UNIVERSIDAD DE COSTA RICA

SEDE GUANACASTE
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
DN0508 - SEMINARIO INTEGRADO DE ALTA GERENCIA
Y CATEDRA EMPRESARIAL.
PROF. Dr. Jorge Alvarado B.

ALUMNOS:
Sequeira Sequeira Jos Carlos / CARN: B26377
Valverde Murillo Gerardo / CARN: A55849

Indicaciones: Elaborar de previo a cada clase una gua de participacin. La

misma tendr por contenido las ideas y conceptos ms importantes para el
estudiante, as como cinco portes como mnimos sea reflexiones, contrastes
con otras teoras, autores, asuntos que se deseen aclarar o profundizar e
ideas que difieran del autor del texto en estudio. Por ltimo, la gua tendr de
dos a tres pginas y, ser entregada en formato fsico (hojas) tamao carta los
das indicados en el cronograma en clases a solicitud del profesor.

Lecturas asignadas:
a) Captulos 13 y 15 de la lectura del Coaching

1. Cap. 13: El Feedback de refuerzo.

a) Escuchar y preguntar son dos de las habilidades del Coaching. No
obstante, existe una tercera habilidad: el Feedback.
Qu es el Feedback?
R/. La palabra Feedback tiene dos acepciones. La primera la define como una
devolucin de una seal modificada (del receptor) a su emisor. La segunda
expresa que el Feedback es la capacidad de un emisor para recoger reacciones
de los receptores y modificar su mensaje, de acuerdo con lo recogido. En suma, el
Feedback es la capacidad de un emisor de retroalimentarse.

b) Los obstculos en el camino del Feedback: entre los ms comunes tenemos

los siguientes:

NOTA 1: Los problemas de trabajo ms frecuentes en las empresas de hoy son la

sensacin del colaborador respecto a la falta de aprecio en la entrega de su
trabajo, la insuficiente retribucin monetaria y las escasas oportunidades de
crecimiento (laboral o profesional).
c) El Feedback positivo (o de refuerzo de comportamientos ya presentes):
Por lo general, los jefes no ofrecen mucho Feedback positivo por temor a que sus
colaboradores se les inflen sus expectativas monetarias a fin de ao y deseen
repartirse los aumentos de sueldo segn sus mritos.
La clave para que no ocurran problemas de expectativas infladas est en la
eficacia en la que el Coach transmite su mensaje al resto. No se trata pues,
entonces, de crear falsas esperanzas o de generalizar con un patrn de nimo
habitual. La clave como se dijo lneas atrs est en la forma en cmo transmite el
Coach su mensaje a los dems. Es decir, no basta un bravo, que buen trabajo! S
no va acompaado de un refuerzo sincero, reflexivo o personal del emisor
(inteligencia emocional).

Ahora bien, s un Coach est implementando un Feedback de refuerzo es

probable que este haciendo lo siguiente:

d) El Feedback de desarrollo (o de modificacin del comportamiento no

presente): Se entiende como aquel proceso donde la conducta deseable se
impone poco a poco. Puede haber rechazo con el paso del tiempo o desde un
inicio del proceso.
e) Los factores satisfactorios y la motivacin:
1. Los factores satisfactorios: Generalmente, las personas perciben la higiene,
seguridad y justicia, entre otros. No obstante, existen dos (mediante la
percepcin) que propician una eficaz motivacin en el personal. Claro est, que
siempre estas conductas deben ser reforzadas para lograr mejores resultados.
a) La sensacin de logro en s mismo (autoestima).
b) Atencin y escucha (sensacin de que le importamos a alguien)
f) El Feedback personalizado: Las tres directivas.

g) El reforzamiento de conductas: Es importante reforzar tanto las conductas

especficas que el Coach quiere que el Coachee siga realizando o intensificando,
para ello es necesario enfocarse ms all de los resultados obtenidos hasta el
momento.
h) Las acciones y su impacto: Es necesario que el Coach este muy pendiente
del Coachee y de lo que ste hace a diario. Tambin es muy importante que el
Coach le haga ver al Coachee las implicaciones de su actuar para l y para

quienes le acompaan (es as como una toma de consciencia). Intensifique en

una medida de 3x1 el feedback positivo respecto al negativo.
i) El poder del premio: Es muy importante que el Coach tome en cuenta el
entorno o medio en que se desenvuelve el colaborador. Fijarse en las conductas y
dirigir su atencin a ellas pues, a veces el medio puede ser el mensaje. Por ltimo,
hay que tomar en cuenta que el mismo acto de Feedback puede ayudar a
establecer relaciones ms duraderas y leales entre camaradas. El poder del
premio en el Feedback se encuentra en el grado de motivacin o impacto reflejado
en el personal o equipo de trabajo.
2. Cap. 15: Cuando el Feedback se convierte en conversacin de Coaching.
a) Coaching con Sinceridad y de Corazn:
Este captulo habla acerca de las recomendaciones que se hacen para poder estar
en la posicin de jefe o lder de un grupo y escuchar los conflictos que se
presenten con los colaboradores.
Se hace la sugerencia de acciones para iniciar a liderar un grupo, en caso de
conflictos:
-

Fijar el contexto de la conversacin.

Ser directo.
Comunicar ejemplos concretos en apoyo de su punto de vista.
Estar dispuesto a escuchar.
Concederme el beneficio de la duda.
No esperar cambio instantneo.

Hay que recordar que las conversaciones que se sostienen con el personal son
tan delicadas y difciles, tanto para quien las dice, como para quien las escucha y
busca llegar a un consenso para resolverlo.
La lectura hacia nfasis a no temer a reconocer involucrar emociones en las
conversaciones, esto porque somos seres humanos, entonces es un factor
determinante para poder sentirse como la otra persona con la que se conversa,
cuando nos conectamos podemos producir un cambio ms profundo.
Se recomienda que para tener una conversacin de Feedback, (Redireccin),
debe dejarse el espacio para que reaccione o bien de su punto de vista acerca del
tema por el que se conversa.
Los 2 mtodos de este captulo destacados para lograr las conversaciones son:
-

Preguntar antes de hablar.

Riego por goteo.

La primera busca mezclar elementos

de escucha y gua para realizar un
coaching mucho ms guiado para que
descubra la solucin.
El segundo permite ir de poco en poco
y con las emociones presentes para
lograr
objetivos
especficos
de
cambios profundos o superficiales.

Recomendaciones (aporte de los estudiantes):

1. En el Coaching encontrarse al corriente de x situacin dentro de la
organizacin es importante si se quiere que sta avance. Asimismo, la habilidad
para saber escuchar y comprender lo que el otro nos expresa propicia la
retroalimentacin (Feedback) entre el Coach y el Coachee. Por dems, se
tienen como habilidades deseables, correlacionadas y muy importantes dentro de
este modelo de administracin y liderazgo el estar al pendiente y el saber
escuchar. As pues, el Feedback (retroalimentacin) se convierte en una
herramienta o recurso ms para el Coach exitoso pues, no se puede comprender
algo a lo que no se le da el correcto seguimiento o no se le pone la debida
atencin.

2. Existen dos tipos de Feedback: el Feedback de redireccin y el Feedback de

refuerzo ambas presentan problemas a la hora de implementarse o ponerse a
prueba dentro de la organizacin. Por ejemplo, el Feedback de redireccin suele
ser un proceso lento y extenso, por lo que las personas pueden reaccionar
algunas veces a la defensiva o mostrarse as desde el inicio del Feedback.
Por otra parte, en el Feedback de refuerzo la persona puede encontrarse
trabajando, pero realmente no se encuentra enfocada en el objetivo o meta
encomiada o pactada. Uno de los problemas en este tipo de Feedback es la
generacin de egocentrismo y la necesidad de una retribucin econmica acorde
con expectativas infladas.

3. La clave para un Coaching exitoso radica en la forma en cmo se

implementa o se aplica a lo interno de la organizacin. Debe existir cierta
conexin entre el Coach y el Coachee. La muestra sincera de inters ac no
slo es necesaria, sino requisito indispensable para su xito. Saber escuchar
a la otra persona y entender su postura propicia el Feedback entre los
participantes. Por eso se dice que la sana disposicin y el entendimiento mutuo
son clave en un Coaching exitoso.

4. La motivacin del personal no slo logra un aumento en el rendimiento

que se traduce luego en dinero para la empresa. Resulta obvio, entonces, que
entre mayor sea la motivacin mayor ser el desempeo y el compromiso del
colaborador respecto de la organizacin. Ac la perspectiva personal y el manejo
de ellas resultan an ms importantes pues, por un lado, la nocin de pertenencia
es producto del sentirse apreciado que es visto, a su vez, como una manifestacin
de inters del jefe o de los empleados o colaboradores. Por el otro, la nocin de
autosatisfaccin es producto de un buen manejo de la autoestima dentro del clima
interno de la organizacin. As pues, la permanencia del colaborador respecto a la
relacin entre conducta y premio no siempre estar supeditada al rubro monetario
o al simple dinero, sino a otros que propicien un bienestar ms acorde con la
autoestima y el crecimiento personal. Por ltimo, hay que tener presente que esa
sensacin de que se me est chineando reconociendo tanto m esfuerzo como m
dedicacin puede tener tanto efectos positivos como negativos a lo interno de la
organizacin s no se saben manejar adecuadamente.

5. El Coaching ante todo debe ser

una manifestacin clara, sincera y
de corazn. Ac se le puede dar,
incluso, la connotacin de arte. As
pues, el Coaching es un arte como
arte es el persuadir a otros. Es la
concatenacin de una serie de pasos y
formas que requieren de disposicin y
tiempo.
La
paciencia
para
ir
develndoles a los Coachees las
respuestas a sus interrogantes y la
solucin a eventuales problemas futuros requiere de cuidado y mucha atencin de
los Coachs. No se trata pues, de facilitarle la vida al Coachee, sino de promover y
desarrollar sus competencias dentro de la organizacin. Es tambin una forma de
mostrarles a los colaboradores lo importante que son para la empresa y una
muestra de tica y educacin empresarial dentro de la industria. Al final cualquier
problema o cualquier emocin (negativa) pierde fuerza s son expresadas
mediante las palabras (dilogo).

Frase o reflexin: Las emociones pierden toda su fuerza una vez que son
expresadas con las palabras.
Richter Abend (Tales of Symphonia).