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Naguel, Marta
Srie tcnica : manual de psicologia
organizacional / Marta Naguel, Regina Denck. Curitiba : Unificado, 2007.
48p. : il. ; 20 x 20cm.
1. Comportamento organizacional.
2.Desenvolvimento organizacional. I. Denck, Regina.
II. Ttulo.
CDD ( 21 ed.)
658.3
Designer Responsvel: Leandro Roth
Designer Grfico: Cristiane Borges
Ilustraes: Vicente Sledz e Cristiane Borges
Impresso e acabamento: Artes Grficas e Editora Unificado
grafica@unificado.com
Foto da Capa: Carlos Gutemberg
Todos os direitos desta edio reservados ao Conselho Regional de Psicologia 8 Regio - Av. So Jos, 699 - Cristo Rei - Curitiba - PR - CEP 80050-350
Coletnea ConexoPsi
O Conselho Regional de Psicologia, atravs da gesto ConexoPsi, com sua finalidade precpua de promover a
Psicologia, a tica e a Cidadania na sociedade, vem atravs desta coletnea informar e orientar psiclogos e usurios dos
servios psicolgicos sobre as questes administrativas, pertinentes gesto financeira-poltica da categoria, e sobre as
questes tcnicas que atinam s prticas psicolgicas.
O momento mpar para tal mister, uma vez que a Sociedade se debate com inmeras questes relacionadas com
o comportamento humano. A contribuio que esta coletnea pretende trazer de ampliar o conhecimento, resgatar a
histria de 28 anos de lutas do CRP-08, que atravs do idealismo de muitos profissionais, que contriburam e continuam
contribuindo neste projeto, proporcionar subsdios e informaes consistentes para a efetiva utilizao da cincia e da
tcnica psicolgica.
A entrega da Coletnea ConexoPsi, com a srie administrativa e a srie tcnica, mais uma das aes concretas
em direo aos objetivos com que nos comprometemos ao sermos eleitos.
A srie tcnica da Coletnea ConexoPsi compe-se, em seu lanamento, por doze ttulos. E elaborada pelas
Comisses do CRP-08, tem o intuito de esclarecer dvidas e oferecer subsdios para o estudo e exerccio das prticas psicolgicas. Os cadernos so compostos pelo histrico, definio, utilizao e objetivos dos diversos campos de atuao
dos psiclogos. Desta forma, a Coletnea ConexoPsi se prope a ser um ponto de referncia e apoio para os profissionais e estudantes de Psicologia, bem como para futuros colaboradores das Comisses. Alm de serem uma importante
fonte de esclarecimento para a sociedade que como usuria tem a necessidade e o direito de ter mais conhecimentos sobre
a Psicologia.
A srie administrativa das Coletneas ConexoPsi, formada por seis ttulos, tem o objetivo de orientar conselheiros, colaboradores e psiclogos sobre as normas e procedimentos que norteiam a gesto do CRP-08, dentro dos
princpios de transparncia e democracia adotados.
Transmitir a experincia administrativa desenvolvida por nossa gesto colaborar para que o Conselho
Regional de Psicologia da 8 Regio continue crescendo; auxiliar na capacitao dos novos e futuros conselheiros,
bem como firmar ainda mais a sua imagem de Instituio com Administrao tica e Competente, com responsabilidade social e fiscal..
IX Plenrio CRP-08
Gesto ConexoPsi 2004-2007
IX Plenrio CRP-08
Gesto ConexoPsi - 2004/2007
Conselheiros Efetivos
Curitiba
- Raphael Henrique C. Di Lascio - CRP 08/00967
Conselheiro Presidente
- Guilherme Azevedo do Valle - CRP 08/02932
Conselheiro Vice-Presidente
- Alan Ricardo Sampaio Galleazzo - CRP 08/04768
Conselheiro Tesoureiro
Cascavel
- Fabiana da Costa Oliveira - CRP 08/07072
Foz do Iguau
- Flvio Dantas de Arajo - CRP 08/05993 (in memorian)
Conselheiros Suplentes
Umuarama
Campos Gerais
Londrina
- Denise Matoso - CRP 08/02416
Curitiba
Maring
Prefcio
Estamos num tempo no qual o trabalho fsico feito pelas mquinas e o mental pelos computadores, nele cabe ao
homem uma tarefa para a qual insubstituvel: ser criativo e ter idias.
Embora a tecnologia tenha proporcionado agilidade e comodidade em todas as reas de atuao de uma empresa,
a identificao de talentos uma das grandes necessidades do mercado de trabalho, dependendo exclusivamente da atuao de profissionais especializados em gesto de pessoas.
Trabalho e organizaes esto presentes na vida de todos. O psiclogo organizacional tem como funo estudar e
atuar como facilitador das relaes entre pessoas e organizaes, contribuindo para o desenvolvimento de ambas. Para
tanto, intervm nos processos de trabalho, na cultura organizacional, nos intercmbios comunicativos e muitos outros elementos da realidade institucional.
O trabalho apresentado a seguir tem como objetivo auxiliar os profissionais de recursos humanos na medida em
que define conceitos e procedimentos na busca de candidatos talentosos.
O grande desafio das organizaes que pretendem competir est alm dos sistemas eficientes e dos equipamentos
de ltima gerao, ou seja, o seu capital humano que vai decidir o jogo do mercado. As 500 melhores empresas do
Brasil, daqui a uma dcada, sero as que conseguirem construir melhor esse tipo de capital.
O ser humano com toda a sua potencialidade, a figura principal e efetivamente pode fazer a diferena para a
construo no s de empresas mais geis e lucrativas, mas tambm e, principalmente, um mundo justo e humano, pois
s assim ter valido a pena ter vivido estes novos tempos em que o capital humano o diferencial.
Angela de Ftima Grande Carstens
Pedagoga especialista em Polticas Pblicas
de Trabalho, Emprego e Renda;
Coordenadora de Intermediao de Mo-de-Obra
da Secretaria de Estado do Trabalho,
Emprego e Promoo Social, do Governo
do Estado do Paran Julho 2007
Sumrio
1. Apresentao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Histrico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Atividades desenvolvidas pelo psiclogo organizacional na gesto de pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. Planejamento de Recursos Humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.1 Anlise do Trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.1.1 Conceito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.1.2 Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.1.3 Fatores a considerar para a anlise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2 Planejamento de Cargos e de Carreira . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2.1 Conceito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2.2 Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2.3 Modalidades do Crescimento Profissional na Carreira . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3 Remunerao e Benefcios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3.1 Conceito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3.2 Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3.3 Tipos de Benefcios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5. Controle de Recursos Humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.1 Admisso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.1.1 Recrutamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.1.2 Seleo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.1.3 Movimentao e Desligamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.1.4 Outplacement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2 Treinamento e Desenvolvimento - T&D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2.1 Conceito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2.2 Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2.3 Finalidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.3 O significado do Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.3.1 Conceito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.3.2 Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.4 Avaliao de Desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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5.4.1 Conceito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.4.2 Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.5 Planejamento Estratgico e Gesto por Competncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.5.1 Conceito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.5.2 Objetivos (e vantagens) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.5.3 Indicadores da Eficcia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.6 Responsabilidade Social (Empresarial) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.6.1 Conceito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Referncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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1. Apresentao
Este Manual foi elaborado pela Comisso de Psicologia Organizacional, do Conselho Regional de Psicologia da
8 Regio, visando apresentar aos psiclogos, aos estudantes de Psicologia e aos envolvidos em gesto de pessoas um
panorama geral da atuao do psiclogo organizacional nesta rea do conhecimento.
importante salientar que as atividades desenvolvidas em gesto de pessoas no exclusividade do psiclogo
organizacional (como rea de formao), nem tampouco de um departamento especfico (denominado Recursos
Humanos ou Administrao de Pessoas).
A atividade de gesto de pessoas compartilhada com todos que exercem liderana. A responsabilidade bsica,
em nvel empresarial, cabe ao executivo mximo, como, por exemplo, o presidente, pois a ele cabe a responsabilidade
pela empresa toda. Pigors e Myers, na obra Personal Administration, assinalam que a administrao de pessoas uma
responsabilidade (exclusiva) de linha e uma funo de staff. A gerncia, em todos os nveis hierrquicos decide sobre a
necessidade de pessoal, especifica as caractersticas do ocupante do cargo, entrevista candidatos (encaminhados pelo
rgo de staff), verificando suas competncias, e define qual candidato far parte de seu time. Tambm a gerncia quem
treina, envolve e estabelece o compromisso com os objetivos organizacionais, avalia o desempenho e decide sobre
desligamento, promoo e transferncia de colaboradores.
Os especialistas de pessoal (rgo de Administrao de Pessoas ou Recursos Humanos) assessoram os gerentes
em tudo o que se refere consultoria, aconselhamento e servios de vrios tipos de controles, com o objetivo de assegurar diretrizes uniformes de administrao de pessoal destinadas a alcanar os objetivos da organizao. Ou seja, o rgo
de staff estabelece normas e critrios de pessoal, executando atividades especializadas. A busca de harmonia entre chefias
e especialistas em administrao de pessoas evita sobrecarregar, centralizar ou descentralizar caoticamente os encargos
em um ou outro extremo.
Desta forma, o rgo de Administrao de Pessoas / RH pode ser constitudo por psiclogos, administradores,
pedagogos, socilogos, engenheiros, economistas, dentre outros, desempenhando as atividades que so descritas neste
Manual. No entanto, o enfoque da atuao de cada profissional, bem como o desempenho de suas atividades, fortemente influenciado por sua rea de formao. Exemplificando, enquanto o psiclogo focaliza predominantemente os
processos e relaes interpessoais, o administrador enfatiza o gerenciamento dos recursos disponveis para a sustentabilidade e desenvolvimento organizacional. A competitividade entre as empresas, a presso por resultados e eficcia pro-
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dutiva, a fim de garantir sobrevivncia e destaque, levou-as a reduzir custos, efetuar empowerment (delegao do poder
de deciso) e downsizing (enxugamento das estruturas organizacionais, reduzindo nveis hierrquicos) em sua estrutura.
Objetivando crescente market share (participao no mercado), aponta para a tendncia de equipes multidisciplinares,
com formao generalista e contnua, alm de job rotation (revezamento de funes) intradepartamental para flexibilizar
comportamentos.
Os temas, neste manual, foram divididos em dois blocos. No captulo 1, foi resumido um histrico da Psicologia
Organizacional no Brasil. No demais foram feitas referncias s principais atividades desenvolvidas pelos profissionais
do rgo de staff Administrao de Pessoas / RH, em especial pelo psiclogo organizacional.
A misso da ao da Psicologia Organizacional explorar, analisar e compreender como as pessoas se relacionam
dentro de uma empresa, que um sistema que interage dinamicamente com o ambiente no qual est inserida.
Considerando que o ambiente de negcios das empresas instvel e competitivo, exige-se que os profissionais
envolvidos com a gesto de pessoas antecipem-se s mudanas, construindo, ao mesmo tempo, estratgias e procedimentos que promovam, preservem e restabeleam a qualidade de vida e o bem-estar das pessoas.
Nossa pretenso trazer uma amostra de nossa compreenso sobre o assunto, devido sua amplitude e profundidade, sendo difcil (seno impossvel, pela sua dinamicidade) esgot-lo.
Boa leitura, bons insights e havendo discordncia e/ou complementao dos temas abordados os e-mails para contato esto disponveis logo abaixo.
Marta Naguel CRP-08/08017 - marta@rayla.com.br
Regina Denck CRP-08/05127 - repsico@hotmail.com
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2. Histrico
O aparecimento da Psicologia Organizacional est associado industrializao que ocorreu nos pases dominantes
no fim do sculo XIX e incio do sculo XX. Coincide com o despontar da prpria Psicologia como campo geral de estudos e aplicao.
Naquela ocasio, o que se buscava eram procedimentos para avaliar e selecionar militares para os exrcitos e
empregados para as indstrias em expanso.
Frederick Taylor, Frank Gilbreth e Lilian Gilbreth (verificar nomes, pois foram complementados na reviso)
dedicaram-se a investigar a forma pela quais as tarefas so executadas pelas pessoas, desenvolvendo o que veio a ser
chamado de estudo do tempo e movimento. A partir desses estudos, voltaram a ateno para analisar e projetar ambientes de trabalho e tecnologias que levassem em considerao as caractersticas humanas. Depois, as duas Grandes
Guerras na primeira metade do sculo XX trouxeram uso extenso de testes psicolgicos para atender s solicitaes de
seleo de recrutas.
Com o uso sistemtico do processo, o mbito de atuao foi sendo ampliado para outras atividades, como o treinamento dos empregados e a anlise dos fatores do ambiente que afetam o trabalho.
At meados de 1930, os estudos e intervenes centravam-se junto aos incentivos financeiros (fadiga, luminosidade, teste de admisso e turnos de trabalho). Nas dcadas seguintes, os estudos e intervenes eram dirigidos a incentivos no financeiros (liderana, relaes interpessoais, moral no trabalho e avaliao de executivos).
Na dcada de 1950, Abraham H. Maslow prope uma hierarquia das necessidades humanas. Poucos anos depois,
Douglas McGregor despontou com sua Teoria X e Teoria Y. Questes tradicionais como aquelas relativas ao recrutamento, testagem, seleo, treinamento, anlise de tarefas, incentivos, condies de trabalho e outras passaram a ser vinculadas ao sistema social da organizao como um todo.
Novas prticas de gesto (gesto da qualidade total, a cultura de aprendizagem, trabalho em equipes, just in time)
deram-se com o intenso desenvolvimento tecnolgico na segunda metade do sculo XX.
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Autores
Kurt Lewin
Rensis Likert
Harold J. Leavitt
Elliot Jaques
Georges Friedmann
Chris Argyris
Warren Bennis
Geert Hofstede
Edgar H. Schein
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Principais contribuies
- Desenvolveu estudos experimentais do comportamento de pequenos grupos.
- Deu origem aos Grupos T (de treinamento) e aos Laboratrios
de Treinamento (EUA).
- Fundou o Institute for Social Research (EUA), um relevante
centro de investigao da rea.
- Revelou a importncia da participao nos sistemas gerencias.
- Realizou experincias em torno dos princpios fundamentais
da Psicologia Organizacional.
- Demonstrou a superioridade da comunicao bidirecional
nas relaes de subordinao.
- Fundou o Tavistock Institute of Human Relations (Inglaterra),
um grande centro de investigao da rea.
- Aplicou mtodos psicanalticos aos conflitos organizacionais.
- Deram origem a Escola Sociotcnica (Inglaterra), que coloca
em relevo os contedos do trabalho.
- Desenvolveram a idia de que a um sistema tcnico de
trabalho correspondem articulaes sociais variadas.
- Teceu crticas severas s bases psicolgicas dos princpios tayloristas.
- Aprofundou a perspectiva social e histrica da organizao do trabalho.
- Destacou a responsabilidade da organizao em assegurar que
o potencial das pessoas seja realizado.
- Foi um dos autores que mais impulsionou os estudos
sobre aprendizagem organizacional.
- Fundou o Instituto de Liderana (EUA) e desenvolveu
a idia da liderana como uma aptido acessvel.
- Desenvolveu a noo de gerenciamento ad hoc como antdoto burocracia.
- Colocou nfase na diversidade cultural e influenciou
fortemente os estudos de administrao cultural.
- Estabeleceu categorias que distinguem as culturas nacionais
e marcou os estudos transculturais.
- Como precursor teve forte influncia do campo da Psicologia Organizacional.
- Estabeleceu dois conceitos inovadores: cultura corporativa e ncoras de carreira.
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Algumas empresas adotam salrio composto de uma parte fixa e outra varivel por julgarem ser mais atraente para
determinados cargos ou para estimular a produtividade.
Para garantir a competitividade da remunerao, as empresas realizam freqentemente pesquisas junto aos concorrentes que tambm possuem polticas de remunerao atrativas perante o mercado.
4.3.2 Objetivos
Motivar os colaboradores;
Atrair e reter talentos;
Demonstrar responsabilidade social para com seus colaboradores.
4.3.3 Tipos de Benefcios
Plano de previdncia privada complementar;
Alimentao e transporte;
Assistncia mdica e odontolgica;
Cooperativa de crdito;
Programa de apoio pessoal;
Bnus e prmios;
Seguro de Vida;
Academia de ginstica;
Programa de participao nos lucros e stock options;
Creche ou reembolso de creche;
Investimentos na educao dos colaboradores;
Outplacement.
A concesso de alguns benefcios atende legislao vigente, por isso importante que o psiclogo mantenha-se
informado atravs da mdia sua disposio (internet, jornais, sindicatos). Outros, no entanto, atendem viso de mercado, na qual a competitividade por talentos bastante intensa. Ressalta-se, aqui, a importncia de observar, pesquisar e
analisar a regio onde se localiza a empresa, a necessidade de especializao do trabalho, rotatividade da mo-de-obra
(quantitativa e qualitativamente), dificuldades de reposio de pessoal, grau de satisfao dos colaboradores, entre outros fatores situacionais.
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tamento e a seleo de recursos humanos devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo: introduo de
recursos humanos na empresa. Seleo uma atividade de escolha, opo e deciso, de filtragem da entrada e classificao, e, portanto, restritiva.
A seleo, para ter validade, deve apoiar-se em critrios que geralmente so extrados a partir das caractersticas do cargo a ser preenchido; assim, o ponto de partida a obteno de informaes sobre o cargo.
Objetivo
Selecionar pessoas qualificadas, motivadas e comprometidas com os objetivos da empresa para ter melhor
desempenho, reduo de custos e elevao da qualidade dos produtos e servios da organizao, tornando a empresa mais
competitiva no mercado em que atua.
Algumas tcnicas de seleo que podem ser utilizadas:
Anlise de curriculum;
Entrevistas: com roteiro ou sem roteiro;
Testes de conhecimentos: gerais e especficos;
Testes de personalidades: expressivos, projetivos e inventrios;
Tcnicas de simulao: psicodrama e dramatizao;
Provas de conhecimentos ou capacidade: geral (cultura geral, idiomas) e especfico (conhecimento tcnico e
cultura profissional);
Testes psicomtricos: de aptides e expressivos;
Testes de personalidade: projetivos e inventrios;
Tcnicas de simulao: dinmica de grupo, psicodrama, dramatizao ou role-playing.
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5.1.4 Outplacement
Conceito
Outplacement uma soluo profissional, elaborada com o objetivo de conduzir com dignidade e respeito os
processos de demisso nas organizaes. um sistema de ganha-ganha, que busca o beneficio de todos os envolvidos.
No Brasil, em meados da dcada de 80, as solues de outplacement passaram a ser mais conhecidas, com o surgimento das primeiras empresas nacionais prestadoras deste tipo de servio. Em meados da dcada de 90 comearam a
chegar ao Brasil as primeiras empresas multinacionais do ramo, aumentando a competitividade deste mercado.
Hoje, no Brasil, este tipo de servio conta com diversas empresas, nacionais e multinacionais, alm de profissionais e consultores autnomos, que dentre outros servios, oferecem solues diversas de gesto de talentos, dentre elas
o outplacement.
Objetivo (Vantagens)
Qual funcionrio no ficaria satisfeito em saber que a empresa que ele est se desligando, contratou uma empresa para fazer a sua recolocao no mercado? A satisfao geral, alm de causar um aspecto positivo nos que esto saindo, motiva os atuais funcionrios e tambm os que desejam trabalhar na empresa. Alm de ser uma forma responsvel,
tambm a maneira da organizao fazer seu marketing pessoal.
O outplacement auxilia a empresa a manter uma boa imagem junto aos colaboradores e comunidade, pois os
colaboradores sempre ficam satisfeitos quando sentem que a empresa d valor e se preocupa diretamente com eles. A
comunidade valoriza aes de empresas que respeitam seus colaboradores.
Planejar melhoria, planos de carreira e fazer com que os colaboradores sintam-se funcionais nas empresas essencial. O servio de outplacement, nesse caso, entra como uma atividade que abrange e tem como objetivo aumentar as
chances de planos, estudar a soluo para a carreira, levando em conta as realidades e as tendncias do mercado, a experincia e o objetivo da pessoa e da empresa em questo.
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Idalberto Chiavenato, em Como Transformar RH (de um centro de despesa) em um Centro de Lucro, assinala
que criar valor adicional uma questo de saber lidar com as pessoas e obter delas o mximo e proporcionar satisfao
e envolvimento no sentido de obter resultados e alcanar a excelncia, seja em produtividade como em qualidade.
O desenvolvimento de pessoal pressupe o emprego de mltiplas aes, realizadas dentro ou fora da organizao.
Cursos, estgios, workshops, convenes, congressos, feiras, entre outras iniciativas, aumentam o comprometimento dos
colaboradores e propicia a reteno de talentos.
5.2.2 Objetivos
contribuir para o desenvolvimento dos funcionrios no alcance das metas propostas, nos respectivos segmentos de carreira;
promover a integrao entre funcionrios;
melhorar as relaes entre lderes e subordinados;
superar conflitos e limitaes;
incentivar o suprimento das necessidades identificadas no contexto das prprias equipes;
fortalecer o trabalho coletivo e facilitar o estabelecimento de objetivos claros e comuns, dentre outros.
As aes de T&D atendem a todos os nveis funcionais e esto voltadas para o alcance dos resultados esperados
pela empresa. Estas aes devem estar embasadas sempre pelo processo de levantamento de necessidades de treinamento, devendo, portanto, serem justificadas.
5.2.3 Finalidade
De modo geral, as aes de T&D so voltadas para o atendimento de necessidades decorrentes de:
Processos de mudana da entidade e dos setores por ela atendidos;
Desenvolvimento de projetos e atividades;
Implantao de novas tecnologias e metodologias de trabalho;
Incorporao de novas tecnologias;
Implantao de novas formas de organizao do trabalho e de sistemas operacionais;
Aperfeioamento das relaes de trabalho: interpessoais, hierrquicas e funcionais;
Aperfeioamento das formas de gesto;
Consecuo dos resultados esperados em nvel organizacional, de equipe e individual;
Correo de discrepncias de desempenho;
Adaptabilidade s novas funes, novos segmentos de carreira e prpria entidade, dentre outras.
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5.3.2 Objetivos
A tarefa do coach ajudar o profissional a tomar as melhores decises em sua carreira, a melhorar seu desempenho e criar condies de sucesso profissional e pessoal.
Muitas organizaes incentivam o papel de coaching para ajudar pessoas a se desenvolver, demonstrando atitude objetiva,
transparente e de respeito, a fim de que seus colaboradores possam se desenvolver com mais eficcia, gerando melhores resultados.
Vejamos abaixo os objetivos do coaching, comparando-o com outras atividades.
Coaching e Treinamento
Enquanto o treinamento no leva em considerao as diferenas individuais das pessoas nem suas habilidades,
motivaes ou compromissos, o coaching envolve total adequao s caractersticas do aprendiz, tais como, preparao
intelectual, criao de novas habilidades e desenvolvimento de competncias.
Coaching e Aconselhamento
Na verdade o coaching oferece aconselhamento e orientao para valer, mas se diferencia, pois o coaching
envolve o compromisso de apoiar e de ajudar as pessoas a realizar metas desafiadoras que esto colocadas no mdio ou
no longo prazo. Ou seja, o coach atua no campo do desempenho, no alcance de resultados e na realizao pessoal.
Coaching e Encarreiramento
Para muitos, o coach um preparador profissional que melhora o desempenho das pessoas em relao ao cargo
ocupado, no sentido de possibilitar ou acelerar o seu encarreiramento.
Coaching e Mentoring
Mentoring um relacionamento de apoio, em que uma pessoa mais experiente transfere o seu conhecimento, sua
sabedoria e experincia a uma pessoa novata. Visa criar horizontes novos e mais amplos no sentido de aumentar as competncias e se estende para o futuro em termos de carreira profissional. E ao nos referimos conduo do desempenho
no curto prazo estamos falando de coach.
Os papis de coach e de mentor so diferentes entre si, com o coach focado mais em resultados e o mentor
mais focado na pessoa.
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Os resultados de qualidade e de produtividade devem ser encarados como objetivos a atingir e negociados com as
diversas equipes de profissionais;
A sistemtica de planejamento proposta e aplicada pela entidade deve indispensavelmente prever que a elaborao
deste se desdobre em trs nveis: global da entidade, por unidade e por equipe de trabalho;
A metodologia de planejamento deve preconizar que, nesses trs nveis, os objetivos estejam claramente definidos, e
que, nos dois ltimos, os indicadores e os padres de desempenho sejam estabelecidos para cada objetivo a atingir e
que os instrumentos e as mltiplas formas de acompanhamento, de avaliao e de recuperao estejam previstos.
Escolha de estratgias de ao e de formas de acompanhamento e avaliao
Os objetivos devem ser a base da ao. Se o objetivo avaliar o desempenho individual deve ser realizado o cruzamento das informaes obtidas atravs das entrevistas e/ou preenchimento de instrumentos. Se o objetivo avaliar o
desempenho da unidade ou equipe, cada rea deve escolher suas estratgias de ao, formas de acompanhamento e de
avaliao de resultados, dentro do contexto das polticas e diretrizes deste programa e da entidade.
Preferencialmente ao final de um semestre deve ser efetuada a anlise dos resultados, identificando aes que
esto sendo bem desenvolvidas e aquelas que precisam ser melhoradas. Cada equipe ou unidade deve ter bem clara sua
atuao e necessidades, para, juntamente com o respectivo coordenador, redirecionar suas aes, se necessrio.
5.5 Planejamento Estratgico e Gesto por Competncias
A implantao de Gesto por Competncias pressupe a existncia do Planejamento Estratgico na organizao.
O profissional da rea de Administrao de Pessoas, na viso sistmica de empresas, participa da definio das polticas
e tomada de decises no Planejamento Estratgico para atuar com eficcia na Gesto por Competncias.
5.5.1 Conceito
Planejamento Estratgico uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela
Organizao, visando maior grau de interao com o ambiente, segundo Philip Kotler. Diz respeito s implicaes
futuras das decises presentes. um modelo unificado e integrador que:
determina e revela o propsito organizacional (valores, misso, objetivos, estratgias, metas e aes) para priorizar a
alocao de recursos;
descreve as condies internas de resposta ao meio ambiente externo e as formas de modific-las; engaja todos os
nveis para a consecuo dos fins maiores.
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Gesto por Competncias uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas empresas de forma a implementar
o planejamento estratgico, construindo uma organizao eficaz, que atinja com excelncia as metas traadas.
5.5.2 Objetivos (e vantagens)
Agilizar aes elevando a capacidade gerencial para a tomada de decises;
Proporcionar viso de conjunto e conscincia coletiva;
Melhorar a comunicao interna e externa;
Possibilitar maior delegao;
Orientar Programas de Qualidade;
Manter a eficcia organizacional;
Sustentar a cultura organizacional;
Gerir competncias tcnicas e comportamentais.
5.5.3 Indicadores da Eficcia
Devemos ter bem claro que competncia organizacional refere-se ao patrimnio de conhecimentos que confere
vantagens competitivas organizao enquanto que competncia individual a capacidade do indivduo de agregar valor
ao patrimnio de conhecimentos da organizao.
Enquanto o Planejamento Estratgico possui indicadores globais da organizao e sua inter-relao com o ambiente, a Gesto por Competncias avalia o desempenho individual dos talentos e sua contribuio (principalmente qualitativa) para o alcance da excelncia empresarial.
Os principais indicadores da organizao, segundo Kaplan, so:
Indicadores financeiros: relacionados ao fluxo de caixa, lucratividade, retorno sobre o investimento, etc.;
Indicadores ligados ao cliente: satisfao do cliente, tempo de entrega de pedidos, competitividade em preo ou
qualidade, fatia de mercado, etc.;
Indicadores internos: tempos de processo, ndices de segurana, ndices de retrabalho, etc.
Indicadores de inovao: desenvolvimento de novos produtos, projetos de melhoria, pesquisa e desenvolvimento, etc.
Utilizam-se ndices objetivos de referncia para avaliar o desempenho global (para toda a empresa), desempenho
grupal (para a equipe) e de desempenho individual (para cada pessoa).
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O desempenho individual, que cada vez mais se valoriza aspectos de generalidade e multifuncionalidade, envolve:
Competncia Pessoal: a capacidade de aprendizagem e absoro de novos conhecimentos e habilidades;
Competncia Tecnolgica: a capacidade de assimilao do conhecimento de diferentes tcnicas necessrias ao
desempenho da generalidade e da multifuncionalidade;
Competncia Metodolgica: a capacidade de empreendimento e de iniciativa para a resoluo de problemas de
diversas naturezas. Algo como esprito empreendedor e solucionador de problemas;
Competncia Social: a capacidade de se relacionar com diferentes pessoas e grupos, bem como de desenvolver
trabalhos em equipe.
5.6 Responsabilidade Social (Empresarial)
5.6.1 Conceito
a forma de conduzir os negcios da empresa tornando-a parceira e co-responsvel pelo desenvolvimento social.
Assim, acionistas, colaboradores, prestadores de servios, fornecedores, consumidores, comunidade, governo e meio-ambiente tornam-se preocupao fundamental da organizao ao decidir suas aes. A base da Responsabilidade Social a tica,
expressada nos princpios e valores adotados pela empresa, na transparncia e na coerncia entre discurso e aes.
Vinculao da Responsabilidade Social ao Processo de Gesto
A Responsabilidade Social Empresarial tornou-se um fator competitivo para os negcios. No passado, o que
identificava uma empresa competitiva era basicamente o preo de seus produtos. Depois, veio a onda da qualidade, mas ainda focada nos produtos e servios. Hoje, as empresas devem investir no permanente aperfeioamento de suas relaes com todos os pblicos dos quais depende e com os quais se relaciona: clientes,
fornecedores, empregados, parceiros e colaboradores. Isso inclui tambm a comunidade na qual atua, o governo, sem perder de vista a sociedade em geral, que construmos a cada dia. (Uniethos)
Considerando o entendimento de que a Administrao de Pessoas / RH uma funo de staff, os profissionais
da rea, e os psiclogos em especial, atuam na promoo do comprometimento de todos os pblicos e parceiros (stakeholders) organizacionais para a excelncia dos produtos, servios e convivncia.
Aes de Responsabilidade Social
Excelncia na fabricao de produtos e na prestao de servios, tendo em vista os interesses, expectativas e
demandas dos consumidores e usurios (Projetos ISO);
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Condies adequadas de trabalho para os colaboradores (ambientais, de remunerao justa, benefcios customizados,
capacitao profissional, realizao pessoal, estmulo ao dilogo e participao no processo de tomada de deciso etc.);
Incluso de pessoas portadoras de deficincia fsica no dia-a-dia empresarial, valorizando e reconhecendo suas
competncias e integrando-as s equipes de trabalho;
Desenvolvimento social, valorizando a diversidade cultural e defesa da liberdade de pensamento e expresso;
Projetos de desenvolvimento cientfico e cultural, esportivo, educacional e comunitrio;
Apoio a iniciativas e parcerias com o Terceiro Setor (organizaes sem fins lucrativos e no governamentais que tm
como objetivo gerar servios de carter pblico: fundaes; associaes de bairro; entidades beneficentes, de
educao, sade, esporte, meio ambiente, cultura, cincia e tecnologia; fundos comunitrios; ONGs etc.)
Aes de Responsabilidade Social nas quais os membros da Comisso de Psicologia Organizacional e do Trabalho
do CRP-08 desenvolveram e/ou participaram:
Projetos de Polticas Pblicas para a Incluso da Pessoa com Deficincia;
Projetos de Polticas Pblicas para o Idoso;
Projeto Assdio Moral (palestra dramatizada);
Projeto para a Comunidade do Assentamento Vitria Rgia, com palestras, dinmicas de grupo, com objetivo
aumentar a auto-estima e conscientizar alguns aspectos comportamentais bsicos necessrios a qualquer organizao
ou estabelecimento de convnio com empresas prximas a regio (Bosch, New Holland, dentre outras) para
aproveitamento desta mo-de-obra.
Diferenciais do Psiclogo
Conhecimento do comportamento humano: dando ao psiclogo uma percepo mais ampla dos componentes que
levam ao atingimento dos objetivos da empresa e, em especial do homem.
Viso mais humana: o psiclogo trabalha muito bem na unio das aes das pessoas, das equipes de trabalho e da
organizao, pois outras especialidades tendem a valorizar mais a produtividade da empresa ou das unidades que a compe.
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Referncias
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- http://notitia.truenet.com.br
- http://www.br.avon.com
- http://portalexame.abril.com.br
- http://www.pr.gov.br/batebyte
- http://www.dearaujo.ecn.br
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ANOTAES
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