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Caracterizao da trajetria de desenvolvimento
da indstria farmacutica na ndia: elementos para

aprendizado
Vanderleia Radaelli1, Julia Paranhos2
Resumo
Abstract
Alguns pases em desenvolvimento tm conseguido ocupar espaos econmicos importantes na

indstria farmacutica. Evidentemente, em muitos deles, as trajetrias inovativas, de governana e a robustez do sistema regulatrio ainda esto em fase de estruturao, o que no os impediu de despertar o interesse das grandes empresas
multinacionais.
Lately, certain developing countries have managed

to gain important market shares in the pharmaceutical industry. While in many of these the strategies, governance and regulatory system for innovation are still being consolidated, this group of countries nevertheless has attracted the interest of large
multinational companies.
O caso indiano bastante emblemtico no que

diz respeito ao aumento da relevncia de um pas
em desenvolvimento, tradicionalmente usurio
de tecnologias e dependente de transferncia de
produtos e processos desenvolvidos no exterior,
na construo de competncias numa indstria
como a farmacutica. A indstria farmacutica
indiana tem apenas 120 anos. As transformaes
ocorridas na ndia nos ltimos 40 anos acirraram o
debate com relao capacidade de um pas relativamente pobre e com empresas ainda em estruturao a incorporar, assimilar e produzir produtos
que antes era gerados no exterior. Essa capacidade,
In this respect, India proves an emblematic case,

showing the increased relevance of a developing
country, traditionally dependent on the transfer
of technologies, products and processes developed
abroad, through building skills in an industry such
as pharmaceuticals. The Indian pharmaceutical industry, at a 120 years, is relatively new. The changes
occurred in India in the last 40 years have ignited a
debate about the ability of a relatively poor country,
with companies still in their structuring phase, to
understand, assimilate and implement production
processes for products that were previously generated abroad. This capacity, rather unusual, often
portrayed in its early stages, during which the re-
1 Economista, mestre e doutora em Poltica Cientfica e Tecnolgica (Unicamp) e especialista snior em cincia e tecnologia do
Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID).
2 Economista, mestre em economia industrial pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) e doutora em economia pela
Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Professora adjunta do Instituto de Economia da UFRJ.
Parc. Estrat. Ed. Esp. Braslia-DF v. 18 n. 36 p. 9-32 jan-jun 2013
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Vanderleia Radaelli, Julia Paranhos
bastante particular, costuma ser retratada, em seus

estgios iniciais, perodo em que o regime dos direitos de propriedade intelectual no era seguido,
nos seguintes termos: imitao versus inovao.
Nesse sentido, o adequado entendimento da evoluo da indstria farmacutica indiana prescinde do crdito s mudanas no regime regulatrio
como sendo a pea chave do desempenho corrente de suas empresas no mercado internacional, ao
qual ser o objetivo desse artigo.
gime of intellectual property rights was not followed

in the following terms: imitation versus innovation.
Accordingly, the proper understanding of the evolution of the Indian pharmaceutical industry wants
all the credit for changes in the regulatory regime as
a key part of the current performance of their businesses in the international market, which is the goal
of this article.
Introduo
O catch up na produo farmacutica indiana pode ser entendido sob o mesmo padro daquele
que seguiu a indstria txtil e a indstria de eletrnicos (MYTELKA, 2006). O processo de capacitao era bastante incremental, partindo de baixos salrios, reduzida capacidade tcnica e que
tratava basicamente de embalar medicamentos importados e/ou reformul-los para uso local a
partir de ingredientes ativos desenvolvidos em economias avanadas. Esse processo parecia seguir uma trajetria pr-definida uma vez que se pautava pelas competncias acumuladas no pas
em processos de produo qumicos e cujo ciclo se completava com o fornecimento de medicamentos genricos de qualidade e custo competitivo para as empresas multinacionais conforme
os fornecedores do tipo original equipment manufacturer3 da indstria eletrnica.
Essa posio esttica e pr-definida, aparentemente desenhada para economias em desenvolvimento, foi sendo alterada pela combinao de variveis estritamente nacionais e por mudanas
em mbito global no que diz respeito s possibilidades de se ingressar de modo exitoso em etapas da cadeia de valor farmacutica para alm da produo simplesmente.
Quando em 1994, na concluso da Rodada do Uruguai, entre outros acordos estabelecidos e a
criao da Organizao Mundial do Comrcio (OMC), foi estabelecido o Trade-Related Aspects of
Intellectual Property Rights Agreement ou Acordo TRIPS4, os relacionados propriedade intelectual
(PI) passaram a ser regulados em mbito global. Trs aspectos foram bastante representativos na
assinatura deste acordo: a) a transferncia do tratado sobre PI do mbito da Organizao Mundial
da Propriedade Intelectual (OMPI) para o mbito do comrcio, na OMC, com o objetivo de criar
3 OEM um termo da indstria eletrnica e automobilstica e se refere produo por uma empresa em um pas em
desenvolvimento para fornecer partes e componentes e produtos acabados para serem vendidos sob a marca da parte
contratante, em geral, uma empresa multinacional de pas avanado.
4 Em portugus, Acordo sobre Aspectos dos Direitos de Propriedade Intelectual Relacionados ao Comrcio.
Caracterizao da trajetria de desenvolvimento da indstria

farmacutica na ndia: elementos para aprendizado
um forte mecanismo de presso sobre pases que ameaassem no cumprir o Acordo; b) o alargamento dos objetos passveis de patenteamento em termos setoriais (no discriminao setorial5); e
c) a ampliao do perodo de proteo patentria para 20 anos (WTO, 1994).
A implantao deste novo sistema de PI foi fortemente defendida pelos pases desenvolvidos
para protegerem suas empresas lderes no setor. A assinatura do Acordo passou a impor as mesmas regras e o mesmo nvel de proteo do conhecimento a todos os pases signatrios, independentemente de seu estgio de desenvolvimento. Os pases em desenvolvimento, com interesses opostos, dada sua baixa capacitao tecnolgica, viram-se pressionados a aceitar as novas
regras sob ameaa de sofrerem sanses comerciais no mbito da OMC, caso no o fizessem. At
este momento, diferentes regimes de PI estavam presentes em diferentes pases, possibilitados
por acordos internacionais baseados na equidade e no bem estar. A padronizao dos sistemas
de PI em todos os pases signatrios acabou por reduzir fortemente as janelas de oportunidades
dos pases em desenvolvimento, assim como as possibilidades de ampliao da capacitao tecnolgica dos pases atravs do learning by copying, sendo esta uma forma de aprendizado fortemente utilizada no desenvolvimento destas capacitaes em pases hoje desenvolvidos como
EUA e Japo (ORSI e CORIAT, 2006).
A mudana do sistema de PI levou os diferentes pases a tomarem estratgias diferenciadas para
sua harmonizao s novas regras. Um caso que vem servindo de exemplo a quem estuda o
tema a ndia, que fez valer as flexibilidades disponveis no Trips para retardar as mudanas previstas no Acordo, assim como, estabeleceu estratgias complementares para ampliar seu desenvolvimento e reduzir os efeitos negativos da elevao do nvel de PI.
A Lei de Patentes Indiana de 1970, que concedia direitos de patentes somente para processos de
fabricao, orientou o regime de PI at 2005. Na ndia, o perodo de transio6 foi utilizado por
completo, assim como, o mecanismo mailbox7, ambos previstos no Trips. Assim, somente quando o regime mudou com a promulgao da nova lei de acordo com as regras da OMC, que
teve incio a anlise dos pedidos de patentes de produtos depositados no mailbox. Em especial,
no setor farmacutico, um dos principais, seno o mais importante setor a sofrer impactos nos
pases em desenvolvimento com o estabelecimento do Trips, a ndia tambm se destaca pelas
suas aes de apoio ao desenvolvimento do setor farmacutico atravs de polticas pblicas
5 Ampliou a possibilidade de patente para substncias e produtos adquiridos por processos qumicos e para substncias, misturas,
alimentos, produtos farmoqumicos e qualquer tipo de medicamentos, e seus processos.
6 Os pases em desenvolvimento teriam dez anos e os pases menos desenvolvidos teriam 16 anos para se adequar s regras do
Acordo Trips.
7 Mecanismo no qual os pedidos de patentes seriam depositados, porm somente avaliados no final do perodo de transio
quando ocorresse a total harmonizao da legislao ao Trips.
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globais, de regulao, qualidade e preo, desenvolvimento de empresas privadas e criao de institutos pblicos de pesquisa (HASENCLEVER e PARANHOS, 2013).
por este motivo, que neste artigo tem-se como objetivo apresentar elementos da caracterizao
da trajetria de desenvolvimento da indstria farmacutica na ndia com foco nas polticas
pblicas e nas estratgias empresariais, no intuito de buscar elementos de aprendizado aos pases
em desenvolvimento. Foi realizada uma reviso bibliogrfica e de dados secundrios que permitam
um maior conhecimento sobre o desenvolvimento da indstria farmacutica na ndia e das
perspectivas para o seu futuro ps- Trips. O artigo est dividido em duas sees, alm desta introduo e da concluso. Na primeira seo, apresentam-se as quatro fases de evoluo da indstria
farmacutica indiana. Na segunda seo, especula-se sobre as perspectivas para o seu futuro.
As quatro fases de evoluo e a ascenso internacional da

indstria farmacutica indiana
As empresas farmacuticas indianas conseguiram romper com algumas barreiras tpicas do setor
e passaram a figurar como atores de destaque e de alcance no mais restrito ao mercado local.
Assim como em muitos pases latino-americanos, por muitos anos prevaleceu nas polticas econmicas e industriais da ndia o modelo de substituio de importaes. As interpretaes sobre
os efeitos do modelo sobre o desenvolvimento da indstria podem ser extremadas. Fato que
a existncia de uma farmacutica hoje consolidada parece resultar de um ambiente microeconmico moldado por regulaes estatais e por intervenes ativas para dinamizar o desenvolvimento de capacitaes dinmicas locais (KALE & LITTLE, 2007). E esse processo de passar por
distintos processos de aprendizado e por diferentes estgios de complexidade envolvidos em
cada etapa no foi remansado e to pouco sucinto especialmente porque envolveu a combinao simultnea de mudanas no regime regulatrio, de incentivos governamentais dirigidos e de
estratgias empresariais.
O desenvolvimento de educao superior de qualidade em cincias e a criao de institutos pblicos de pesquisas em medicina estiveram presentes nas decises governamentais antes mesmo da
independncia do pas, em 1947. A criao de duas empresas, que existem at hoje, marcam o incio da indstria farmacutica indiana. Em 1892 foi construdo a Bengal Chemical & Pharmaceutical
Works em Calcut seguida pela Alembic Chemical em 1907 em Baroda (KIRAN & MISHRA, 2011).
Em 1911, foi criado o Instituto Indiano em Cincias em Bangalore para promover no pas pesquisa
dirigida ao atendimento s necessidades locais na rea da sade humana. Em 1956, o instituto ganhou status de universidade e tornou-se ativo na formao de doutores de excelncia acadmica e

se tornou um dos principais pilares do ingresso da farmacutica indiana no mercado internacional

em sua primeira fase, ainda quando a indstria se assentava na qumica (MYTELKA, 2006).
Logo no perodo aps a independncia, o governo, percebendo a dinmica industrial que moveu
a segunda guerra mundial e que se prolongaria para os anos subsequentes com a pesquisa cientfica se mostrando impretervel para o progresso tecnolgico, tomou uma srie de medidas
para encorajar investimentos pblicos e privados em P&D com o objetivo de criar e expandir
uma ampla rede de instituies e de laboratrios dedicados a fim de endogenizar os processos
produtivos bem como propiciar acesso a medicamentos a preos razoveis. A norma passou a
ser: se algo fosse importado, o processo ou o mecanismo para desenvolv-lo teria que ser localmente aprendido e num curto espao de tempo (CHATURVEDI et al., 2007). Foram criados, ento, institutos de pesquisas e foram incrementados os investimentos nas empresas pblicas para
que estabelecessem uma indstria farmacutica domstica e que essa fosse menos dependente
das multinacionais j que o pas apresentava forte dependncia de importaes respondiam,
poca, por 90% dos medicamentos a granel intermedirios (KALE, 2011).
Em sntese, as polticas adotadas na ndia focalizaram-se na criao de espaos econmicos para
que empresas privadas domsticas emergissem e identificassem oportunidades para competir
com as grandes empresas multinacionais na base de preos factveis dado o acmulo de capacitaes a ser perseguido.
Podem-se demarcar quatro fases distintas para retratar a evoluo, ascenso e na busca por posies mais privilegiadas na cadeia de valor da farmacutica internacional em funo das competncias acumuladas na produo nas ltimas dcadas pela indstria farmacutica indiana.
A primeira etapa comea com o estabelecimento de duas empresas pblicas (1954 e 1961)8 e
marca o incio da produo domstica de medicamentos a granel bsicos e a gerao de spillovers importantes com respeito a conhecimento tcnico, transferncia tecnolgica, tecnologias
de processo e gerao de empreendedores, entre eles o fundador da segunda maior empresa na
atualidade, Dr. Reddys Laboratories (CHATURVEDI & CHATAWAY, 2006).
Nas duas dcadas que seguiram a independncia, as polticas pblicas enfatizaram a ampliao
do acesso a medicamentos no pas mais do que o desenvolvimento de uma capacidade produtiva domstica, o que permitiu grande insero das empresas multinacionais no mercado indiano.
Em 1915, havia menos de dez produtores ocidentais registrados no pas, em 1947 esse nmero
era de 30. Em 1960, em torno de 90% do mercado domstico j era ocupado por empresas multinacionais. Com isso, os indianos dependiam fortemente das importaes feitas por empresas
8 Hindustan Antibio; tics Limited (HAL), e Indian Drugs and Pharmaceutical Ltd. (IDPL), respectivamente.
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estrangeiras e o custo desses medicamentos exclua a maior parte da populao, o que ia contra
a poltica de ampliao do acesso.
Em termos de direitos de propriedade, nesse perodo vigorava no pas, desde os tempos coloniais, o Patents and Designs Act 1911 que propiciava proteo de todas as invenes exceto
aquelas relacionadas energia atmica e concedia um termo de proteo de patente de 16
anos de durao a partir do depsito. Com isso, as empresas multinacionais, em no havendo
empresas domsticas suficientemente aptas a disputar o mercado local, beneficiavam-se do
fato de operar num mercado de propores pouco desprezveis e ainda contavam com privilgios exclusivos por um perodo de 16 anos (segundo as prerrogativas concedidas pelo Patents and Design Act, 1911). Quase a totalidade dessas empresas patenteavam seus produtos
na ndia, mas no os produziam localmente mantendo no pas apenas um mnimo de operaes9. As patentes serviam apenas para ocupar num mercado estrangeiro protegido contribuindo muito marginalmente, quando no prejudicava, no desenvolvimento da indstria local
(KALE, 2011; CHATURVEDI & CHATAWAY, 2006).
Neste perodo, a maioria dos novos produtos da indstria farmacutica no eram comercializados na ndia. Das 400 formulaes desenvolvidas e disponveis no mercado, apenas 33 eram comercializadas no pas. As empresas multinacionais faziam marketing de produtos que j haviam
atingido a maturidade e que j estavam em domnio pblico em outros mercados. Valendo-se
de leis de patentes precedentes, como o decreto de 1911 que garantia patente de processos de
medicamentos alm da produo do produto em si, as empresas multinacionais assumiram
uma posio vantajosa e importavam formulaes de seus pases de origem sob a alegao de
que aquelas disponveis no mercado domstico no tinham a qualidade desejada. As empresas
nacionais ficavam, dessa forma, legalmente impedidas de produzir medicamentos introduzidos
no mercado por empresas estrangeiras durante o perodo que vigorava a patente (na poca 16
anos que poderia ser estendida para um mximo de dez anos adicionais caso o produto patenteado no tivesse sido remunerado adequadamente)10. Desse modo, uma patente de inveno
relacionada a um novo medicamento poderia desfrutar de monoplio de produo, venda e
distribuio por um total de 25 anos. Como resultado, era praticado no pas os preos mais altos
do mundo e a indstria era dominada por empresas estrangeiras. Entre 1947-57, 95% dos 1.704
medicamentos patenteados na ndia eram controlados por multinacionais que detinham 80%
do mercado (KIRAN & MISHRA, 2009).
9 A primeira legislao sobre patentes em territrio indiano entrou em vigor em 1856. Tratou-se do primeiro Patents Rights Act,
poca garantindo o monoplio de privilgios exclusivos aos inventores de inovaes nas manufaturas por um perodo de
quatorze anos. Modificaes futuras originaram o Indian Patents and Designs Act, de 1911 que seria substitudo em 1970 pelo
Patents Act, 1970 com a publicao do Patent Rules em 1972.
10 Termo utilizado na Lei que parece indicar que as empresas multinacionais tinham a faculdade de entrar com pedido de
extenso de prazo da patente se entendessem que as vendas no mercado indiano no haviam sido suficientes para cobrir os
custos do desenvolvimento do medicamento.

Em 1970, havia no pas produtos de 80 grandes multinacionais, que atuavam com um mnimo de
operaes no pas e praticavam preos que estavam entre os mais altos do mundo. As presses
sociais e econmicas exaltadas pela dependncia externa e baixo acesso, levaram o governo a
mudar as polticas pblicas para estimular uma maior produo local. Essa dependncia externa
no apenas impedia a transferncia de tecnologias para o sistema de inovao local como tambm limitava o desenvolvimento de capacitaes dinmicas locais. A lei de patentes foi usada
ento como mecanismo de resposta por parte do governo a esse cenrio e serviu para reduzir
os riscos da inovao ao tornar os alvos (trajetrias) mais visveis alm de encorajar a engenharia
reversa por imitao e denota o comeo da segunda etapa evolutiva.
Antes da criao da OMC em 1995, os pases individualmente tinham liberdade para ter suas prprias leis de patentes. A ndia foi um desses pases que tomou proveito dessa possibilidade e substituiu o regime anterior, ainda do perodo colonial e que no atendia as demandas da nova realidade
econmica e social do pas (British Patents and Designs Act, 1911) pelo Patents Act de 1970. A distino dessa nova Lei era a de que ela permitia patentes de processos limitadas a cinco anos de durao, mas no reconhecia patentes para produtos para medicamentos e comida. Essa lei, combinada
com outras polticas pblicas de apoio indstria, provocaram mudanas estruturais na indstria
farmacutica indiana colocando-a em outro patamar, ritmo e trajetria de desenvolvimento.
A fase (2) comea justamente nos anos 1970 e foi o ponto de inflexo na indstria indiana e marca
o fim do controle do mercado por empresas estrangeiras. Para encorajar a indstria domstica e
diminuir a dependncia externa, o governo adotou trs iniciativas-chave naquele perodo: controle
de preos dos medicamentos; adoo de uma nova lei de patentes que se tornou efetiva em 1972;
a adoo em 1978 de uma poltica para o setor que previa o licenciamento industrial como forma
de organizar e criar as competncias nas empresas domsticas (KALE e LITTLE, 2007). Combinadas, essas aes inauguraram o que viria ser distintivo do setor naquele pas a engenharia reversa.
O incio das capacitaes na produo de sntese qumica j havia comeado nos anos 1950 na
ndia. A anlise da estrutura de um produto patenteado e o rastreamento dessa estrutura na
patente ou mesmo na literatura farmacutica propiciou aprendizado em engenharia reversa.
Com o benefcio de uma lei de patentes, instaurada 20 anos depois, as empresas por meio da
engenharia reversa ou da tambm chamada imitao duplicativa, encontraram o mecanismo
de aquisio de conhecimento e construo de capacitaes bsicas em pesquisa e desenvolvimento (P&D). Muitos funcionrios do setor pblico e cientistas acadmicos diante das oportunidades que emergiam no mercado nacional criaram suas prprias empresas desenvolvendo
medicamentos por cpia ou pelo uso de processos produtivos mais baratos.
Kale e Little (2007) sugerem aplicar s farmacuticas indianas o modelo de criao de capacitaes, Figura 1, por ele apresentar a evoluo e o movimento gradual das empresas partindo da
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aquisio de conhecimentos bsicos para a criao de novas competncias para a inovao e

dos distintos estgios e processos de aprendizado envolvidos na trajetria.
Conhecimento Bsico
Conhecimento Complexo
Gerao
Aperfeioamento
Assimilao
Aperfeioamento
Aquisio
Aquisio
Assimilao
Engenharia Reversa
P&D
Genricos
P&D
Pesquisa Anloga
NDSS
EnImitao
Duplicativa
Imitao
Criativa
Capacitaes
Intermedirias
Pesquisa Original
Novas Entidades Qumicas
Capacitaes
Maduras
Figura 1. Modelo de criao de capacitaes das empresas farmacuticas indianas

Fonte: Elaborao prpria a partir de Kale e Little (2007)
Com a imitao duplicativa, baseada em engenharia reversa, os cientistas estudavam as diferentes etapas sequenciais envolvidas na produo de um composto final. Em alguns casos, eles conseguiam manter todos esses passos e apenas com a mudana do solvente ou com a alterao
das etapas chegavam ao mesmo produto por um processo diferente. A estratgia da indstria
nesta fase no se relacionava no nmero de patentes que uma empresa tinha depositado, mas
sim, no nmero de produtos que uma empresa conseguia decifrar e qual seria o tempo demandado para seu desenvolvimento. A competio no mercado domstico foi bastante acirrada nesse tempo o que fazia, por exemplo, que algumas molculas tivessem 100 marcas distintas.
Indiretamente, a engenharia reversa induzia a busca permanente por informao relevante sobre
produtos e tecnologias no mercado e indiretamente estruturava os departamentos internos de
forma mais integrada, especialmente entre as equipes de pesquisas, as reas de marketing, a produo, alm da troca de informaes com fornecedores e consumidores.
A vantagem econmica da imitao duplicativa que ela consumia uma pequena frao de
tempo, risco e de dinheiro das empresas quando comparada s cifras requeridas na descoberta
de um produto original. Foi com esse princpio que as empresas pblicas e privadas direcionaram

seus esforos para o processo de P&D imitativo. Medicamentos novos passaram a ser produzidos e comercializados num curto espao de tempo quando comparado ao lanamento no mercado internacional. Como os lucros estavam diretamente relacionados eficincia dos processos
de produo utilizados pelas empresas, o esforo inicial era desenvolver internamente medicamentos a preos mais baratos possveis. O preo, por exemplo, do medicamento Ranitidina na
ndia passou a ser 1/26 daquele que vigorava na Europa (KALE, 2010).
A capacidade empresarial em fazer imitao duplicativa repercutiu sobre a estrutura do mercado farmacutico indiano. Com margens reduzidas em funo da regulao de preo e o aumento de fatias do mercado domstico por empresas locais, muitas empresas multinacionais saram
do pas o que favoreceu para que a composio do mercado se alterasse drasticamente em favor das empresas nacionais. Em 1970, as multinacionais detinham 90% do mercado indiano. Em
1993, essa parcela era de 39%.
Num perodo de duas dcadas, a indstria farmacutica indiana emergiu e um conjunto de empresas nacionais capturaram espaos significativos do mercado domstico. Suas capacitaes
em realizar engenharia reversa selaram o passaporte para a intensificao da produo de medicamentos genricos para exportao. Entre essas, est a Dr. Reddys que foi fundada em 1984
e foi a primeira farmacutica de um pas em desenvolvimento a ter aes listadas na Bolsa de
Valores de Nova Iorque. Menos de 15 anos de sua fundao a empresa j detinha 26 patentes obtidas nos Estados Unidos e em seu portflio nove medicamentos na fase final de testes clnicos.
A fase (3), caracterizada pela imitao criativa por parte das empresas, tem incio com a liberalizao comercial pela qual o pas passou j no comeo da dcada de 1990 e que acabou
por agir como um incentivo adicional para que as empresas avanassem sua busca por tecnologias mais avanadas a fim de sofisticar os novos produtos. Se a fase (2) marca a tomada
do mercado domstico pelas empresas nacionais, a fase (3) carimba o ingresso das empresas
indianas no mercado internacional.
Na imitao criativa, as empresas partiam da seleo da molcula a ser desenvolvida com base
no prazo de expirao da patente, valor de mercado e complexidade da molcula. Era de responsabilidade das equipes que monitoravam os aspectos regulatrios identificar todas as informaes relacionadas s patentes ligadas ao produto bem como os distintos processos patenteados pela empresa inovadora original. Essa etapa era muito importante para desenhar processos
no infringentes e ainda identificar possibilidades de adicionalidade ao produto. Competia ento
s equipes de P&D desenvolver um novo composto, de modo eficiente e com o mesmo nvel de
bioequivalncia daquele apresentado pelo composto original, o que novamente compelia para
que os departamentos trabalhassem juntos P&D, legal e o regulatrio, por exemplo.
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As maiores empresas intensificaram seus investimentos em P&D interna de modo a solidificar

uma base tecnolgica e de pesquisa mais proprietria e menos dependente de fatores alheios
atuao da empresa em si. Durante o processo de liberalizao comercial foram novamente introduzidas mudanas no marco regulatrio da indstria, tais como, incentivos em direo a um
regime exportador, o que viria a poucos anos depois ser o trao mais distintivo daquela indstria
(CHAUDHURI, 2007).
As empresas mais inovadoras passaram a vislumbrar o potencial de recursos tecnolgicos, econmicos e financeiros que poderiam ser captados pela exportao de genricos de qualidade a custos
mdicos para pases com regulao forte. Isso demandou um rpido realinhamento no portflio
de produtos, investimentos focado em aumento de eficincia, qualidade e sofisticao dos fluxos
de conhecimento entre os departamentos das empresas, em sua maioria, com gestes familiares.
Em poucos anos, o pas se tornou exportador lquido de produtos farmacuticos e a dcada de
1990 marca a insero no comrcio internacional de suas empresas, seja por meio de aquisies
de empresas no exterior (estratgia perseguida por Ranbaxy e Dr Reddys) ou por meio de alianas via contratos de produo com empresas multinacionais. A partir da metade dos anos 1990
a taxa de crescimento anual das exportaes foi de 21,5% o que causou um redirecionamento
do mercado alvo para muitas empresas j que o mercado internacional passou a ser bastante
superior ao local para seus produtos11 (Ranbaxy: 60% das vendas; Dr Reddys Laboratories: 51%;
Orchid (70%), Divis (85%) e Shasun (66%). Apenas uma empresa multinacional no pas, a Aventis
Pharma, figura entre as maiores exportadoras do pas com 24,6% (CHAUDHURI, 2007).
Um importante estmulo para a expanso do mercado genrico nos Estados Unidos foi o decreto Waxman-Hatch Act em 1984. Com ele, foram abolidos todos os requerimentos para testes
clnicos de medicamentos genricos e foram substitudos por testes mais simples e menos custosos bioequivalncia e de biodisponibilidade. A competio com as empresas multinacionais
e com produtos importados no mercado domstico exps com mais intensidade as empresas
indianas ao mercado global e em funo das capacitaes j consolidadas, dos menores custos
de produo, da forte capitalizao financeira e com o apurado senso de monitoramento no
aparato regulatrio internacional, as empresas iniciaram a incorporao de estratgias baseadas
em inovao mais do que apenas limitadas imitao das pesquisas.
A fase (4), j na segunda metade dos anos 1990, combina dois aspectos muito importantes no
processo evolutivo da indstria farmacutica indiana. Um deles, relacionado a variveis estritamente nacionais, em que as empresas, a partir dos recursos obtidos com a imitao criativa na
forma de P&D com genricos, aceleraram seu movimento na cadeia de valor da indstria em
11 O ano da coleta das informaes foi o de 2006, perodo em que as informaes estavam disponveis para todas as empresas.

direo aquisio de competncias mais complexas, de aumento de recursos para P&D para a
busca de produtos originais e de construo de canais de informao com a comunidade cientfica em pases avanados. O outro elemento est ligado reao das empresas indianas s alteraes no marco regulatrio internacional com o acordo Trips em 1995 e que suscitou entre
analistas e formuladores de polticas daquele pas preocupaes com relao ao flego dessas
empresas em se manter num mercado ainda mais regulado, mais competitivo e que atingiu diretamente o principal ativo das empresas indianas: o no reconhecimento de patentes para produtos, base das competncias para a produo de genricos.
Na verdade, as preocupaes com relao capacidade das empresas sobreviverem mudana
de cenrio com a introduo de um elemento cujo controle de adoo no correspondia exclusivamente ao pas, tinha correspondncia com a capacidade das empresas darem o salto para
campos cientficos, tecnolgicos e financeiros. Agora, esses campos se apresentavam muito mais
robustos, complexos e envolvidos em contnuos riscos de mudana nas suas bases de sustentao e nos recursos demandados para atuar em mbito global j que estariam assentados de
forma estrita s regras internacionais de apropriao de conhecimento.
De todo modo, a dimenso global esteve presente nas estratgias de algumas empresas desde a
fase (2). A batalha por menores preos no mercado domstico e o Hatch-Waxman Act de 1984
nos Estados Unidos motivaram a maximizao do potencial internacional. A empresa se estabeleceu em vrios pases por meio de joint ventures ou de subsidirias prprias e adquiria das unidades na ndia as atividades cujas etapas seus preos eram amplamente competitivos. A Ranbaxy, por exemplo, hoje exporta seus produtos para 90 pases, tem operao em 25 e unidades produtivas em sete alm do prprio pas (China, Irlanda, Malsia, Nigria, Romnia, EUA e Vietn).
A busca pela internacionalizao das maiores empresas indianas no reflete uma aposta unilateral, mas uma lgica oriunda da prpria dinmica da indstria farmacutica crescente mais
demandante de recursos e de tecnologias associadas a seu modus operandi. A cadeia de valor
da indstria farmacutica se caracteriza por critrios de complexidade do conhecimento cientfico e tecnolgico e de marketing contra a margem de lucro no mercado associada respectiva
categoria. Ter uma capacidade bsica significa produzir medicamentos intermedirios a granel.
Esses produtos ainda esto na forma de p e envolvem baixo nvel de conhecimento e marketing e, consequentemente, baixos nveis de lucratividade. Novas entidades qumicas envolvem
alta complexidade de pesquisa e representam estgio mais elevado de capacitao. Requer forte
infraestrutura em marketing, canais de distribuio e vendas e em funo da forte proteo patentria, a lucratividade associada a novas entidades qumicas elevada j que h o monoplio
temporrio no mercado propiciado pela patente.
19
As modificaes regulatrias nas economias avanadas, por exemplo, envolvendo maior adoo
de medicamentos genricos em funo das restries oramentrias daqueles pases em suprir
acesso a populao, foi rapidamente percebida pelas empresas indianas que souberam incorporar a tese extrada do grfico acima de que a indstria farmacutica s se viabiliza em grande
escala e obedecendo a uma lgica internacional (RADAELLI, 2012).
O Grfico 1 procura ilustrar como o aumento da complexidade nas bases do conhecimento
cientfico e da capacidade de deter ativos complementares essenciais para a dinmica da indstria como o marketing e os canais de distribuio esto diretamente envolvidos com as margens
de lucro a serem capturadas na indstria.
Alto
Nova Entidade
Qumica
OTC e NDDS
Complexidade Cientfica
Tecnolgica e de Marketing
20
Genricos com
Marca
Formulaes
Convencionais
Genricos
Substncias Bsicas
e Intermedirias
Baixo
2 - 12%
12 - 20%
20 - 30%
30 - 40%
40 - 60%
60 - 100%
Margem Lucro
Grfico 1. Cadeia de Valor Farmacutica com base em complexidade tecnolgica e margem de lucro
Fonte: Adaptao prpria a partir de Bartlet e Ghosal (2000).
Se a complexidade cientfica e tecnolgica aumenta medida que a categoria correspondente

aumenta as margens de lucro de se esperar que para ocupar posies mais complexas torna-se
fundamental deter uma base de conhecimento slida na empresa alm do domnio de ativos
importantes na indstria farmacutica como a infraestrutura ligada a marketing e canais de distribuio. Ou seja, mais do que a simples entrada, a sustentao da empresa em mbito global
tem como contrapartida inovaes permanentes a fim de se manterem aptas a captar maiores
parcelas de valor da cadeia farmacutica.

E nesse sentido, a posio corrente ou a disposio em vir ocup-la bastante crtica tendo em
conta os lucros potenciais. Se a empresa no estabelece estratgias de incremento na velocidade de absoro de capacitaes diferenciais corre o risco, conforme ironizam Bartlet e Ghosal
(2000), de realizar uma apresentao no trapzio sem rede de proteo.
A internacionalizao exitosa das operaes de muitas empresas tornaram a ndia como o maior
produtor e o maior fornecedor de genricos no mundo. Para muitos autores, o processo de internacionalizao foi o mecanismo para acessar mercados avanados e adquirir novas tecnologias (KALE, 2010). Se antes do Trips, com a ausncia da proteo de produto s havia o mercado
de genricos, agora no apenas o mercado de produtos patenteados passou a ter maior alcance
como tambm o prprio mercado de genricos passou por transformaes nos principais mercados internacionais (CHAUDHURI; PARK & GOPAKUMAR, 2010).
Para atacar mltiplos mercados e categorias teraputicas, as empresas indianas intensificaram
as operaes de fuses e aquisies no exterior e por meio da compra e venda fortaleceram as
capacitaes e recursos j existentes. Isso permitiu inclusive que as empresas mantivessem, no
mercado local, o domnio do mercado (80%) contra menos de 20% ocupado pelas empresas
multinacionais12.
Trs elementos impulsionaram essa expanso internacional: oportunidades com a oferta de genricos nos EUA com o Hatch-Waxman Act de 198413, o aumento de outsourcing por empresas
multinacionais e o endurecimento da lei de patentes no mercado domstico. Combinados, esses
desenvolvimentos criaram um leque de desafios e oportunidades para que as empresas indianas
sobrevivam no novo ambiente da indstria global.
Das ltimas 26 aquisies feitas por empresas indianas no exterior, somente seis foram em pases
em desenvolvimento, as demais se deram em mercados avanados como EUA e Europa. A dimenso global esteve presente nas estratgias de algumas empresas desde a fase (2).
Ser exportador para mercados altamente regulados implica em obedecer aos trmites legais para
elaborao de registros e procedimentos de inspeo sanitria a fim de que sejam cumpridos os
protocolos mnimos de qualidade sobre eficcia e segurana dos medicamentos. Atualmente,
os mercados regulados respondem por 41% do total das exportaes farmacuticas indianas,
sendo os Estados Unidos o principal destino, com 14% do total exportado e o principal destino tambm para algumas grandes empresas, como a Ranbaxy em que 28% das exportaes.
12 Hoje, das 20 maiores empresas farmacuticas do pas, 16 so indianas. Entre as 50 maiores, 39 so indianas.
13 Sob esta lei as empresas produtoras de genricos no mais precisavam repetir todo o longo e demorado processo de realizao
dos testes clnicos. A demonstrao de bioequivalncia era suficiente para obter a aprovao para comercializar a verso
genrica do medicamento de referncia.
21
22
A Tabela 1 mostra que os mercados regulados j eram importantes para a ndia antes mesmo
do Trips, com 44,9% das exportaes de produtos farmacuticos. Desde ento, a importncia
tanto para mercados regulados como para semi regulados tem se mantido estvel. Mudanas
importantes ocorreram entre os pases. Notadamente, entre os pases europeus tanto para
regulados como para semi regulado no mercado asitico. Juntos esses mercados respondiam
por quase 2/3 das exportaes indianas em 1994-95. Nos anos 2007-08, a parcela de mercado dessas regies reduziram-se pela metade. Por outro lado, o crescimento das exportaes
indianas tem se acelerado nos EUA (de 10% para 19%), frica (10% para 14%) e na Amrica
Latina (de 2,5% para 7,9%).
Tabela 1. Exportaes indianas de produtos farmacuticos (em valores correntes)
1994-1995
% das exportaUS$ milhes
es totais da
ndia
2007-2008
% das exportaUS$ milhes
es totais da
ndia
Mercados Regulados
Europa
351,4
43,9
3.1260,8
43,6
229,2
28,6
1.449,2
EUA
85,8
10,7
1.375,4
20,0
19,0
Outros
Mercados Semi Regulados
36,4
4,6
336,2
4,6
448,9
56,1
4.080,6
56,4
18,9
14,7
7,9
9,6
5,3
sia
206,3
25,8
1.369,1
frica
85,3
20,2
110,5
10,6
2,5
13,8
1.064,8
572,6
699,1
26,6
3,4
375
Amrica Latina
Leste Europeu
Outros
Fonte: CHAUDHURI; PARK & GOPAKUMAR, 2010.
A ndia hoje o principal mercado de ingredientes ativos para os Estados Unidos tanto por fornecimento direto s empresas produtoras de genricos como sob a forma de ingredientes ativos
processados na ndia e exportados como formulaes quele mercado. Ingressar no principal
mercado farmacutico do mundo no uma tarefa trivial, mas compensador para aquelas exitosas j que o tamanho do mercado maior e os preos pagos tambm so maiores j que uma
barreira entrada relevante so as exigncias regulatrias14.
14 O ingresso em mercados semi regulados implica para as empresas um comportamento bem distinto daquele para mercados
altamente regulados. Nos mercados semi regulados, o mercado altamente competitivo e a diferenciao pelo preo.
Mesmo as grandes empresas indianas que investiram em BPF e que detm amplos overheads esto enfrentando problemas
para competir nesses mercados com pequenos fornecedores, alguns indianos, menos conscientes com relao qualidade da
matria-prima.

O cenrio ps-Trips e as perspectivas de futuro

As preocupaes com a capacidade inovativa das empresas indianas, tendo agora que operar no
ps-Trips, sob um regime regulatrio muito mais rigoroso, foram sendo paulatinamente diludas
ainda que os efeitos do tratado sobre as estratgias das empresas, especialmente das de menor
porte, sejam at hoje questionados no que se refere s atividades de inovao, pesquisa e marketing.
Pelo menos 12 empresas farmacuticas indianas integram o grupo de inovadoras15 e internacionalizadas e que adotaram os investimentos em P&D como kit de sobrevivncia (CHATURVEDI &
CHATAWAY, 2006): Dr. Reddys Laboratories, Ranbaxy Laboratories, Cipla, Sun, Cadila Healthcare,
Lupin, Nicholas Piramal, Dabur Pharma, Torrent, Wockhardt, Orchid e Glenmark (CHAUDHURI,
2007). A Tabela 2 confirma esse esforo inovativo para oito empresas. importante registrar que
ainda assim essas 11 empresas investem, somadas, 5% do montante investido pela Pfizer, a maior
empresa farmacutica mundial. Neste sentido, ainda que os esforos sejam crescentes eles ainda
esto bastante abaixo do nvel de investimento das grandes farmacuticas que investem em mdia 20% de suas vendas em P&D (IEDI, 2010).
Tabela 2. Investimentos em P&D como percentual de vendas 1998 a 2008
Ano
Ranbaxy
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
3,22
3,53
3,28
3,75
6,81
7,81
9,16
13,74
9,51
10,99
10,56
DRL
3,31
3,22
4,78
4,64
4,51
7,80
9,91
13,28
8,93
3,83
7,17
Sun
4,27
5,59
4,55
4,08
4,31
10,87
12,92
12,07
12,35
13,06
8,55
Wockhardt
9,27
11,05
8,96
4,62
5,01
5,87
5,16
5,20
8,02
8,79
6,23
Cadila
6,71
6,17
5,47
9,29
7,20
9,41
9,44
10,92
9,72
9,24
7,91
Glenmark Torrent
3,88
5,20
7,39
6,00
10,84
9,97
12,78
7,63
5,94
3,43
2,54
Cipla
1,21
3,33
4,84
5,50
7,85
10,36
15,65
18,52
10,93
10,32
11,66
4,47
4,86
3,03
2,28
3,62
3,09
4,71
6,24
6,09
6,75
6,10
Fonte: Elaborao prpria a partir de relatrios anuais e com base em: (CHAUDHURI, 2007); (KIRAN & MISHRA,
2011); (KALE, 2010).
Um dos elementos que chancelou a entrada com xito das empresas indianas no novo regime se
deveu s competncias acumuladas sob o regime de proteo de processos. Foi nele que as empresas desenvolveram e acumularam capacitaes em pesquisa aplicada para as tecnologias de
produo e de processos alternativos, especialmente para os medicamentos sintticos a granel.
15 importante registrar que ainda assim essas 11 empresas investem, somadas, 5% do montante investido pela Pfizer.
23
24
A P&D imitativa foi essencial para prover essas empresas de capacitaes tecnolgicas bsicas e
intermedirias o que lhes rendeu slidas competncias para o desenvolvimento de P&D inovativa (KALE & LITTLE, 2007). As capacitaes construdas no passado, ainda que fossem bastante
heterogneas entre as empresas, se mostraram decisivas para o novo regime em que o peso do
P gradualmente se mostrava superior ao do D (CHAUDHURI, 2007).
Conforme mostram Ruiz e Paranhos (2012), no perodo pr-Trips a ndia s contava com vantagem tecnolgica em competncias centrais do setor farmacutico. No entanto, conseguiu
desenvolver vantagens em competncias de nicho e marginais16 durante os 10 anos do perodo
transitrio. Ampliando, assim, sua especializao tecnolgica. Alm disso, vem utilizando, conforme apresentado por Costa et al. (2013), de sua grande biodiversidade, uma vantagem competitiva natural, e de sua estrutura de P&D para estimular inovaes no setor farmacutico.
Em boa medida, tambm, as empresas esto se movendo na cadeia de valor por meio do desenvolvimento de competncias para desenvolver super genricos mais do que de genricos genricos para empresas de marca (KALE, 2010)17. Isso porque as empresas vm encontrando dificuldades com a imposio de barreiras no tarifrias, concorrncia com as grandes multinacionais
que esto produzindo genricos para compensar suas prprias perdas de rentabilidade com medicamentos originais, concorrncia com a China e problemas com reputao em alguns mercados
importantes do ocidente. Por isso, operar apenas em genricos, que uma commoditie, um risco
alto com respeito sustentabilidade no mdio prazo j que aparte as barreiras regulatrias, praticamente no existem barreiras. Esses mercados so caracterizados por intensa competio entre um
grande nmero de empresas, com baixos lucros e reduzida margem (CHAUDHURI, 2007).
Ainda assim, segundo Chaudhuri (2011), apenas 11 empresas indianas esto envolvidas com P&D
para descobrir novas entidades qumicas. Isso significa que esse tipo de investimento ainda no
vital nas empresas e esse investimento representa menos do que do gasto total de P&D das
16 Competncias centrais so vinculadas ao ncleo das competncias produtivas do setor, competncias de nicho so exploraes
do conhecimento geral e competncias marginais so de carter espordico. Para informaes sobre estas competncias
especficas ao setor farmacutico ver Ruiz e Paranhos (2012).
17 Super genricos referem-se a medicamentos com um esforo inovativo adicional por parte da empresa produtora a fim de
que esses apresentem caractersticas diferenciadas, seja para um novo uso ou a descoberta de uma nova indicao teraputica.
Muito do esforo em produzir super genricos refere-se consolidao reputacional da ndia no como fornecedora de
produtos de baixa qualidade e de baixo valor, mas como detentora de competncias e realizadora de esforo inovador que a
coloque em posies mais sofisticadas da cadeia de valor. As razes desse esforo em ser fornecedor de super genricos esto
a crescente reduo nos lucros obtidos com o fornecimento dos genricos convencionais em face da competio de empresas
chinesas e do leste europeu, a reputao nos mercados ocidentais e a competio com as empresas multinacionais que agora
tm suas prprias empresas produtoras de genricos e os desafios relacionados imposio de barreiras no tarifrias, por
exemplo, em mercados sofisticados como o dos Estados Unidos. Para esse ltimo, mesmo tendo recebido a aprovao por
parte do FDA das unidades produtivas e dos produtos das empresas indianas, a regulao dos Estados Unidos desqualifica
essas empresas para firmarem contratos com o governo. As empresas tm de submeter individualmente suas propostas para
serem avaliadas em cada estado do pas.

maiores empresas. Cipla, por exemplo, que a quarta empresa que mais investe em P&D, tem
seu investimento nestas atividades aumentado de um ano a outro, mas ainda no investe em
P&D radical. Alm disso, nenhuma das 11 maiores empresas atua em todo o processo de desenvolvimento de um medicamento.
A razo para isso simples: nenhuma empresa indiana ainda est preparada para um processo do
incio ao final da pesquisa farmacutica porque ainda no possuem as capacitaes e os recursos
necessrios para desenvolver e colocar um medicamento novo no mercado. O modelo de negcios adotado pelas empresas indianas desenvolver molculas at certo ponto e licenci-las para
empresas inovadoras de pases desenvolvidos. Essa estratgia envolve interesses mtuos. O desenvolvimento da biotecnologia tem encorajado a especializao de acordo com os estgios do
processo de desenvolvimento. Isso implica que as multinacionais contratam atividades especficas.
Para as indianas isso significa contratos com parceiros importantes e recursos financeiros certos.
Diferentemente da era pr-Trips, para essa nova fase as empresas esto tentando preencher a
lacuna de conhecimento mais especializado contratando cientistas indianos que estavam trabalhando com empresas multinacionais no exterior18 e em laboratrios pblicos indianos. Neste aspecto, Kale, Wield & Chataway (2008) mostram que na farmacutica indiana a fuga de crebros
ocorrida em dcadas anteriores (brain drain) tem se convertido efetivamente em circulao de
ideias (brain circulation) com talentosos engenheiros e cientistas retornando ao pas de origem
em busca de oportunidades19. Para os autores, at o comeo dos anos 1990 o conceito de fuga
de crebros era um caminho de mo nica, definitivo e permanente de profissionais altamente
qualificados. Recentemente, a noo de circulao de crebros passou a ganhar mais relevncia
por estar associada emergncia da economia baseada em conhecimento. O aporte monetrio
para o desenvolvimento econmico e reduo de pobreza desses profissionais aos seus pases
de origem j foram plenamente entendidos, o debate passou a ser como esse apoio tambm
contribui para a gerao de cincia e tecnologia uma vez que h uma clara interdependncia entre evoluo industrial e dinmica no mercado de trabalho qualificado.
As empresas perceberam que a adequada assimilao de conhecimento externo determinado em parte pela natureza do conhecimento e pela capacidade de absoro da empresa e, em
18 Kale, Wield & Chataway (2008) pesquisaram o retorno de cientistas ao pas em quatro grandes empresas farmacuticas
indianas, tanto em termos de mercado, como de investimentos em P&D e em depsitos de patentes nos EUA (Ranbaxy
Laboratories (1962), Dr Reddys Laboratories (1984), Lupin (1988) e NPIL (1968) e elencaram cinco grandes insights acerca desse
movimento para a ndia.
19 A busca por oportunidades acadmicas e econmicas fez com que ocorresse uma fuga de crebros especialmente entre a elite
indiana de engenheiros e cientistas que se moviam para institutos tecnologicamente mais avanados em pases como Estados
Unidos. Em 1998 haviam 16.600 indianos trabalhando em mais de 775 empresas de tecnologia na Califrnia. Do mesmo modo,
entre 15 e 20% dos cientistas trabalhando em P&D de empresas farmacuticas nos EUA eram indianos. Na rea de TI, em
2003, cerca de 35 mil profissionais que trabalhavam nos Estados Unidos e 10% da fora de trabalho deste segmento j havia
retornado em 2001.
25
26
muitos casos, o conhecimento aderente e no fcil move-lo livremente ao menos que profissionais com conhecimento tcito se movam. Se essa transferncia difcil dentro da empresa
transferi-lo entre empresas ainda mais desafiante. A ausncia de redes colaborativas de P&D e
a falta de qumicos e bilogos criou um grave gap de conhecimento para as empresas indianas
moverem-se para P&D inovativa ao ponto de que a forma com que as empresas esto preenchendo gaps de conhecimento em P&D inovativa pela contratao de cientistas indianos estabelecidos nos EUA e com experincia em pesquisa inovativa em multinacionais farmacuticas
inovadoras. Esses cientistas no apenas so uma fonte valiosa de conhecimento como tambm
permitem que as empresas indianas ingressem em redes de tecnologias e padres de pesquisas
localizados em pases avanados.
Uma preocupao adicional ao gap de conhecimento nas empresas indianas sob a P&D inovativa est relacionada ao intenso aumento na concorrncia domstica com as multinacionais.
Recentemente, as empresas Merck e GSK lanaram medicamentos e vacinas na ndia a preos
inferiores queles praticados em seus pases de origem, porque as grandes multinacionais esto trocando seus tradicionais modelos blockbuster e se voltando para mercados emergentes20
(CHAUDHURI, 2011).
Esse reposicionamento estrangeiro tem forado as empresas indianas a reconfigurar suas estratgias. Para (KALE, 2011), duas delas so mais destacadas: colaborar ao invs de competir com as
multinacionais21 e desinvestir para consolidar. A primeira estratgia busca diminuir os riscos das
empresas indianas ao mesmo tempo em que gera receitas contnuas com genricos de mercados avanados. A segunda, intenta ajudar as empresas a focarem-se em suas competncias centrais. Combinadas, ambas as estratgias das empresas indianas resultam em implicaes importantes para pacientes de baixa renda e para a direo das polticas para o setor farmacutico em
pases em desenvolvimento j que a ndia dever ser o fornecedor oficial para medicamentos
baratos para todos os pases em desenvolvimento e importante player no direcionamento das
estratgias de preos por parte das empresas globais, como mostra o caso a seguir.
A Figura 2, obtida com a organizao Mdicos sem Fronteiras, ilustra o impacto e o potencial
que a farmacutica indiana tem hoje sobre a conduta da indstria farmacutica global. No comeo dos anos 2000, as Naes Unidas e a Organizao Mundial de Sade, preocupados com
o avano da Aids na frica e com os elevados preos praticados, reuniram-se com as principais
20 A queda no lucro das 15 maiores empresas multinacionais foi 20% em 2010. De outro lado, alguns pases emergentes
apresentaram rpido crescimento. China, Brasil, Rssia, Coria do Sul, Mxico e Turquia contriburam com mais da metade
do crescimento do mercado farmacutico global enquanto que as naes mais desenvolvidas esse crescimento foi de 16%.
21 Nos ltimos episdios em que as empresas indianas desafiaram as multinacionais com a certificao Para IV as perdas financeiras
e de reputao foram enormes. Casos como o da empresa Dr Reddys, que foi a primeira empresa indiana a obter 180 dias de
exclusividade para o marketing da fluoxetina em 2001 (do famoso medicamento Prozac do laboratrio Eli Lillys) so exceo.

empresas multinacionais fornecedoras dos trs medicamentos antirretrovirais mais comuns (estavudina, lamivudina, e nevirapina). No comeo dos anos 2000, a combinao dos trs medicamentos estava precificada em US$ 10.439 e o mercado para essa combinao tinha apenas um
produtor, o laboratrio suo Roche. Algumas empresas indianas o desafiaram para a reduo de
preo. Em 2002, a empresa Cipla disponibilizou no mercado a verso genrica da combinao da
Roche por US$ 350. Duas outras empresas, Hetero e Aurobindo, lanaram a mesma combinao
por US$ 159. Num perodo de cinco anos a entrada das indianas como fornecedoras do medicamento representou uma reduo de 98,5% no preo. A figura, a seguir, mostra que a Roche ainda em 2004 j havia reduzido 95% de seu preo, muito provavelmente porque no iria conseguir
barrar o ritmo de queda no preo praticado pelas empresas indianas. Desde ento, a organizao
internacional tem atribudo o ttulo de a farmcia do mundo para o pas.
US$12000
Lowest Originator $10439

US$10000
US$8000
US$6000
Brazil $2767
US$4000
Hetero $295
Hetero $281
Aurobindo $159
Cipla $132
US$2000
Hetero $87
0
Jun
00
Set
01
Jun
02
Dez
02
Jun
03
Dez
03
Abr
04
Jan
05
Jun
05
Jun
06
Jul
07
Jul
08
Figura 2. A queda de preo dos medicamentos antirretrovirais

Fonte: Mdicos sem Fronteiras, 2008.
Em boa medida, as empresas esto se movendo na cadeia de valor por meio do desenvolvimento de competncias para desenvolver super genricos mais do que de genricos genricos
para empresas de marca (KALE, 2010). Isso porque as empresas vm encontrando dificuldades
com a imposio de barreiras no tarifrias, concorrncia com as grandes multinacionais que esto
produzindo genricos para compensar suas prprias perdas de rentabilidade com medicamentos
originais, concorrncia com a China e problemas com reputao em alguns mercados importantes
do ocidente. Por isso, operar apenas em genricos, que uma commoditie, um risco alto com respeito a sustentabilidade no mdio prazo j que aparte as barreiras regulatrias, praticamente no
existem barreiras. Esses mercados so caracterizados por intensa competio entre um grande nmero de empresas, com baixos lucros e reduzida margem (CHAUDHURI, 2007).
27
28
Ainda que a concepo de que uma empresa farmacutica hoje s se viabiliza se operar em
grande escala e obedecendo a uma lgica internacional, j esto incorporadas nas empresas indianas algumas fragilidades em seu processo evolutivo que comeam a despertar preocupao
no que concerne a sustentabilidade de suas posies no mercado internacional. Como muito
das capacitaes perseguidas e obtidas pelas empresas indianas tinham seus resultados totalmente ligados ao desenvolvimento de processos superiores, fez com que as empresas dirigissem
seus esforos quase que exclusivamente in-house e, nesse sentido, intensificou a falta de colaborao entre as empresas e as universidades. Alguns estudiosos afirmam que um padro de concorrncia limitada no mercado domstico reduziu os incentivos inovao e interao entre as
empresas e as universidades. Mesmo na indstria farmacutica, que depende dessas interaes,
isso no se concretizou. Os investimentos feitos pelo governo nos institutos de P&D no conseguiram torn-los fonte de tecnologia passveis de apropriao pelas empresas.
A transio de competncias em processos imitativos para inovaes de produto, mais avanados,
requer a integrao de competncias j existentes com novas formas de conhecimento, mas fundamentalmente, requer o descarte de competncias ou formas de rigidez intrafirmas irrelevantes.
Neste sentido, a partir da anlise dos padres de aprendizado construdos em algumas empresas
farmacuticas indianas, Kale (2010) aponta trs grandes ncleos de rigidez institucional e tecnolgica e que impedem uma adequada transio do P&D imitativo para o P&D inovativo, em produto
e em processo nas farmacuticas indianas: a rigidez mental dos cientistas; os montantes requeridos para P&D com retorno incerto e longnquo; e, a natureza do P&D interno de muitas empresas.
A diferena nas prticas organizacionais que serviram as empresas no P&D imitativo j no
so mais relevantes no novo ambiente e uma parte importante desse aprendizado consiste
descartar ou esquecer comportamentos passados que se mostram redundantes ou no condizentes com a nova realidade. O conhecimento, ao evoluir, torna as prprias mudanas obsoletas e o adequado entendimento desse movimento envolve simultaneamente aprender novo
conhecimento e descartar aquele obsoleto para que a empresa possa adicionar efetivamente
competncias distintivas (KALE, 2011).
Uma preocupao adicional ao gap de conhecimento nas empresas indianas sob o P&D inovativo
est relacionado ao intenso aumento na concorrncia domstica com as multinacionais. Recentemente, as empresas Merck e GSK lanaram medicamentos e vacinas na ndia a preos inferiores
queles praticados em seus pases de origem, porque as grandes multinacionais esto trocando seus
tradicionais modelos blockbuster e se voltando para mercados emergentes (CHAUDHURI, 2011).
Esse reposicionamento estrangeiro tem forado as empresas indianas a reconfigurar suas estratgias. Para Kale (2011), duas delas so mais destacadas: colaborar ao invs de competir com as
multinacionais e desinvestir para consolidar. A primeira estratgia busca diminuir os riscos das

empresas indianas, ao mesmo tempo em que gera receitas contnuas com genricos de mercados avanados. A segunda intenta ajudar as empresas a focarem-se em suas competncias centrais. Combinadas, ambas as estratgias das empresas indianas resultam em implicaes importantes para pacientes de baixa renda e para a direo das polticas para o setor farmacutico em
pases em desenvolvimento, j que a ndia dever ser o fornecedor oficial para medicamentos
baratos para todos os pases em desenvolvimento.
Concluso
Esse artigo mostrou que a trajetria de desenvolvimento da indstria farmacutica indiana comeou com imitao duplicativa seguida de imitao criativa, e que com o avano na cadeia de
valor do P&D e a mudana na lei de patentes levaram a indstria a potencializar o aprendizado
acumulado para desenvolver competncias inovativas em P&D. Essa sntese pode parecer que o
trajeto percorrido tenha sido livre de percalos ou de desafios institucionais, de aplicao de poltica ou de empenho empresarial. No o foi. Nem o seria por se tratar da indstria farmacutica,
cuja complexidade de atores e de interesses de toda ordem lhe inerente. Uma indstria cujos
determinantes da entrada no mercado, os preos, o mercado potencial e os mecanismos de investimentos futuros em sofisticao de pesquisas internas tm ameaado com frequncia os ativos imaculados das grandes empresas farmacuticas como a marca e os canais de distribuio.
Tais ativos ainda so muito importantes, mas isolados j no conseguem frear o crescimento e a
densidade das redes de pesquisas e acordos de colaborao que as empresas produtoras de genricos esto estabelecendo em mbito global. No por outra razo que muitas empresas detentoras da patente tm criado uma diviso exclusivamente destinada a participar do mercado
genrico ou ainda tm mapeado as possibilidades de aquisio de empresas de genricos j estabelecidas, criando um novo tipo de competio intrafirma. A esse ponto, o Brasil tem vivenciado
nos ltimos cinco anos a altivez das multinacionais em captar o mercado farmacutico brasileiro
por meio da aquisio de empresas de genricos de capital nacional22.
Ademais, alguns pases de economias emergentes, das quais a ndia o exemplo tpico, esto
ocupando posies vantajosas em nichos especficos do setor farmacutico justamente por suas
empresas terem alcanado competncias no monitoramento das mudanas regulatrias dos
principais mercados do setor, Estados Unidos e Europa, e terem galgado atravs da venda de medicamentos genricos investirem em equipes e laboratrios de pesquisas internas.
22 Especificamente sobre a trajetria brasileira o trabalho de Radaelli (2012) faz uma profunda reviso do atual papel e das
estratgicas comerciais e concorrncias que vigoram na farmacutica brasileira.
29
30
O caso emblemtico da indstria farmacutica indiana partiu de um sistema de inovao baseado em modelos de engenharia, assimiladores de mtodos crescentemente sofisticados para o
desenvolvimento e produo de medicamentos genricos mais do que os modelos lineares do
tipo science to market. Mais recentemente, a dinmica industrial das firmas indianas tem includo exportao para pases em desenvolvimento de genricos, mas tambm de aumento em
P&D com pesquisas, uma trajetria que partiu da imitao para inovao que diferiu do modelo convencional na busca de novos princpios ativos.
No que se refere a elementos de aprendizado para outros pases em desenvolvimento que esto
reunindo os atores que potencialmente liderariam uma trajetria de conformao da indstria farmacutica aos moldes daquela que vigora no mercado internacional, o trabalho de Radaelli (2012)
mostra que como assim como o despertar de Hiroo Onoda23, que seguiu lutando no campo de
batalha mesmo quando a Guerra j havia terminado quase 30 anos antes, os anos 1980 tambm
so para o Brasil o momento do dar-se conta dos novos padres internacionais de direitos de propriedade intelectual, e que as mudanas nos acordos internacionais derivados reduziram as possibilidades de seguir, mesmo no mercado domstico, um padro de conduta concorrencial ligado
apenas a preo e de qualidade questionvel. A nova lei de patentes e a lei de medicamentos genricos sinalizaram o novo padro concorrencial da indstria, um arsenal tecnolgico em reas correlatas e avanos cientficos a serem explorados pelas empresas internamente. A breve releitura da
experincia indiana entre os cenrios simples e complexos mostra que a regra bsica para poder
integrar os novos arranjos institucionais da indstria baseados em sofisticadas redes de cooperao
passa pela urgncia em ter empresas nacionais que passaram por processos de modernizao, expanso da capacidade produtiva, elevado padro de conhecimento interno, competncias tcitas
na gesto dos ativos distintivos e uma predisposio em incorporar os novos padres de organizar
a pesquisa farmacutica e dos produtos comerciais a ela relacionados.
Por fim, a experincia indiana mostra que uma empresa farmacutica pode ser considerada inovadora quando tem presena destacada em mercados internacionais sofisticados. Para chegar a
essa posio, ela teve antes de fazer um realinhamento no portflio de produtos, investimentos
focado em aumento de eficincia, qualidade e sofisticao dos fluxos de conhecimento entre os
departamentos internos e uma estratgia mais qualificada em torno do produto ofertado. Todas
as competncias internas da empresa so direcionadas para serem aglutinadas no medicamento
disponibilizado no mercado. A tendncia inverter a equao de 100 produtos para 1 mercado
para 1 produto para 100 mercados. A disposio das empresas farmacuticas em ocupar essa centena de mercados toma em conta os lucros potenciais, mas tambm estratgias de incremento na
velocidade de absoro de capacitaes diferenciais. Do contrrio, como j destacado, as empresas podero incorrer no risco de realizarem uma apresentao no trapzio sem rede de proteo.
23 <http://www.bbc.co.uk/history/worldwars/wwtwo/japan_no_surrender_01.shtml>

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da indstria farmacutica na ndia: elementos para

Alguns pases em desenvolvimento tm conseguido ocupar espaos econmicos importantes na

Lately, certain developing countries have managed

O caso indiano bastante emblemtico no que

In this respect, India proves an emblematic case,

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bastante particular, costuma ser retratada, em seus

gime of intellectual property rights was not followed

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As quatro fases de evoluo e a ascenso internacional da

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se tornou um dos principais pilares do ingresso da farmacutica indiana no mercado internacional

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aquisio de conhecimentos bsicos para a criao de novas competncias para a inovao e

Figura 1. Modelo de criao de capacitaes das empresas farmacuticas indianas

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As maiores empresas intensificaram seus investimentos em P&D interna de modo a solidificar

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Se a complexidade cientfica e tecnolgica aumenta medida que a categoria correspondente

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Mercados Semi Regulados

Fonte: CHAUDHURI; PARK & GOPAKUMAR, 2010.

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O cenrio ps-Trips e as perspectivas de futuro

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Caracterizao da trajetria de desenvolvimento da indstria

Lowest Originator $10439

Lowest Originator $621

Lowest Originator $555

Lowest Originator $549

Lowest Originator $331

Figura 2. A queda de preo dos medicamentos antirretrovirais

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