Faam apenas o que for necessrio. Pode ser que vocs fiquem com materiais
sobrando, mas a empresa no ganha nada se fizer 120 itens quando precisa apenas de 100. Se voc precisa de
100, faa apenas 100.

O Sr. Ohno tambm recomendou que o ritmo de trabalho fosse calibrado para que a produo dos 100 itens ocupasse o dia
todo.

A frmula bsica da Toyota, de fazer o que for necessrio, apenas na quantidade necessria, no momento
necessrio, tem outro elemento: to eficientemente quanto possvel. Ou seja, gastando o mnimo. H muitas
formas de gastar o mnimo para produzir. Uma delas produzir apenas 100 se voc precisa apenas de 100,
mesmo que voc possa produzir 110 antes do final do expediente.

Continuou o Sr. Ohno:

A parte mais difcil do sistema Toyota de produo aprender a fazer os 100 itens gastando o mnimo. Para isso,
todos devem aprender o just-in-time. Se a prioridade for dada apenas para a minimizao dos gastos, pode-se
obter diversos resultados indesejveis. Porm, se esse objetivo for negligenciado, o produto poder custar
terrivelmente caro.

Essa idia tem seus adversrios. Eles dizem que no se deve restringir a produo. melhor tentar reduzir os preos por
meio da produo em massa. Ou ento, se voc tiver cinco trabalhadores disponveis, melhor fazer 200 itens ao invs de
100.
Questes
1. 1. Qual a relao entre o funcionamento do supermercado e o sistema Toyota de produo?
2. 2. Quais as diferenas entre o sistema Toyota de produo e o sistema tradicional?
3. 3. Quais as vantagens de fabricar apenas o necessrio? H desvantagens?
4. 4. Considere os argumentos dos adversrios do sistema Toyota. Voc concorda? Se tivesse que escolher entre o
sistema Toyota e seus adversrios, qual escolheria? Por que?
5. 5. Voc j viu o ptio de uma fbrica de veculos em perodos de recesso? Se o diretor da fbrica lhe mostrasse o
ptio cheio de veculos no vendidos e lhe pedisse uma soluo, o que voc recomendaria?
6. 6. Quais os resultados indesejveis de se pensar apenas na minimizao dos gastos?

7. 7. Quais os resultados indesejveis de no se pensar na minimizao dos gastos?

Quais as diferenas e semelhanas entre as proposies de Taiichi Ohno e Frederick Winslow Taylor?
ESTUDO DE CASO: TAYLOR RESOLVE UM PROBLEMA
O ano 1898. A Bethlehem Steel vendeu 80 mil toneladas de ferro em lingotes. Agora preciso carregar vages com os
lingotes, que esto amontoados em pequenas pilhas ao ar livre. Essa operao deve ser executada manualmente. Os
operrios contratados para essa gigantesca tarefa comearam movimentando 12,5 toneladas por homem por dia, o melhor
que se pode conseguir.
Chamado para estudar a eficincia do processo, Frederick Taylor chegou decidido a aplicar a administrao cientfica.
Taylor adotou uma combinao de pagamento elevado, proporcional quantidade movimentada, seleo dos melhores
trabalhadores e orientao para realizar a tarefa. Porm, o Taylor percebeu que os trabalhadores iriam comear correndo,
para ganhar bastante, e rapidamente ficariam exaustos, sendo obrigados a interromper o trabalho muito antes de terminlo.
Taylor, ento, descobriu que homens de fsico adequado conseguiriam aumentar a quantidade de toneladas movimentadas,
com total segurana, desde que os supervisores os obrigassem a descansar a intervalos frequentes. Em resumo, ele
descobriu que, para produzir o melhor resultado possvel, um trabalhador que ele considerava de primeira classe,
carregando lingotes que pesavam cerca de 45 quilos, deveria trabalhar apenas 43% do tempo. A "cincia" de carregar
lingotes de ferro, desse modo, consistia primeiro em escolher o homem apropriado, e segundo, em obrig-lo a descansar a
intervalos que se havia descoberto serem os mais eficientes, aps cuidadosa investigao.
Como consequncia da interveno do Taylor, os homens passaram a movimentar, em mdia, 47,5 toneladas por dia. Esse
resultado ele conseguiu no por meio do estudo de tempos e movimentos, mas da minizao do dispndio da energia
muscular. E assim, Frederick Taylor demonstrou que os nveis mais altos de produtividade resultam da utilizao eficiente
da energia: trabalhar menos produz mais.
1. 1.

Que aconteceria se Taylor no obrigasse os homens a descansar? Voc acha que eles se esgotariam e sua
produtividade diminuiria, como Taylor previu?

2. 2.

De forma geral, qual a consequncia do trabalho duro e ininterrupto?

3. 3.

O que Taylor comprovou com esta experincia?

4. 4.

Voc acha que trabalhar menos produz mais em qualquer situao? Voc recomendaria isso a seus auxiliares?

5. 5.

Voc conhece outras situaes em que as pessoas precisam descansar para poder realizar uma tarefa?

6. 6.

Em sua opinio, por que algumas pessoas trabalham demais: necessidade, excesso de trabalho, falta de mtodo,
compulso, vontade de agradar o chefe, recompensa elevada ou outro motivo?

7. 7.

Voc acha que, de forma geral, as pessoas que trabalham com inteligncia no precisam trabalhar muito para
alcanar bons resultados?
MODELO DE RESPOSTA

As respostas a seguir, para o caso Ohno-San, so de um grupo de estudantes de EAD 610 de 2003. Use-o como
guia para dar suas prprias respostas com referncias literatura indicada para o curso. Nem pense em copiar...
1. 1. Qual a relao entre o funcionamento do supermercado e o sistema Toyota de produo?
Em um supermercado as mercadorias so repostas nas prateleiras de acordo com o consumo pelos clientes. No sistema
Toyota a idia fabricar apenas o necessrio a partir da demanda dos clientes, ou seja, assim como no supermercado, os
clientes adquirem os produtos e, neste mesmo momento, a informao da quantidade necessria para a reposio (no
caso, para a fabricao) passada para o departamento de compras (no caso, a fbrica).
2. 2. Quais as diferenas entre o sistema Toyota de produo e o sistema tradicional? Em que so diferentes as
proposies de Ohno e Taylor e Ford?
O sistema Toyota opera no modelo just-in-time, de fabricar apenas o necessrio. J o sistema tradicional opera com a idia
de produo: quanto maior a produo, maior o lucro.
Enquanto Ohno, se preocupa em produzir somente o que vai ser vendido, para evitar gastos e prejuzos, Taylor se
preocupou com a racionalizao do trabalho e Ford com a eficincia e produtividade. Tanto Taylor quanto Ford no se
preocupavam em produzir somente o que era vendido para evitar prejuzos como mentalizou Ohno, mas em produzir em
grande quantidade com eficincia, economia e organizao.
3. 3. Quais as vantagens de fabricar apenas o necessrio? H desvantagens?
As principais vantagens de fabricar apenas o necessrio so a quase eliminao total do desperdcio no processo de
produo e a fabricao de produtos de qualidade. A eliminao do desperdcio se d atravs da aplicao de tcnicas de
racionalizao do trabalho (profissionais especializados realizando tarefas especficas) e da aplicao da filosofia just-in-

time, ou seja, a empresa consegue produzir uma quantidade variada de produtos (por exemplo, 1000 carros em um dia ou
1000 carros em um ms) com o mesmo custo. Alm disso, existe no sistema Toyota de produo uma intensa preocupao
com o aprimoramento contnuo, que culmina na finalizao de um produto de qualidade, nesta empresa os defeitos so
tratados um a um, sem a preocupao de ir s causas (Maximiano, 2000, p.84). Com relao s desvantagens, o grupo
reconheceu que o sistema Toyota no pode ser aplicado em qualquer empresa, como por exemplo, em uma indstria
alimentcia que deveria fazer algumas modificaes no sistema Toyota para depois aplic-lo em sua empresa, sob pena de
perder mercado e seus consumidores.
4. 4.

Considere os argumentos dos adversrios do sistema Toyota. Voc concorda? Se tivesse que escolher entre o
sistema Toyota e seus adversrios, qual escolheria? Por que?

O Sistema Toyota de Produo foi inicialmente aplicado na linha de montagem de veculos, fazendo com que a fbrica
obtivesse timos resultados na sua produo fabricando o mnimo necessrio a custos baixos. Se pensarmos sobre os
argumentos dos adversrios da Toyota que acreditam que para minimizar gastos precisa-se produzir uma grande
quantidade do bem, aproveitando tambm a eficincia do trabalhador, a nossa tese talvez se perca, uma vez que o sistema
japons obteve sucesso sendo adaptado a vrios setores produtivos. Portanto, considervel dizer que as afirmaes dos
que discordam do sistema Toyota, apesar de sustentveis pelo modelo da escola clssica no podem ser diretamente
confrontadas com a teoria administrativa japonesa, uma vez que esta est ligada a questes do comportamento do povo
japons. Provavelmente, escolheria o modelo Toyota, isto porque a cada processo da linha de produo se fornece
informaes do quanto se retirou de peas ou matrias-primas para a montagem, oferecendo um maior controle sobre o
modo de produzir e iniciando a confeco correta desde o princpio, evitando-se, assim, perdas desnecessrias.
5. 5. Voc j viu o ptio de uma fbrica de veculos em perodos de recesso? Se o diretor da fbrica lhe mostrasse o ptio
cheio de veculos no vendidos e lhe pedisse uma soluo, o que voc recomendaria?
Se, em perodo de recesso, o diretor de uma fbrica nos mostrasse o ptio cheio de veculos no vendidos e nos pedisse
uma soluo, ns recomendaramos, especialmente, a implantao do sistema Toyota (Operaes Just In Time JIT), a fim
de garantir a minimizao dos custos na produo, pois, segundo Bateman (1998), o JIT uma filosofia difundida em toda
a empresa que se orienta para a eliminao de desperdcios em todas as operaes e para a melhoria dos materiais em
todas as reas. Dessa forma, o estoque em excesso eliminado e os custos so reduzidos (p. 463). Com relao ao
estoque j existente, orientaramos o diretor a tomar medidas a serem realizadas em curto prazo para assegurar o fim do
desperdcio, tais como: o estabelecimento de um momento de frias coletivas; e, a utilizao do Marketing com o intuito de
tentar vender os veculos estocados, sendo que , se tal tentativa no chegasse a atingir resultados positivos, indicaramos
como soluo extrema, mas necessria, a reciclagem ou destruio dos veculos, afinal, a manuteno do estoque por um
longo perodo no significa apenas desperdcio, em verdade, equivale a um imenso prejuzo. De qualquer forma, cabe
enfatizar que, independentemente das nossas recomendaes, a tomada de deciso administrativa seria realizada pelo
diretor da fbrica cuja ateno deveria estar voltada ao processo decisrio ideal, ou seja, ele estaria incumbido de (1)
identificar e diagnosticar o problema, (2) elaborar solues alternativas, (3) avaliar as alternativas, (4) fazer a escolha, (5)
implementar a deciso e (6) avaliar a deciso (BATEMAN, 1998: 94).
6. 6.

Quais os resultados indesejveis de se pensar apenas na minimizao dos gastos? Quais os resultados indesejveis
de no se pensar na minimizao dos gastos?

Os resultados indesejveis de se pensar apenas na minimizao dos gastos so: 1) Lei da oferta e da procura, a empresa
no consegue competir com um produto igual, produzido em larga escala e com um preo de mercado reduzido e 2) A
empresa pode no estar preparada para mudanas bruscas no mercado (aumento da procura de seus produtos). E os
resultados indesejveis de no se pensar na minimizao dos gastos so: 1) Os prejuzos, 2) O excesso de produtos no
mercado e conseqentemente 3) A queda de lucros (pela diminuio do preo de mercado).
7. 7.

Que outras possibilidades existem de aplicao dos princpios de Taylor, Ford e Ohno? Identifique pelo menos uma
instncia de aplicao, que no seja convencional.

Poderamos fazer a aplicao do sistema Taylor-Ford e do Toyota em uma fbrica de sorvetes. Quando se utiliza as idias
dos primeiros, pode-se dizer que cada funcionrio procuraria no tempo de servio produzir o mximo sem o mnimo de
esforo, a produo em massa reduziria os custos de cada unidade de sorvete, aumentando assim a margem de lucro.
Porm, mesmo durante as estaes do ano em que o consumo de sorvete pode ser analisado e registrado como dado
relevante para a empresa, esse tipo de produo poderia acarretar a criao de estoques, que acabariam por trazer custos
empresa, a qual, objetivando no perder seu produto, teria que reduzir os preos de cada sorvete, no obtendo retorno
algum com essas unidades. No segundo tipo de produo, o esquema a ser seguido o de ajustar o tempo de servio de
cada funcionrio para a quantidade demandada de sorvete, no deixando que produzam mais do que o necessrio, imbuir
nestes o sentimento de que todos so responsveis pela produo, no importa em qual parte da montagem estejam,
quando da mudana de estao os produtores continuariam a produzir apenas o que necessrio evitando maiores perdas
e mantendo uma checagem da qualidade em todo o processo.