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Marianela Armijo
ILPES-CEPAL
Este Manual en proceso de edicin, es parte de la serie Manuales de Publicaciones de ILPES; que ser
prontamente publicado. Ha sido elaborado por la Dra. Marianela Armijo, del rea de Polticas
Presupuestarias y Gestin Pblica de ILPES, con la valiosa colaboracin de la Dra. Rosario Bello, consultora
del rea de Polticas Presupuestarias y Gestin Pblica de ILPES.
Se agradecen los valiosos aportes de Jorge de la Fuente, del rea de Polticas Presupuestarias y gestin
Pblica de ILPES y de Roberto Jimnez, consultor de ILPES.
Las opiniones vertidas en este documento que no ha sido sometido a revisin editorial, son de exclusiva
responsabilidad de la autora y pueden no coincidir con las de la Organizacin
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1. INTRODUCCIN........................................................................ 3
2. ASPECTOS CONCEPTUALES DE LA EVALUACIN
DEL DESEMPEO INSTITUCIONAL ........................................ 5
2.1
7. INDICADORES DE DESEMPEO......................................... 55
CONCEPTOS ...................................................................................... 56
PARA QU SE UTILIZAN LOS INDICADORES ........................................ 61
TIPOS DE INDICADORES DE DESEMPEO ........................................... 62
CONSTRUCCIN DE INDICADORES: 10 PASOS BSICOS ...................... 84
EJEMPLOS DE MEDICIN COMPLEJA ............................................... 105
LECCIONES APRENDIDAS ACERCA DEL USO DE LOS INDICADORES
COMO INSTRUMENTO DE UN PRESUPUESTO ORIENTADO A RESULTADOS
........................................................................................................ 109
6. APLICACIN DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA Y
LOS INDICADORES DE DESEMPEO EN EL SECTOR
PBLICO ..................................................................................... 110
PRINCIPALES LECCIONES APRENDIDAS DE LOS PROCESOS DE
ARTICULACIN DE PRIORIDADES GUBERNAMENTALES, PLANES
INSTITUCIONALES Y PRESUPUESTO:................................................. 113
BIBLIOGRAFA.......................................................................... 118
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1. Introduccin
El ILPES pone a disposicin de sus alumnos este
Manual de Planificacin Estratgica y de construccin
de Indicadores de Desempeo, que procura sistematizar
la experiencia reciente del Instituto. El ILPES ha
prestado asesoras, realizado cursos nacionales e
internacionales y coordinado talleres de alto nivel en
varios pases de la regin (Argentina, Brasil, Chile,
Colombia, Costa Rica, Ecuador, Guatemala, Mxico,
Per, Repblica Dominicana). La misin es robustecer
los procesos innovadores de la regin en materia de
gestin por resultados, insistiendo en una perspectiva
multianual y participativa, para rescatar la importancia
de la planificacin en la gestin pblica.
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2.
Este Captulo I, est tomado de Indicadores de desempeo en el sector pblico. Bonnefoy, Armijo (2005). Manual 45
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Se entender por evaluacin de las polticas pblicas aquella dirigida a pronunciarse sobre los resultados en
el cumplimiento de objetivos generales de "poltica", as como la resolucin de un determinado problema en
un rea o sector de la poltica (social, salud, vivienda, etc.). Este tipo de evaluacin requiere integrar
metodologas de tipo cuantitativo y cualitativo y el uso de la informacin tiene una mayor relevancia para
decisiones de polticas pblicas. Por evaluacin de programas pblicos se entender aquella dirigida a evaluar
los impactos o resultados de una intervencin pblica directa, sobre una realidad social. El uso de su
informacin tambin involucra decisiones polticas amplias, pero se focaliza ms hacia decisiones que tienen
que ver con mejorar el funcionamiento del programa y el impacto hacia la poblacin especfica que sirve.
3
Weiss seala al menos 5 tipos posibles de usos de la evaluacin para la toma de decisiones de los directivos
pblicos, en el caso de los Programas: (a) realizar correcciones tempranamente de aspectos claves del
proceso, tales como clientes a los que va dirigidos, aspectos organizacionales relativos a los equipos internos,
etc., (b) continuidad, expansin o institucionalizacin de un programa, o recorte, finalizacin o abandono de
ste (c) probar nuevas ideas para el programa (d) elegir entre dos o ms alternativas diferentes, como
currculos, seguros de salud, etc., en la idea de encontrar las mejores alternativas para llegar a los resultados
finales, (e) decidir si se continua el financiamiento del programa.
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Estas organizaciones pueden operar en la administracin central del gobierno o en el nivel local.
En el caso de la evaluacin del desempeo de las organizaciones pblicas el concepto de eficacia
puede aludir tanto a la eficacia de los productos (bienes y servicios producidos, sin pronunciarse an
sobre el impacto final sobre la poblacin) o bien eficacia de los resultados finales o impacto.
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El trmino estrategia se deriva del griego Strategos, que significa, literalmente, general del ejrcito.
Cada una de las diez tribus de la antigua Grecia, elegan cada ao un Strategos para dirigir su regimiento. En
la batalla de Maratn (490 AC), los strategos asesoraron al Gobernante poltico como un consejo. Dieron
asesora estratgica sobre la gestin de las batallas para ganar las guerras, en lugar de asesorar sobre
tcticas de manejo de las tropas para ganar las batallas. Con el tiempo, el trabajo de los strategos creci
para incluir funciones judiciales.
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La definicin de los Objetivos Estratgicos, los indicadores y las metas, permiten establecer
el marco para la elaboracin de la Programacin Anual Operativa que es la base para la
formulacin del proyecto de presupuesto.
El uso de la Planificacin Estratgica en el mbito pblico se concibe como una
herramienta imprescindible para la identificacin de prioridades y asignacin de recursos
en un contexto de cambios y altas exigencias por avanzar hacia una gestin comprometida
con los resultados.
Las caractersticas centrales de la gestin orientada a resultados son:
o Identificacin de objetivos, indicadores y metas que permitan evaluar los resultados,
generalmente a travs del desarrollo de procesos planificacin estratgica como
herramienta para alinear las prioridades a los recursos y establecer la base para el
control y evaluacin de las metas.
o Identificacin de niveles concretos de responsables del logro de las metas.
o Establecimiento de sistemas de control de gestin internos donde quedan definidas
las responsabilidades por el cumplimiento de las metas en toda la organizacin, as
como tambin los procesos de retroalimentacin para la toma de decisiones.
o Vinculacin del presupuesto institucional a cumplimiento de objetivos.
o Determinacin de incentivos, flexibilidad y autonoma en la gestin de acuerdo a
compromisos de desempeo.
La planificacin estratgica es un proceso que antecede al control de gestin, el cual
permite hacer el seguimiento de los objetivos establecidos para el cumplimiento de la
misin. Cubre aspectos de carcter macro que involucran el mediano y largo plazo y apoya
la identificacin de cursos de accin para materializar las prioridades institucionales.
La planificacin estratgica es un proceso continuo que requiere constante
retroalimentacin acerca de cmo estn funcionando las estrategias. En el sector privado,
las organizaciones tienen seales de su desempeo a travs de indicadores claros, tales
como las utilidades, los retornos sobre la inversin, etc. Estos indicadores entregan seales
inequvocas respecto del desempeo y del curso de las estrategias, validndolas o bien
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Figura 1
CICLO DEL CONTROL DE GESTION
PLANIFICION
ESTRATEGIA
EVALUACION
Revisin de
presupuestos y
programas
PRESUPUESTO
Consideracin de
nuevos productos y
objetivos estratgicos
METAS / PROGRAMACION
Medidas
correctivas
EJECUCION
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Alta
Direccin
Planificacin
TIPOS DE
INDICADORES
Indicadores Estratgicos
(Gestin
Global de la Entidad)
Resultado Final o
Impacto
Resultado Intermedio
Control de Gestin
Nivel Operativo
Control de Actividades
Resultados Intermedios
Eficiencia, Eficacia,
Economa, Calidad
Indicadores
de Gestin
Programacin.
Insumos, Productos
Intemedios
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Figura 3
Planificacin Estratgica
Quines somos?
Qu hacemos y para quienes?
Dnde estamos?
Misin
Descripcin concisa y clara de la razn de
ser de la Entidad, propsito fundamental
Visin
Valores de la organizacin, como espera ser
reconocida , futuro deseado de la
organizacin
Objetivos Estratgicos
Logros que espera la Entidad para cumplir con su
misin
Claros, realistas, desafiantes y congruentes entre s.
Cmo llegaremos?
Estrategias
Plan de Accin para implementar los
Objetivos Estratgicos, y determinar el presupuesto
Cmo mediremos el
desempeo logrado?
Indicadores de Desempeo
para medir los logros, evaluar y tomar
acciones correctivas
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Ver Berretta N, Tavares, M. Sistemas de Planificacin Estratgica e
Innovaciones Presupuestarias. Banco Interamericano de Desarrollo.
PRODEV. Dilogo Regional de Poltica. 2006.
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Las metas y las lneas de accin de corto plazo deben estar alineadas
con las definiciones estratgicas. Este alineamiento debe permitir la
identificacin de los aspectos financieros y operativos para
materializar el presupuesto.
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Recuadro 1
El Programa o Entidad ha tenido una evaluacin que recomienda la revisin del tipo
de productos que provee: ampliar, eliminar, refundir algn tipo de bien o servicio.
A partir de un diagnstico organizacional se detecta que es necesaria una ampliacin
de la cobertura de los bienes y servicios hacia otras regiones del pas, lo cual implica
ampliar el mbito de accin del Programa o la Entidad.
A partir de una poltica gubernamental se priorizan acciones en determinado sector,
dndose competencias extraordinarias a un Programa o Entidad para asumir la
ejecucin de dicha poltica.
9 La metodologa que se utilice debiera considerar el ciclo anual o plurianual del
marco del proceso presupuestario. El tipo de preguntas que aborde la
Planificacin Estratgica debe permitir responder aspectos bsicos para definir
cursos de accin hacia los cuales priorizar recursos.
9 En el marco del proceso presupuestario anual, un proceso bsico de PE puede ser
abordado de forma oportuna abordando los siguiente aspectos:
o Revisin del desempeo de los productos finales (estratgicos) del ao t-1
(ao anterior) en base al monitoreo de los indicadores de desempeo.
o Revisin del desempeo actual y el comprometido para el ao siguiente.
o Breve anlisis del entorno, especialmente de los aspectos
presupuestarios, financieros, u otros establecidos por la institucionalidad
gubernamental. Asimismo dentro de este anlisis de entorno pueden
identificarse aspectos relacionados con: Instituciones similares, situacin
del mercado en los casos que amerite y que afecte los costos, o las tarifas
de la entidad, o hechos extraordinarios que impliquen la definicin de
objetivos y estrategias.
o Breve anlisis del ambiente interno, que permita analizar los procesos y
si stos se ajustan a los requerimientos de eficiencia, calidad, etc., si se
cuenta con los recursos humanos suficientes para abordar la ampliacin de
cobertura Geogrfica necesaria, etc.
9 La PE debe facilitar la definicin de los resultados esperados de la gestin anual.
En este sentido el nfasis debe estar en el Qu esperamos lograr en un plazo
determinado, para que nuestros productos sean provistos de forma eficiente,
eficaz, y de calidad. La metodologa de PE debe permitirnos la identificacin
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TIPOS DE
INDICADORES
METAS
INSTITUCIONAL
MISION
INSTITUCIONAL
RESULTADO FINAL
LARGO PLAZO
VISION
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
MEDIANO
RESULTADO
INTERMEDIO
PROGRAMATICO
MISION PROGRAMA
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
RESULTADO
INTERMEDIO
MEDIANO PLAZO
PRODUCTO
CORTO PLAZO,
ANUALES
INDICADORES
PRODUCTOS FINALES
Productos Intermedios
GESTION
(Eficiencia, economa,
eficacia, calidad)
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Importancia de la Misin
El proceso de abordar la Misin puede consistir en un ejercicio de identificacin o
definicin de la misma o bien de revisin o actualizacin.
El ejercicio de trabajar con la Misin est circunscrito al mbito de decisiones directivas,
en los ms altos niveles de responsabilidad organizacional, dado que enmarca los
productos y los resultados por los cuales la organizacin debe responder a sus usuarios y
a la ciudadana.
De esta manera, antes de comenzar cualquier ejercicio alrededor de la misin
institucional es clave que sus mximas autoridades estn involucradas, liderando el
proceso y validando los compromisos que surjan. Si no es posible contar con este
liderazgo, la experiencia indica que es mejor no seguir, dado que los recursos de tiempo
son valiosos y la misin requiere una validacin institucional.
Recuadro 2
Utilidad de contar una Misin concertada entre el equipo directivo y la
comunicacin de sta a los funcionarios, usuarios y ciudadano
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Recuadro 3
Existen ejemplos de abstraccin extrema de declaracin de misin como la que entrega
Moore (1998) con relacin al Departamento de Servicios Juveniles de Massachusetts, en
el cual se menciona que el cuerpo directivo al aceptar el reto de liderar dicho
departamento defini su misin como
Humanizar el trato a los jvenes. 9
Por otro lado observamos la misin que declara la Institucin que en Chile se encarga de
fomentar el desarrollo del sector agrcola.
Contribuir a mejorar la competitividad, sustentabilidad y equidad del sector
silvoagropecuario a nivel nacional y regional, a travs de un adecuado funcionamiento
del Ministerio de Agricultura y de una articulacin, seguimiento y coordinacin eficiente
de las polticas, programas y proyectos que se ejecutan directamente, como de aquellos
implementados por medio de convenios con otras instituciones
La menor concrecin de esta declaracin de misin no le resta mrito, dado que los
nfasis no estn principalmente en el logro de apoyos polticos ni en aspectos
comunicacionales que logren adhesin, sino ms bien en establecer claramente al
compromiso con el logro de una mayor competitividad, sustentabilidad y equidad del
sector silvoagropecuario. Estos aspectos son claves en una institucin que est a cargo
de las polticas pblicas de un pas cuyos ingresos dependen en una importante
proporcin de este sector.
Cabe destacar que en este caso el director tuvo como propsito central al declarar esa misin, el captar los
apoyos polticos de un sector reformista que defenda una posicin hacia un trato ms justo para los jvenes
y un mayor nfasis en la resinsercin, en lugar de expresar los valores de aquellos que se inclinan por
proteger a la comunidad de mantener el apoyo de dicho grupo poltico. Pg.130. op. cit.
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Los equipos directivos se mantienen. Esto no significa que ante cambio de directivos
mximos deba cambiarse la misin, no obstante un primer punto que se debiera
encargar un nuevo directivo de un Programa por ejemplo es si est de acuerdo en
como est redactada el propsito de la organizacin sobre la cual es responsable y
debe rendir cuentas.
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Un Programa o Entidad que ampla el foco de sus beneficiarios, por ejemplo desde un
mbito central a uno nacional, o bien desde un tipo de prestacin a otra de carcter
ms integral (como aspecto a mantenerse en el tiempo)
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el equipo directivo
funcionarios
comunicada
los
Qu aspectos son optativos (dado que en general deben ir en la visin o en los valores)
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Parte importante de la teora del agente principal, tiene que ver justamente con la delimitacin de los
roles de diseo de polticas con los de la ejecucin de las mismas. Las ventajas de esta separacin de
funciones tienen que ver con aspectos de responsabilizacin, de delegacin en mbitos descentralizados
cercanos a los problemas de los usuarios ciudadanos, a la capacidad de tener flexibilidad para gestionar los
recursos.
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Figura 5
Programa
de
Fomento
de
Exportaciones
y
Competitividad
Internacional
Programa
de
Apoyo
a
la
Microempresa
Programa
Innovacin
Tecnologa
de
y
Fondo
de
Promocin del
Empleo y la
competitividad
En rigor, la revisin de los productos (bienes y servicios) que se declaren en cada uno de
los Programas del Ministerio debiera ser suficiente para que el Ministerio cumpla con su
Misin y genere los resultados que se esperan de ste.
En la mayor parte de los ejemplos de pases de la OCDE, se intenta que la gestin de las
Agencias est alineada a los objetivos de la agenda del sector pblico como un todo. Esto
se realiza a travs de la alineacin entre los outcomes definidos a nivel institucional (o
ministerial) y los bienes y servicios u outputs que proveen las Agencias.
Un prerrequisito para una gestin orientada a los resultados es que exista esta cadena de
Objetivos jerarquizados, que establecen claras prioridades a diferentes niveles de
decisin.
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Productos intermedios
Son aquellos productos que resultan de los procesos y/o actividades, necesarios para la
realizacin del producto final.
Son en general productos de gestin interna, que son los necesarios para generar los
productos finales o estratgicos.
A diferencia de los productos finales, los intermedios, no necesitan un monitoreo regular
desde el punto de vista de la evaluacin de la gestin presupuestaria.
Asimismo, tienen menor relevancia desde el punto de vista de la informacin externa,
para fines de rendicin de cuentas.
Los productos tanto finales como intermedios son parte del proceso productivo de una
organizacin, que ejecuta y presta o entrega los bienes y servicios (productos) a usuarios.
Por lo tanto cuando hablamos de definir los productos, lo hacemos considerando el
proceso que se realiza a nivel de los Programas, Empresas, Unidades Organizacionales,
que dependen de un Ministerio o Secretara. El nivel ministerial, institucional, no
entrega productos, en general, ya que su labor est orientada a disear, coordinar e
implementar las polticas, correspondindoles a los Programas, Empresas, Unidades
Organizacionales, la labor ejecutora de provisin de los bienes y servicios (productos).
En la figura que se presenta a continuacin, observamos los productos finales e
intermedios de un Programa de Fomento Campesino de una Secretara o Ministerio.
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Figura 6
Desarrollo
capacidades
FinanciamientoCrediticioAsesoraTcnica
Capacitacin
Intermediacin
Financiera
Licitacindecursos
Registrode
entidades
Productos
Finales
Gestin
comercial
Intermedios
Visitasaterreno
Actividades
Fuente: Rosario Bello. Planificacin Estratgica en Organizaciones Pblicas. Curso de Planificacin Estratgica y
Construccin de Indicadores en el Sector Pblico. PES. 2008. ILPES/CEPAL
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Usuario
2
Producto
Final 1
Usuario
3
Producto
Final 2
Usuario
4
Producto
Final 3
Producto
Final 4
PI
PI
PI
PI
PI
PI
PI
PI
1.1
1.2
2.1
2.2
3.1
3.2
4.1
4.2
4.3
A1.1.
1
A1.1.
2
I I I
A1.2.
1
A2.1.
1,2
I I I
A3.1
I I I
A3.2
A4.1.
1
I I I
A4.1.
2
A4.
I I I
PRODUCTOS INTERM.
PI
PRODUCTOS FINALES
Usuario
1
MONITOREO Y
EVALUACION
Cuantos Productos a
quienes, Cobertura
Costo Producto
Final/Insumo
Resultados
Intermedios y
Resultados Finales o
Impacto
PROGRAMACION
OPERATIVA
Costo Producto
Intermedio/
Cantidad de
Productos
Intermedios
Costos Insumos
N de trabajadores
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Figura 8
POBLACION
POTENCIAL
(980.000
trabajadores)
POBLACION
POTENCIAL
POSTERGADA
POBLACION
OBJETIVO
(294.000
trabajadores)
POBLACION
POTENCIAL
POSTERGADA
POBLACION
OBJETIVO
BENEFICIARIOS
EFECTIVOS
(105.000
trabajadores)
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b. Visin
Cmo queremos ser reconocidos?
Por ejemplo:
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Ejemplo 1: Institucin de Agricultura:
Queremos ser reconocidos como una organizacin consolidada, dinmica, con liderazgo
y reconocimiento nacional e internacional en fomento de la agricultura sustentable, que
es capaz de proporcionar de manera eficiente un programa integral de servicios a
productores campesinos.
Ejemplo 2: Institucin de Turismo:
Ser reconocido como lder en el desarrollo turstico en la regin, constituyndonos en un
destino turstico preferido por la conservacin y manejo sustentable de los recursos
naturales y consolidar el xito de la actividad turstica en el pas mediante un modelo de
gestin pblica descentralizado, efectivo y eficiente.
Ejemplo 3: Institucin de Educacin:
Un Ministerio de Educacin Pblica renovado y moderno al servicio de los estudiantes y
sus familias, de los docentes, de los directores de centros educativos y, en general de las
comunidades. Un Ministerio caracterizado por una gestin administrativa eficiente,
oportuna y transparente, que promueve el desarrollo integral del ser humano y las
capacidades humanas necesarias para vivir e integrarnos en una sociedad global.
Ejemplo 4 Institucin de Economa:
Ser una institucin moderna, integrada internamente y al mundo, proactiva y con
credibilidad, conformada por personal con vocacin de servicio, calificado y motivado,
que impulse polticas, estrategias y acciones que contribuyan al desarrollo sostenible del
pas, en el contexto de la globalizacin econmica
c. Objetivos Estratgicos
Los objetivos estratgicos, constituyen el siguiente paso a definir, una vez que se ha
establecido cul es la Misin. La pregunta a responder es:
Dnde queremos ir? Qu resultados esperamos lograr?
Los objetivos estratgicos son los logros que la entidad pblica, ministerio u rgano,
espera concretar en un plazo determinado (mayor de un ao), para el cumplimiento de su
misin de forma eficiente y eficaz.
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Figura 9
Visin
Misin
Largo
plazo
Mediano
Plazo
101215
56aos
Objetivos
Estratgicos
Corto
Plazo
23aos
Fuente: Rosario Bello. Planificacin Estratgica en Organizaciones Pblicas. Curso de Planificacin Estratgica y
Construccin de Indicadores en el Sector Pblico. PES. 2008. ILPES/CEPAL
Recuadro 5
En la metodologa del presupuesto por resultados que define el General Accounting
Office de USA, se establece que los Objetivos Estratgicos describen un nivel especfico
de compromiso dentro de un determinado propsito o misin. De esta manera, los
Objetivos Estratgicos ayudan a medir si el propsito general se est cumpliendo o no.
Para la Direccin de Presupuestos de Chile un Objetivo Estratgico es: la expresin de
los logros que se espera que los Ministerios y sus servicios alcancen en el mediano plazo.
11
Expresan las variables relevantes o crticas del desempeo esperado y stas son la
base para la definicin de indicadores de resultado final o impacto.
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AmenazasyOportunidades,
Fortalezasydebilidades
Dnde y
Anlisis
Situacional
Cmo estamos?
Anlisis de Problemas
Anlisis FODA
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
Definicin de
Programas
Plan
Indicadores
Metas
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ILPES-CEPAL
En este sentido no tan solo para abordar la misin sino tambin para la construccin de
objetivos y estrategias se utiliza en general un anlisis de los aspectos internos y externos
a la entidad.
Figura 12
DIAGNOSTICO
Anlisis Situacional
Prioridades
Gubernamentales
Problemas
Que atendemos
Hoy
Impactos
Resultados
Fortalezas
Debilidades
* Capacidades
* Recursos
DOFA
Oportunidades
Amenazas
Necesidades de la
Poblacin objetivo y
de nuestros socios
Entorno social,
econmico
Tecnolgico y poltico
Restricciones
Presupuestarias
e incentivos
Fuente: Rosario Bello. Planificacin Estratgica en Organizaciones Pblicas. Curso de Planificacin Estratgica y
Construccin de Indicadores en el Sector Pblico. PES. 2008. ILPES/CEPAL
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Debe permitir responder a la ciudadana hacia dnde se dirigen los recursos asignados
de la Institucin en su globalidad.
Debe permitir responder sobre el beneficio esperado para los usuarios a los cuales van
dirigidas las polticas y/o programas de la institucin.
Debe permitir que los usuarios y/o beneficiarios conozcan hacia donde se dirige la
priorizacin de los recursos presupuestarios.
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Figura 13
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ILPES-CEPAL
MISION ENTIDAD
O.E. 1
Ministerio
Misin
Programa 1
Misin
Programa 2
Misin
Programa 3
O.E.1
Programa 1
O.E.
Programa 2
O.E.
Programa N
O.E.2
Programa 1
Recuadro 6
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Institucin Agricultura
Objetivos estratgicos institucionales
OE 1: Fortalecer y desarrollar el funcionamiento de los mercados agrarios, y aumentar la
cobertura y calidad de la provisin de bienes y servicios pblicos para el agro.
OE 2: Reducir los niveles de pobreza rural y aumentar la calidad del empleo rural
OE 3: Apoyar la institucionalidad y la organizacin privada y pblica del Sector Agrario.
OE 4: Mejorar los niveles de gestin y el aprovechamiento sostenible de los recursos
naturales que proteja el medio ambiente y genere las condiciones para el desarrollo
econmico y social.
Objetivos estratgicos programas o entidad
Del objetivo estratgico 1:
OEP 1.1 Generar mayores oportunidades de acceso a los mercados externos con
certificacin de calidad, acuerdos comerciales, incentivos a la agro exportacin, y
reduccin de los efectos de plagas y enfermedades en los 10 cultivos y crianzas de
importancia econmica priorizados.
OEP 1.2 Ampliar la cobertura de asesora para obtener seguridad jurdica de la
propiedad rural y formacin de un mercado de tierras.
OEP 1.3 Implementar un sistema de informacin agraria til y accesible a los
productores que produzca y difunda seales del comportamiento del mercado de los
productos campesinos, considerando el ordenamiento de rubros y cadenas comerciales.
OEP 1.4 Desarrollar una plataforma de servicios agropecuarios externalizado para
prestar asistencia tcnica, innovacin tecnolgica y extensin agraria.
OEP 1.5 Ampliar la cobertura de Apoyo financiero para la tecnificacin del riego, que
asegure una mejor utilizacin del recurso y genere un mayor impacto en la productividad
del agro.
Fuente: Rosario Bello. Planificacin Estratgica en Organizaciones Pblicas. Curso de Planificacin Estratgica y
Construccin de Indicadores en el Sector Pblico. PES. 2008. ILPES/CEPAL
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Figura 14
Tipo de Indicadores
Misin
Ministerial
Objetivo
Estratgico
Ministerial
Expresa un
propsito cuyo
resultado afecta
a la comunidad
en general O.E.1
Expresa un
resultado
esperado
relacionado con
un efecto de
mediano plazo
que contribuye a
la Misin
De Impacto (Resultado
Final), donde los resultados
pueden ser producto de
varias entidades
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Estrategias:
Objetivo Estratgico 2:
Alcanzar estndares ISO/9000 de
Supervisin
de
las
entidades
prestadoras de salud
Objetivo Estratgico 3:
Mejorar la posicin financiera de las
entidades de salud supervisadas.
2. Establecimiento de
convenios internacionales
para la estandarizacin de
los procesos.
3. Impulsar poltica de
recuperacin de cobranzas y
disminucin de subsidios
cruzados.
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51
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4.
5.
6.
7.
Integracin vertical/horizontal
Desarrollo de joint ventures
Diversificacin
Atrincheramiento/retorno completo, bsicamente a travs de la reduccin
de costos
8. Desposeimiento/liquidacin- la solucin final.
En la mayor parte de las entidades gubernamentales muchas de estas alternativas de
cursos de accin para lograr los objetivos son difciles de lograr, dadas restricciones
legales, o por la naturaleza misma del bien pblico que exige su provisin continua
independiente de la racionalidad econmica. De esta manera el beneficio social es
determinante a la hora de establecer la rentabilidad del producto y la existencia de la
institucin.
En la literatura de Planificacin Estratgica hay diversos ejemplos sobre estrategias en el
mbito militar que tambin son aplicables a la accin gubernamental. 12 Entre otras se
mencionan: Liderar, mantener el objetivo, concentrar la mayor fortaleza en el punto
decisivo, adoptar una posicin ofensiva y mantener la movilidad, seguir la lnea de mejor
resistencia, lograr seguridad, asegurarse de que todo el personal cumpla con su parte.
Una vez que tengo determinadas las estrategias preliminares que voy a seguir, es
importante definir en base a las metas que he establecido para los indicadores
estratgicos, cuan lejos o cerca est mi organizacin de alcanzarlos con los recursos
previstos, con las capacidades de recursos humanos, con la tecnologa que puedo
disponer, etc.
Para determinar cuan lejos o cerca estoy de alcanzar mis objetivos a travs de estas
estrategias debo volver al anlisis que realic de mis Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas.
Por ejemplo si el Objetivo Estratgico es Ampliar la cobertura de subsidios agrcolas para
riego en zonas de potencial sequa.
Una estrategia posible es Alianza con los campesinos para lograr apalancamiento
financiero
El anlisis de posibilidades para concretar dicha estrategia me exige volver al estudio de
mi entorno (que capacidad tienen los campesinos de organizarse para lograr fuentes de
co-financiamiento), o bien, mi actual estructura organizacional me permite
En el libro de Nolan, et al,.. se sealan algunas consideraciones clave que permitan
analizar si es posible cerrar las brechas que existen en la organizacin o en su entorno y
que nos dificultan lograr todo lo que hemos definido hacer en lo que va de nuestro Plan
12
Ver Planeacin Estratgica Aplicada. Cmo desarrollar un plan que realmente funciones. Goodstein, L,
Timothy M. Nolan, Pfeiffer William,J. Mc Graw Hill. 1998. Pg. 256.
52
ILPES-CEPAL
Estratgico. Los autores sealan que a partir de este anlisis de brechas puede ocurrir que
el equipo de planeacin repita todo el proceso..incluyendo la declaracin de la
misin
Por ejemplo si la estrategia definida es optar por un modelo de crecimiento para satisfacer
una demanda potencial, es necesario recordar cuatro tipos de enfoques existentes para el
crecimiento de una organizacin (Chandler, 1962) 13 : expansin en el volumen,
dispersin geogrfica, integracin vertical, diversificacin del producto o servicio.
En trminos ya ms concretos resulta til sealar qu podemos hacer para acercar los
objetivos definidos con las reales posibilidades de la organizacin, una vez que ya hemos
optado por una estrategia:
Ampliar el marco de tiempo para cumplir con el objetivo. Se debe considerar si la
asignacin de recursos actual es apropiada y si lograr las metas agresivas tomar
ms tiempo del inicialmente planeado.
Reducir el tamao o alcance del objetivo, Esta tctica se aplica cuando la visin
es apropiada pero los objetivos menores o un poco modificados son ms
realizables o implican menos riesgo.
Reasignar recursos para lograr metas. Esto solo se puede aplicar si las metas se
pueden lograr slo al reagrupar los recursos existentes que se han diseminado
excesivamente.
Obtener nuevos recursos, Esta tctica se considera solo cuando son necesarios
nuevos talentos, nuevos productos, mercados o capital para lograr las metas
deseadas. 14
Planes de Accin
Los planes de accin se realizan una vez que tenemos claro cuales sern las estrategias
que permitirn cerrar las brechas entre lo que deseamos alcanzar y las dificultades que
enfrena la organizacin actual y el entorno.
Estos planes son carcter operativo y se desarrollan a nivel de cada una de las unidades o
reas de negocios, centros de responsabilidad que tienen a cargo la generacin de un
producto final, y establecen los respectivos requerimientos de recursos humanos y
financieros que permiten posteriormente la formulacin del presupuesto.
El desarrollo de los planes operativos en el mbito de las instituciones pblicos est
claramente determinado por metodologas y procesos que obedecen a reglamentaciones
propias de las oficinas de planeacin y/o presupuesto.
13
14
53
ILPES-CEPAL
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS:
ESTRATEGIAS
Pasos a Seguir
Responsables
Plazos
Recursos
necesarios
Puntos a ser revisados para verificar los recursos necesarios para cada estrategia 16 :
Se cuenta con los recursos necesarios para implementar la estrategia: presupuesto,
personal, capacitacin, equipos tecnolgicos, otros?
La informacin que se requiere tiene un soporte tecnolgico adecuado?
Cul es el impacto fiscal del curso de accin, se necesitan recursos adicionales. La
implementacin de la estrategia requiere recursos adicionales en el prximo presupuesto?
15
16
54
ILPES-CEPAL
7. Indicadores de Desempeo
Conceptos
Tipos de Indicadores
55
ILPES-CEPAL
Conceptos
Segn la Real Academia Espaola de la Lengua un Indicador est definido como:
Que indica o sirve para indicar
Del latn Indicare, significa: Mostrar o significar algo, con indicios y seales
En el mbito de la medicin del sector pblico un Indicador de Desempeo puede ser
definido como:
Una herramienta que entrega informacin cuantitativa respecto del desempeo (gestin
o resultados) en la entrega de productos (bienes o servicios) generados por la Entidad,
cubriendo aspectos cuantitativos o cualitativos. Los indicadores se pueden aplicar a todo
el proceso de produccin:
56
ILPES-CEPAL
Figura 15
FOCO DE LA
EVALUACION
Los indicadores son factores medibles y la idea es que midan aspectos de resultados
claves para la toma de decisiones.
El indicador deber estar focalizado y orientado a medir aquellos aspectos claves, lo
cual implica la necesidad de tener claridad cules son los objetivos o propsitos de la
institucin, y no todos, sino aquellos ms relevantes que se relacionan con los productos
estratgicos, dirigidos a los usuarios externos.
57
ILPES-CEPAL
Por esto mismo siempre un indicador siempre nos avisa, o nos entrega informacin
respecto de como se est avanzando respecto de un objetivo:
Figura 16
Elevar la calidad de
la educacin bsica
del pas
Porcentaje de alumnos/as
con puntajes altos en la
Prueba PISA
Fuente: Rosario Bello. Presentacin MML. 2009. www.ilpes.cl. Publicaciones. Material Docente.
58
ILPES-CEPAL
Tasa de escolaridad
Porcentaje de recaudacin efectiva de impuestos
Porcentaje de vas en buen estado
Tasa de variacin de delitos contra la propiedad
Porcentaje de plagas bajo control
Tasa de sentencia (porcentaje de sentencias sobre asuntos resueltos).
Tiempo promedio de respuesta en la entrega de pensin
Ejemplo:
Recuadro 8
Producto
Indicador
Frmula
Desempeo
Metas
Raciones
Preescolares
Porcentaje
de atencin
de cobertura
alimenticia
N
de
preescolares
que reciben
racin en el
pas/Total de
preescolares
con potencial
de demanda
2004
2005
2007
2008
Logrado
2009
2010
10%
10%
50%
70%
70%
70%
70%
Qu tipo de anlisis
podemos realizar a partir
de este indicador?
59
ILPES-CEPAL
En base a estos propsitos de anlisis es que podemos determinar el tipo de indicador que
interesa construir:
Recuadro 9
Porcentaje de
Cobertura de
atencin en
reas crticas
desde
la
nutricin
Costo
por
Beneficiario
EFICACIA
EFICIENCIA
Porcentaje de
los
beneficiarios
que declaran
estar muy a
gusto con la
racin
(cantidad,
sabor, etc.)
CALIDAD
Porcentaje de
las
raciones
entregadas que
estn en la
norma
internacional
Porcentaje
de
Centros
Que
proveen
las
raciones
que
tienen un nivel
de
ejecucin
presupuestaria
entre 95 y 100%
CALIDAD
ECONOMIA
60
ILPES-CEPAL
17
61
ILPES-CEPAL
18
En algunos casos, por ejemplo en Chile, Costa Rica y varios pases de la OCDE, la ltima categora de
indicadores de resultado se desagrega en resultado intermedio y resultado final.
62
ILPES-CEPAL
Recuadro 10
Tipos de Indicadores
1. Indicadores desde el
punto de vista de la
actuacin pblica en la
generacin de los
productos o etapa del
proceso productivo
z
z
z
z
Insumos (Inputs)
Procesos o actividades
Productos (outputs)
Resultados finales
(outcomes)
z
z
z
z
Eficiencia
Eficacia,
Calidad
Economa.
63
ILPES-CEPAL
productivo
En la figura siguiente se observa la relacin entre cada una de las medidas de desempeo, su
contribucin a los resultados finales y las preguntas que se intenta responder:
Figura 17
RESULTADO
FINAL O
IMPACTO
(OUTCOME)
RESULTADOS
INTERMEDIOS
PRODUCTO
(OUTPUT)
PROCESO
INSUMO
(INPUTS)
Indicadores de insumos (inputs): cuantifica los recursos tanto fsicos como humanos, y/o
financieros utilizados en la produccin de los bienes y servicios. Estos indicadores generalmente
estn dimensionados en trminos de gastos asignados, nmero de profesionales, cantidad de horas
de trabajo utilizadas o disponibles para desarrollar un trabajo, das de trabajo consumidos, etc. Estos
indicadores son muy tiles para dar cuenta de cuantos recursos son necesarios para el logro final de
un producto o servicio, pero por s solos no dan cuenta de si se cumple o no el objetivo final.
Indicadores de procesos: se refieren a aquellos indicadores que miden el desempeo de las
actividades vinculadas con la ejecucin o forma en que el trabajo es realizado para producir los
bienes y servicios, tales como procedimientos de compra (das de demora del proceso de compra) o
procesos tecnolgicos (nmero de horas de los sistemas sin lnea atribuibles al equipo de soporte).
Estos indicadores son tiles para la evaluacin del desempeo en mbitos donde los productos o
64
ILPES-CEPAL
resultados son ms complejos de medir, como por ejemplo actividades de investigacin, culturales,
etc.
Indicadores de productos: muestra los bienes y servicios de manera cuantitativa producidos y
provistos por un organismo pblico o una accin gubernamental. Es el resultado de una
combinacin especfica de insumos por lo cual dichos productos estn directamente relacionados
con ellos. Por s solo un indicador de producto, (por ejemplo nmero de vacunaciones realizadas,
nmero de viviendas construidas, nmero de inspecciones, etc.) no da cuenta del logro de los
objetivos o de los recursos invertidos en la generacin de dichos productos.
65
ILPES-CEPAL
Ejemplos
Nivel de nutricin-desnutricin
Nivel de competencias e ingresos laborales tasa muerte por accidentes en las
carreteras Niveles de exportaciones
Aumento de ingresos tributarios
Qu caractersticas tienen estos indicadores de resultado final?
Sus logros puede estar afectado por factores externos no controlables, por lo cual la
atribucin directa del programa no siempre es comprobable. De esta manera para
saber la verdadera contribucin del Programa deben hacerse estudios complejos
para aislar los efectos de otras variables.
Los impactos de las polticas y los programas estn determinados por muchos factores.
Algunos estn bajo nuestro control y otros no. Por esta razn los directivos de los
Programas no son responsables por el logro de los impactos, sin embargo son responsables
por gestionar para los impactos En otras palabras los directivos continan siendo
responsables por la entrega de los productos y por el cambio en la composicin de
productos de acuerdo a lo que dictan las circunstancias. Buena informacin sobre los
resultados o sobre lo que est funcionando y lo que no ayuda a las decisiones acerca de que
comenzar o que parar, continuar o expandir.
66
ILPES-CEPAL
Recuadro 11
Indicadores de Impacto, con medicin intermedia de los resultados
Indicador de
Producto
Indicador de
Resultado Intermedio
Indicador de Resultado
Final
N de nios matriculados
en Educacin preescolar
pblica/N de nios entre
3 a 6 aos del pas
Porcentaje de nios de
3-6 aos matriculados
que logran terminar la
enseanza preescolar
Porcentaje de padres y
madres satisfechos con
la educacin impartida
67
ILPES-CEPAL
variables que estarn incidiendo en los resultados que busca la intervencin, tales como
las variables econmicas, o de otras organizaciones sobre el mismo problema.
Los efectos a largo plazo de las polticas o programas que en general van ms all del
plazo en que se solicita la evaluacin, la que en general si la evaluacin est asociada al
presupuesto corresponde a un ao fiscal.
Los costos de la evaluacin, dado que en general requiere de establecimiento de
metodologas ms sofisticadas, tales como establecimiento de grupos de control,
encuestas de opinin, etc.
68
ILPES-CEPAL
Recuadro 12
INDICADORES DE DESEMPEO PARA LOS ENTES LOCALES DEL REINO UNIDO
El documento gua para el desarrollo de los indicadores de desempeo de la Audit Commission,
entidad que se vincula con los municipios del Reino Unido, establece la siguiente categora de
indicadores de desempeo:
Establece que la medicin bsica sobre la cual se construyen las dimensiones del desempeo
1
conocidas como las 3 E (Economa, Eficiencia, Efectividad ), son:
Input: los recursos (staff, materiales, infraestructura) empleados en la provisin de los servicios
Es importante notar que si bien el conjunto de estas tres categoras aluden a las mismas
desarrolladas para el caso espaol, chileno y uruguayo recin expuestos, varan en los nfasis de las
definiciones y en la agrupacin de las categoras. En efecto mientras en el caso chileno y uruguayo las
categoras de calidad y eficacia son diferenciadas, en este caso la calidad se incorpora en la dimensin
de economa, y la eficacia se conceptualiza en la categora de efectividad como eficacia de los
resultados.
A estas categoras se seala que algunas organizaciones agregan una cuarta E, referida a
Equidad, definida como la dimensin que captura el grado en el cual el acceso a los servicios son
equitativos y si los servicios son apropiados a las necesidades y estn en condiciones para hacer uso
de ellos.
Junto con lo anterior se enfatiza la necesidad de asegurar un balance de los indicadores que
represente explcitamente una diferenciacin entre: la calidad, el costo y los plazos u oportunidad en la
entrega de los servicios. El costo representa el lado financiero de las actividades de la organizacin, la
calidad captura las caractersticas del servicio y su adecuacin para el uso de los servicios, y el plazo
es un aspecto que cubre la capacidad de respuesta y la rapidez con la cual los servicios son
entregados.
69
ILPES-CEPAL
70
ILPES-CEPAL
Resultado Final
El resultado final es otra de las dimensiones del indicador de eficacia y al igual que en la
evaluacin de programas pblicos lo que se busca es medir la contribucin del conjunto de
la intervencin de la entidad pblica (no as de un programa especfico). 19 Como
resultado final se entender el efecto final o impacto que las acciones de una entidad
tienen sobre la realidad que se est interviniendo. 20
La eficacia puede ser considerada tanto del punto de vista tradicional como la comparacin
de los resultados obtenidos con los esperados, sino tambin, como una comparacin entre
los resultados obtenidos y un ptimo factible, de forma tal que este concepto coincida con
la propia evaluacin de programas.
Recuadro 13
ASPECTOS A TENER EN CUENTA PARA LA
EVALUACIN DE LA EFICACIA EN UNA ORGANIZACIN
Metas concretas con las cuales hacer el seguimiento (cundo, dnde, en qu condiciones)
Lo importante aqu es destacar que la ambigedad en la definicin de los objetivos y las metas, no
permitir posteriormente realizar una evaluacin til y confiable, anulando los esfuerzos y costos
incurridos en dicha evaluacin.
En general, lo que se busca medir con los indicadores de eficacia es brindar informacin
sobre el grado en que se cumplen los objetivos de la gestin institucional, o de un
determinado programa. Este cumplimiento se puede expresar ya sea en trminos de los
resultados intermedios (coberturas logradas, grado de focalizacin cumplida, etc.) o de
resultados finales (efectos logrados a nivel de la poltica pblica que interviene un mbito
especfico: social, econmico, medio ambiental, etc.), los que se relacionan directamente
con el proceso de rendicin de cuentas pblicas, dado que son esas variables que interesa
conocer finalmente para efectos de asignacin de recursos.
19
En algunos casos algunas entidades pblicas, o servicios pblicos (denominacin que tiene en algunos
pases) coincide con que su mandato es la gestin de un programa pblico, claramente asignado como
producto, dando la razn de ser de su mandato. En este caso es posible asimilar la evaluacin de la entidad
a travs de la metodologa de evaluacin de programas.
20
En el recuadro de ejemplo de indicadores de eficacia se sealan los que son especficamente de resultado
final.
71
ILPES-CEPAL
Recuadro 14
EJEMPLOS DE INDICADORES DE EFICACIA
INDICADOR
Eficiencia
El concepto de eficiencia describe la relacin entre dos magnitudes fsicas: la produccin fsica de
un bien o servicio y los insumos que se utilizaron para alcanzar ese nivel de producto. La
eficiencia puede ser conceptualizada como producir la mayor cantidad de servicios o
prestaciones posibles dado el nivel de recursos de los que se dispone o, bien alcanzar un nivel
determinado de servicios utilizando la menor cantidad de recursos posible.
Un indicador clsico de eficiencia es el costo unitario de produccin o costo promedio, el cual
relaciona la productividad fsica y el costo de los factores e insumos utilizados en la generacin
de un bien o servicio. En el mbito de las instituciones pblicas existen muchas aproximaciones a
este concepto. En general, se pueden obtener mediciones de productividad fsica, relacionando
nivel de actividad, expresado por ejemplo como nmero de subsidios entregados, cantidad de
72
ILPES-CEPAL
usuarios atendidos, inspecciones realizadas, etc., y nivel de recursos utilizados (gasto en bienes y
servicios, dotacin de personal, horas extraordinarias, etc.).
Otro grupo importante de indicadores de eficiencia son los orientados a medir la productividad
media de los factores: cuantas unidades de producto se obtienen en promedio por cada unidad de
factor.
Una vez determinado el valor del indicador de eficiencia, ya sea de producto medio o costo
medio, es necesario aplicar un anlisis respecto de los resultados logrados. La idea es detectar
cuales son los factores ineficientes que pueden estar generando un valor de indicador que escape
a la media de los estndares comparativos, o de las metas que estime razonables de ser obtenidas.
Estos factores generadores de ineficiencias pueden ser el personal en la tarea no idneo, o sin
capacitacin suficiente que retarda el tiempo de respuesta de un proceso, o la dotacin excesiva
de personal en la tarea que hace por ejemplo que el promedio de inspecciones por inspector sea
ms bajo que los estndares aconsejados.
El anlisis de la eficiencia econmica se refiere a la adquisicin y el aprovechamiento de los
insumos (inputs), que deben ser adquiridos en tiempo oportuno, al mejor costo posible o al costo
aceptable, la cantidad adecuada y con una calidad aceptable. De esta manera el anlisis de los
insumos (inputs) debe ser realizada desde los medios humanos, materiales y financieros. Es as
como se seala que las tcnicas basadas en la revisin de dichos insumos (inputs) tienen que ver
con los siguientes tipos de anlisis, (Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de
Empresas, AECA, 2002). 21
Costo de un servicio en relacin al nmero de usuarios
Costo por tonelada de basura recogida
Costo de la recogida de basura por usuario
Costo por kilmetro de carretera construido
Costo de la inspeccin por nmero de visitas efectuadas
Costo del departamento de economa por habitante
Costo del departamento de economa en relacin al presupuesto.
21
Para mayores detalles de factores antieconmicos con relacin a los inputs sealadas consultar
AECA 2000 pgina 66.
73
ILPES-CEPAL
Recuadro 15
EJEMPLOS DE INDICADORES DE EFICIENCIA
INDICADOR
Recuadro 16
Indicadores de Eficiencia
Eficiencia/Producto Medio
Nmero de inspecciones/nmero de
inspectores
Tasa de congestin
(Nmero de casos registrados en el
ao+pendientes inicio perodo)/Asuntos
resueltos en el ao
74
ILPES-CEPAL
Una de las principales dificultades en la construccin de los indicadores de eficiencia, est en que no
siempre es posible desagregar los costos por cada una de las actuaciones que nos interesa medir.
Una de estas situaciones es cuando en el costo de un servicio pblico intervienen varios
organismos de la administracin pblica. Un ejemplo, menciona el caso de centros penitenciarios
espaoles, que suelen formar parte del patrimonio histrico y la vigilancia exterior est a cargo
de la guardia civil o de la polica autonmica en las comunidades autnomas que tienen
transferida esta competencia y el resto del costo del centro penitenciario es cubierto por la
direccin general de las instituciones penitenciarias. 22
Otro problema referido al problema de la medicin de los insumos (inputs) tiene que ver con la
falta de homogeneidad de los indicadores y sus referentes, especialmente lo relativo a los costos.
Esta situacin implica que se tenga especial cuidado en la comparacin de los indicadores, por
ejemplo inspecciones de control, prestaciones mdicas, horas hombres en investigacin, etc.
Se pone especial nfasis entonces en la necesidad de que se establezcan criterios claros y
precisos para la construccin de los indicadores. La idea es que todos los usuarios de la
informacin que emane de dichos indicadores sean correctamente interpretados. Es fundamental
asegurar el requisito de idoneidad y calidad de la informacin base referida a los insumos
(inputs) para la construccin de los indicadores.
Economa
Este concepto se puede definir como la capacidad de una institucin para generar y movilizar
adecuadamente los recursos financieros en pos del cumplimiento de sus objetivos. Todo
organismo que administre fondos, especialmente cuando stos son pblicos, es responsable del
manejo eficiente de sus recursos de caja, de ejecucin de su presupuesto y de la administracin
adecuada de su patrimonio.
Indicadores tpicos de economa son la capacidad de autofinanciamiento (cuando la institucin
tiene atribuciones legales para generar ingresos propios), la ejecucin de su presupuesto de
acuerdo a lo programado y su capacidad para recuperar prstamos y otros pasivos.
Otro tipo importante de indicadores de economa son aquellos que relacionan el nivel de recursos
financieros utilizados en la provisin de prestaciones y servicios con los gastos administrativos
incurridos por la institucin. En algunos pases por ejemplo, la participacin de los gastos
administrativos en los gastos totales del sector pblico se considera como una buena
aproximacin a las ganancias globales de eficiencia en el conjunto del sector.
22
: Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas AECA (2000), Indicadores de Gestin para las Entidades
Pblicas. Documento N16, Madrid.
75
ILPES-CEPAL
Recuadro 17
EJEMPLOS DE INDICADORES DE ECONOMA
INDICADOR
Recuadro 18
EJEMPLO DE INDICADORES DE CALIDAD
Oportunidad
Accesibilidad
Percepcin de usuarios
Precisin
Porcentaje de aprobacin
Porcentaje de contratos
excelente de los talleres de terminados por errores
trabajo, por los
participantes
Porcentaje de reportes
econmicos entregados en
tiempo acordado
Porcentaje de usuarios
satisfechos
Nmero de intervenciones
con retraso/ Nmero de
intervenciones totales
Porcentaje de Poblacin
con necesidades
especiales que son
miembros activos de la
biblioteca
Nmero de usuarios
satisfechos con el trato en
la atencin/ Total usuarios
Nmero de usuarios
satisfechos/ Total usuarios
encuestados
Porcentaje de contratos
con uno o ms errores
encontrados por revisiones
externas
Fuente: Elaboracin propia a partir de: Departamento de Administracin y Finanzas, Australia, Noviembre 2000;
varios ejemplos de la rendicin de cuentas del SEV Uruguay, Indicadores de la Ley de Presupuestos de Chile.
76
ILPES-CEPAL
Para aportar a la toma de decisiones directivas, informar y dar cuenta de los resultados de la
gestin de una entidad, y/o a los usuarios de manera til y comprensible, es esencial que el
conjunto de indicadores que se desarrolle permita evaluar la totalidad de las dimensiones del
desempeo: eficacia, eficiencia, economa y calidad y a lo largo del proceso de generacin de los
bienes y servicios.
Los indicadores de desempeo debieran evaluar los diferentes mbitos de control o medicin del
proceso productivo: insumos (inputs), productos (outputs), resultado final (outcomes), pero por s
solo esto no es suficiente. Si entregamos informacin sobre el costo de los productos no
aportamos mayor informacin si no la relacionamos con un indicador de eficiencia que permita
conocer cuantos productos obtengo por el costo determinado, o cuales son los efectos logrados en
la poblacin a la que se dirige mi produccin (valorar y justificar la actuacin pblica final).
Asimismo, el desarrollo de indicadores de productos tales como nmero de inmunizaciones,
nmero de viviendas construidas, nmero de operaciones realizadas, etc., por s mismos tienen
escaso valor para la toma de decisiones, a no ser que se presenten como series de tiempo que
permitan comparar con otros valores similares o que permitan conocer la evolucin de dichas
variables a lo largo de un perodo determinado. Sin embargo, tal como estn desarrollados, si
quisiramos contar con informacin sobre cmo se estn utilizando los recursos invertidos o
como contribuyen a solucionar el problema hacia los cuales se dirige la accin pblica, est
faltando informacin clave para estos efectos.
Tal como ya se ha expresado, no siempre es posible desarrollar todas las medidas de desempeo
que se requiere. Sin embargo lo importante es que el conjunto de medidas que se desarrollen den
cuenta de la productividad, del uso de los recursos, la oportunidad en la entrega de los bienes, etc.
La interpretacin de las interrelaciones que se dan entre las diferentes medidas o indicadores de
desempeo es un aspecto clave. Esto permitir evitar los efectos perversos que se generan a la
hora de disear indicadores, algunos casos que sern desarrollados con mayor detalle en el
captulo 6, son por ejemplo:
Concentrar recursos y esfuerzos en aquellos indicadores que se lograron construir para
demostrar su buen desempeo
Disminuir el efecto final que se espera con la intervencin pblica por no dimensionar
adecuadamente el conjunto de medidas. Por ejemplo el aumento del nmero de raciones
alimenticias, como cobertura nacional debe ir necesariamente aparejada de la mantencin del
nivel de caloras por racin, as como el costo unitario a la cual se provee. De esta manera la
evaluacin del desempeo de esta accin debe contener necesariamente variables tanto de
eficacia, eficiencia, economa como de calidad.
Los criterios comnmente usados para integrar los indicadores son:
Desarrollar indicadores que cubran la totalidad de las dimensiones desempeo:
eficiencia, eficacia, economa y calidad.
En algunos casos se define una cuota mnima de indicadores de resultados intermedios
o finales a ser desarrollados del conjunto de indicadores, y un porcentaje de indicadores
de proceso. La Direccin de Presupuestos de Chile, establece que las instituciones
presenten indicadores de proceso que no superen el 40% del total de indicadores. La
General Accounting Office, define que tienen que desarrollarse indicadores de
77
ILPES-CEPAL
Recuadro 19
LA META DE MEJORAR LA COORDINACIN
Las metas de la Agencia Tributaria requieren una mejor coordinacin interna y externa entre los
agentes implicados. En el primer caso se ha establecido una mayor integracin en el Departamento de
Inspeccin. As se fijarn conexiones entre las oficinas tcnicas, las de planificacin y seleccin, las
unidades regionales de gestin de las grandes empresas y se consensuar la aplicacin de las
normas. Pero quizs la coordinacin ms importante resida en los agentes externos. El director de la
Agencia, resalt en el Parlamento, la necesidad de implicar a las comunidades autnomas en la lucha
contra el fraude. Para ello se ampliarn los convenios de colaboracin, no solo en lo referente al
intercambio de los datos, sino tambin en las actuaciones conjuntas de control. Tambin en el mbito
de recaudacin. En cuanto a la colaboracin con las administraciones tributarias de otros pases, en
2005 se impulsarn las tareas de cooperacin mediante el trasvase de informacin fiscal y con mejores
prcticas administrativas, segn figura en el programa de accin de los Presupuestos.
78
ILPES-CEPAL
Recuadro 20
PROGRAMA DE ALIMENTACIN ESCOLAR (PAE)
mbitos de control
DIMENSIONES DE DESEMPEO
Eficacia
PROCESO
PRODUCTO
23
Porcentaje de
concesionarios del
Programa de
Alimentacin PAE que
cumplen normas de
calidad de la variable
V6 (cumplimiento de
Proyectos Tcnicos)
Eficiencia
Economa
Porcentaje de
controles de
laboratorios a
concesionarios del
PAE que no cumplen
con el estndar
Gastos de
administracin
asociados al PAE/
Gastos Totales (*)
Calidad
Porcentaje de los
usuarios del
Programa de
Alimentacin PAE que
evalan con nota
superior o igual a 5,5
la comida entregada
por el PAE
Cobertura de alumnos
(as) de Educacin
Media del PAE
Porcentaje de
raciones del PAE que
estn bajo los
estndares mnimos
de cumplimiento del
Proyecto Tcnico
RESULTADO
Porcentaje de
nios(as) y jvenes
del Programa Puente
Resultado
beneficiarios del
Intermedio
Programa de
24
Alimentacin PAE
Fuente: Bonnefoy, Armijo (2005).
23
Ejemplo extrado de los Indicadores de Desempeo de la Junta Nacional de Auxilio Escolar y Becas, del
Ministerio de Educacin de Chile (las frmulas de clculo y mayores detalles consultar
www.dipres.cl/control_gestion/indicadores.asp). Para fines de mejor ilustracin del ejemplo se han
incorporado otros indicadores sealados con *, los que han sido adaptados de otros ejercicios.
24
El Programa Puente es un programa de intervencin integral diseado para dar apoyo psicosocial a
familias que viven en condiciones de extrema pobreza. La metodologa implementada por el programa
promueve en la familia el desarrollo de acciones para el mejoramiento del estndar de vida y la integracin
a la red de beneficios y servicios sociales que existen a su disposicin.
79
ILPES-CEPAL
Recuadro 21
INDICADORES PARA LA FUNCIN MUNICIPAL DE SANIDAD
Dimensiones del desempeo
mbitos de
control
INSUMOS
Eficacia
Eficiencia
Economa
Calidad
Monto de las
horas de trabajo
del departamento
Presupuesto del
departamento
N de vehculos
PROCESOS
PRODUCTOS
N de toneladas
de desechos
recolectadas
Millas de caminos
limpiados
N de usuarios
atendidos
RESULTADOS
Empleados hora
por tonelada de
desechos
recolectados
$ gastados por
milla de nieve
removida
Porcentaje de
calles limpias
(medidas por
encuestas
peridicas de
inspeccin visual
de los
ciudadanos)
Fuente: A Brief Guide for Performance Measurement in Local Government. National Center for Public Productivity.
Rutgers University. 1997
80
ILPES-CEPAL
Recuadro 22
PROGRAMA DE CAPACITACIN LABORAL
DIMENSIONES DE DESEMPEO
mbitos de
control
INSUMO
Eficacia
Eficiencia
Economa
Calidad
Contratacin de
profesores
Arrendamiento de
salas
Equipamiento
computacional
PROCESO
Supervisiones
realizadas a los
cursos/ Nmero
total de
supervisores
PRODUCTO
Nmero de
talleres de
capacitacin
realizados /
Nmero de
talleres de
capacitacin
programados
Costo de cada
taller/ Nmero de
participantes
Gastos en
capacitacin
ejecutados a
Junio del ao/
Gastos de
capacitacin
programados en
el ao
Instalacin de los
equipamiento
computacionales
para capacitacin
en los plazos
acordados
Porcentajes de
trabajadores que
asisten al curso y
los evalan con
nota superior a 5
Nmero de
trabajadores
participantes
activos de los
cursos /N de
participantes
inscritos
Tasa aprobacin
alumnos
participantes del
programa
RESULTADO
Intermedio
Final
Porcentaje de
trabajadores que
logran nota mayor
a 5 en la
evaluacin de la
aplicacin de sus
competencias
Aumento de
productividad de
los trabajadores
en la tarea
Disminucin de
accidentes
laborales de los
trabajadores que
aprobaron el
curso.
81
ILPES-CEPAL
La figura que se muestra a continuacin da cuenta de las relaciones que pueden darse
entre los diferentes aspectos del desempeo.
Figura 18
Economa
Eficiencia
$$
Insumos
Procesos
Eficacia
Productos
Costo Efectividad
Resultados
Area de
Inters
Para los
usuarios y
la
ciudadana
Congreso
De ah que la ciudadana, no est tan interesada en saber cuantas escuelas cuentan con
comedores infantiles, sin embargo les interesa saber si el total de los nios que necesitan
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Como sabemos
que llegamos
Misin
Objetivos
Quienes somos,
que hacemos y
para quienes
Donde
queremos ir
Estrategias
Fuente: Adaptado de Oregn Progress Board (2004).
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PASO 2:
Las reas de desempeo a medir surgen del anlisis de las variables crticas que necesito
monitorear a lo largo de todo mi proceso de produccin, para generar un resultado
esperado
Tal como se observa en este captulo hay diversos tipos de indicadores a lo largo de todo
el proceso de produccin de bienes y servicios (productos), los cuales podemos
clasificarlos desde su participacin en la cadena de produccin: Insumos, Procesos,
Productos y resultados.
Para cada uno de estos mbitos se puede analizar el comportamiento desde el punto de
vista de su eficacia, eficiencia, calidad y economa.
Cuntos indicadores construir y de que tipo? Son las preguntas que deben responderse
en esta etapa.
Algunas premisas:
Los indicadores de desempeo en una organizacin estn presentes en toda la extensin
del sistema de control de gestin, y como tal aportan a los tres niveles de decisiones de la
planificacin estratgica, control de gestin y operativa. Desde esta perspectiva son
elementos fundamentales para la toma de decisiones directivas y para entregar
informacin sobre las variables claves y estratgicas de la organizacin.
El tipo de indicador a construir depender de las variables (que son los aspectos
relevantes) que necesito monitorear para pronunciarme sobre los resultados esperados.
En el ejemplo que sigue a continuacin de un Instituto Nacional del Deporte, a nivel de
misin los aspectos relevantes a medir son resultados que tengan que ver con el
mejoramiento del estilo de vida, con la cantidad de gente que practica peridicamente
deporte, etc.
87
ILPES-CEPAL
Recuadro 23
Misin
Aspectos
relevantes de
medicin (*)
Indicadores
Tipo
mbito de
Control/
desempeo
Frmula
Promover en la
poblacin en
general estilos
de vida
activa por medio
de la
prctica
peridica
del ejercicio
fsico, el
deporte y la
recreacin
en todas sus
Manifestaciones,
contribuyendo al
mejoramiento de
la calidad de
vida de la
poblacin
Resultados a
nivel del estilos
de vida activa
de la poblacin
Tasa
Variacin
de la
poblacin
entre x
aos que
practica
deporte en
forma
peridica
Resultado
(Poblacin que
practica deporte
ao n /Poblacin
ao n-1)-1*100)
Prcticas
peridica del
ejercicio fsico,
deporte y la
recreacin
Final o
Impacto
Resultado
Intermedio
Porcentaje
de la
poblacin
objetivo
que
prctica
alguna
actividad
deportiva
de forma
peridica
(Poblacin
participante
Programa
Deporte que
practica
actividad
deportiva dos
veces a la
semana/Poblaci
n inscrita
Programa)*100
(*) Esta columna es solo de apoyo para identificar la relevancia del indicador respecto de
las variables de los objetivos
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Figura 20
Tipos de Indicadores y Usuarios posibles
INDICADORES
INSUMO
PROCESO
CUANTOS
RECURSOS
OCUPAMOS
CUAN BIEN
LO
HACEMOS
QUE
HACEMOS
Costos planilla
Costos
unidades de
productos
Costo por
vivienda
Nmero de
viviendas
Costo por
kilmetro
construido
Kilmetros
construidos
Nmero de
funcionarios
Licitaciones
realizadas
TIPO
Actividades
USUARIOS
PRODUCTO
Insumos o
Inputs
Porcentaje de viviendas
con entorno urbano
Mejorado
Porcentaje de usuarios de
tribunales que acceden a
la justicia
Tiempo
promedio
Sentencias
judiciales
Porcentaje de tribunales
de familia que resuelven
Presupuesto
(Productos
Finales)
Entidades
Sistema de
Informacin
Interna
(Productos
Intermedios)
Eficacia
(Cobertura,
Focalizacin)
Calidad
Resoluciones
Eficiencia
Calidad
Economa
RESULTADO
FINAL
Porcentaje de viviendas
con estndares de calidad
en la norma
Tiempo de
respuesta
Fallo judicial
Sistema de
Informacin
Interna
Contralora
RESULTADO
INTERMEDIO
Eficacia
Eficiencia
Calidad
Presupuesto
Presupuesto
Sistema de
Informacin interna
(Productos
intermedios,
Productos finales,
no relacionados
con
O.Estratgicos)
Sistema de
Informacin Directivo
Porcentaje de reduccin de
criminalidad
Eficacia
Eficiencia
Calidad
Presupuesto
Sistema de
Informacin Directivo
Organismo de
planificacin, Hacienda
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En general:
Variables
Variable 1: solicitudes respondidas
Numerador
Denominador
Ingresadas
Respondidas
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Porcentaje (proporciones)
Tasa de variacin
Razn o promedio
ndices
Porcentajes:
Figura 22
numerador
* 100
denominador
= X por ciento
26
Los ejemplos han sido extrados de las presentaciones sobre Indicadores de Desempeo del Sector
Pblico de Roberto Jimenez, Jorge de la Fuente y Marianela Armijo. www.ilpes.cl. Publicaciones,
Material Docente. Cursos reas Polticas Presupuestarias y Gestin Pblica.
93
ILPES-CEPAL
Figura 23
Cobertura:
Porcentaje de cobertura en la atencin de adultos mayores
(Total de adultos mayores atendidos / Total de adultos mayores del pas)*100
COBERTURA
Adultos Mayores
del pas
Adultos Mayores
atendidos
Figura 24
Focalizacin:
Porcentaje de adultos mayores atendidos que se encuentran en situacin de
extrema pobreza
(Total de adultos mayores atendidos que se encuentran en situacin de extrema
pobreza / Total de adultos mayores atendidos)*100
FOCALIZACIN
Adultos Mayores
del pas
Adultos Mayores
pobres
Adultos Mayores
atendidos
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Tasa de variacin
2. Tasa de variacin
variable ao t
Variable ao t-1
-1
* 100 =
variable ao t-1
* 100
= X por ciento
x 100
0,0625
+ 6,25
400 375 = 25
25/400 = 0,0625
x 100
0,0625 X 100 = 6,25
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Razn o promedio
numerador
denominador
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ndices
4. ndices
Promedio anual de remuneraciones ao t+1:
5.885
= 117,7
Ao t
= 107,0
Ao base = 100,0
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4. ndices
Promedio anual de remuneraciones ao t+1:
5.885
= 117,7
Ao t
= 107,0
Ao base = 100,0
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Recuadro 24
Criterio
Pertinencia
Relevancia
Homogeneidad
Independencia
Costo
Confiabilidad
Simplicidad e
Integralidad
Descripcin
Debe referirse a los procesos y productos esenciales que desarrolla
cada institucin para reflejar el grado de cumplimiento de sus
objetivos institucionales.
La medicin de todos los productos o actividades que realiza la
institucin genera una saturacin de informacin, tanto al interior
de la organizacin como fuera de sta.
Asegurarse que estoy midiendo los objetivos vinculados a lo
estratgico. Cuando se trata de organizaciones que tienen ms de un
producto o servicio, es conveniente desarrollar un conjunto de
indicadores globales que represente su accionar estratgico
vinculado a su misin.
Este criterio implica preguntarse cul es la unidad de producto
(atenciones mdicas, asesoras legales, visitas inspectivas, etc.) y,
ms importante, procurar que dichas unidades de producto sean
equivalentes entre s en trminos los recursos institucionales que
consumen (horas hombre, cantidad de insumos materiales, etc.). Se
debe procurar que sean de igual "costo" en un sentido amplio del
trmino.
Si no se da la equivalencia, para alcanzar las metas se tender a
ejecutar slo las acciones que demandan relativamente menos
recursos, postergando o anulando las ms costosas o complejas, que
a menudo son las que tienen un mayor impacto sobre la gestin
institucional.
Los indicadores deben responder en lo fundamental a las acciones
que desarrolla y controla la institucin o a las variables del entorno
que se vean afectadas directamente por esas acciones.
No puede estar condicionado a factores externos, tales como la
situacin general del pas, la labor legislativa del parlamento o la
actividad conexa de terceros (pblicos o privados).
La obtencin de la informacin para la elaboracin del indicador
debe ser a costos que tengan correlacin con los recursos que se
invierten en la actividad.
Digno de confianza, independiente de quin realice la medicin. En
principio la base estadstica de los indicadores debe estar en
condiciones de ser auditada por las autoridades de la institucin y
examinada por observadores externos.
Existe una tensin entre ambos criterios: se deben cubrir los
aspectos ms significativos del desempeo (integrar todas las
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ILPES-CEPAL
Criterio
Descripcin
dimensiones del desempeo), pero la cantidad de indicadores no
puede exceder la capacidad de anlisis de los usuarios, tanto
internos como externos. Los indicadores deben ser de fcil
comprensin, libre de complejidades.
Debe ser generado en el momento oportuno dependiendo del tipo
Oportunidad
de indicador y de la necesidad de su medicin y difusin.
No-redundancia
Debe ser nico y no repetitivo.
Focalizado en reas Focalizado en reas susceptibles de corregir en el desempeo de los
organismos pblicos generando a la vez responsabilidades directas
controlables
en los funcionarios y el personal.
Su elaboracin debe involucrar en el proceso a todos los actores
relevantes, con el fin de asegurar la legitimidad y reforzar el
Participacin
compromiso con los objetivos e indicadores resultantes. Esto
implica adems que el indicador y el objetivo que pretende evaluar
sea lo ms consensual posible al interior de la organizacin.
Fuente: Indicadores de desempeo en el sector pblico. 2005. Manual 45 ILPES. CEPAL
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Recuadro 25
INDICADOR DE EFICACIA
INDICADOR DE EFICIENCIA
INDICADOR DE CALIDAD
Poblacin escolar en
Programa / poblacin
escolar total
Algunos referentes sobre los cuales se puede contrastar el desempeo logrado son:
Sobre lo planeado o presupuestado
Esta referencia implica tener como punto de comparacin las metas que la organizacin
establece. En este punto cabe recordar lo sealado respecto de la determinacin de metas:
realismo en cuanto a que stas deben financiadas con los recursos presupuestarios sobre
los cuales se est realizando la programacin, debe contener una expresin de mejora
concreta (ya sea en eficiencia, eficacia, calidad o economa), para lo cual debe haber
habido un proceso previo de discusin sobre que implica para la organizacin un buen
desempeo, debe tener incorporado un componente de innovacin (previamente se debe
haber analizado si es el mejor ptimo posible y si es mejorable a partir de incorporacin
de una mejora de procesos, tecnologa, etc.).
Respecto de otras instituciones similares o comparables
Al comparar resultados con instituciones similares se debe tener especial cuidado en
seleccionar una institucin que sea estrictamente comparable, en trminos de las variables
que tienen mayor incidencia sobre el desempeo, tales como recursos, tecnologa,
capacidades instaladas, rea a la cual se dirigen los productos, tipo de clientes, etc.
En este punto quizs pueda ser conveniente someter la institucin o algn rea de sta a
un proceso de benchmarking. Un uso frecuente del benchmarking es para la comparacin
con jurisdicciones territoriales similares (ejemplo, departamentos de salud de varias
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Existe un rango que explica la validez de comprometer esta meta. Technical Notes. Public Service Agreement
Target, del Home Office.
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http://www.hm-treasury.gov.uk/documents/public_spending_reporting
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Las fuentes de los datos de la medicin, pueden ser las estadsticas nacionales,
locales, encuestas especficas, estudios economtricos, son explicados con detalle, lo
cual permite analizar la confiabilidad de los datos.
Se deben desarrollar pocos indicadores, pero de carcter estratgico, los cuales deben
reflejar como se est cumpliendo la misin del Programa y los principales objetivos
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Nivel Institucional
El tipo de objetivos que se definen en este nivel corresponden a los compromisos
establecidos por los Ministerios y/o Departamentos.
Al igual que en el caso de los ejes de prioridades nacionales, el nivel de agregacin de
estos objetivos es bastante alto.
La revisin de los planes estratgicos institucionales de los pases de la OCDE 31 da
cuenta de las siguientes caractersticas:
Nivel Programtico
En este nivel, la preocupacin de la planificacin y de los sistemas de evaluacin se
centra en cunto, y que condiciones se proveen los bienes y servicios a los usuarios.
En este nivel se establecen las responsabilidades y los gestores deben garantizar que los
procesos productivos sean eficientes y eficaces posibilitando la provisin de los bienes y
servicios bajo estndares de calidad.
En este mbito de intervencin decisional es clave que exista una direccin o gerencia
claramente delimitada. La inexistencia de responsables en estos niveles dificulta
identificar los compromisos por el cumplimiento de las metas.
31
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Figura 25
Fuente: http://www.tbs-sct.gc.ca/index_e.asp
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Bipolarizacin
Bajas tasas de fertilidad, envejecimiento de la poblacin
Disminucin del crecimiento en energa
Cambio en las relaciones entre las Coreas
32
http://www.whitehouse.gov/omb/expectmore/agency/005.html
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Ejemplo:
Departamento de Agricultura y Nutricin
Objetivo Estratgico 1:
Objetivo Estratgico 2:
Objetivo Estratgico 3:
Objetivo Estratgico 4:
Objetivo Estratgico 5:
Objetivo Estratgico 6:
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Indicadores de Desempeo:
Meta 2010
Objetivo Estratgico 5:
Declaracin de la Misin
Declaracin de la Visin
Valores
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Existe una separacin entre lo que es el Plan de gestin, con el detalle de las
estrategias para el mejoramiento del capital humano, la tecnologa y la
informacin, e-gov, gestin financiera, abastecimiento competitivo y presupuesto
y la integracin del desempeo.
Al Plan Estratgico se adjunta el detalle de la misin del rea y los planes de las
agencias que estn siendo desarrollados para apoyar el Plan
Se definen tambin las estrategias y las actividades necesarias para alcanzar los
objetivos estratgicos
caso se han
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ILPES-CEPAL
Bibliografa
Armijo, M, Bonnefoy J.C. Indicadores de Desempeo
en el Sector Pblico. Publicaciones. ILPES. Serie
Manuales, N45.
2005
http://www.eclac.cl/publicaciones/xml/2/23572/manual
45.pdf
Aiden, Rose. 2003. Results-Oriented Budget Practice in
OECD Countries. Chapters 1-3.Overseas Development
Institute.
http://www.odi.org.uk/publications/working_papers/wp
209.pdf
Anthony, Robert (1998), "El Control de Gestin"
Marco, Entorno Proceso". Harvard Business School.
Ed. Deusto, Barcelona.
Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin
de Empresas AECA (2000), "Indicadores de Gestin
para las Entidades Pblicas". Documento N16, Madrid.
Audit Commission (2000), "Management Paper: On
Target the Practice of Performance Indicators".
London. Disponible en www.auditcommission.gov.uk
Berretta N, Tavares, M. Sistemas de Planificacin
Estratgica e Innovaciones Presupuestarias. Banco
Interamericano de Desarrollo. PRODEV. Dilogo
Regional de Poltica. 2006.
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