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A GESTÃO DA TECNOLOGIA NAS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

FATORES LIMITANTES E FORMAS DE SUPERAÇÃO

Maria Lúcia Melo de Souza Deitos

A GESTÃO DA TECNOLOGIA NAS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

FATORES LIMITANTES E FORMAS DE SUPERAÇÃO

Edunioeste

Cascavel

2002

LISTA DE TABELAS

LISTA DE GRÁFICOS

LISTA DE FIGURAS

LISTA DE QUADROS

LISTA DE SIGLAS

LISTA DE ABREVIATURAS

INTRODUÇÃO

SUMÁRIO

CAPÍTULO I

A PROBLEMÁTICA DAS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS FRENTE AOS DESAFIOS DA CAPACITAÇÃO TECNOLÓGICA

1.1 As Pequenas e Médias Empresas

1.1.1 A importância das Pequenas e Médias Empresas

1.1.2 Características das Pequenas e Médias Empresas

1.1.3 Principais dificuldades encontradas pelas PMEs no Brasil

1.1.4 Inovação tecnológica e PMEs

1.2 Capacitação tecnológica das Pequenas e Médias Empresas

1.2.1 O processo de aprendizagem tecnológica

1.2.2 Qualificação de recursos humanos

1.2.3 Atitudes no gerenciamento das empresas que favorecem a capacitação tecnológica

1.2.4 Acesso à informação tecnológica

1.2.5 Fontes de informação tecnológica

1.2.6 Pesquisa e desenvolvimento de tecnologia

1.2.7 Transferência de tecnologia

CAPÍTULO II

GESTÃO DA TECNOLOGIA

2.1 A tecnologia

2.2 Tecnologia, competitividade e empresa

2.3 A importância da gestão da tecnologia

2.4 Incorporação da gestão da tecnologia

2.5 A estrutura para gestão da tecnologia

2.6.1

Inventariar

2.6.2 Avaliar

2.6.3 Monitorar

2.6.4 Otimizar

2.6.5 Enriquecer

2.6.6 Proteger

2.6.6.1 Proteção de conhecimentos e capacidades

CAPÍTULO III

A GESTÃO DA TECNOLOGIA NAS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS DO OESTE DO PARANÁ 3.1 Apresentação e análise dos dados obtidos

3.1.1 Caracterização dos respondentes da pesquisa

3.1.2 Caracterização das empresas pesquisadas

3.1.2.1 Quanto ao setor, porte, faturamento e atuação no mercado

3.1.2.2 Quanto ao quadro societário

3.1.2.3 Quanto ao quadro de pessoal

3.1.2.4 Quanto ao processo de produção

3.1.2.5 Quanto aos controles internos e às ferramentas de trabalho

3.1.3 Fatores considerados relevantes para obter êxito no negócio

3.1.4 Atividades de gestão existentes

3.1.5 Posicionamento em relação à inovação tecnológica

3.1.6 Processo de decisão e estrutura para desenvolver projetos que envolvam tecnologia

3.1.7 Atividades de gestão da tecnologia existentes nas PMEs pesquisadas

3.1.7.1 Conhecimento do patrimônio tecnológico existente na empresa

3.1.7.2 Monitoramento das informações internas e externas

3.1.7.3 Meios para incremento do patrimônio tecnológico

3.1.7.4 Medidas de proteção do patrimônio tecnológico

3.2 Identificação das necessidades das PMEs em relação à variável tecnológica

3.2.1 Necessidades internas

3.2.2 Necessidades externas

CONSIDERAÇÕES FINAIS

REFERÊNCIAS

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 - Distribuição das empresas industriais, comerciais e de serviços por porte e setor – Brasil (1994)

TABELA 2 - Distribuição do pessoal ocupado, segundo o porte da empresa por setor – Brasil

(1994)

TABELA 3 - Distribuição da receita/valor bruto da produção industrial, segundo o porte da empresa por setor – Brasil (1994)

TABELA 4 - Taxa de mortalidade das Médias e Pequenas Empresas (%)

TABELA 5 - Grau de importância das fontes de informação para inovação – Paraná (1999)

TABELA 6 - Indicação, pelas empresas, das prioridades em investimento (2000)

TABELA 7 - Distribuição das empresas inovadoras, segundo o grau de importância dos fatores que motivaram a realização de inovações – Estado do Paraná (1999)

TABELA 8 - Distribuição das empresas pesquisadas por setor de atuação

TABELA 9 - Distribuição dos funcionários segundo o nível de escolaridade

TABELA 10 - Capacidade dos funcionários para realizar múltiplas funções

TABELA 11 - Objetivos em termos de estratégia competitiva

TABELA 12 - Pretensão em implantar as atividades de gestão inexistentes

TABELA 13 - Importância atribuída aos critérios para escolher um meio para melhorar o potencial tecnológico

TABELA 14 - Distribuição das empresas pesquisadas, segundo o número de horas de treinamento oferecidas aos funcionários

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1 - Distribuição das empresas pesquisadas por número de funcionários

GRÁFICO 2 - Disponibilidade de ferramentas para o trabalho cotidiano

GRÁFICO 3 - Importância de fatores que permitem alcançar êxito frente aos concorrentes

GRÁFICO 4 - Atividades de gestão existentes nas empresas pesquisadas

GRÁFICO 5 – Indicadores de inovação tecnológica

GRAFICO 6 - Fatores que mais dificultam a inovação tecnológica

GRÁFICO 7 - Processo de tomada de decisões que envolvam tecnologia

GRÁFICO 8 - Técnicas e ferramentas utilizadas para apoiar o processo de tomada de decisões na área tecnológica

GRÁFICO 9 - Importância atribuída aos fatores indicados na análise de projetos de inovação tecnológica

GRÁFICO 10 - Distribuição das empresas pesquisadas de acordo com o tipo de organização que utilizam para desenvolver projetos que envolvam inovações tecnológicas

GRÁFICO 11 - Existência de um levantamento e da documentação das tecnologias presentes nas empresas pesquisadas

GRÁFICO 12 - Posicionamento da tecnologia utilizada na principal linha de produtos

GRÁFICO 13 - Freqüência com que as empresas pesquisadas utilizam as fontes de informação

GRÁFICO 14 – Formas de circulação das informações obtidas

GRÁFICO 15 - Importância que as empresas pesquisadas atribuem aos meios para melhoria do potencial tecnológico

GRAFICO 16 - Medidas que as empresas pesquisadas utilizam para renovar seus conhecimentos técnico-científicos

GRÁFICO 17 - Itens adquiridos de outras empresas ou de institutos de P&D

GRÁFICO 18 - Medidas que utilizadas para assegurar a troca de conhecimentos e experiências entre funcionários

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 – Como as empresas aprendem?

FIGURA 2 – Níveis de intensidade de esforço em P&D

FIGURA 3 – Etapas em um processo de transferência de tecnologia

FIGURA 4 – A cadeia de valores

FIGURA 5 – As tecnologias contidas na cadeia de valores da empresa

FIGURA 6 – Gestão da tecnologia e processos de inovação empresarial

FIGURA 7 – Modelo conceitual da função inovação tecnológica

FIGURA 8 – As seis funções da gestão da tecnologia

FIGURA 9 – Exemplo de matriz produto/processo

FIGURA 10 – Processo integrado de inventário e avaliação

FIGURA 11 – Curvas

FIGURA 12 – Matriz: impacto de P&D sobre a posição competitiva x conhecimento do mercado

FIGURA 13 – Matriz conhecimento do mercado x conhecimento da tecnologia

FIGURA 14 – matriz posição competitiva tecnológica x fase em que se encontra a indústria

FIGURA 15 – Sinais potenciais de mudança

FIGURA 16 – Uma outra visão da empresa, seus conhecimentos e seus produtos

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 – Principais características das pequenas e médias empresas

QUADRO 2 - Definição de pequenas e médias empresas industriais em alguns países da OCDE (1981)

QUADRO 3 - Tipos de pequenas e médias empresas inovadoras

QUADRO 4 - Vantagens e desvantagens das pequenas e médias empresas em relação à inovação

QUADRO 5 – Fontes primárias internas e externas, formais e informais à empresa

QUADRO 6 - Matriz: produto x tecnologia

QUADRO 7 - Matriz para o elemento indivíduo

QUADRO 8 - Matriz para o elemento atividades

QUADRO 9 - Matriz para o elemento processo

QUADRO 10 - Matriz para o elemento produto

QUADRO 11 - Diferentes tipos de benchmarking

QUADRO 12 - Habilidades chaves para a transferência de tecnologia

APRESENTAÇÃO

Este trabalho foi originalmente apresentado ao Programa de Pós-Graduação em Tecnologia, do Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná, como dissertação de Mestrado, na área de Inovação Tecnológica, em maio de 2001. O estudo tem como ponto de partida a observação das dificuldades com que se deparam as pequenas e médias empresas para manterem-se competitivas neste cenário de permanente avanço técnico-científico. Entendendo que estas dificuldades são uma preocupação comum a todos aqueles que, de alguma forma, estejam envolvidos com a gestão das empresas, procurei neste estudo, conhecer mais sobre este segmento de empresas e examinar procedimentos e mecanismos que possam ajudá-las a capacitar-se tecnologicamente. Os resultados alcançados, além de oferecer contribuição ao processo de gestão da tecnologia nas pequenas e médias empresas, também oferecem subsídios para este processo em todos os segmentos de empresas, independentemente do porte. Tornando o estudo acessível ao público em geral, espera-se que se converta numa contribuição a todos aqueles que se interessam pelas questões que envolvem a gestão da tecnologia e a problemática das pequenas e médias empresas.

INTRODUÇÃO

Este trabalho teve como foco central o estudo das questões da gestão da tecnologia no cotidiano das Pequenas e Médias Empresas (PMEs). A atenção a este segmento de empresas justifica-se por considerar que elas representam uma parcela significativa e importante da economia nacional que, apesar da sua inegável importância para o contexto sócio- econômico, vêm encontrando muitas dificuldades para a manutenção de seus negócios e conseqüentemente para sua sobrevivência. Sendo a tecnologia um dos principais instrumentos de que dispõem as empresas para alcançar competitividade, o objetivo geral da pesquisa foi o de identificar elementos que possam contribuir com o processo de gestão da tecnologia nas PMEs. Porém, no transcurso do trabalho, pode-se constatar também outros desdobramentos no processo de gestão geral das PMEs que, além de causar impacto sobre o objeto de estudo, são altamente reveladores das carências e necessidades deste segmento de empresas. Estas constatações revelam-se na contradição entre aquilo que se acha importante para alcançar êxito e manter a competitividade e o que efetivamente se faz em termos de gestão, de modo geral, para alcançar este posicionamento. Percebeu-se que nas pequenas e médias empresas pesquisadas — apesar de se enunciar facilmente os fatores que podem conduzir ao êxito — é baixo o nível de emprego de técnicas de gestão sistematizadas (mesmo daquelas já amplamente divulgadas) que possam facilitar o seu alcance. Assim, partindo-se do pressuposto de que, em termos de gestão, existem PMEs que sabem o que é preciso fazer, mas não sabem como fazê-lo ou têm dificuldades para incorporar os conhecimentos em suas práticas de gestão, seja por questões culturais, financeiras, estruturais, etc., passou-se a examinar a questão da gestão da tecnologia dentro de um contexto mais abrangente, envolvendo também os aspectos relacionados à capacitação tecnológica. Esta abordagem guarda a convicção de que é importante saber o que precisa ser feito, mas é igualmente importante conhecer as técnicas e os meios possíveis para fazê-lo, saber selecionar aquelas que melhor se adaptem à empresa e direcionar esforços no sentido de realmente incorporá- las às práticas cotidianas. É necessário conhecer mais sobre as características deste segmento de empresas, seus problemas e suas perspectivas e examinar procedimentos e mecanismos que possam ajudá-las a capacitar-se tecnologicamente, permitindo assim, criar um ambiente propício à efetivação da gestão da tecnologia na empresa. Há que se buscar, também, o entendimento da atividade de gestão da tecnologia e da sua importância para a competitividade da empresa, verificando formas de estruturação desta atividade, funções e ferramentas que

possam contribuir com a sua operacionalização. Dessa forma, a contribuição que se espera dar extrapola os objetivos iniciais e, embora a ênfase central seja a gestão da tecnologia nas pequenas e médias empresas, poder-se-á encontrar no trabalho subsídios que poderão elucidar outros aspectos do modo de operar destas empresas. A revisão da literatura e os comentários sobre gestão da tecnologia e capacitação tecnológica, também poderão oferecer contribuição para este processo em todos os segmentos de empresas, independentemente do porte.

Num cenário em que as empresas se vêem cada vez mais expostas às “leis do mercado”, a busca por novas tecnologias e pela eficiência gerencial se transforma em requisito indispensável para a competitividade. Mas como, diante das deficiências internas e externas com que se defrontam, as empresas podem se manter competitivas neste contexto de permanente avanço técnico-científico? Esta é uma questão que causa inquietação em todos aqueles que, de alguma forma, estejam envolvidos com a gestão das empresas. Para Solow (2000: 24), a absorção de novas tecnologias é a única fonte que pode permitir o crescimento por um período maior de tempo (Solow, 2000: 24). Porém, para as pequenas e médias empresas, dadas as suas especificidades, a absorção de tecnologia pode apresentar algumas particularidades se comparadas às grandes empresas, o que deve conferir ao seu processo de gestão da tecnologia características adequadas ao seu porte e recursos. Tendo presente que a atividade de gestão da tecnologia, implica na existência de um processo permanente de capacitação tecnológica, bem como, na estruturação de determinadas funções e no uso de técnicas e ferramentas adequadas ao seu propósito, buscou-se contribuir com esta reflexão, através da realização do presente estudo, com ênfase central nas questões da gestão da variável tecnológica. Este estudo teve por objetivo geral examinar o processo de gestão da tecnologia, a partir da problemática das pequenas e médias empresas. Para tanto, procedeu-se a análise de funções e ferramentas básicas para a sua operacionalização e dos mecanismos e procedimentos que possibilitam o alcance da capacitação tecnológica necessária a sua efetiva incorporação. Buscou-se, também:

contribuir com a reflexão sobre gestão da tecnologia nas empresas; conhecer a situação em que se encontram as PMEs, da região oeste do Estado do Paraná, com relação à gestão da tecnologia e; explicitar as suas necessidades com relação à variável tecnológica. Do exame destas questões, pôde-se extrair subsídios que permitem responder à seguinte pergunta de pesquisa: quais são os fatores limitantes na incorporação da gestão da variável tecnológica e quais são os meios que podem contribuir efetivamente para esta incorporação, nas PMEs da região Oeste do Estado do Paraná? Embora as questões que envolvem a gestão da variável tecnológica sejam comuns a todas as empresas, neste trabalho optou-se por dedicar especial atenção ao segmento das pequenas e médias

empresas. Esta opção deu-se por entender que as PMEs possuem especificidades próprias, que necessitam de abordagens diferenciadas em relação às grandes empresas. Tendo presente que “o avanço dos conhecimentos acerca do ambiente organizacional e do Modus operandi das PMEs irá proporcionar a viabilização de propostas e soluções mais adequadas para os problemas enfrentados por este tipo de empresa, contribuindo para a diminuição da alta taxa de mortalidade da qual essas empresas são vítimas” (Cândido, 1998), buscou-se apoiar as análises em uma pesquisa de campo junto às PMEs da região Oeste do Estado do Paraná. Os trabalhos de pesquisa foram realizados no período de fevereiro de 2000 à fevereiro de 2001, sendo que a coleta de dados junto às PMEs, deu-se no período de setembro de 2000 à fevereiro de 2001. Para tratar das questões a que se propõe, o estudo está organizado da seguinte forma:

O primeiro capítulo, A problemática das pequenas e médias empresas frente aos desafios da capacitação tecnológica, busca caracterizar este segmento de empresas, verificar suas principais dificuldades e suas perspectivas em relação à inovação tecnológica e examinar os procedimentos e mecanismos básicos que permitem às PMEs capacitar-se tecnologicamente. No Capítulo II, Gestão da Tecnologia, define-se o entendimento de tecnologia no contexto do trabalho; discute a importância da gestão da tecnologia para a competitividade das empresas; aborda a necessidade de real incorporação da atividade no cotidiano da empresa; comenta aspectos da estrutura para a gestão da tecnologia e; examina funções e ferramentas básicas que permitem a implementação desta atividade pelas empresas. Finalmente, o Capítulo III, A Gestão da Tecnologia nas Pequenas e Médias Empresas do Oeste do Paraná, apresenta a análise dos dados obtidos na pesquisa de campo realizada junto às PMEs do setor industrial, localizadas na região Oeste do Estado do Paraná.

CAPÍTULO I A PROBLEMÁTICA DAS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS FRENTE AOS DESAFIOS DA CAPACITAÇÃO TECNOLÓGICA

Neste capítulo são abordados aspectos referentes às pequenas e médias empresas (PMEs) e ao seu processo de capacitação tecnológica, buscando fundamentar o problema de pesquisa, através do exame das principais necessidades e deficiências enfrentadas por este segmento de empresas, em relação a variável tecnológica. Assim, o texto inicia pelo delineamento do perfil das PMEs, examinando suas principais características e dificuldades, bem como, as relações que podem estabelecer com referência à inovação tecnológica. Na seqüência, são apresentados mecanismos e procedimentos que podem contribuir com o processo de capacitação tecnológica das PMEs.

1.1 As pequenas e médias empresas

1.1.1 A Importância das Pequenas e Médias Empresas

Durante o século XVIII, predominava a economia baseada em empreendimentos de pequeno porte. No período entre o final do século XVIII e durante o século XIX , com a evolução do capitalismo e o advento da Revolução Industrial, surgem as grandes empresas e parece que o lugar para os pequenos negócios sofre contenções, oriundas deste processo que já se consolidava. Porém, a partir do final da Segunda Guerra Mundial, a sociedade volta a perceber a importância das pequenas empresas para o equilíbrio sócio-econômico (Domingos, 1995: 44). Esta mudança de atitude, de acordo com Guilherme Afif Domingos, é motivada pela extraordinária capacidade de adaptação do capitalismo, ao identificar nas pequenas e médias empresas uma alternativa para um desenvolvimento mais equilibrado. Esta postura pode ser decorrente da percepção de que a concentração empresarial, somente em grandes conglomerados, não é interessante para o equilíbrio sócio-econômico. Entretanto, foi na segunda metade do século XX, que o potencial dos pequenos negócios passou a ser mais intensamente reconhecido. De acordo com Pedro Veiga e Ricardo Markwald:

A partir da década de 1980, a problemática econômica das pequenas e médias empresas sofreu importante transformação. De forma muito sintética, é possível dizer que se passou a atribuir às PMEs função econômica adicional – ou oposta, em certos enfoques – àquela que tradicionalmente lhes era conferida: gerar renda e emprego à margem do núcleo dinâmico da economia e em condições de produtividade e de trabalho (salários, qualificação de mão-de- obra etc.) nitidamente inferiores às encontradas nas grandes empresas (Veiga; Markwald, 1998: 245).

Assim, nos últimos anos, vem sendo crescente o interesse em torno das PMEs, em todos os níveis: sócio-econômico, industrial e político. Isto porque, “em quase todo o mundo a participação de micro, pequenas e médias empresas na economia é altamente significativa; elas representam algo em torno de 90% do total de empreendimentos, e contribuem com porcentuais (sic) variados mas sempre expressivos na geração de empregos” (Domingos, 1995: 44). Esse potencial de geração de empregos e de ocupação da mão-de-obra é altamente desejável num cenário em que o desemprego tornou-se um problema estrutural. Para Gesinaldo Cândido, “o fortalecimento das PMEs constitui-se uma preocupação de todas as nações, devido a sua importância para o crescimento econômico regional e global, principalmente pela sua capacidade de absorção de mão-de-obra, num momento em que o maior problema político, econômico e social dos países a nível mundial tem sido o crescente aumento das taxas de desemprego” (Cândido, 1998: 03). Este reposicionamento em relação às PMEs também teve como impulso a crise do modelo fordista de produção, dando espaço à “especialização flexível” que, entre outros fatores, trouxe em seu bojo novas e diversas formas de articulação entre PMEs e grandes empresas como, por exemplo, parcerias, terceirização, etc. Outra questão que favorece as PMEs é a sua flexibilidade, que consiste na capacidade de aproveitar as oportunidades que o mercado oferece e em adaptar-se rapidamente às mudanças ocorridas em seu entorno. Estas empresas também apresentam vantagens na exploração de certos nichos de mercado, que necessitam do fornecimento de pequenos lotes, ou de personalização de produtos. Dessa forma, as PMEs representam uma alternativa viável e concreta para o fortalecimento da economia de um país, além de terem “papel extremamente relevante na geração de empregos – inclusive da mão-de-obra pouco especializada -, na absorção das matérias-primas e atendimento dos mercados locais, na distribuição equânime da renda e na mobilidade social” (Domingos, 1995: 46). No Brasil, as PMEs representam um importante segmento da economia. Em 1994, respondiam por 9,18% do número de empresas e, se a este percentual forem somadas as microempresas, chega-se a 99,35% do total de empresas, contra 0,65% de grandes empresas. Nesse período, as PMEs ocupavam 34,83% do pessoal e respondiam por 30,23% da receita bruta da produção industrial (Estes dados são apresentados nas Tabelas 1, 2 e 3).

TABELA 1 - Distribuição das empresas industriais, comerciais e de serviços por porte e setor — Brasil (1994)

Setor

Composição

 

Número de Empresas

 

ME(1) (%)

PE(2) (%)

MDE(3) (%)

GE(4) (%)

Total (%)

Indústria

17,00

85,26

11,11

2,96

0,67

100,00

Comércio

56,00

93,16

6,04

0,48

0,32

100,00

Serviço

27,00

87,18

10,25

1,24

1,33

100,00

Total

100,00

90,17

8,06

1,12

0,65

100,00

Fonte: SEBRAE (Elaborado com dados do IBGE “Estrutura Produtiva Empresarial Brasileira – 1994”).

Observação: (1) ME (Microempresa): na indústria até 19 empregados e no comércio/serviço até 09 empregados; (2) PE (Pequena Empresa): na indústria de 20 a 99 empregados e no comércio/serviço de 10 a 49 empregados; (3) MDE (Média Empresa): na indústria de 100 a 499 e no comércio/serviço de 50 a 99 empregados; (4) GE (Grande Empresa): na indústria acima de 499 empregados e no comércio/serviço mais de 99 empregados.

TABELA 2 - Distribuição do pessoal ocupado, segundo o porte da empresa por setor Brasil (1994)

Setor

Composição

 

Pessoal Ocupado

 

ME(1) (%)

PE(2) (%)

MDE(3) (%)

GE(4) (%)

Total (%)

Indústria

43,80

14,87

18,56

24,80

41,77

100,00

Comércio

25,81

44,17

23,88

7,25

24,70

100,00

Serviço

30,39

18,89

17,96

7,73

55,42

100,00

Total

100,00

23,66

19,75

15,08

41,51

100,00

Fonte: SEBRAE (Elaborado com dados do IBGE “Estrutura Produtiva Empresarial Brasileira – 1994”).

Observação: (1) ME (Microempresa): na indústria até 19 empregados e no comércio/serviço até 09 empregados; (2) PE (Pequena Empresa): na indústria de 20 a 99 empregados e no comércio/serviço de 10 a 49 empregados; (3) MDE (Média Empresa): na indústria de 100 a 499 e no comércio/serviço de 50 a 99 empregados; (4) GE (Grande Empresa): na indústria acima de 499 empregados e no comércio/serviço mais de 99 empregados.

TABELA 3 - Distribuição da receita/valor bruto da produção industrial, segundo o porte da empresa por setor — Brasil (1994)

Setor

Composição

 

Receita/Valor Bruto da Produção Industrial

ME(1) (%)

PE(2) (%)

MDE(3) (%)

GE(4) (%)

Total (%)

Indústria

51,18

6,94

10,30

21,67

61,09

100,00

Comércio

32,70

23,04

22,30

9,53

45,13

100,00

Serviço

16,12

14,34

14,06

7,46

64,14

100,00

Total

100,00

13,4

14,82

15,41

56,37

100,00

Fonte: SEBRAE (Elaborado com dados do IBGE “Estrutura Produtiva Empresarial Brasileira – 1994”).

Observação: (1) ME (Microempresa): na indústria até 19 empregados e no comércio/serviço até 09 empregados; (2) PE (Pequena Empresa): na indústria de 20 a 99 empregados e no comércio/serviço de 10 a 49 empregados; (3) MDE (Média Empresa): na indústria de 100 a 499 e no comércio/serviço de 50 a 99 empregados; (4) GE (Grande Empresa): na indústria acima de 499 empregados e no comércio/serviço mais de 99 empregados.

Pelos dados apresentados, as empresas de pequeno porte são de fundamental

importância para a economia dos países, em especial para aqueles países em processo de

desenvolvimento, como é o caso do Brasil. Porém, “apesar da importância econômica, tanto

em países altamente industrializados, quanto naqueles de recente industrialização, as PMEs ainda se ressentem, particularmente nas nações em desenvolvimento, de abordagens gerenciais mais eficazes” (Kruglianskas, 1996: 08).

1.1.2 Características das Pequenas e Médias Empresas

As PMEs possuem características próprias que as distinguem das grandes empresas. Estas características referem-se tanto a sua forma de organização, quanto ao seu relacionamento com clientes, fornecedores, instituições governamentais e demais atores do seu entorno. O Quadro 1 ilustra as principais características deste tipo de empresa.

QUADRO 1 - Principais características das Pequenas e Médias Empresas

- Estrutura organizacional simples

- Limitação de recursos humanos

- Ausência de burocracia interna

- Baixo grau de diversificação produtiva

- Limitação de recursos financeiros

- Produção para mercados locais ou especializados

- Proximidade do mercado e do cliente

- Rapidez de resposta

- Flexibilidade e adaptabilidade à mudanças do entorno

Fonte: Fundación Cotec, Estudios 7 [199-], p. 60.

Algumas das características apontadas como: estrutura organizacional simples, pouca burocracia, rapidez de resposta, flexibilidade, etc., são altamente desejáveis, tendo em vista, que permitem uma reação mais rápida em um contexto de constantes mudanças. Já, características como: limitações de recursos humanos e financeiros representam obstáculos ao desenvolvimento das PMEs. Para Nilda Maria Leone as especificidades das pequenas e médias empresas podem ser apresentadas em três vias: especificidades organizacionais; especificidades decisionais e; especificidades individuais. As especificidades organizacionais dizem respeito à sua forma de gestão e de organização, onde existe uma tendência para as estruturas mais simples e menos formalizadas e à centralização da gestão na pessoa do proprietário-dirigente. As especificidades decisionais referem-se ao processo de tomada de decisão, normalmente baseada na experiência, no julgamento ou na intuição do proprietário-dirigente e marcada não somente pela sua racionalidade econômica mas também por sua racionalidade política e familiar. As especificidades individuais põem em foco a simbiose existente entre a pessoa física e a pessoa jurídica, entre o dirigente e o proprietário, assim, é necessário analisar as

competências, as atitudes, as motivações e o comportamento organizacional do proprietário- dirigente para que se compreenda o funcionamento de sua empresa (Leone, 1999: 92-93). Neste posicionamento, percebe-se uma clara influência das atitudes do dirigente da empresa, na forma de organização e atuação das PMEs, mesmo porque os donos das PMEs, costumam desempenhar múltiplas tarefas dentro e fora da empresa. Outra característica das PMEs refere-se ao investimento em pesquisa e desenvolvimento. Segundo Isak Kruglianskas, “as PMEs desenvolvem produtos mas raramente realizam pesquisas de natureza mais básica. Sua vocação é aplicar tecnologia existente de forma original em novos produtos. As PMEs tendem a evitar áreas que exigem recursos consideráveis para P&D. Em geral, os dirigentes de PMEs são cépticos em relação à eficiência das equipes numerosas que atuam em grandes empresas” (Krugianskas, 1996:

10). Em parte, este comportamento pode ser atribuído à tendência de não visualizar um horizonte de longo prazo. Porém, este comportamento em relação à P&D pode ser atribuído às PMEs de atuação em áreas tradicionais, pois, em PMEs de base tecnológica, onde o avanço técnico-científico ocorre de forma mais intensa, a P&D é uma área vital para a continuidade da empresa. Para o enquadramento como PMEs, não existe um critério universal. Sendo assim, cada país define seus próprios critérios, que poderão ser: número de trabalhadores, volume de negócios, total de ativos, balanço de resultados, etc. Entre estes critérios, o mais comumente adotado é a classificação segundo o número de empregados. Em alguns países da OCDE, são adotados os seguintes parâmetros:

QUADRO 2 – Definição de PMEs industriais em alguns países da OCDE - 1981

PAÍS

NO. DE EMPREGADOS

Alemanha

1-499

Austrália

1-99

Bélgica

1-50

Canadá

1-99

Dinamarca

1-50

Estados Unidos

1-500

França

1-500

Irlanda

1-50

Itália

1-500

Japão

1-299

Países Baixos

1-200

Reino Unido

1-200

Suécia

1-200

No Brasil, a forma mais freqüente de enquadramento das PMEs também é o número de empregados. Para o setor industrial o referencial é o seguinte:

Microempresa - de 0 a 19 empregados; Pequena empresa - de 20 a 99 empregados; Média empresa – de 100 a 499 empregados; Grande empresa – acima de 499 empregados. No setor comercial e de prestação de serviços, considera-se o seguinte referencial:

Microempresa - de 0 a 09 empregados; Pequena empresa - de 10 a 49 empregados; Média empresa – de 50 a 99 empregados; Grande empresa – acima de 99 empregados. Porém, estas classificações não representam uma regra geral. No caso brasileiro, em especial, devido à grande extensão territorial e a diversidade de contextos regionais, muitas vezes, é necessário buscar critérios que melhor se adaptem à região pesquisada e às condições sociais, econômicas e produtivas nela existentes.

1.1.3 Principais dificuldades encontradas pelas PMEs no Brasil

Apesar de sua grande importância no contexto sócio-econômico, as PMEs encontram muitas dificuldades para a manutenção de seus negócios e conseqüentemente de sua sobrevivência. Tanto isto é verdade que, o índice de mortalidade destas empresas é alto. Dados do Sebrae para as MPEs, apresentam índices de até 61% — Estado do Amazonas no ano de 1997 — para a taxa de mortalidade no primeiro ano de vida. Os dados levantados pela pesquisa, para as MPEs, estão expostos na seguinte tabela:

TABELA 4 -Taxa de Mortalidade das MPEs (%)

ANO DE

AC

AM

MG

MS

RN

PB

PE

PR

RJ

SC

SE

SP

TO

MÉDIA

CRIAÇÃO

(1)

(1)

(2)

1997

31

61

-

51

49

35

46

57

23-

39-

38

35

34

42

30

49

1996

45

68

36

56

56

56

56

68

34-

49-

51

47

50

52

40

58

1995

54

72

47

61

61

57

57

73

57-

57-

55

56

63

59

61

63

Fonte: SEBRAE. Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade de Empresas. São Paulo, 1999.

Obs.: Foram excluídas as empresas que não chegaram a funcionar. (1) A taxa superior foi obtida agregando-se o percentual de empresas pertencentes aos cadastros de empresas extintas. (2) Coluna incluída com a finalidade de facilitar a análise do posicionamento de cada Estado.

Nesta pesquisa observou-se que “no universo das micro e pequenas, quanto maior a empresa, maiores são suas chances de sobrevivência” (Bessone, 2000: 41). Assim, considerando que a pesquisa refere-se às MPEs, se a mesma fosse realizada em relação ao seguimento das PMEs, deduz-se que os índices poderiam ser menores. Destaque, também, deve ser dado aos números relacionados ao Estado do Paraná, referência deste estudo. O Paraná foi o Estado que apresentou os maiores índices nos anos

de 1995 e 1996 (73% e 68%, respectivamente), e apresenta o segundo maior índice no ano de 1997 (57%). Estes números revelam a necessidade de maior aprofundamento das pesquisas, para detectar as causas que levaram a índices tão elevados. Quanto às dificuldades, de modo geral, podem ser apontadas as seguintes:

a) Falta de recursos financeiros

A falta de recursos financeiros é apontada como uma das maiores dificuldades com

que convivem as PMEs, a carência de recursos é um fator que limita os investimentos necessários para que estas empresas se desenvolvam ou, até mesmo, sobrevivam. Segundo Seminário Internacional realizado no México em 1993, sob o tema O Papel das Micro, Pequenas e Médias Empresas no Processo de Globalização da Economia Mundial,

Os problemas de financiamento são comuns às micro, pequenas e médias empresas, e podem em alguns momentos, ser cruciais para o seu desenvolvimento. Isso ocorre na criação da empresa, durante suas fases de expansão, em sua reestruturação, na reconversão de atividades produtivas e quando se decide realizar pesquisas para desenvolver novos produtos e processos. Para enfrentar essas situações, a empresa deve ter estrutura financeira que permita investimentos sem atingir o capital de giro (SEBRAE, 1994: 42).

Portanto,

viabilizar

políticas

de

financiamento

em

apoio

a

estas

empresas

é

fundamental para a sua manutenção e desenvolvimento.

b) Gerenciamento

As PMEs têm problemas de gerenciamento decorrentes, normalmente, de duas situações: o tempo de dedicação do(s) sócio-gerente(s) à empresa e/ou a capacitação para gestão. A primeira situação ocorre quando o sócio-gerente assume tarefas dentro da organização e fora dela, não podendo desta forma dedicar-se inteiramente ao negócio, o que traz perdas em termos de gestão. Na segunda situação falta ao gestor capacitação empresarial, existindo o desconhecimento de técnicas básicas para gerir as atividades internas e externas à empresa. Neste sentido é necessário buscar soluções próprias para as características deste

segmento de empresas, pois “a transferência de conceitos e ferramentas adotadas pelas grandes organizações é problemática, quando tratamos de pequenas empresas de setores tradicionais” (Kruglianskas, 1996: 04).

c) Carga tributária elevada

A carga tributária vigente no país é apontada pelos empresários como uma das

maiores dificuldades das empresas. 1 Uma alta carga tributária contribui para o comprometimento da competitividade das empresas, pois sobrecarrega os preços de venda,

num momento em que oferecer produtos com qualidade e a preços baixos é fundamental para concorrer em um mercado globalizado.

d) Infra-estrutura

A infra-estrutura disponível — entendida como a existência de um sistema de transporte, universidades, institutos de pesquisa, parques tecnológicos, serviços de apoio, telecomunicações, etc. — é um dos fatores que podem favorecer as PMEs, quando são de

boa qualidade e de acesso facilitado. A existência de infra-estrutura de qualidade, beneficia o conjunto das empresas o que, por sua vez, impulsiona o desenvolvimento da região, criando um círculo propício ao crescimento que favorece as empresas, no conjunto e individualmente. Segundo Isak Kruglianskas, “para que uma empresa seja competitiva, não é suficiente que apenas ela seja competitiva; é necessário que haja no País ou região uma infra-estrutura também competitiva e que a cadeia produtiva na qual está inserida esta empresa seja, por sua vez, competitiva” (Kruglianskas, 1996: 24). No Brasil, os problemas relacionados à infra-estrutura, diferem de uma região para outra. Regiões mais industrializadas, pelo seu próprio processo de desenvolvimento histórico, tendem a ter melhores condições em pesquisa e desenvolvimento, formação de recursos humanos, transporte, telecomunicações e em instituições de apoio tecnológico e empresarial. Assim, as dificuldades em relação à infra-estrutura estão fortemente vinculadas à região onde está localizada a empresa, não devendo ser estudadas fora deste contexto.

e) Recessão econômica

Na Pesquisa “Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade de Empresas”, realizada pelo SEBRAE (2000), uma das principais dificuldades apontadas é a recessão econômica do país, já que ela gera instabilidade, inibe investimentos, aprofunda os problemas financeiros, diminui a demanda por produtos e serviços e aumenta o número de inadimplentes. Todas estas situações são prejudiciais às PMEs e às empresas de modo geral.

As dificuldades enfrentadas pelas PMEs do Brasil, não se esgotam nestas quatro categorias citadas, mas envolvem muitos outros fatores. Parece inclusive, que alguns deles são negligenciados ao não aparecerem de forma explícita nas pesquisas, como é o caso do acompanhamento do avanço tecnológico. Note-se também, que a maior parte das dificuldades é atribuída às questões decorrentes do contexto sócio-econômico e político, “mais fáceis de serem apontadas, inclusive porque justificam os fracassos de gestão” (Rocha, 1996: 111).

1.1.4 - Inovação tecnológica e PMEs

Para manter-se competitiva em um cenário de permanente avanço tecnológico é

necessário que a empresa adote uma postura que favoreça a inovação. Segundo Jacques

Morin e Richard Seurat, “a inovação é a arte de aplicar, em condições novas, em um

contexto concreto e com um objetivo preciso, as ciências, as técnicas, etc.” (Morin; Seurat,

1998: 28).

No cenário econômico a inovação envolve também a possibilidade de auferir resultados

na sua aplicação. Para Alfredo Iarozinski Neto, “inovação é a transformação de uma

invenção em um processo, produto ou serviço novo que contribua no atendimento das

necessidades econômicas de empresas e consumidores” (Iarozinski Neto, 1998). Assim, “não

se deve confundir inovação com geração de tecnologia. A inovação supõe o lançamento no

mercado de produtos, processos e serviços que incorporam as vantagens e descobertas

tecnológicas” (COTEC, 1994: 49).

A inovação pode se dar pelo emprego de uma tecnologia totalmente nova para a

empresa e para o mercado, como também pela introdução de tecnologia utilizada em outro

campo de atividade, porém, nova no campo de atuação da empresa. As empresas que

possuem habilidade para aproveitar a tecnologia disponível e dar-lhes novas aplicações

podem, por esta característica, alcançar vantagens competitivas.

Muitas são as formas de classificação dadas à inovação 2 , porém, considera-se

importante, para as finalidades deste estudo, compreender que a inovação pode dar-se tanto

no produto, quanto no processo, inclusive de gestão. E que a inovação tanto pode ter caráter

radical quanto incremental. 3 A importância desta compreensão reside no fato de que, vendo-

a desta forma, percebem-se muito mais possibilidades de inovar. Nas PMEs, a intensidade

e a forma de inovar estão fortemente atreladas à sua área de atividade e aos seus objetivos

globais. Assim, as PMEs inovadoras apresentam diferentes características (Cf Quadro 3).

QUADRO 3 – Tipos de PMEs inovadoras

PMEs High Tech

 

PMEs Low Tech

PMEs de Alta Tecnologia

PMEs

PMEs Inovadoras Tradicionais

Inovadoras

PMEs de

PMEs Baseadas

PMEs

PMEs Imitativas

PMEs Tradicionais

Alta

em Tecnologia

Dominadas

Tecnologia

Fonte: Hornschild; Meyer-Krahmer (1992); Albert; Mougenot (1990); Rothwell (1989); Pavitt (1984); Rizzoni (1991) e elaboração própria. Citado em Fundación Cotec, Estudios 7, [199-]: 99.

As PMEs high tech pertencem a setores de alta tecnologia, pode-se mesmo dizer que a tecnologia constitue-se no seu objeto de negócio. As PMEs low tech constituem-se, normalmente, naquelas que realizam inovações de natureza incremental e investem pouco em desenvolvimento de tecnologia, chegando mesmo a considerar o processo técnico- científico como exógeno à empresa, como no caso das PMEs tradicionais.

As inovações tecnológicas complexas e as radicais podem ser descartadas como atividade de maior interesse gerencial para as PMEs, de setores tradicionais. Vale ressaltar que, para as PMEs de base tecnológica, as inovações radicais constituem um tema relevante, pois estas empresas, atuando em segmentos industriais emergentes, têm o potencial de deflagrar processos importantes de inovação radical. Deste modo, a inovação tecnológica incremental surge como o foco central do processo de gestão da inovação nas PMEs de setores tradicionais

(Kruglianskas, 1996: 21).

As inovações radicais, normalmente, exigem um grande esforço de pesquisa e desenvolvimento, já as inovações incrementais exigem uma constante atenção da gestão no monitoramento do ambiente interno e externo, a procura de oportunidades de melhoria. No entanto, ambas são favorecidas pela existência de um processo de capacitação tecnológica na empresa: “A inovação tecnológica está diretamente inserida no conceito de capacitação tecnológica, a qual é definida como sendo a capacidade das empresas em desenvolver endogenamente as inovações tecnológicas, bem como a de absorver e difundir tecnologias agregando-as aos bens e serviços por elas produzidos.” (Brasil, MCT, 1993: 09). Portanto, propiciar um ambiente favorável à capacitação tecnológica e à inovação, é fundamental. A Fundación Cotec, em estudo bibliográfico, identificou na obra de diversos pesquisadores do assunto, os seguintes fatores como determinantes do êxito no processo de inovação na empresa:

Fatores internos:

1. existência de uma comunicação interna rápida e efetiva;

2. manutenção de uma adequada vigilância tecnológica e comercial;

integração e cooperação de todos os departamentos e áreas funcionais da empresa;

3. utilização de métodos de controle e planejamento que permitam a constante avaliação dos

projetos;

4. sensibilidade para reagir às novas demandas do mercado;

recursos humanos capacitados;

5. oferta de boa assistência técnica aos clientes.

Fatores estruturais:

1. compromisso real por parte da direção com o desenvolvimento de inovações;

2. direção dinâmica e aberta a novas idéias, que aceite o risco inerente à realização de

inovações;

3. manutenção de uma estratégia inovadora a longo prazo;

4. estrutura organizacional dinâmica e flexível.

Fatores de entorno:

1. existência de redes de serviços científico-tecnológicos;

2. proximidade de parques tecnológicos;

3. estabelecimento de redes de cooperação com centros de investigação e universidades;

cooperação entre empresas;

4. existência de políticas públicas de apoio à inovação tecnológica;

5. existência de adequados sistemas de proteção a propriedade industrial;

A estes fatores devem ser somados outros como, por exemplo, o setor em que a empresa atua, o “estado da arte” da tecnologia, as características e estruturas do mercado, etc. Os fatores descritos podem estar presentes em qualquer empresa, independentemente de seu tamanho. No caso específico das pequenas e médias empresas, os fatores de natureza comportamental têm maior peso em função das dificuldades que este tipo de empresa normalmente tem para ter acesso a altos aportes de capital. Assim, as seguintes vantagens e desvantagens são atribuídas às PMEs em relação à inovação:

QUADRO 4 - Vantagens e desvantagens das PMEs em relação à inovação

 

VANTAGENS

DESVANTAGENS

Organização e Gestão

- Ausência de burocracias

-

Dificuldade de acesso a fontes de

- Dinamismo

informação externa

- Estrutura flexível

Comunicação interna informal e rápida

-

Recursos Humanos

- Adaptabilidade

Escassez de pessoal altamente qualificado

-

Mercado

- Capacidade de reação

-

Baixa presença em mercados

Habilidade de penetração em nichos de mercado

-

internacionais

Financiamento

 

-

Escassez de recursos

Dificuldade de acesso ao capital de risco

-

-

Dependência de crédito bancário.

Outros elementos que podem influir:

 

Postura do Governo Sistema de Produção Industrial

Favorável

Desfavorável

Fonte: Rothwell, 1989; Rothwell y Dodgson, 1991 y 1993; Rucabado, 1992; Martínez, 1990; Claver y Gómes; Barceló et al., 1992; Guzmán, 1994 e elaboração própria. 4 (Cf. Fundación Cotec, Estudios 7, [199-]: 79.

Quando se trata de PMEs de alta tecnologia, normalmente, não existe desvantagem em relação à escassez de pessoal qualificado, tendo em vista que o negócio destas empresas está baseado em sua qualificação e domínio tecnológico, o que só é possível com pessoal altamente qualificado. As vantagens das PMEs conferem agilidade e flexibilidade, tanto no processo de tomada de decisões, quanto na execução das tarefas. Por este motivo, muitas vezes, as grandes empresas criam pequenas estruturas independentes, as chamadas “spin-offs”, para introduzir inovações no mercado com maior rapidez. Para alcançar sucesso num processo inovador, aproveitando melhor as vantagens inerentes à sua estrutura e minimizando suas desvantagens, as PMEs devem buscar os seguintes fatores que as favorecem:

Política tecnológica interna coordenada Estratégia pró-ativa Compromisso e assunção de riscos por parte da equipe gestora Qualificação dos recursos humanos Interação em redes tecnológicas Dinamismo do entorno (Cf. Fundación Cotec, Estudios 7, [199-]: 20).

Desta forma, as PMEs podem beneficiar-se com as mudanças que estão ocorrendo no contexto sócio-econômico, desde que aprendam a conviver com elas, explorando seus pontos fortes e adotando uma postura inovadora. Para serem competitivas as PMEs devem ser eficientes, adaptativas e flexíveis. Eficientes na realização de suas tarefas rotineiras; adaptativas para melhor antecipar, conhecer e incorporar as mudanças e; flexíveis para que a reação às mudanças possa acontecer de forma rápida. É necessário também, que a empresa possa manter a sustentabilidade das mudanças implementadas, pois, uma postura que privilegie a inovação, contínua e sustentada, é a única vantagem competitiva de longo prazo.

1.2 Capacitação tecnológica das pequenas e médias empresas

Para as empresas que pensam em competir, utilizando a tecnologia -tanto em produtos, como em processos - como um recurso potencial, buscar a capacitação tecnológica é um dos fatores fundamentais. O processo de incremento de capacitação tecnológica está relacionado à capacidade de aprender, assimilar e incorporar conhecimentos de natureza técnico-científica e aplicá- los de modo a manter ou melhorar o seu desempenho sócio-econômico. Em outras palavras, “entende-se por capacitação científica e tecnológica a ampliação do potencial de desenvolvimento, absorção, difusão e introdução de inovações tecnológicas” (Rocha, 1996:

97). Este processo ocorre em todas as atividades da empresa, e compreende “as capacidades de adquirir, assimilar, usar, adaptar, mudar ou criar tecnologia, em três âmbitos: (i) na fabricação e demais atividades operacionais correntes; (ii) no investimento, ou seja, na execução de novos projetos; e (iii) na inovação” (Canuto, 1993: 176). Alcançar a capacitação tecnológica é um desafio que se apresenta a todas as empresas e que aumenta na mesma medida em que aumentam as inovações tecnológicas ocorridas no seu entorno, capazes de afetar a sua competitividade. Contudo, este não é um processo que ocorre de forma isolada. A acumulação de capacidade tecnológica está vinculada a uma série de fatores internos e externos às empresas. Para os fatores internos, é necessária uma atitude determinada das pessoas que compõem a empresa no sentido de traçar estratégias para superação das limitações; já para os fatores externos é preciso que exista a articulação com os demais atores envolvidos no processo (governo, instituições de ensino e pesquisa, centros tecnológicos, outras empresas, etc.) com vistas à criação e o fortalecimento de um sistema que privilegie a capacitação tecnológica e a competitividade das empresas. Além disso, este não é um processo que ocorre a curto prazo, mas necessita de um esforço direcionado e uma preocupação estratégica a longo prazo. A necessidade de busca da capacitação tecnológica é um requisito para todas as empresas que desejam sobreviver

em um cenário de constantes mudanças, independentemente do seu porte ou setor de atuação. Porém, para as pequenas e médias empresas, este processo apresenta algumas particularidades em relação às grandes empresas. Estas particularidades estão relacionadas

à sua maior dificuldade em identificar e obter os recursos - materiais ou humanos - para

implementar e consolidar este processo. No entanto, quando estão conscientes de seu posicionamento tecnológico e dispostas

a gestionar seus recursos, as PMEs têm grandes possibilidades de êxito, pois “as empresas

mais ágeis, conscientes das oportunidades e com uma capacidade de reação suficientemente rápida, podem utilizar o mundo exterior em contínua mudança como um trampolim para crescer” (Fundación Cotec, 1999, Tomo I: 24).

1.2.1 O processo de aprendizagem tecnológica

A tecnologia está profundamente permeada por conhecimento. Podemos mesmo dizer que se não existe conhecimento não existe desenvolvimento de tecnologia. Assim, caminhar em direção à construção de conhecimento é condição primeira para fomentar o desenvolvimento tecnológico. Esta premissa é válida se pensarmos em termos de humanidade, país, estado, entidade ou mesmo enquanto indivíduo. Colocando-se desta forma, a construção do conhecimento é a base sobre a qual repousa o processo de capacitação tecnológica das empresas. Neste processo, é importante lembrar sempre que as empresas são formadas por pessoas e, em última instância, serão as atitudes destas pessoas que determinarão as decisões, políticas e ações a serem implementadas. Portanto, é necessário fomentar e desenvolver competências empresariais, gerenciais, organizacionais e técnicas, a partir de uma postura de permanente aprendizagem tecnológica, já que “o processo de aprendizado é justamente o processo de acúmulo das capacidades tecnológicas e sua interação” (Canuto, 1993: 176). Caminhar em direção à capacitação tecnológica, também pressupõe que a empresa tenha, ou esteja disposta a construir, uma boa base de gestão de modo geral, que lhe permita visualizar modos sobre como aprender e a responder perguntas como: Quais são as melhores formas de adquirir e fazer uso do conhecimento? Como se pode levar a cabo com uma grande probabilidade de êxito? Como se pode apreender e integrar os processos de aprendizagem em uma empresa? (Cf. Fundación Cotec, 1999, Tomo I: 57). Dessa forma, segundo Rosario Ibarra, em muitos casos, é necessário iniciar-se pelo desenvolvimento de capacidades gerenciais:

A maioria das PMEs tem um desenvolvimento organizacional restrito às suas primeiras etapas, em que a empresa cresce em função do empurrão e talento de um líder, porém, não existe a base administrativa adequada. Então, a indução de capacitação tecnológica nestas empresas deveria começar, antes de mais nada, por póia-las para que estabeleçam as condições

gerenciais necessárias para reforçar sua situação financeira, sua situação de mercado, sua estruturação interna e seus problemas técnicos mais evidentes (Ibarra et al., 1994: 32).

É necessário, portanto, que exista uma estrutura mínima em termos gerenciais e organizacionais para que o processo de capacitação tecnológica possa fluir de forma satisfatória. A existência desta estrutura também aporta à empresa uma base de conhecimentos da qual é possível extrair subsídios para a atividade de gestão do aprendizado tecnológico. Deve-se, também, compreender que os processos desenvolvem-se de forma dinâmica e não-linear, no tempo e no espaço, sendo de vital importância respeitar a evolução de um processo de aprendizado (Cf. Rocha, 1996: 112). Isto equivale a dizer que a aprendizagem tecnológica não se efetiva no curto prazo, mas sim, é construída à medida que os conhecimentos vão sendo internalizados. Também, não é um processo que possui uma data para ser finalizado, se o objetivo for a manutenção de uma vantagem competitiva e/ou a continuidade da empresa.

1.2.1.1 Qualificação de recursos humanos

Se entendermos que a aprendizagem tecnológica esta relacionada à capacidade de incorporar novos conhecimentos, que possibilitem o desenvolvimento e/ou absorção de nova tecnologia, estaremos por dedução reconhecendo que o elemento humano é o fator central neste processo. Necessário se faz então, fomentar a sua qualificação. Mas, que qualificações fomentar para fazer frente às novas necessidades impostas pela dinâmica da inovação e por modelos de produção, cada vez mais flexíveis? Atualmente são muitos os estudiosos que pesquisam este assunto e, via de regra, listam as novas competências exigidas do trabalhador. Dentre eles, citamos abaixo, alguns relatos desses estudos. Cláudio Salm e Azuete Fogaça, no trabalho intitulado Desenvolvimento Tecnológico e Formação de Recursos Humanos, relatam os resultados de uma pesquisa do Instituto de Economia Industrial da Universidade Federal do Rio de Janeiro, junto a empresas brasileiras.

Para os trabalhadores diretos, a pesquisa do IEI detectou como atributos mais valorizados para operar as novas técnicas de automação: raciocínio lógico, habilidade para aprender novas qualificações, conhecimento técnico geral e responsabilidade com o processo de produção. Para trabalhar nas novas técnicas organizacionais, foram apontados, em ordem decrescente de importância: iniciativa para resolução de problemas, identificação com os objetivos da empresa, habilidade para aprender novas qualificações, responsabilidade com o processo de produção e raciocínio lógico. Quanto às áreas de conhecimento, privilegiaram-se, com vistas à automação, conhecimentos em informática, eletrônica, processo global de fabricação e funcionamento de máquinas. No setor de Máquinas e equipamentos, as áreas mais enfatizadas na formação profissional específica, como a geometria, não foram consideradas muito importantes. Em relação às técnicas organizacionais, valorizam-se os conhecimentos do

processo global de fabricação, de gestão de produção, de estatística e gerais (Salm; Fogaça,

1990).

Silvia Maria Manfredi, numa pesquisa junto a empresas metalúrgicas de São Paulo, lista o seguinte:

“saber fazer”, que recobre dimensões práticas, técnicas e científicas, adquirido formalmente (cursos/treinamento) e/ou por meio da experiência profissional; “saber-ser”, incluindo traços de personalidade e caráter, que ditam os comportamentos nas relações sociais de trabalho, como capacidade de iniciativa, comunicação, disponibilidade para a inovação e mudança, assimilação de novos valores de qualidade, produtividade e competitividade; “saber agir”, subjacente à exigência de intervenção ou decisão diante de eventos – exemplos:

saber trabalhar em equipe, ser capaz de resolver problemas e realizar trabalhos novos,

diversificados (Manfredi, 1998: 27-28).

Nesta perspectiva, Celso João Ferreti escreve:

Para se integrar no contexto da época atual e exercer eficazmente um papel na atividade econômica, o indivíduo tem que, no mínimo, saber ler, interpretar a realidade, expressar-se adequadamente, lidar com conceitos científicos e matemáticos abstratos, trabalhar em grupos na resolução de problemas relativamente complexos, entender e usufruir as potencialidades tecnológicas do mundo que nos cerca. E, principalmente, precisa aprender a aprender, condição indispensável para poder acompanhar as mudanças e avanços cada vez mais rápidos que caracterizam o ritmo da sociedade moderna (Ferreti et al., 1994: 88).

Em todas estas colocações percebe-se a existência de elementos de natureza técnico- científica e de natureza sócio-comportamental. Dentro deste novo paradigma, não apenas se exigem competências relacionadas ao fazer, mas se explicita qual o comportamento que pretende-se que o trabalhador expresse. Em grande parte, estas novas competências são adquiridas por meio da formação escolar, porém, não se pode recair no erro de atribuir somente à escola esta responsabilidade. No aspecto de qualificação de recursos humanos as empresas devem ter papel de destaque. Para Cláudio Salm e Azuete Fogaça, as empresas devem assumir um novo papel neste processo, o que implica em: a) dimensionar treinamentos com vistas às necessidades de médio e longo prazo; e b) não esperar que o sistema educacional, mesmo as agências de formação profissional, formem o pessoal com as habilitações específicas necessárias. Para os autores, “a empresa competirá fornecer a formação específica através de programas permanentes e formalmente estruturados” (Salm; Fogaça, 1990). Quanto a pensar as necessidades de médio e longo prazo, a CEPAL observa que na América Latina e Caribe:

A política tradicional de formação de recursos humanos na região parece ser esporádica e de curto prazo, no sentido de que as empresas costumam responder às exigências imediatas da tecnologia por meio de cursos específicos de curta duração e alcance limitado, ao invés de antecipar as futuras demandas de qualificação.

A principal justificativa de tal postura é a alegada incerteza quanto ao retorno do investimento em capital humano, dado o risco de perdê-lo para os concorrentes (1995: 104).

Uma postura como esta é prejudicial ao processo de capacitação tecnológica e à possibilidade de rápida reação diante da necessidade de mudança. Uma vez que a visão é imediatista, qualquer inovação tecnológica significativa deixa a empresa em uma posição de “correr atrás do prejuízo”. Já quanto à necessidade de se responsabilizar por formação específica, não significa assumir as funções do sistema formal de ensino, pelo contrário, a este está reservado o seu papel, além do que, como observa a CEPAL, “As múltiplas fontes de informação de que se dispõe, e que aumentarão no futuro, não poderão, no entanto, substituir o papel da escola como mecanismo de educação formal, pois somente através da aprendizagem organizada, sistemática e com objetivos definidos pode-se transformar a informação em conhecimento e possibilitar que este seja usado como ferramenta de mudanças individuais e sociais (1995:

161).

Assim, um sistema não anula o outro. No sistema formal de ensino busca-se a educação geral, a estrutura abstrata e ordenada da ciência e nos treinamentos específicos busca-se o aprendizado operacional e inovativo, local e idiossincrático. Mesmo a educação técnica, de caráter geral, não se transforma automaticamente em skills sem passar por experiências concretas num contexto real (CANUTO, 1993: 184). As empresas tanto podem, elas próprias, organizarem cursos e treinamentos no próprio local de trabalho, como podem associar-se a outras empresas que possuam requisitos de formação de recursos humanos comuns e agir em cooperação. Esta segunda alternativa, pode ser mais viável para as empresas menores, que não tenham condições para estruturar sistemas de treinamento interno (SALM e FOGAÇA, 1990). Não basta, porém, que os trabalhadores sejam qualificados, que aprendam a lidar com a tecnologia, é necessário que também as organizações aprendam, que sejam capazes de estabelecer a comunicação com os trabalhadores, para que estes conhecimentos possam se traduzir efetivamente em crescimento e desenvolvimento. “A sobrevivência das empresas significa cada vez mais aprender a aprender, isto é, tornar-se uma empresa inteligente, ágil e adaptativa.” (KRUGLIANSKAS, 1996: 3)

1.2.1.2

ATITUDES

NO

CAPACITAÇÃO TECNOLÓGICA.

GERENCIAMENTO

DAS

EMPRESAS

QUE

FAVORECEM

A

Em épocas passadas, o desenvolvimento técnico-científico era mais lento e um número limitado de inventos davam solução a problemas materiais específicos. Estas soluções, em vista da natureza dos problemas (mais concretos e de aplicações limitadas), eram mais facilmente transferidas para outros entornos (CONFERENCIA COTEC, 1994: 122).

Com a aceleração do progresso técnico-científico, esta situação alterou-se. Surgiu a necessidade de se criar um ambiente favorável à inovação tecnológica e com isto novos requerimentos foram impostos às empresas. Dentre eles, a revisão das práticas de gerenciamento e das políticas de gestão de recursos humanos. O novo contexto exige dos gestores habilidades para lidar constantemente com a mudança, isto implica, muitas vezes, em aprender a pensar de outra maneira e a buscar substancial conhecimento gerencial para implementar as estratégias e ações necessárias à consecução dos objetivos traçados. A importância do gerenciamento em um contexto de mudança é tão grande, que dos oito fatores chaves que podem inibir um processo de mudança em PMEs, listados em TEMAGUIDE, a maioria tem a ver com processos de gerenciamento:

Pouca amplitude na visão de futuro dos dirigentes. Falta de solidez financeira. Não entender adequadamente as oportunidades tecnológicas. Debilidades estruturais devidas a falta de competência. Má gestão da competência em áreas críticas. Pessoal pouco cooperativo. Processo de gestão de mudanças ineficaz. Falta de clareza e força de vontade da direção (FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo II: 103).

Assim, é necessário repensar as formas de gestão e estimular novas atitudes que favoreçam o processo de capacitação tecnológica, através de algumas atitudes que podem contribuir para que isto ocorra, tais como:

a) criar condições que facilitem e estimulem a participação de todas as

pessoas envolvidas com a empresa, buscando estabelecer uma relação de

comprometimento;

b) compreender que uma estrutura centralizada não contribui para uma

a participação é incompatível

com a centralização começar pela descentralização pode ser o início do caminho

para a empresa que deseja ser inovadora.” (1994: 210);

c) construir uma visão de futuro, planejar as estratégias e ações

necessárias e estabelecer metas para alcançá-las;

d) fomentar o aprendizado tecnológico dos indivíduos e da empresa como

um todo, estimulando a troca de informações e conhecimentos;

e) ser persistente, porém flexível, entender que os processos necessitam

de um tempo para maturação e que é preferível eliminar ou atenuar os fatores limitantes de crescimento do que forçar os fatores que o realimentam positivamente a atingir seus pontos de reversão ou de ruptura (ROCHA, 1996:

postura inovadora. Segundo RODRIGUES et al.,

111);

f) adotar uma postura de “empresa que aprende” o que contribuirá em

muito para o seu desenvolvimento tecnológico. Cada vez que a empresa completa

um ciclo de aprendizagem, mais conhecimento aporta a sua base e mais forte fica para iniciar um novo ciclo.

FIGURA 1 – COMO AS EMPRESAS APRENDEM Experiência

Experimento

Reflexão
Reflexão

Conceito FONTE: Traduzido de FUNDACIÓN COTEC, 1998, Tomo II: 41.

Assim, criar um ambiente propício à inovação é o grande desafio para aqueles responsáveis pelo gerenciamento de uma empresa. A busca da cooperação interna e externa e o foco na melhoria contínua, um imperativo na rotina do gestor. Algumas práticas gerenciais e estratégias de aprendizado tecnológico, que podem ser adotadas pelos gestores, são listadas por ROCHA (1996: 50-51). Entre elas destacam-se:

Utilização de critérios sistemáticos de recrutamento de pessoal, visando a internalização de conhecimentos novos na organização; Aproveitamento racional das oportunidades de treinamento oferecidas regularmente no mercado e pelos fabricantes dos equipamentos empregados na produção;

Busca sistemática de aprendizagem das tecnologias embutidas nos equipamentos utilizados na produção – esforço de absorção das tecnologias implícitas;

Organização de um sistema próprio de aquisição e circulação de informações; Uso sistemático dos serviços de informação disponíveis e acesso às bases de dados selecionadas e existentes no mercado; Monitoração de estratégias dos concorrentes e da qualidade de seus produtos;

Introdução de práticas gerenciais de qualidade total e de avaliação da produtividade; Observação, adaptação e internalização de práticas bem sucedidas e utilizadas por outras organizações (benchmarking); Desenvolvimento de um clima favorável à criatividade, mediante o envolvimento e comprometimento de todos os membros da organização, entendida em

Organização de programas próprios de formação e treinamento de pessoal;

sua forma virtual, compreendendo todas as suas relações, incluindo a participação de clientes e fornecedores.

Os aspectos discutidos estão fortemente vinculados ao ambiente interno da empresa.

Porém, não se pode perder de vista a articulação da empresa com os sistemas local, regional e nacional de inovação, que também influenciam fortemente o processo de aprendizagem tecnológica na empresa.

O sistema de capacitação tecnológica externo é integrado por elementos como:

instituições orientadas para a tecnologia; condições macroeconômicas gerais; sistema educacional e; capacidade inovadora das empresas (FIGUEIREDO, 1994: 606). Todos estes elementos têm influência na capacitação tecnológica de uma empresa. Assim, a interação com os demais agentes locais de inovação é salutar. Para que esta

interação aconteça é necessário, em muitas situações, abandonar uma posição de exclusiva defesa dos próprios interesses, em favor de uma posição de cooperação com os outros

a posição competitiva de uma região não se define apenas pelos

esforços de seus agentes econômicos, mas pelo desenvolvimento de um ambiente institucional e industrial favorável à absorção de tecnologia, adaptação e criação de soluções originais, conectando fontes locais e externas de conhecimento com o sistema produtivo local" (1997:

20).

Para as PMEs, a interação com o sistema externo de inovação é fundamental para o seu desenvolvimento tecnológico. Em muitas circunstâncias, é de agentes externos que provêm grande parte dos recursos a serem investidos no seu aperfeiçoamento. Portanto, sendo o conhecimento um recurso crucial para a competitividade econômica das empresas, o investimento na sua aquisição e acumulação é fator decisivo à edificação da capacidade empresarial orientada para a inovação (FIGUEIREDO, 1994: 611). Um ambiente favorável à aprendizagem tecnológica, contínua e cumulativa, é condição primeira para que as demais ações e estratégias para capacitação tecnológica das PMEs logrem êxito. Assim, disponibilizar informações ou fomentar transferências tecnológicas, só terá papel efetivo se as pessoas envolvidas estiverem “abertas” e preparadas para extrair os conhecimentos e experiências que possibilitam avançar em direção a uma postura de inovação. A pesquisa e o desenvolvimento de tecnologia, também, só é factível em um ambiente onde a busca de conhecimentos, e de novas aplicações, é estimulada.

agentes. Para QUANDT,

1.2.1 ACESSO À INFORMAÇÃO TECNOLÓGICA

Um dos fatores determinantes para a capacitação tecnológica está relacionado à intensidade de uso, disponibilidade e acesso às fontes de informação tecnológica.” (ROCHA, 1996: 97). Porém, para que a informação possa se traduzir em capacitação tecnológica é

preciso selecionar aquelas que sejam relevantes para agregar conhecimento à empresa. Mas, como fazê-lo diante da “explosão” de informação em que vivemos? A informação - sobre os mais variados assuntos - está disponível através de jornais,

revistas, livros, imprensa falada, redes eletrônicas (internet), relatórios, etc. Este verdadeiro “bombardeamento” de informações, por vezes, causa inquietação, pois implica em selecionar

o que realmente é relevante para o foco de interesse. Parece ser este o atual “gargalo” ao acesso à informação tecnológica pelas pequenas e médias empresas. Se, em períodos

anteriores, a deficiência em informação reportava-se sempre à dificuldade de acesso às fontes, hoje a abundância de fontes trás consigo a dificuldade em identificar e tratar as informações que são realmente relevantes. Assim, não basta possuir mecanismos para coletar montanhas de dados ou de informações fragmentadas, é necessário desenvolver Sistemas de Informação que permitam

a seleção e o tratamento do que for coletado. Para CARVALHO, um modelo básico de Sistema de Informação deve possuir as seguintes funções:

Alimentação: captação, classificação e codificação de informações externas e internas à organização. Memorização: estruturação em um banco de dados, normalmente feita com o apoio de especialistas. Recuperação: sistematização de forma e métodos quantitativos e qualitativos para recuperar a informação armazenada. Tratamento: análise qualitativa/quantitativa para disponibilização ao usuário (2000: 29)

Um Sistema de Informação assim concebido permite a disponibilização da informação. Porém, para que contribua efetivamente com a capacitação da empresa é necessário que as informações circulem e as pessoas sejam incentivadas e estimuladas a utilizá-las no seu processo decisório. Conceber, implementar e manter um Sistema de Informação próprio, nem sempre é uma tarefa fácil, especialmente para as PMEs. Para estas empresas, pode ser mais

conveniente optar por alternativas como: utilização de Sistemas de Informação externos para dar suporte ao seu sistema formal interno; desenvolvimento de parcerias para adquirir

e assimilar a informação em conjunto com Sistemas de Informação externos ou; aquisição

daquelas informações que julgar necessárias, sem constituir um sistema interno formal (CARVALHO, 2000: 30). A escolha (ou escolhas, já que as alternativas não são excludentes), deve estar em sintonia com as peculiaridades da empresa e seus objetivos estratégicos. Deve-se porém,

considerar que a constituição de um sistema interno sempre será importante, pois as informações não provêm apenas do ambiente externo, mas também estão presentes no interior da empresa. Optando-se por buscar apoio em Sistemas de Informação externos - seja para suporte,

parceria ou aquisição de informação -, é necessário ser seletivo no processo de escolha dos

fornecedores ou parceiros. Pois, é preciso selecionar serviços que sejam “

capazes de

buscar, selecionar, organizar, refinar e reempacotar informação científica, técnica, econômica,

de mercado, tecnológica e outras, tornando a informação disponível em conhecimento efetivo,

mais utilizável e facilmente absorvível pelos usuários finais das empresas.” (CYSNE, 1995)

1.2.2.1 FONTES DE INFORMAÇÃO TECNOLÓGICA

Na busca por informação de natureza tecnológica, é importante estar atento para a

existência de diversas fontes, para que não se desprezem fontes de fácil acesso e que podem

conter informações preciosas.

A Pesquisa da Atividade Econômica Regional – PAER, realizada pela Fundação Seade,

revelou a importância que as empresas inovadoras paranaenses 1 , dão a diversas fontes de

informação.

Pelos dados, ilustrados na Tabela 5, as cinco fontes de informação para a inovação

com maior importância para as empresas pesquisadas são: os clientes (74,4%), seguida

pelos fornecedores de materiais e componentes (48,2%), por feiras e exibições (40,3%), pelos

competidores (35,8%) e pelas redes de informação informatizadas (35,3%). Todas estas

fontes são externas à empresa, o que denota uma maior valorização destas informações em

relação às informações existentes ou geradas na própria empresa.

Embora deva-se considerar, que cada empresa atribui maior ou menor grau de

importância a uma fonte de informação, de acordo com suas estratégias e setor de atuação,

pode-se dizer que de modo geral as empresas não atribuem muita importância às fontes de

informação advindas da comunidade científica, como pode ser observado no baixo

percentual atribuído a Institutos de Pesquisa/Centros Profissionais (21,1%), Conferências,

Encontros e Publicações (20,9%) e das Universidades (15,8%) 2 .

1 Empresas com sede no Estado, com 100 ou mais pessoas ocupadas (FUNDAÇÃO SEADE, 2000, p.161).

2 Estes dados contêm também um alerta ao meio acadêmico, pois 37,8% das empresas informaram não utilizar informações provenientes das Universidades, sendo esta a opção com o segundo maior percentual de não utilização.

TABELA 5 – GRAU DE IMPORTÂNCIA DAS FONTES DE INFORMAÇÃO PARA INOVAÇÃO – ESTADO DO PARANÁ – 1999.

.

 

Graus de Importância

 

Fontes de Informação para Inovação

Pouco

 

Muito

Não

Importantes

Importantes

Importantes

Utilizam

(%)

(%)

(%)

(%)

Fontes Internas

       

Departamento de P& D

9,7

30,4

30,9

29,0

Outros Departamentos

15,9

49,1

21,0

14,0

Outras Empresas Dentro do Grupo

10,2

20,1

17,4

52,4

Fontes Externas

       

Fornecedores de Materiais e Componentes

8,0

41,1

48,2

2,7

Fornecedores de Bens de Capital

18,9

39,3

22,2

19,7

Clientes

4,2

21,4

74,4

0,0

Competidores

17,2

43,0

35,8

4,0

Empresas de Consultoria

29,9

40,9

10,0

19,2

Redes de Informação Informatizadas

15,3

40,0

35,3

9,4

Educação/Centros de Pesquisa

       

Universidades

14,2

32,3

15,8

37,8

Institutos de Pesquisa/Centros Profissionais

12,2

35,6

21,1

31,1

Informação Pública

       

Aquisição de Licenças, Patentes e Know-how

12,9

28,7

23,7

34,7

Conferências, Encontros e Publicações

22,7

41,3

20,9

15,1

Especializadas

       

Feiras e Exibições

15,6

36,8

40,3

7,3

Outras Fontes

22,5

34,4

10,0

33,1

FONTE: FUNDAÇÃO SEADE. Pesquisa da Atividade Econômica Regional – Paer, 2000: 165.

Uma fonte de informação tecnológica que também é pouco consultada, são os bancos

de patentes, e segundo o INPI, “A documentação de patentes possui características que a

tornam uma das mais ricas fontes de informações tecnológicas, uma vez que a descrição

técnica detalhada da inovação tecnológica é um dos pressupostos consagrados pelo sistema

internacional de patentes. Em aproximadamente 70% dos casos, seu conteúdo não será

publicado em qualquer outra fonte de informação” (INPI, 2000).

Assim, é importante abrir o leque das possibilidades em termos de fontes de

informação. Neste sentido, encontra-se no trabalho de CARVALHO, um quadro referencial

de fontes primárias internas e externas, formais e informais, a seguir transcrito:

QUADRO 5 – FONTES PRIMÁRIAS INTERNAS E EXTERNAS, FORMAIS E INFORMAIS À EMPRESA

 

Formais (matéria branca)

Informais (matéria cinzenta)

 

- Histórico registrado

- Parecer de especialista

- Patentes proprietárias

- Experiências e Pesquisas

- Licenças

- Inventos

- Relatórios de Projetos

- Conversas de corredor

- Métodos e Metodologias

- Equipe de vendas

Internas

- Processos registrados

- Equipe de Engenharia

- Informes padronizados

- Engenharia reversa

- Registros e índices financeiros, de

- Equipe de serviços ao cliente

produção, etc.

- Consultorias a clientes

- Fluxogramas

- Departamento de Pessoal e de MKT

- Relatórios sobre concorrentes

- Pessoal de biblioteca da empresa

- Correio eletrônico

 

- Artigos, Periódicos, Livros

- Palestras

- Jornais

- Feiras

- Revistas Especializadas

- Canais de distribuição

- Anais de Congressos

- Fornecedores

- Catálogos, folders, folhetos

- Agências de publicidade

- Patentes não proprietárias

- Ex-funcionários dos concorrentes

- Teses, dissertações,

- Encontros profissionais

Externas

assemelhados

- Associações comerciais

- Informações tratadas

- Grupos de discussão

- Documentos governamentais

- Congressos, Seminários

- Relatórios

- Visita

a

- Patentes e Normas Técnicas

Laboratórios/pesquisadores

- Sites e páginas WEB

- Clientes

- Pesquisas em andamento 3

- Estágios de curta duração

- Legislação, tratados

- Sindicatos

FONTE: CARVALHO, 2000: 38.

3 Segundo CAMPELLO e CAMPOS (1993, p. 31) o acompanhamento de Pesquisas em andamento é cada vez mais importante na medida em que os avanços tecnológicos ficam obsoletos rapidamente. Nota que acompanha o quadro em CARVALHO, 2000, p.38.

Como se pode observar, no quadro exposto, são muitas as fontes de informações, tanto internas, como externas. Muitas delas, envolvem muito mais disposição na sua busca e consulta do que propriamente dispêndios financeiros. Para as PMEs, em seu processo de capacitação tecnológica, é mister conhecer as possibilidades em termos de fontes de informação e das formas de acessá-las. Assim, poderá selecionar aquelas fontes pertinentes às suas necessidades, bem como, aquelas que lhe permitam um constante monitoramento do seu entorno.

1.2.3 PESQUISA E DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA

A pesquisa e o desenvolvimento de tecnologia podem ser vistos como um processo que compreende o trabalho criativo que contribui para o avanço dos conhecimentos técnico- científicos e culturais, e para novas aplicações destes à produção de bens e serviços para a sociedade (ROCHA, 1996: 129). As atividades de pesquisa e desenvolvimento podem ser exercidas por diversas entidades: institutos de pesquisa, universidades, empresas, etc. No âmbito das empresas as atividades de P&D, buscam os seguintes objetivos:

Geração de nova tecnologia, (

Criação de novos processos e produtos; Criação dos conhecimentos necessários para assimilar tecnologias geradas por outros; Seguir a evolução tecnológica mundial, para entender a situação dos mercados (FUNDACIÓN

COTEC, 1993?: 14).

);

Todos estes objetivos, representam requerimentos para a sobrevivência num cenário de intensa competitividade. Portanto, buscar o progresso técnico e científico é uma das alternativas mais seguras para obter êxito. É este progresso que permite gerar um maior volume de inovações. Sem buscar a sua geração a empresa fica a mercê dos acontecimentos ou passa a ser dependente dos conhecimentos gerados por terceiros. No caso, de estes conhecimentos serem gerados por concorrentes, a sua situação pode tornar- se crítica. Muitas empresas se recusam a aceitar o desafio da P&D, por terem construído uma visão de que a inovação só acontece mediante uma grande transformação ou um grande avanço que gere um “boom” no mercado e possa então conferir vantagem competitiva. Ficam então inseguras ao imaginar que para isto são necessários recursos significativos. Na verdade, uma grande transformação, ou um grande avanço, podem conferir vantagem competitiva a empresa. Porém, pequenas descobertas, que configurem inovações incrementais, também podem possibilitar a melhoria do posicionamento competitivo, e são

essenciais para manter as vantagens competitivas alcançadas. Pois,

vantagens competitivas é o progresso técnico rápido e contínuo, e não descobertas isoladas.”

(CEPAL, 1995: 167).

chave para manter

a

Assim, a atividade de P&D não deve ser encarada de forma transitória e apenas para resolver um problema de momento. É necessário que a empresa a veja como permanente, uma função a ser exercida de forma sistemática. A intensidade do esforço a ser dispendido, dependerá da situação particular de cada empresa, de seus recursos e de seus objetivos globais. VASCONCELLOS, sugere a seguinte classificação para os níveis de intensidade de esforço em P&D:

FIGURA 2 – NÍVEIS DE INTENSIDADE DE ESFORÇO EM P&D

Nível 1:

DISPERSÃO

P&D

estão dispersas. São realizadas pelas mesmas pessoas que desempenham tarefas de rotina.

Atividades

de

pessoas que desempenham tarefas de rotina. Atividades de Nível 2: COORDENAÇÃO Atividades de P&D estão

Nível 2:

COORDENAÇÃO

Atividades de P&D estão dispersas. São realizadas pelas mesmas pessoas que desempenham tarefas de rotina, mas há uma coordenação geral.

tarefas de rotina, mas há uma coordenação geral. Fonte: VASCONCELLO S (1992: 110) Nível 3: CONCENTRAÇÃO

Fonte: VASCONCELLOS (1992: 110)

Nível 3:

CONCENTRAÇÃO

Atividades de P&D estão concentradas em um (ou mais) centro(s) de P/D formalmente constituído(s) podendo ter 3 configurações:

centralizada, descentralizada ou mista.

Nesta classificação fica explícito que mesmo aquelas empresas que não possuem recursos, ou não desejam manter um quadro permanente de pessoas para P&D, podem desempenhar esta atividade através de outros arranjos organizacionais 4 . Dados promissores, no que concerne aos investimentos em P&D por parte das empresas, provêm de pesquisa realizada pela Federação da Indústria do Estado de São Paulo (Fiesp) em conjunto com o Instituto Vox Populi, (NASCIMENTO, 2000, A-4). Os dados divulgados indicam que a maior prioridade em investimentos para as empresas, de modo geral, é a pesquisa e o desenvolvimento de produtos, sendo que na análise por porte de empresas esta é a maior preocupação para as pequenas e a segunda maior para as médias. Estes dados podem ser indicativos de uma mudança na postura das empresas. A Tabela 6, ilustra os resultados:

4 Cabem aqui os comentários realizados no item 2.5 - Estrutura para Gestão da Tecnologia.

TABELA

INDICAÇÃO,

INVESTIMENTO, NO ANO 2000

6

PELAS

EMPRESAS,

DAS

PRIORIDADES

EM

INVESTIMENTOS

Prioridades para 2000 (em %)

Porte declarado das empresas

 

Grande

Média

Pequena

Micro

Total

Pesquisa

e

desenvolvimento

de

         

produtos

72

70

73

54

69

Cursos de capacitação profissional

89

77

63

55

66

Reforma ou ampliação da estrutura física da empresa

45

53

54

63

55

Compra de insumos, peças, máquinas e equipamentos

57

56

54

53

54

Novos benefícios aos funcionários

 

56

45

49

52

49

Propaganda

 

36

33

51

57

47

Ampliação

do

quadro

de

         

funcionários

 

3

10

25

33

22

Ampliação de estoques

 

0

10

14

26

14

FONTE: Fiesp/Ciesp/Vox Populi

No entanto, no Brasil, nem sempre as empresas caminharam nesta direção.

a

intensidade de dispêndios é baixa e os esforços tecnológicos são concentrados em poucas

empresas, em geral de grande porte, de poucos setores.” (1995: 203)

Também no Paraná, a Pesquisa da Atividade Econômica Regional (FUNDAÇÃO

COUTINHO e FERRAZ, no Estudo da Competitividade da Indústria Brasileira, relatam

SEADE, 2000) apurou que dentre as 474 empresas pesquisadas, 152 haviam realizado

algum tipo de inovação no período de 1994-1999, e destas somente 88% realizavam

atividades de P&D internas, sendo que 57% o faziam de forma sistemática.

As referências e números de um passado recente, demonstram que a P&D nas

empresas ainda é frágil, e pode-se até mesmo levantar a hipótese de que nas PMEs de

setores tradicionais é ainda mais fraca, se comparada com as grandes empresas.

Este posicionamento decorre, em grande parte, da necessidade de capacitação

tecnológica com que se defrontam as PMEs e mais uma vez indicam a necessidade de

trabalhar neste sentido.

1.2.4 TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA.

A transferência de tecnologia refere-se à exportação, por parte do detentor da

tecnologia, e à importação, por parte do seu receptor, de um desenvolvimento tecnológico

específico (URDANETA, 1992: 115). Podendo adotar, concretamente, a forma de uma

cessão, ou de uma venda.

Historicamente, a transferência de tecnologia, tem representado uma alternativa para as empresas que não têm recursos, ou condições para o desenvolvimento próprio de tecnologia. É também um recurso adotado, quando existe a intenção ou necessidade de implementar novos produtos e processos sem ter que incorrer nos riscos envolvidos e no tempo necessário para o desenvolvimento. Segundo MORIN e SEURAT, “As transferências de tecnologias estão na origem de um número maior de inovações de êxito que a investigação própria, mais lenta, mais cara e com freqüência mais casual.” (1998: 109). No entanto, a transferência de tecnologia, necessita ser bem conduzida para que este progresso, realmente possa ocorrer. Assim, determinadas etapas devem ser observadas para que se alcance sucesso na transferência. Estas etapas podem ser assim ilustradas:

FIGURA 3 - ETAPAS EM UM PROCESSO DE TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA Seleção da Tecnologia

DE TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA Seleção da Tecnologia Seleção dos Fornecedores Negociação Execução da

Seleção dos Fornecedores

Seleção da Tecnologia Seleção dos Fornecedores Negociação Execução da Transferência Assimilação

Negociação

da Tecnologia Seleção dos Fornecedores Negociação Execução da Transferência Assimilação

Execução da Transferência

dos Fornecedores Negociação Execução da Transferência Assimilação Adaptação/Melhorias FONTE: Elaboração

Assimilação

Negociação Execução da Transferência Assimilação Adaptação/Melhorias FONTE: Elaboração própria. Neste

Adaptação/Melhorias

FONTE: Elaboração própria.

Neste processo, muitas são as fases críticas. Para CHAMAS & MULLER, “Assim como

o processo de desenvolvimento de tecnologias envolve grandes incertezas e a tecnologia tem um componente tácito, o processo de transferência de tecnologia também envolve incertezas e é sempre parcial e limitado, dificilmente podendo ocorrer na sua totalidade.”(1998). Desta forma, é necessário que alguns cuidados sejam observados no decorrer de um processo de transferência de tecnologia, dentre eles destacam-se:

a) Para selecionar uma tecnologia, é preciso ter clareza da própria situação em termos

de recursos tecnológicos para então, poder decidir que tecnologia pode contribuir efetivamente para enriquecer o potencial tecnológico da empresa.

b) A seleção de fornecedores de tecnologia merece especial cuidado pois: “O fator mais

crítico para o sucesso de uma transferência tecnológica é a cooperação sincera entre as duas

c)

Na fase de negociação deve-se garantir, além das melhores condições, que a

tecnologia seja transferida da forma mais completa possível. Tendo-se a percepção de que cada transferência exige um processo específico de comercialização (CONFERENCIA COTEC,

1994: 65) e se tendo presente que cada fornecedor que transfere tecnologia procura estabelecer um padrão relativo a seu próprio interesse político e econômico na empresa receptora (SINGH, 1975: 48).

d) Durante a execução da transferência tecnológica é necessário que se garanta que

todos os itens negociados estão efetivamente sendo transferidos.

e) Na fase de assimilação podem começar a aparecer alguns problemas inerentes à

operacionalização da tecnologia, isto normalmente ocorre porque, segundo CANUTO,

nas aplicações particulares de qualquer tecnologia, existe em maior ou menor grau um

conteúdo de conhecimentos tácitos e específicos (“idiossincráticos”) (

materialização dos princípios da tecnologia assume necessariamente formas concretas distintas – sendo implausível a ubiquidade, no tempo e no espaço, de condições contextuais idênticas -, o que lhe confere necessariamente um caráter específico (1993: 176).

Do mesmo modo, cada

)

Portanto, a transferência de tecnologia nunca ocorre de forma total, porque o conhecimento tácito, incorporado nas pessoas ou processos que participaram da geração da tecnologia não podem ser explicitados. Some-se a isto, o fato de que cada empresa possui uma dinâmica própria, que é resultado da sua história e do contexto em que está inserida. Uma forma de amenizar este problema é, na fase da negociação, garantir um intercâmbio adequado de pessoas e informações, entre o fornecedor e o receptor, que permita uma maior assimilação dos conceitos e procedimentos implícitos e explícitos à tecnologia. f) A fase de adaptação/melhorias pressupõe que a empresa já assimilou a nova tecnologia e possui razoável domínio 5 sobre ela. Alcançar a plenitude desta fase, significa reconhecer que a transferência de tecnologia foi feita com sucesso e que de alguma forma contribuiu para a capacitação tecnológica da empresa. A transferência de tecnologia , portanto, é muito mais que uma operação comercial ou econômica entre as partes e representa também, um mecanismo pelo qual as empresas podem buscar elementos para a sua capacitação tecnológica, tanto pela introdução de novos produtos e processos, quanto pelo processo de aprendizagem que pode ser desenvolvido ao longo de uma transferência tecnológica. No entanto, a transferência tecnológica por si só não é suficiente para ser indutora de capacitação tecnológica. É necessário que esteja inserida numa política maior de gestão da tecnologia. Inclusive, o próprio processo de seleção da tecnologia e de seleção do fornecedor de tecnologia, já exigem um certo grau de capacitação tecnológica para se efetivarem, além

5 Entende-se por domínio da tecnologia o nível de capacidade da empresa para utilizar o conhecimento, para adaptá-lo às novas situações que surgem e para aperfeiçoá-la a fim de manter a competitividade da empresa (KRUGLIANSKAS, 1996, p.16).

toda a informação necessária para utilização

similar da tecnologia na organização receptora pode ser repassada pela fornecedora, há muito

do que segundo CHAMAS e MULLER,

nem

o que ser feito a fim de se adaptar, ajustar, aperfeiçoar e assimilar às condições locais o

objeto de transferência.” (1998).

Assim, obter sucesso neste processo, depende tanto da disposição do fornecedor,

quanto da capacitação e organização do comprador (GRYNSZPAN, 1983: 481).

É preciso ter presente que o fornecedor de tecnologia também buscará proteger seus

próprios interesses neste processo. Assim, segundo SILVA, “Usualmente, o vendedor de

tecnologia não aceita a hipótese de que a empresa adquirente de suas técnicas e processos

possa concorrer com ele próprio nos seus mercados.” (1999).

Para as PMEs, não é fácil saber como utilizar as vantagens e evitar ou minimizar as

desvantagens para obter êxito neste processo. Estas empresas necessitam de uma base de

apoio que as auxilie em todas as fases do processo de transferência de tecnologia. Neste

contexto, as instituições governamentais devem exercer um papel fundamental. Entre

outras atitudes, segundo SHIH (1995: 48-49) o governo pode:

a) implementar leis e regulamentos que criem um ambiente favorável às

PMEs na transferência de tecnologia;

b) melhorar a infra-estrutura;

c) melhorar a capacidade de transferência de tecnologia das PMEs

através de programas técnicos para aperfeiçoamento dos conhecimentos de seus

empregados: workshops técnicos, de negociação e contrato; simpósios;

seminários, workshops de gestão, etc.

d) oferecer serviços de informação e de consultoria tecnológica;

e) remover barreiras na transferência de tecnologia;

f) adotar políticas de incentivo de cunho financeiro e fiscal.

São muitas as atitudes que as instituições governamentais podem adotar para apoiar

o processo de transferência tecnológica nas PMEs. Acredita-se ser a sua participação

indispensável para que este processo ocorra de forma mais intensiva, assim como, acredita-

se ser necessário que esteja subjacente a ela a intenção de melhor capacitar as PMEs e

motivá-las a buscar e investir no desenvolvimento de novas tecnologias 6 . Um importante

papel neste processo também pode ser exercido pelas organizações de classe e os serviços de

apoio, desde que atuem de forma comprometida e adotem eles mesmos uma atitude pró-

tecnologia.

6 Segundo URDANETA (1992, p.123), A idéia consiste em sociabilizar a aprendizagem tecnológica, ou dizendo de outra maneira, em aprender a implementar respostas tecnológicas próprias e estratégias adequadas para a assimilação de tecnologias alheias, para reexportar tecnologias exógenas transformadas ou melhoradas, para abrir novas oportunidades ou competir pelas já existentes com novas tecnologias alternativas.

Imprescindível é que exista por parte dos dirigentes das PMEs, uma disposição para compreensão do processo de transferência tecnológica, de suas vantagens e limitações, dos riscos envolvidos e das próprias condições da empresa para absorver a tecnologia a ser transferida. É necessário que se reconheçam as próprias limitações e se busque auxílio para superá-las. Bem conduzida, a transferência de tecnologia pode agregar muitos conhecimentos à empresa, que vão além da introdução de novos produtos e processos, e podem traduzir-se em aumento da capacitação tecnológica.

Notas

Avaliação de 1999 e Perspectivas para o Ano de 2000”,

apurou-se que a principal dificuldade apontada por empresários de micro e pequenas empresas é a carga tributária elevada (Cf.: www.sebraepr.com.br/epes/sond_dificul.html [Acessado em 19/10/00]).

1 De acordo com a pesquisa “Sondagem SEBRAE -

2 Ver FUNDACIÓN COTEC, Estudios 7 – Inovación en las PYMES: factores de éxito y relación com su supervivencia. Estudio bibliográfico 1987-1995. Madrid : COTEC, [199-].

3 As inovações tecnológicas complexas resultam de processos longos, que exigem alto volume de investimentos e têm, normalmente, longa duração; as radicais representam mudanças que alteram os conceitos correntes em relação ao objeto da inovação e; as incrementais representam pequenas mudanças em produtos ou processos.

4 Autores citados: BARCELÓ, M. (1994). “Innovación tecnológica en la industria: una perspectiva española”,

Llibres dels Quaderns de Tecnologia, Beta Editorial; FREEMAN, C. (1982). “The Economics of Industrial Innovation”, Frances Printer, London; ROTHWELL, R. (1992). “Successful industrial innovation: critical factors for the 1990s”. R & D Management, Vol. 22, N. 03, pp. 221-239; ROTHWELL, R.; DODGSON, M. (1994). “External Linkages and Innovation in Small and Medium-ized Enterprises”. R & D Management. Vol. 21, N. 03

pp. 125-137.

CAPÍTULO II GESTÃO DA TECNOLOGIA

Neste capítulo, serão abordados os aspectos referentes à gestão da tecnologia,

iniciando-se pelo entendimento do significado do termo tecnologia no contexto deste

trabalho e da sua influência na competitividade da empresa, em seguida comenta-se a

importância da gestão da tecnologia e a sua incorporação no dia-a-dia da empresa,

finalizando com a exposição de elementos chaves para a gestão da tecnologia, onde são

descritas funções básicas associadas a algumas técnicas para a implementação desta

atividade nas empresas.

2.1 A TECNOLOGIA

De modo geral, quando se fala em tecnologia, a imagem que se forma na mente das

pessoas está ligada a produtos, máquinas e equipamentos. Esta associação, advém de uma

tem-se verificado, com muita

concepção muito restrita de tecnologia. Para FIGUEIREDO,

freqüência, o emprego arbitrário de determinados termos como sinônimo de tecnologia, tais

como técnica, máquinas e ciência aplicada. Tais termos, embora mantenham relação com a

tecnologia, significam apenas um de seus componentes ou designam campos específicos do

conhecimento, mas estão longe de encerrar seu significado pleno.” (1994, p.606).

Para ampliar esta visão e compreender o significado do termo tecnologia, é

necessário refletir sobre suas origens e perceber como ela está historicamente imbricada

com o processo de desenvolvimento social e econômico da humanidade 7 e, na atualidade,

profundamente atrelada com o modo de produção capitalista, portanto, conceituar

tecnologia não é uma tarefa fácil. Porém, ao longo da história, muitos autores já se

debruçaram sobre o assunto 8 . Não temos a pretensão, nem é o objetivo deste estudo,

questionar as razões de cada um, no entanto, considera-se importante explicitar o conceito

de tecnologia que fundamenta o desenvolvimento deste trabalho.

7 Para aprofundar o tema ver GAMA, Ruy. A tecnologia e o trabalho na história. São Paulo : Nobel, 1986.

8 Ver MORIN e SEURAT (1998, p.25); ROCHA (1996, p.131); KRUGLIANSKAS (1996, p.13); GAMA (1986,

p.185).

Assim sendo, no contexto desta pesquisa, tecnologia é entendida como sendo o conjunto de conhecimentos que permite conceber, produzir e distribuir bens e serviços. Desta forma, a tecnologia não está incorporada apenas aos produtos e meios físicos, mas também, nos processos e pessoas. Assim entendida, confere a todos os que dela se utilizam uma visão mais ampla dos recursos tecnológicos possíveis de serem explorados. Observa-se que, freqüentemente, as PMEs têm um entendimento restrito da tecnologia, relacionando-a apenas a máquinas e produtos. Este entendimento é prejudicial ao seu desenvolvimento. Não considerando aspectos como conhecimento e experiência (FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo I, p.11), como componentes da tecnologia, perdem oportunidades de inovar nos processos. Entendendo a tecnologia de forma ampla, as PMEs podem, inclusive, beneficiar-se do seu “pequeno porte”, pois são mais flexíveis, têm melhor permeabilidade a valores e culturas locais e capacidade de utilização de um conhecimento de natureza mais tácita (ANDRADE et all, 1998).

2.2 TECNOLOGIA, COMPETITIVIDADE E EMPRESA

Nas últimas décadas, a necessidade de competitividade das empresas vem se acentuando em vista da abertura e disputa cada vez maior, dos mercados. Esta abertura vem se dando, em grande parte, em decorrência da aplicação de novas técnicas de geração e transmissão de informações, que permitem reduzir as distâncias e assim disponibilizar - com rapidez - produtos, serviços e idéias às pessoas. Para as empresas este cenário é ao mesmo tempo assustador e desafiante. Assustador pela percepção de que as mudanças podem afetá-las e, até mesmo, comprometer sua continuidade, e desafiante porque implica em se confrontar com as mudanças e buscar alternativas para crescer e/ou sobreviver. Assim, as empresas são impelidas a buscar mecanismos e recursos que permitam a conquista e a manutenção de um posicionamento competitivo. Dentre as alternativas de que as empresas podem dispor, a tecnologia é, sem dúvida, um dos recursos potenciais, “As empresas encontram na aplicação da tecnologia, ou seja, na inovação, uma fonte de vantagens competitivas para atuar neste mercado mundial.” (CONFERENCIA COTEC, 1994, p.49). Confirmando este comportamento, os dados da Pesquisa da Atividade Econômica Regional-PAER, realizada pela Fundação Seade, no Estado do Paraná, em 1999, revelaram que entre os fatores de maior importância que levam as empresas paranaenses consideradas inovadoras a realizar inovações, estão a melhoria da qualidade do produto, a manutenção e/ou ampliação da participação no mercado e a criação de novos mercados. Os dados da pesquisa, referentes a este quesito estão ilustrados na Tabela 7.

TABELA 7 – DISTRIBUIÇÃO DAS EMPRESAS INOVADORAS (1) , SEGUNDO O GRAU DE IMPORTÂNCIA DOS FATORES QUE MOTIVARAM A REALIZAÇÃO DE INOVAÇÕES – ESTADO DO PARANÁ – 1999

.

Graus de Importância

 

Fatores que Motivaram as Inovações

 

Indiferentes

Importantes

Muito

Importantes

Melhoria da Qualidade do Produto

 

2,7

12,6

84,8

Manutenção e/ou Ampliação da Participação no Mercado

 

4,0

28,5

67,5

Criação de Novos Mercados

 

12,8

29,8

57,4

Redução dos Custos do Trabalho

 

15,5

27,2

57,4

Redução do Consumo de Materiais

 

20,6

27,8

51,6

Melhoria

das

Condições

e

Segurança

do

Trabalho

na

     

Empresa

7.5

36,2

56,3

Atendimento

a

Normas

e

Dispositivos

Regulatórios

     

(legislação)

16,2

34,4

49,4

Aumento da Flexibilidade da Produção

 

11,3

40,4

48,3

Redução no Consumo de Energia

 

22,8

29,8

47,4

Preservação do Meio Ambiente

 

21,2

32,5

46,4

Ampliação do Mix de Produtos

 

19,3

43,9

36,9

Substituição de Produtos em Processo de Obsolescência

 

36,7

36,4

26,9

Fonte: FUNDAÇÃO SEADE. Pesquisa da Atividade Econômica Regional – Paer.

(1) Empresas que realizaram algum tipo de inovação, de produto ou de processo Tabela reordenada, em ordem decrescente, tendo como referência a coluna Muito Importantes.

Para os pesquisadores, “A análise dos fatores que motivam a inovação ratificam a

tendência que o esforço inovativo esteja essencialmente se orientando para uma maior

participação da indústria paranaense na economia nacional e, cada vez mais, nos fluxos de

comércio exterior.” (FUNDAÇÃO SEADE, 2000)

Destarte, a inovação tecnológica, entendida como a transformação de uma invenção

em um processo, produto ou serviço novo, que contribua para o atendimento das

necessidades econômicas de empresas e consumidores, é um dos principais fatores que

impulsionam a competitividade, a diversificação e o crescimento de muitas empresas. Para

PORTER, “De todas as coisas que podem modificar as regras da concorrência, a

transformação tecnológica figura entre as mais proeminentes.” (1992, p.153).

Porém, é preciso ser crítico em relação à transformação tecnológica, pois nem

sempre ela é benéfica para a empresa, ou para a indústria em que está inserida. A sua

importância pode ser medida a partir da análise de como ela afeta a vantagem competitiva

ou a estrutura de um setor industrial. PORTER (1992, p.153), recomenda os seguintes

testes para uma transformação tecnológica aconselhável:

a) própria transformação tecnológica reduz o custo ou aumenta a diferenciação, e

A

a

liderança tecnológica da empresa é sustentável.

b) transformação tecnológica muda os condutores do custo e da singularidade em

A

favor de uma empresa.

c) Pioneirismo na transformação tecnológica traduz-se em vantagens para o

primeiro a mover-se além daquelas inerentes à própria tecnologia.

d) A transformação tecnológica melhora a estrutura do setor industrial.

Diante disso, buscar na tecnologia a fonte para um posicionamento competitivo, exige da empresa conhecimento de si própria, do setor industrial em que atua e dos condicionantes sócio-econômicos do mercado em que está inserida. Segundo a CONFERENCIA COTEC:

A competitividade das empresas se alcança através de elementos externos e internos. Elementos externos são aqueles que se encontram no entorno como condicionantes para as empresas, por exemplo: o custo do dinheiro, as leis do trabalho, as normas fiscais, os tipos de cambio, etc. Os elementos internos são aqueles regulados diretamente pelas empresas, como por exemplo: os seus produtos, a sua organização, seus esquemas de gestão, seu know-how, etc. (1994, p.49-50).

No entanto, como apontou-se anteriormente, é preciso ter um olhar crítico sobre cada um desses elementos, analisar como eles afetam a competitividade da empresa, entender o nível de controle que se pode ter sobre eles e a implicação que a introdução de nova tecnologia pode causar para a empresa e para a indústria em que está inserida. Para auxiliar na compreensão dos elementos, principalmente os internos, PORTER (1992, p.31) introduziu o conceito de cadeia de valores “A cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação.” A cadeia de valores é por ele assim representada:

FIGURA 4 – A CADEIA DE VALORES

por ele assim representada: FIGURA 4 – A CADEIA DE VALORES FONTE: PORTER, 1999, p.332. A

FONTE: PORTER, 1999, p.332.

A cadeia de valores permite à empresa conhecer suas atividades determinantes, compreender o comportamento de seus custos e definir as fontes de diferenciação. Neste

processo, deve-se considerar que toda atividade de valor emprega insumos adquiridos,

recursos humanos e alguma forma de tecnologia.

uma empresa ou em qualquer organização com uma atividade econômica, todas as

funções – sejam lá quais forem – estão influenciadas pela tecnologia; não somente as funções

de projeto e fabricação (impregnadas das tecnologias chamadas “técnicas”), mas também as funções terciárias, comerciais e de gestão, que põem em prática numerosas formas de conhecimento e de competências em sentido amplo, e que contribuem com os resultados da empresa. (MORIN e SEURAT, 1998, p.27).

em

As atividades que a empresa realiza, expõe a forma como ela cria valor para seus

clientes e constituem-se no principal fundamento da vantagem competitiva, seja no custo,

ou na diferenciação. 9

Do ponto de vista da gestão da tecnologia é importante analisar detalhadamente

cada atividade e perceber a tecnologia que nela está subjacente. Nesta análise, muitas

vezes, desmistifica-se o pensamento de que a tecnologia só está presente nas empresas tidas

como de “alta-tecnologia”, e passa-se a entender que ela permeia a cadeia de valores de

todo tipo de empresa.

A partir deste entendimento, associado à percepção da importância da tecnologia

para alcançar competitividade, passa-se a encarar a tecnologia por outro prisma onde, tal

como ocorre com outros recursos, a necessidade de gerenciamento se impõe. Segundo BETZ

et al., “Os recursos requerem gestão da aquisição, processamento, montagem, segurança e

conservação. Da mesma forma, a tecnologia precisa de gerenciamento, incluindo estratégia e

planejamento tecnológicos, pesquisa e desenvolvimento e inovação de produtos, processos e

serviços.” (1997, p.107)

Como só se sabe por onde caminhar, quando se conhece aonde se quer chegar, é

importante ter claro quais são os objetivos da empresa, para então decidir como os recursos

tecnológicos podem contribuir para que estes objetivos sejam atingidos, ou seja, quais são

as estratégias tecnológicas a serem adotadas para maximizar as possibilidades da empresa

atingir seus objetivos.

Para que a estratégia tecnológica seja montada, segundo PORTER (1992, p.164), é

necessário considerar:

a) quais as tecnologias a serem desenvolvidas;

b) se a empresa deve buscar a liderança tecnológica nestas tecnologias e;

c) o papel do licenciamento de tecnologia.

Portanto, além de decidir quais as tecnologias que irá desenvolver a empresa

necessita também, definir qual o comportamento que adotará em relação a elas, sem perder

de vista, que a estratégia de tecnologia da empresa deve estar em consonância com a sua

estratégia geral.

9 A vantagem de custo ou a vantagem de diferenciação é discutida por Michel E.Porter, no livro Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. São Paulo : Atlas, 1992. Cap. 3 e 4.

PORTER (1992, p.183-185), sugere uma série de etapas a serem observadas na

definição da estratégia tecnológica da empresa:

1. Identificar todas as tecnologias e as sub-tecnologias distintas na cadeia de valores.

2. Identificar tecnologias potencialmente relevantes em outras indústrias ou em

desenvolvimento científico.

3. Determinar a trajetória provável da transformação de tecnologias essenciais.

4. Determinar que tecnologias e transformações tecnológicas em potencial são mais significativas para a vantagem competitiva e a estrutura industrial. 5.Avaliar as capacidades relativas de uma empresa em tecnologias importantes e o custo da realização de aperfeiçoamentos. 6. Selecionar uma estratégia tecnológica envolvendo todas as tecnologias importantes que reforce a estratégia competitiva geral da empresa.

7. Reforçar as estratégias tecnológicas das unidades empresariais a nível da corporação.

Como se pode perceber, a formulação da estratégia tecnológica envolve um sério

trabalho de conhecimento das tecnologias associadas às atividades da empresa e, extrapola

o ambiente interno, ao ter que buscar também o conhecimento do que está acontecendo no

seu entorno, bem como, o estudo dos possíveis cenários com que se defrontará. Isto implica

na análise das tecnologias que realmente são significativas para que possa alcançar

vantagem competitiva e da sua capacidade para implementa-las 10 . Neste processo, deverá

estar sempre presente a estratégia global da empresa, só ao fim deste, estará apta a

escolher uma estratégia tecnológica.

Este trabalho, de formulação da estratégia tecnológica, não deve ser visto como

uma atividade estanque, algo que após definida é imutável, ao contrário, tendo-se em vista

as freqüentes mudanças no entorno é necessário que haja um constante monitoramento e

que se faça a revisão das decisões tomadas sempre que necessário. Segundo MORIN e

SEURAT “O entorno experimenta rupturas cada vez mais freqüentes, impondo as empresas

novos imperativos muito fortes.” (1998, p.25).

2.3 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DA TECNOLOGIA

No contexto em que estamos vivendo, as pressões por mudanças provêm de todas a

direções; aprender a conviver com elas, defender-se quando representam ameaças e crescer

com elas quando representam oportunidades, tornou-se um imperativo.

As mudanças tecnológicas, em especial, representam uma poderosa arma na luta

pela competitividade. Porém, deve-se ter em conta, que o êxito no seu uso nem sempre é

automático. Alcançar o sucesso ou fracassar, depende em muito da forma como a empresa

gestiona o processo de mudança tecnológica. (FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo I, p.25).

Normalmente, “as empresas reconhecem de maneira quase unânime que a tecnologia

é um elemento essencial para a sua competitividade, porém, a maior parte delas não aplica

10 No item 2.6 deste trabalho, serão abordados aspectos de identificação e avaliação das tecnologias existentes na empresa e no Capítulo I foram abordados aspectos da capacitação tecnológica da empresa.

uma gestão específica e coerente dos seus recursos tecnológicos”. (MORIN e SEURAT, 1998,

p.87).

pode ser relacionado à falta de reconhecimento da tecnologia

como um recurso 11 a ser gestionado e, até mesmo, pelo desconhecimento das tecnologias

envolvidas no próprio negócio. Para MORIN e SEURAT,

Este comportamento

As empresas não conhecem bem seu patrimônio tecnológico (seu conteúdo e seu valor) e isto ocorre com muita freqüência. Consequentemente, é grande o desperdício de saberes e de competências. Se compararmos o conhecimento que têm de seu ativo tecnológico com o que possuem de seu patrimônio financeiro, de seu fundo de comércio, de seus clientes, de seu catálogo de produtos, aquele se poderá classificar de quase nulo. São poucas as empresas que tenham efetuado, de maneira consciente e voluntária, um processo de inventário e de avaliação de seu patrimônio tecnológico, salvo talvez, quando algum acontecimento exterior as tenham obrigado a fazê-lo (necessidade, por exemplo, de centrar-se em seu campo mais específico ou, ao contrário, de diversificar suas atividades). ( 1998, p.91).

O desconhecimento do próprio patrimônio tecnológico expõe a empresa a muitos

riscos, pois compromete a capacidade de reconhecer e de reagir aos sinais de ameaças e

oportunidades ao seu posicionamento no mercado. Os riscos são ainda maiores em uma

época de constante mudança e descontinuidade tecnológica como a que estamos vivendo.

Portanto, sendo a tecnologia um recurso necessário e vital para que a empresa possa

alcançar competitividade, é mister que a sua gestão seja incorporada à gestão global da

empresa.

A

gestão da tecnologia inclui todas as atividades necessárias para capacitar a

empresa e possibilitar que ela possa fazer o melhor uso possível dos recursos tecnológicos

gerados tanto interna quanto externamente. Assim, a gestão da tecnologia, compreende “o

uso de técnicas de administração com a finalidade de assegurar que a variável tecnológica

seja utilizada no máximo de sua potencialidade como apoio aos objetivos da organização”.

(VASCONCELLOS et al., 1994, p.235).

A que se observar, entretanto, que a gestão da tecnologia possui algumas

peculiaridades em relação às técnicas de gestão tradicionais. Segundo BADAWY,

Existem muitas diferenças singulares entre a gestão da tecnologia e a gestão “genérica”. Em primeiro lugar, gestionar a inovação tecnológica exige novos princípios, aptidões e atitudes por parte dos administradores das empresas. Em segundo lugar, enquanto a maior parte das atividades administrativas de outras funções da empresa estão orientadas para a gestão da estabilidade e da coerência, a gestão da tecnologia e da inovação, por sua natureza, se orienta para a gestão da mudança. (1997, p.273).

11 Neste trabalho o conceito de recurso tecnológico é o adotado por MORIN e SEURAT no livro Gestión de los

recursos tecnológicos: “

ejemplo) lo que debe interesarnos no son sólo las tecnologías y las competencias existentes en la empresa, sino también aquéllas a las que puede tener acceso en razón de su experiencia, de sus medios, de su cultura, y que

a semejanza del lenguaje utilizado en geografía económica (industria petrolífera, por

constituyen por sí mismas un yacimiento potencial de recursos. (MORIN e SEURAT, 1998, p.29).

Portanto, para implementar a gestão da tecnologia é necessário que os administradores estejam dispostos a comprometer-se com este processo, o que poderá exigir alterações no seu modo de proceder e, consequentemente, na cultura da empresa. Para ter êxito, uma política de gestão da tecnologia, deve dotar a empresa de capacidade para reagir com rapidez e flexibilidade às mudanças no seu entorno, quando não, antecipar-se a estas mudanças. Entre seus objetivos devem figurar:

Integrar a tecnologia aos objetivos estratégicos. Conseguir que a tecnologia seja utilizada eficientemente em todas as funções da empresa. Avaliar as tecnologias acessíveis. Introduzir e descartar tecnologias. Transferir tecnologias interna e externamente à empresa. Reduzir o tempo de introdução das inovações no mercado (CONFERENCIA COTEC, 1994,

p.73).

Ao perseguir objetivos como estes, a empresa estará buscando também uma adequada coordenação de seus recursos, produtos, informações e mercados. Com isto, a empresa terá maiores possibilidades de obter êxito na conquista e manutenção de uma vantagem competitiva. Não se deve perder de vista o alerta contido nos escritos de MORIN e SEURAT,

a competitividade de amanhã reside – em boa parte – na fortaleza tecnológica de

hoje, a GRT pode conferir às empresas que a praticam uma maior capacidade de adaptação, e sobretudo, a possibilidade de antecipar, e inclusive provocar, rupturas que lhes permitam renovar as vantagens competitivas no momento oportuno”. (1998, p.27). Esta possibilidade, muitas vezes, representa o diferencial que permite a sobrevivência.

como “

2.4 INCORPORAÇÃO DA GESTÃO DA TECNOLOGIA

Parece não restar dúvidas, que a gestão da tecnologia é hoje de fundamental importância para aquelas empresas que desejam alcançar e manter uma vantagem competitiva. Porém, entre reconhecer este fato e realmente incorporar a Gestão da Tecnologia no dia-a-dia da empresa, existe um caminho a ser percorrido. Na prática a adoção de estratégias tecnológicas representa um compromisso planejado, e não meras especulações. Não basta aderir à última inovação, simplesmente por ser moda (FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo I, p.41), ou participar de cursos e programas externos sem adotar medidas internas para viabilizar a análise e utilização dos conhecimentos e informações. Para que a incorporação da gestão da tecnologia aconteça de fato, é necessário adotar decisões firmes e comprometidas e favorecer a criação de um ambiente, onde todos entendam a sua importância e também se comprometam com a sua viabilização. Segundo GOUVEIA, “Para que a tecnologia possa ser utilizada como uma eficaz arma de

competitividade, é necessário que os seus utilizadores a entendam, a dominem e a vigiem.” ([19--], p.42/72). Desta forma, é imprescindível que a empresa busque e acumule capacitação tecnológica visando criar as condições, humanas e materiais, para que a gestão da tecnologia possa ser realmente incorporada nas suas atividades rotineiras. A partir do momento em que a reflexão e a ação em torno da tecnologia passa a integrar o cotidiano das pessoas, percebe-se como ela permeia todas as atividades da empresa. Para PORTER, “Uma empresa, na qualidade de um conjunto de atividades, é um conjunto de tecnologias. A tecnologia está contida em toda atividade de valor em uma

normalmente existentes em uma empresa:

empresa

(1992, p.154). A figura 5 mostra como PORTER representa as tecnologias

FIGURA 5 – AS TECNOLOGIAS CONTIDAS NA CADEIA DE VALORES DA EMPRESA

FIGURA 5 – AS TECNOLOGIAS CONTIDAS NA CADEIA DE VALORES DA EMPRESA FONTE: PORTER, 1992, p.155.

FONTE: PORTER, 1992, p.155.

Observando a figura, percebemos que de alguma forma a tecnologia já está

subjacente às atividades da empresa. Muitas vezes, o que não existe é a clareza na sua

identificação e/ou a preocupação em avaliar se o que está se fazendo ou utilizando é o

melhor para o negócio. Por este raciocínio podemos concluir que a tecnologia já está, de

alguma maneira, incorporada às atividades da empresa e o que falta, na maioria delas, é a

conscientização da necessidade e importância de sua gestão. Desta forma,

Aplicando os conceitos de gestão da tecnologia, os diretores podem ampliar e reforçar gradualmente a maneira de proceder existente na empresa, fortalecendo assim a gestão da tecnologia. Não precisa haver nenhuma iniciativa ou campanha importante, como sucedeu-se na era da gestão da qualidade, para destacar a gestão da tecnologia. Simplesmente há que por em evidência de forma simples e gradual os processos de gestão da tecnologia existentes (implicitamente) (FUNDACIÓN COTEC, Tomo I, p.30).

2.5 A ESTRUTURA PARA GESTÃO DA TECNOLOGIA

Para que a gestão da tecnologia seja um processo contínuo na empresa é necessário

que os recursos humanos e materiais sejam organizados de forma que possibilitem o

alcance dos objetivos, maximizando a utilização dos recursos disponíveis.

Estes recursos variam segundo o porte, o setor de atuação, a disponibilidade de

capital, a qualificação dos recursos humanos, a existência de incentivos externos, a

estrutura em ciência e tecnologia disponível, entre outros, e são determinantes para a

escolha de como a empresa deve estruturar suas atividades atinentes à gestão da

tecnologia.

Normalmente, grandes empresas possuem maior disponibilidade e/ou facilidade em

acessar as fontes potenciais de recursos, em conseqüência, podem organizar estruturas

mais sofisticadas para gerenciamento da tecnologia. É comum, estas empresas,

estruturarem unidades voltadas especialmente para a função tecnológica. 12 Já para as

pequenas e médias empresas, dados às suas limitações e particularidades, nem sempre isto

é possível.

Nestas empresas, normalmente, não há disponibilidade para alocar recursos

humanos e materiais exclusivos para as atividades de gestão da tecnologia. Apresenta-se

então, a necessidade de buscar alternativas que viabilizem a implementação desta função,

respeitando as limitações internas e externas das PMEs.

Partindo-se do pressuposto de que não existe um modelo único para organização das

atividades de gestão da tecnologia, e de que cada empresa constitui-se em um organismo

12 VASCONCELLOS (1992, p.97), aborda o tema “Como estruturar a função tecnológica na empresa”. Dado o enfoque utilizado é um modelo que pode ser empregado, predominantemente, por grandes empresas.

particular, pode-se dizer que cada empresa deve buscar uma solução própria, que melhor se adapte a suas peculiaridades e permita dar respostas aos seus objetivos estratégicos. O que se pode oferecer, de forma generalizada, são alguns subsídios que possam contribuir para a reflexão durante o processo de estudo das alternativas. Assim:

a) MORIN e SEURAT (1998, p.92), ao estudar as PMEs francesas, constatam que na

organização interna existe pouca relação entre as equipes técnicas e de mercado,

o que reduz a capacidade de inovação, e portanto, de desenvolvimento das

empresas. Constatam também, que os diretores das empresas se envolvem pouco com os aspectos tecnológicos. Ressaltam que, em muitas situações, cabe à

direção geral tomar a iniciativa, apoiada por colaboradores de bom nível e mente aberta (às vezes, recrutados e formados por iniciativa da direção).

b) BETZ et al. (1997, p.110) ao enumerar o que deve abranger o paradigma da nova “administração da tecnologia”, incluem a formação de equipes multidisciplinares

e multifuncionais descentralizadas que devem tomar decisões e executar as

atividades produtivas da empresa e, a necessidade de operações flexíveis, ágeis

e passíveis de serem continuamente melhoradas em fases sucessivas de

produção em condições quase estáveis.

c) Em TEMAGUIDE (FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo I, p.28-29) evidencia-se que dado a complexidade da gestão da tecnologia e da inovação, poderá ser necessário o seu desdobramento em processos distintos. Porém, estes processos são potencializados quando estão relacionados entre eles e com os outros processos empresariais. A figura 6 ilustra quatro processos de gestão da tecnologia e da inovação, que devem funcionar em paralelo, tendo em segundo plano outros quatro processos centrados no planejamento e execução. Estes processos não devem ser gestionados de forma isolada, mas sim, devem estar suportados pela infra-estrutura do negócio: gestão de pessoal, sistemas de controle financeiros, aspectos legais, gestão da qualidade e do meio-ambiente, etc. Ressalta ainda, que estes quatro processos fazem parte da gestão da tecnologia, porém não compreendem a sua totalidade, visto que, a gestão da tecnologia extrapola estas atividades. Outra questão a destacar, é o fato de que a gestão da tecnologia, geralmente, não é responsabilidade de um único departamento ou diretor.

FIGURA 6 – GESTÃO DA TECNOLOGIA E PROCESSOS DE INOVAÇÃO EMPRESARIAL

GESTÃO DA TECNOLOGIA E PROCESSOS DE INOVAÇÃO EMPRESARIAL FONTE: Traduzido de FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo I,

FONTE: Traduzido de FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo I, p.28.

d) Também em TEMAGUIDE (FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo I, p.54), ressalta- se o funcionamento em equipes e a gestão de interfaces “Um dos recursos mais poderosos para tornar possível um desenvolvimento rápido é o uso de equipes formadas por membros de diversos departamentos que contenham representantes de todas as áreas implicadas na inovação e tenham autonomia para fazer avançar este projeto.”

e) KRUGLIANSKAS (1996), propõe que as PMEs implementem a FIT – Função Inovação Tecnológica. A FIT, concebida com o objetivo de favorecer a inovação tecnológica nas PMEs de setores tradicionais, “consiste em sobrepor à estrutura funcional da empresa uma estrutura transdepartamental que permite alta interação e integração voltadas, de forma seletiva, às atividades relacionadas com a inovação tecnológica.” A figura 7, representa o modelo conceitual da FIT, sendo que a estrutura funcional está ligada por linhas verticais, e a esta se sobrepõe a FIT, ligada por linhas horizontais.

FIGURA 7 – MODELO CONCEITUAL DA FUNÇÃO INOVAÇÃO TECNOLÓGICA

7 – MODELO CONCEITUAL DA FUNÇÃO INOVAÇÃO TECNOLÓGICA Fonte: KRUGLIANSKAS, 1996, p.64. A FIT materializa-se sob

Fonte: KRUGLIANSKAS, 1996, p.64.

A FIT materializa-se sob a forma de comitês; normalmente, existe um comitê de

coordenação e, de acordo com o porte da empresa e suas necessidades, há vários comitês executivos. Estes comitês devem contar com a participação de funcionários de todos os setores da empresa e de todos os níveis hierárquicos. Em todas estas obras e estudos, existe um ponto em comum: a gestão da tecnologia deve ser uma atividade com características integradoras. Seja qual for a estrutura escolhida para gestioná-la, se não houver um espaço que privilegie a intercomunicação entre os diversos departamentos, o seu sucesso poderá estar comprometido.

O pequeno porte da empresa e a escassez de recursos, também não se constituem

em obstáculos para a implantação da gestão da tecnologia. As PMEs podem utilizar arranjos

organizacionais semelhantes à FIT, de Kruglianskas, que não exijam pessoal dedicado exclusivamente à gestão da tecnologia e nem demandem recursos permanentes para o seu funcionamento. Um fator primordial é o comprometimento dos dirigentes da empresa com o processo

de implantação e a manutenção da atividade gestão da tecnologia. A direção deve atuar ressaltando a importância da atividade; criando condições humanas e materiais; proporcionando um ambiente que estimule a participação de todos; reconhecendo o comprometimento e o esforço dos funcionários, etc.

O comprometimento dos dirigentes de PMEs deve ser ainda mais intenso, pois