El Tablero de Control

ndice

Introduccin....................................................................3
Cmo Utilizar esta gua..................................................4
La Naturaleza del Tablero de Control...........................9
Seccin 1 Diseo del tablero de control....................13
Seccin 2 Indicadores Clave de Desempeo.......... 21
Seccin 3 Seleccin de KPI.........................................30
Estra

s ........................34

Introduccin

Felicidades!
Bienvenido al manual de implementacin del Tablero de Control, tu gua
Hazlo t Mismo para obtener ms y mejores resultados, especialmente
aquellos que has determinado en tu plan de negocio.

Una vez que hayas repasado toda esta gua, sabrs con precisin cmo integrar
un Tablero de Control que si funcione, as tambin aprenders cmo enfocar
tu atencin en lo importante, siendo ms productivo y ms interesante, sabrs
cmo potenciar el rendimiento de tu empresa dando seguimiento oportuno a
las estrategias; esto lograr que hagan morder el polvo tus competidores. (Y a
cualquier otra cosa que hayas intentado) Ms importante an, obtendrs un
nuevo proceso para empezar a probar.

ste es el siguiente paso en tu historia de xito empresarial. De hoy en delante,

dominars las habilidades de hacer que tu proceso de gestin trabaje por ti.

Yo personalmente te lo garantizo!

Cmo Utilizar Esta Gua

Despus de
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Cada rea cubre un aspecto importante del proceso de implementar un

Tablero de Control, es importante que los tomes muy seriamente. Cada rea
representa una piedra angular del gran proceso.
Te sorprenders de cunto revela este proceso sobre tu desempeo.
Tambin te har pensar en puntos importantes que jams haban cruzado por
tu mente. Si alguna de esta informacin es nueva para ti, no te preocupes,
nunca hubo un mejor momento para empezar a ver resultados reales de tu
crecimiento en tu negocio en ese aspecto.
Asegrate de hacer las anotaciones en los espacios proporcionados.
Cuando vayas a escribir tus primeras estrategias, vas a necesitar stas
anotaciones como punto de referencia.
ste es el momento de empezar a actuar, nunca haba habido otro mejor
para empezar a utilizar estrategias efectivas que repercutan en mayores
utilidades.

Pero antes, varias cosas que no puedes olvidar:

Metas... Si no sabes qu quieres conseguir con tu negocio y hasta dnde

lo quieres hacer llegar, es casi imposible que lo consigas. Imagnate
intentando tomar una decisin de personal o de actividades en tu gestin y no
conoces tu situacin actual en cuanto a los recursos asignados y el desempeo
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os negocios tiende a
fallar siempre. No vers nada, sobre todo en lo que a un aumento de tu
eficiencia se refiere.

Importante: Una Nota Sobre Probar y Medir

Las personas de negocios y los comerciantes ms exitosos no son

necesariamente los ms listos o los ms innovadores. Simplemente entienden
el concepto de probar y medir.
Cuando se prueba y se mide no hay posibilidad de error, (excepto si lo
cometes al registrar o analizar tus resultados) Cada paso te acerca a la frmula
y al enfoque perfecto.
Si planeas tu trabajo esperando que todo funcione bien a la primera vez,
te sentirs desconcertado y decepcionado cuando descubras que no es as.
Quiz, incluso, desees renunciar antes de lograrlo.
Recuerda esto. La verdadera carrera al xito personal y del negocio
tiene ciertas reglas que incluso, estn sujetas a prueba y a error. Pero si haces
tu mejor intento con seguridad encontrars la adecuada frmula para ti.
Es vital que registres meticulosamente cada resultado. Es trabajo extra,
pero te sentirs satisfecho cuando tengas un Tablero de Control que sepas que
produce buenas decisiones en base a indicadores clave que se traducen en
grandes resultados. Esa seguridad se alcanza slo a travs de la prueba y la
medicin.
La mayora de las personas de negocios odian hacer esto. Y es porque
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posible que tengas que gastar recursos del presupuesto sin ver ningn retorno.

Eso hace que a la mayora

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poco atractivo. Pero ten en cuenta lo siguiente, probablemente has estado
probando y midiendo durante toda la vida. Acurdate que el conocimiento
cuesta pero la ignorancia cuesta mucho ms... las decisiones que no te
conducen a una mejora tienen un costo que si es representativo.
El siguiente paso es hacerlo adecuadamente, stos son los cinco pasos
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Primero, comienza por registrar todas las operaciones de tu gestin.
Empieza en este momento, inmediatamente. Si hay una cosa en la que yo les
hago hincapi a los dueos de negocios al coachearlos, es la siguiente: si no
saben lo que est funcionando y lo que no est, es posible que no puedan
tomar decisiones bien fundamentadas.
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que nunca te generarn un buen resultado, y que accidentalmente maten

alguna otra que si lo estaba haciendo bien.
Es necesario que lo averiges con seguridad. Crea una hoja de registro,
incluyendo todas las maneras en las que se ve afectada tu gestin con cada
decisin que implementas.
Segundo, reduce, modifica y aumenta.
Lo primero que hay que hacer es ver lo que no est funcionando. Si tu
sistema de registro no est dando el resultado que esperas, cmbialo. Por
supuesto, necesitas tener en cuenta tambin el costo de hacer esto. Si, incluso
tomando en cuenta todos los factores, no ests obteniendo resultados,
entonces, mustrate firme y deshazte de l. Cada da que lo mantengas ests
regalando dinero y alejndote de los objetivos por los que est all.
Y recuerda: la verdadera prueba de una estrategia es si es capaz de
pagarse por s misma.
Revisa a fondo cada una de las estrategias que estn funcionando, y
examina por qu stas estn produciendo resultados y las otras no. Ve si
puedes obtener la caracterstica ms atractiva de cada una de ellas. Esto por s
mismo te ensear una buena cantidad de cosas.

Luego, piensa en una forma de llevar a cabo cada una de las estrategias
a gran escala. Pero hagas lo que hagas, no cambies nada, slo haz lo mismo
pero a gran escala.
Tercero, prueba y mide durante otras 2 semanas.
Nota: si el desempeo permanece en el mismo nivel o va variando.
Tambin compara esto con lo que ests gastando en tu plan.
Probablemente descubrirs que apenas y extraas aqullas estrategias
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de hecho te
estn reembolsando amablemente su costo. Pero de no ser as, regrsalas al
tamao original.
Cuarto, verifica tus nmeros de mejora.
En muchas ocasiones cuando se analiza un tablero por su desempeo,
descubro que un conocimiento pobre no es el problema, sino las tcnicas
inadecuadas de tomar decisiones (manejar la informacin). Hay muchsimos
negocios que tienen una gran cantidad de datos, pero no tienen la habilidad
para convertirlos en informacin crtica.
En casi todos los casos, as es. Requiere simplemente de un mejor
entendimiento del proceso.
Quinto, consoldate.
La suspensin del dinero muerto que le estabas metiendo a operaciones
que no funcionan tambin debe ayudarte.
Por ltimo, expande tus actividades.
Te acuerdas de todas esas estrategias que pensaste hacer hace algn
tiempo? ste es el momento de sacarlas del cajn, y darles una oportunidad de
ponerlas en prctica.
Lleva a cabo una a la vez, y rastrea meticulosamente el resultado. Anota
exactamente los resultados, y juzga si ha sido o no una buena estrategia.

Si es as, agrgala a tu lista de estrategias con las que vas a continuar. Si

no, no te desesperes. Intntalo de nuevo, prueba con diferentes enfoques,
medios, personas, etc. Cambia significante una parte de sta y mide los
resultados.
Si de nuevo no funciona, haz otro intento, y otro. Si, despus de algn
tiempo, sientes que NADA va a funcionar, abandona la idea y concentra tus
esfuerzos en alguna otra cosa.
Muy pronto, desarrollars una coleccin de estrategias de Medicin y
monitoreo que funcionan, y suprimirs todas las que no sean costeables.
Ahora sta es una frmula exitosa de negocios.
xito... Necesitas entender qu es el xito antes de que sepas que lo has
alcanzado. ste no es ningn punto vano y superfluo, se trata de saber cundo
has tenido xito y cundo no.
Al utilizar los Planes de Action, podrs ser capaz de decidir fcilmente
si has tenido xito o no.
Apoyo... Est tu personal listo para llevar a cabo nuevas ideas y
apoyarlas? Es importante que ellos entiendan el importantsimo papel que
juegan en todas las estrategias. Si tus nuevas estrategias entran en vigor y
descubres que le son indiferentes a tu personal, y no les dan un buen
seguimiento, todo tu esfuerzo ser una prdida de tiempo.
Tu personal tambin necesita que se le muestre cmo funcionan las
estrategias, y puede que necesiten MUCHA prctica.
Esto representar una forma nueva de hacer las cosas, as que dales tiempo de
acoplarse.

La Naturaleza del Tablero de Control

Cul es la Cualidad ms importante que debe
desarrollar cualquier persona que est al frente de un
negocio para ser EXITOSO?

Dar Resultados a travs de la Gente!

Indudablemente el director de una empresa PYME (Pequea y Mediana

Empresa) requiere de informacin clave para tomar decisiones sobre el
funcionamiento presente del negocio y tambin para aprovechar oportunidades
del futuro del mismo.
De igual manera, todos los relacionados con la empresa (proveedores, clientes,
acreedores, deudores y entidades bancarias) necesitan de informacin para
tomar decisiones sobre las distintas operaciones a llevar a cabo con la
empresa. Los estados contables suele ser una informacin til para dicho fin,
aunque no son suficientes.
A estos fines, se debe tener en cuenta la relacin costo beneficio de la
generacin de la informacin y sobre todo, la relacin utilidad tiempo
(costo del tiempo invertido por los directores en la lectura de la informacin
versus la informacin leda).
El director de un negocio PYME se caracteriza por tener una mentalidad
especial, apta para conducir, coordinar, pensar, idear y controlar. Aquel
individuo que tenga estas caractersticas las debe complementar con
creatividad e innovacin para ser generador de ideas superadoras que permitan
el permanente crecimiento de la empresa.
Los Tableros de Control brindan informacin instantnea sobre el desempeo
del negocio. Habitualmente se construyen para tener una visin general del
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visualmente intuitivas de la informacin estratgica tanto financiera como

operativa de la empresa.

El tablero de control es una herramienta aplicable a cualquier

organizacin y nivel de la misma, cuyo objetivo y utilidad bsica es
diagnosticar adecuadamente una situacin. Se lo define como el conjunto de
indicadores cuyo seguimiento y evaluacin peridica permitir contar con un
mayor conocimiento de la situacin de la empresa o sector apoyndose en
nuevas tecnologas informticas.
El diagnostico y monitoreo permanente de determinados indicadores e
informacin ha sido y es la base para mantener un buen control de situacin en
muchas de las disciplinas de la vida.
Como ejemplo de estos podemos sealar a la medicina, basada en
mediciones para el diagnostico de la salud de los pacientes; a la aviacin,
cuyos indicadores de tablero de control sintetiza la informacin del avin y del
entorno para evitar sorpresas y permite a los pilotos dirigir el avin a buen
puerto; el tablero de un sistema elctrico o de una represa son otros ejemplos.
En todos estos casos el Tablero permite a travs del color de las luces y
alarmas ser el disparador para la toma de decisiones. En todos estos ejemplos
es fundamental definir los indicadores a monitorear.
La empresa como organizacin formal e informal es sujeta de
parametrizacin en muchos de sus valores para facilitar el diagnostico y la
toma de decisiones. Si bien hay indicadores genricos para todas las empresas,
especialmente en reas como las econmicas financieras, cada empresa o
sector requiere definiciones a medida de sus propias necesidades y definir
quien y como van a monitor esta informacin.
El Tablero de Control nace al no existir una metodologa clara para
ensear a los dueos de negocios a organizar y configurar la informacin; en
un campo en que las ciencias empresariales han podido evolucionar
notoriamente dada la revolucin de la informacin generada a finales del siglo
XX.
Es necesario generar metodologas para que los empresarios no se basen
solo en su intuicin y conocimientos o por la sola inteligencia existente en
herramientas informticas.

Los Tablero de Control muestran una representacin visual de los

indicadores clave de desempeo o KPI (por sus siglas en ingls) que son
mtricas cuidadosamente seleccionadas y utilizadas en las empresas para
medir y controlar el desempeo general y particular de las distintas reas de
negocio.
Por ejemplo, cuando conduces por la carretera un rpido vistazo al
tablero del automvil te ofrece gran cantidad de informacin. En un instante,
sabes a qu velocidad te desplazas, cunto combustible queda y si el motor se
recalienta o no.
El tablero indica cuntos kilmetros lleva recorridos el vehculo y a
menudo, cuntos has recorrido en ese preciso viaje.
Un rpido vistazo al tablero tambin permite saber la hora, si las luces
altas o bajas estn encendidas y si la luz de giro est titilando. T dispones de
toda esta informacin mediante un simple vistazo al tablero.
Los tableros de muchos autos modernos ofrecen incluso ms
informacin e indicadores tiles.
Uno de mis clientes, llammoslo Juan, es el dueo de una fbrica que
funciona con un alto nivel de eficiencia. Juan ha creado un tablero para su
empresa.
Basta un rpido vistazo para que pueda ver las ventas totales del mes y
el total anual acumulado. Tambin puede saber qu pedidos estn atrasados,
cuntas horas extras demand el proceso de fabricacin y las veces que hizo
entregas puntuales.
Adems, el tablero de control le indica a Juan las cifras de rentabilidad
actualizadas, el porcentaje de capacidad productiva programado para los
treinta das siguientes y un puado de indicadores clave de desempeo ms.
Juan puede manejar mejor su compaa con la ayuda de la informacin
que obtiene de su tablero de control.
Qu es lo que buscas cuando manejas tu empresa? Acaso manejas tu
compaa con los ojos cerrados? Cun fcil y rpidamente obtienes
informacin crtica sobre los indicadores de desempeo clave?

Otro de mis clientes, llammoslo Jos, me comentaba cun importantes

eran para l los contratos de mantenimiento de largo plazo que venda, en
contraposicin a los proyectos puntuales.
Tiene mucho sentido. Los contratos de largo plazo proporcionan
estabilidad y un flujo de caja predecible. Le ayudan a estrechar vnculos con
sus clientes. Tambin le permiten solicitar prstamos ms fcilmente.
Por ahora, todo bien. Cuando le pregunt cuntos de estos contratos de
mantenimiento de largo plazo tena en ese momento, no me supo responder.
No lo saba! Dijo que estaba demasiado ocupado como para hacer el
seguimiento de la cantidad de tales contratos.
Un momento por favor! Si estos contratos son tan importantes para la
estrategia de crecimiento de Jos, cmo es posible que no conozca su
estatus?
Lo cierto es que la mayora de los dueos de negocios saben qu es
importante para sus empresas, pero no pueden medirlo (o simplemente no lo
hacen).
Lo importante es que obtengas esta informacin a diario. Slo debera
mostrar los indicadores de desempeo clave (con la posibilidad de consultar
los detalles en otro lugar). Lo ideal sera que los datos estuvieran codificados
mediante colores para mostrar qu indicadores estn en la "zona roja"
(necesitan atencin inmediata), cules en la amarilla (precaucin) y cules en
la "zona verde" (OK y dentro de lo presupuestado).
Utiliza el tablero de control a diario para determinar qu reas de tu
operacin debieran preocuparte y cules son candidatas a una planificacin
estratgica de largo plazo. Busca indicadores que sugieran una posible
delegacin de proyectos de mejoras.
Evala las tendencias. Es muy posible que obtenga precisamente lo que
est buscando: mejoras en dichas reas. Con el tablero de control, conducirs
tus negocios con absoluta confianza y seguridad.

Seccin 1

Diseo del Tablero de Control

Segn Peter Drucker slo tendrn xito en los prximos aos las
organizaciones capaces de diagnosticar su salud global. Conocer el estatus
actual es el primer paso clave en todo proceso directivo para lo cual debern
tener incorporado sistemas permanentes de diagnstico en los diferentes
niveles.
Los desafos que enfrentaban histricamente las empresas y que
llevaron al desarrollo de los Sistemas de Mediciones de Desempeo son
permanentes y parecidos a los que se tiene actualmente: la necesidad de
diagnosticar la situacin, concretar objetivos y bajar consignas y tareas claras
y especficas.
Los mismos se pueden enfrentar ms eficazmente hoy en da gracias a
las nuevas tecnologas informticas. No escapa a nadie el valor creciente que
tiene la informacin, sobre todo en economas en constante proceso de
globalizacin. Hoy se puede y debe disponer permanentemente de
informacin interna y externa que permita estar constantemente actualizado.
Esa informacin, de no ser organizada adecuadamente, corre el riesgo de
volverse inerme e incluso constituir un obstculo.
Un Tablero de Control es muy til para acortar diferencias entre lo
abstracto y lo concreto, entre el anlisis y la sntesis, entre la intuicin y la
racionalidad, entre lo intangible y lo tangible, entre lo cualitativo y lo
cuantitativo. Quizs la gran virtud de esta herramienta es su sencillez y que ha
venido a llenar un vaco para el directivo ya que puede ser un primer pero
fundamental paso en su desarrollo. Es el nexo entre los Objetivos estratgicos
y las bases de datos informticas.
El Tablero de Control cobra importancia en empresas en crisis y en
entornos cambiantes. En las primeras ser necesario y muy importante contar
con indicadores operativos que permitan superar el corto plazo y con
indicadores estratgicos que permitan no afectar seriamente el largo. Para ello
har falta monitorear indicadores no financieros que impactarn en algn
momento en los financieros.

A partir de la experiencia de implementacin y de las diferentes

necesidades de las empresas me he encontrado con la posibilidad de
implementar cuatros tipos genricos de Tableros:
Tablero de Control Operativo: Es aquel que permite hacer un
seguimiento, al menos diario, del estado de situacin de un sector o
proceso de la empresa, para poder tomar a tiempo las medidas
correctivas necesarias. El Tablero debe proveer la informacin que se
necesita para entrar en accin y tomar decisiones operativas en reas
como las finanzas, compras, ventas, precios, produccin, logstica, entre
otras.
Tablero de Control Directivo: Es aquel que permite monitorear los
resultados de la empresa en su conjunto y de los diferentes temas claves
en que se puede segmentarse. Est ms orientado al seguimiento de
indicadores de los resultados internos de la empresa en su conjunto y en
el corto plazo. Su monitoreo es de aproximadamente 1 vez cada mes.
Puede incluir indicadores de todos los sectores para los directivos claves
o sectorizado para un directivo.
Tablero de Control Estratgico: Nos brinda la informacin interna y
externa necesaria para conocer la situacin y evitar llevarnos sorpresas
desagradables importantes respecto al posicionamiento estratgico y a
largo plazo de la empresa.
Tablero de Control Integral: Informacin relevantes para que la alta
direccin de una empresa pueda conocer la situacin integral de su
empresa. Engloba a las tres perspectivas anteriores.

El Tablero de Control es un poderoso instrumento para medir el

desempeo del negocio y se ha demostrado que es la herramienta ms efectiva
para enlazar la visin, la misin y la estrategia a cinco medidas de
desempeo. Adems permite ofrecer una visin completa de la organizacin,
siendo el elemento esencial del sistema de informacin que sirve de apoyo al
sistema de control en su misin de mejorar el nivel de competitividad en el
largo plazo.

Las cuatro perspectivas que conforman el modelo bsico de Kapln (y

Action) son:

Perspectiva Financiera. (Probar y medir)

Perspectiva del cliente. (Entrega y Distribucin)
Procesos Internos. (Sistemas y Tecnologa)
Aprendizaje y crecimiento. (Gente y Educacin)

ste provee una estructura para centrarse en los indicadores de cada proceso
crtico tales como: plan de negocio, distribucin de recursos, estrategias y
retroalimentacin, aprendizaje, comportamiento ante los clientes internos y
externos y hacia acciones comunitarias.
El tablero de control es un instrumento muy til para la direccin de las
PYMEs en el corto y largo plazo, porque al combinar indicadores financieros
y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una poltica
estratgica proactiva, adems porque ofrece un mtodo estructurado para
seleccionar los KPI guas que implican a la direccin de la empresa. En esto
radica precisamente su valor diferencial y caracterstico.
El tablero de control es integral, expresa un equilibrio entre un enfoque de
control basado en el beneficio y el mercado y el equilibrio entre el enfoque del
control basado en otros indicadores (entre indicadores financieros y no
financieros).
Se trata de un poderoso instrumento para medir el desempeo total y se ha
demostrado que es la herramienta ms efectiva para enlazar la visin, misin y
la estrategia a cinco medidas de desempeo que son:

Resultados Financieros
Satisfaccin de Clientes (Internos y Externos)
Operacin Interna. Procesos
Creatividad, innovacin y satisfaccin de los empleados
Desarrollo de los empleados (competencias)

Para disear un tablero de control se debe partir de los factores claves

del negocio, enlazar los indicadores con la estrategia de la empresa es uno de
los principales objetivos en el diseo de un sistema de indicadores. Este enlace
puede conseguirse mediante la descomposicin de los factores claves del
negocio, en los objetivos estratgicos, y estos, a su vez, desglosndolos en las
diferentes actividades y procesos del negocio que son necesarios ejecutar para
su consecucin.
Lo anteriormente planteado puede resumirse de forma esquemtica de la
siguiente manera: un factor clave es aquel que se considera crtico para la
empresa en el largo plazo, permitindole aumentar y/o mantener su ventaja
competitiva.
Perspectiva Financiera
La construccin del tablero debe animar a las unidades de negocios a
vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la empresa. Los
objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en
todas las dems perspectivas. Los objetivos financieros pueden diferir en
forma considerable en cada fase del ciclo de vida de una empresa.

Dominio
Sinergia
Grandes Resultados

Los objetivos financieros en la fase de Dominio enfatizarn las razones

financieras de liquidez y rentabilidad orientadas en el dominio del destino
(visin, metas y polticas y propsito de la empresa); del dinero (punto de
equilibrio, margen y reportes financieros); Dominio del tiempo (Planificacin
y delegacin) y Dominio de la entrega (Consistencia, Nivel de calidad
predeterminado, que sea fcil de comprar para los clientes y el ambiente para
crear la experiencia de compra).
Los objetivos en la fase de Sinergia pondrn nfasis en los indicadores
financieros de apalancamiento. Los proyectos de inversin sern evaluados
por medio de anlisis estndar de las inversiones, tales como los flujos
actualizados. Algunas empresas utilizarn indicadores financieros ms nuevos.
Todas estas medidas representan el objetivo financiero clsico: obtener buenos

rendimientos sobre el capital aportado; es decir lograr ms con menos.

Los objetivos financieros para las empresas que se encuentran en la fase
de Grandes Resultados estarn presionados hacia el CASH FLOW y el
rendimiento y por ello se utilizan las razones de rentabilidad. Cualquier
inversin que se haga ha de tener unas restituciones de dinero seguro e
inmediato. El objetivo es incrementar al mximo los rendimientos sobre las
inversiones aumentando al mximo el dinero que puede devolverse a la
empresa, procedente de todas las inversiones realizadas en el pasado.
Perspectivas del cliente
Las empresas identifican al nicho en que han elegido competir. Estos
segmentos representan las fuentes que proporcionarn el componente de
ingreso de los objetivos financieros. La perspectiva del cliente permite que las
empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes (satisfaccin,
retencin, adquisicin y rentabilidad) con los nichos seleccionados. Tambin
les permite identificar y medir en forma explcita las propuestas de valor
aadido que entregarn a dichos segmentos.
El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes y los
cuales son genricos a todas las organizaciones son: Prospectos y Conversin;
Incremento de clientes; Retencin y adquisicin de clientes (nmero de
transacciones); Satisfaccin del cliente (consistencia en la entrega y factores
wow) y Rentabilidad del cliente (monto promedio)
Perspectivas del proceso interno
Para esta perspectiva, se identifican los procesos ms crticos del
apalancamiento en sistemas y tecnologa. Las empresas desarrollan sus
objetivos e indicadores desde esta perspectiva despus de haber desarrollado
los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y del cliente.
Se le recomienda a los dueos de negocios que definan una completa
cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el proceso de
innovacin a travs de la identificacin de las necesidades de los clientes
actuales y futuros y desarrollando nuevas soluciones para estas necesidades,
continuando con los procesos operativos mediante la entrega de los productos
y servicios existentes a los clientes existentes y culminando con el servicio
postventa que se aaden al valor que reciben los clientes.

Cada empresa tiene un conjunto nico de proceso para crear valor para
los clientes y producir resultados financieros
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Los objetivos establecidos en las perspectivas anteriores identifican los
puntos en que la organizacin ha de ser excelente. Los objetivos de la
perspectiva del aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que
permite que se alcancen los objetivos en las otras perspectivas y son los
inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las
anteriores perspectivas.
Es importante el recalcar la importancia de invertir para el futuro, y no
solo en las reas tradicionales de inversin, como los nuevos equipos y la
investigacin y desarrollo de productos nuevos. Las organizaciones deben
invertir en su infraestructura, es decir, personal, sistemas y procedimientos si
es que quiere alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo,
se habla de tres categoras de variables en la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento.

Las capacidades de los empleados

o La satisfaccin del empleado
o La retencin del empleado
o La productividad del empleado
Las capacidades de los sistemas de informacin
La motivacin, delegacin y coherencia de objetivos.
Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen
primordialmente de tres fuentes: los empleados, los sistemas y la equiparacin
de la organizacin. Las estrategias para una actuacin superior exigirn, en
general, unas inversiones importantes en personal, sistemas y procesos que
construyen capacidades para las organizaciones.
Los objetivos y las medidas de estos inductores debern ser parte
integrante del Tablero de Control de cualquier organizacin. Los indicadores
basados en los empleados, satisfaccin, retencin y productividad
proporcionan medidas del resultado de las inversiones realizadas en los
empleados, sistemas y equiparacin de la organizacin.

Cada organizacin es nica y puede desear seguir su propio camino para

construir un Tablero de Control Integral, acorde a sus objetivos de negocio y
en el ciclo de vida en el que se encuentre. ste es un instrumento muy til para
la direccin de las empresas en el corto y largo plazo, ya que combina
indicadores financieros y no financieros y ofrece un mtodo estructurado para
seleccionar los indicadores guas que implica a la direccin de la empresa.
De la misma manera que no existe una definicin universal del tablero
de control, tampoco hay una aproximacin universal para disearlo. Sin
embargo los siguientes pasos nos mostrarn una aproximacin para su diseo:

1.

Analizar el sistema de decisiones: Las decisiones que se deben tomar

para el buen funcionamiento de la operacin son el punto de partida
para el diseo del tablero de control. Por lo tanto el primer paso es
establecer la informacin que nos apoya en la toma de decisiones. Este
paso debe abarcar todas las funciones de la empresa. Es importante
establecer si las decisiones son tomadas por la persona (puesto)
indicado.

2.

Analizar los requisitos de informacin: Una vez determinadas las

decisiones necesarias, es preciso conocer la informacin que garantiza
el poder tomar estas decisiones. Es necesario entender que existen
indicadores claves para cada nivel de la organizacin.

3.

Consolidar las decisiones: Una vez se ha identificado la necesidad de

todas las reas funcionales y las de cada puesto de trabajo, es necesario
localizar aquellas que tienen requisitos de informacin similar o
coincidente evitando as la redundancia y se asigna el indicador al nivel
inferior que lo requiera.

4.

Disear el procesamiento de la informacin: aqu es establecer la

procedencia de la informacin y el formato en que se presentar para
consolidarla y mostrarla de la forma ms adecuada para cada necesidad.

Seccin 2

Indicadores Clave de Desempeo

s
Los Indicadores Clave de Desempeo KPI son medidas
cuantificables que reflejan los factores crticos para el xito de los
negocios

Los KPI (del ingls Key Performance Indicators) o Indicadores Clave

de Desempeo, miden el nivel del desempeo de un proceso, enfocndose en
el "cmo" e indicando qu tan buenos son los procesos, de forma que se pueda
alcanzar el objetivo fijado.
Los indicadores clave de desempeo son mtricas financieras y no
financieras, utilizadas para cuantificar objetivos que reflejan el rendimiento de
una empresa, y que generalmente se recogen en su plan estratgico.
Los KPIs son "vehculos de comunicacin"; permiten que el dueo
comunique la misin y visin de la empresa a los niveles jerrquicos ms
bajos, involucrando directamente a todos los colaboradores en la realizacin
de los objetivos estratgicos de la empresa.
Son indicadores de la marcha, evolucin y situacin de la empresa en
los distintos sectores de la misma.

Estos indicadores tienen varias ventajas:

Simplicidad en su lectura e interpretacin

Dinmicos (en contraposicin con los estados contables que muestran
informacin esttica)
Parcializados (segn las necesidades del lector) Son herramientas
para la toma de decisiones. Sirven para suministrar la informacin
necesaria para el control y la gestin de la empresa. Cada rea,
necesita informacin para tomar decisiones. Empieza por los directores,
gerentes, supervisores, etc. Cada uno contempla distintos planos para
controlar las actividades, estos planos son:
Plano Estratgico: donde se deciden los temas a largo plazo. La
caracterstica principal los temas estratgicos no son modificados
rutinariamente, forman parte del plan de la empresa, por lo que le
corresponden a la cabeza de la organizacin.
Plano tctico y plano operativo: Son las decisiones a corto y mediano
plazo, se diagraman para cumplir con la estrategia.
Plano normativo: Es el plano del entorno de la empresa (poltica
econmica, mercado en el que acta, leyes que se le aplican,
costumbres, etc.) Los indicadores se dividen en:
Absolutos: Miden temas especficos del perodo, son estticos. Por
ejemplo: nivel de ventas, impuestos, rentabilidad por actividad, nivel de
ausentismo del perodo.
Relativos: Comparan indicadores, son los ms importantes y son
dinmicos. Por ejemplo: ratio de incremento en ventas con respecto al
mes anterior.

La riqueza de los indicadores radica en la posibilidad de comparacin

que tienen. Los mismos se pueden comparar con diferentes fines y de ellos
surgen los elementos a comparar:

 Anlisis de tendencias: Estos ndices se comparan contra ellos mismos

respecto al mes anterior, o al promedio del semestre o contra el ao
anterior
Anlisis de Fuerza: Se buscan comparar contra los indicadores de la
competencia.
Anlisis de Posicin: Promedio de participacin en el nicho.

Ejemplo de indicadores: En una tintorera podramos considerar

importante los siguientes indicadores:

Cantidad de prendas procesadas en un da

Variacin diaria: cant prend proces en 1 da / cant promedio del mes
Facturacin Diaria: facturacin diaria / facturacin promedio
Eficiencia por empleado: cant prend en el da / cantidad de empleados

Valor promedio por prenda: Facturacin del da / cantidad de prendas

Eficiencia: Prendas con desperfectos / Prendas procesadas

Una explicacin ms detallada muestra la importancia de cada uno de

ellos .

Eficiencia: Puedo evaluar si el nivel de defectos, roturas y reprocesos

est en el margen de lo aceptado
Eficiencia por empleado: Con este ratio analizo si se est utilizando
adecuadamente la capacidad instalada del negocio o hay desperdicios, podra
darnos un doble punto de anlisis, por un lado el nivel de prendas procesadas
y por el otro la capacidad de cada operario, esto se podra interpretar
adecuadamente con el ratio de variacin diaria de prendas.

Existen tres tipos de indicadores empleados mayormente, y son:

1) Econmicos financieros:

i) Rentabilidad compuestos principalmente por la utilidad de la empresa

(1) Comercial = utilidad / ventas
(2) Econmico = utilidad / activos
(3) Financiero = utilidad / patrimonio neto
ii) De Riesgo:
(1) Liquidez corriente = activo corriente / Pasivo corriente
(2) Liquidez cida = (activo corriente bienes de cambio) /
pasivo corriente
(3) Inmediata = Caja y Bancos / pasivos corriente
iii) Riesgo de endeudamiento: Pasivo / Patrimonio Neto

2) Clientes: Mide la relacin con el mercado, generalmente se dividen en dos,

adquisicin de nuevos clientes y retencin de los mismos.

3) Recursos Humanos: Es una forma de verificar el desempeo de los

empleados. Los ms comunes son el nivel de ausentismo, nivel de accidentes,
rotacin del personal y evaluacin del desempeo

Como Implementar KPIs

Paso 1: Definir la estrategia
La Estrategia refleja la Visin, Misin y Valores
Establecer metas
o Los objetivos ms importantes de la empresa
o Qu "conductores" son crticos para el xito?
o Qu impactos conducen resultados?
Alinee los miembros del equipo sobre las cuestiones estratgicas
Identificar los obstculos

Paso 2: Medidas de Auditoria Existentes

Evaluar ajuste estratgico
Identificar que datos estn disponibles
Repasar de los Procesos de Medicin
o Precisin
o Puntualidad
Identificar los huecos.

Paso 3: Desarrollar nuevas medidas

Crea un puente sobre los huecos identificados en Paso 2

Las medidas deben reflejar el rendimiento y el progreso de las empresas
Deben ser cuantificables.
Debe ser comparable a otro nmero
o El ao pasado
o Presupuesto
o Objetivo
o Tendencia
Pueden ser actuando dentro del proceso

Paso 4: Anlisis e Informe

Fcil de leer
Una pgina de resumen
Grficos

Paso 5: Mejoramientos Continuo

Establecer prioridades sobre la base de la estrategia

Metas SMART
Asignar la contabilidad de cuentas
Mejorar las pistas
Establecer nuevas metas!

Cuando se definen KPI's se suele aplicar el acrnimo SMART, ya que

los KPI's tienen que ser:

eSpecificos (Specific)
Medibles (Measurable)
Alcanzables (Achievable)
Resultado (Result)
a Tiempo (Timely)

Lo que realmente es importante:

1.

Los datos de los que dependen los KPI tienen que ser
consistentes y correctos.

2.

Estos datos tienen que estar disponibles a tiempo.

Los KPIs difieren dependiendo de la naturaleza de la empresa y de su

estrategia. Ayudan a la organizacin a medir el progreso hacia el logro de las
metas organizaciones, especialmente hacia la dificultad de cuantificar el
conocimiento basado en actividades. (knowledge-based activities).
Un KPI es una parte clave de un objetivo medible, por ejemplo:
i
ii
i
$10 $15 para finales del
. E
i
ilidad por Cliente es el KPI
El objetivo de cualquier sistema de medicin debe ser motivar a todos
los directivos y trabajadores para que pongan en prctica con xito la
estrategia de la unidad de negocio. Aquellas empresas que pueden traspasar su
estrategia a sus sistemas de mediciones son mucho ms capaces de ejecutar su
estrategia porque pueden comunicar sus objetivos y metas.
Esta comunicacin hace que los directivos y trabajadores se centren en
los inductores crticos, permitindoles alinear las inversiones, las iniciativas y
las acciones con la consecucin de los objetivos estratgicos. Un tablero de
control exitoso es aquel, que comunica una estrategia a travs de un conjunto
integrado de indicadores financieros y no financieros.
El cuadro de Mando Integral est vinculado estratgicamente a la
organizacin a travs de tres indicadores.

Las relaciones causa-efecto

Los resultados y los inductores de actuacin (decisiones operativas)
La vinculacin con las finanzas

Los sistemas de control eficaces suelen tener ciertas caractersticas en

comn, la importancia de estas caractersticas vara segn la situacin, pero
podemos generalizar que las siguientes son las ms importantes para
implementar KPI eficientes y funcionales:
1. Precisin: Si la informacin es precisa genera confianza y proporciona
datos vlidos, en contraposicin, si es impreciso dar lugar a no actuar
cuando se requiere o a reaccionar contra problemas que no existen.
2. Oportunidad: La informacin debe generar una respuesta oportuna al

superar los niveles de variabilidad establecidos a fin de prevenir efectos

nocivos a la empresa. Hasta la mejor informacin carece de valor
cuando es obsoleta.
3. Economa: La operacin y la implementacin de un sistema de tablero
de control debe ser econmica respecto al beneficio obtenido.
4. Flexibilidad: Los controles eficaces deben ser lo suficientemente
flexibles para ajustarse a cambios adversos o para aprovechar nuevas
oportunidades. Tener la posibilidad de ser perfectibles y que se ajusten
con el tiempo y las condiciones.
5. Inteligibilidad: Los KPI que no son comprensibles para los usuarios
carecen de valor. Por lo que se recomienda establecer los sistemas
simples por sobre los sofisticados.
6. Criterios Razonables: Los estndares de control (lmites entre los que
se espera los valores de los KPI) debern ser razonables y susceptibles
de alcanzarse. Si son demasiado altos, ocasionan desilusin por parte de
los operarios y apata en conseguir la meta; por el contrario si son
demasiado bajos pierden valor e importancia.
7. Localizacin Estratgica: No se puede controlar TODO lo que sucede
en la empresa, y de hacerlo el beneficio no equipara el costo de hacerlo,
por ello se establecen indicadores que diagnostiquen el comportamiento
y el resultado de las estrategias que se han establecido en el plan de
negocio y si hay variaciones en los estndares, se hace una
investigacin ms en detalle de la razn o motivo de esa variacin.
8. nfasis en las excepciones:
i
i
i
se presentan las excepciones, es decir cuando se
sale el valor de los parmetros previamente establecidos. De esta
manera se podr actuar sobre lo importante y no distraer el recurso en
urgencias o actividades que no son determinantes del xito de la
estrategia.
9. Criterios Mltiples: Es buscar que el enfoque no sea estrecho, es decir
que contemple una gama de campos de accin que permitan controlar
toda la organizacin en los cuatro puntos principales.
10.Accin correctiva: El KPI no solamente debe de indicar la existencia
de una desviacin respecto al estndar sino que sugerir en dnde hacer
las correcciones y cmo hacerlas. Para asegurar este resultado es
i
i
i
g
i
q
p
i...
q
i
permita su pronta accin.

Seccin 3

s
Cuando se implemente un Tablero de Control, una de las reas ms
delicadas y sensibles es la eleccin de los indicadores que se establecern para
determinar y controlar si las cuatro perspectivas ests operando correctamente
y, en consecuencia, estn permitiendo alcanzar los objetivos que se hayan
fijado para cada una de ellas.
Una seleccin errnea de criterios puede dar lugar a graves
consecuencias disfuncionales. Adems los aspectos que se deciden medir
determinan en un grado considerable en qu rea se esforzarn por sobresalir
los miembros del equipo.
Lo importante no es solamente el valor que se determina en el proceso
de medicin (valor absoluto), sino el efecto que surge del anlisis al hacer el
comparativo (valor relativo) respectivo.
Existen tres tipos de mtricas que se utilizan para desarrollar el tablero
de control, sta son:
Antes del proceso o preventivos: estos controles son realizados para
asegurar la calidad y capacidad de un nuevo proceso o negocio, por
ejemplo el hacer anlisis de laboratorio a materias primas antes de
ingresarlas al proceso productivo.
Durante el proceso o Concurrente: stos dan el desempeo o resultado
durante la operacin y se utilizan para ir tomando decisiones
constantemente que no permitan que se eleven los costos y se
perjudiquen los estndares establecidos.
Posteriores a la operacin o correctivos: stos son de retroalimentacin,
el nico inconveniente con este tipo de indicadores es que cuando se
tiene el resultado ya no se puede hacer nada con el mismo, sino es
preventivo para el proceso futuro
A continuacin se establecer a manera de gua

Como es lgico, dependiendo de la situacin y condiciones de cada empresa y

de sus mercados meta, estas listas pueden ser ampliadas o reducidas
dependiendo cada caso en particular:

PERSPECTIVA FINANCIERA

Margen Bruto
Margen Neto
Retorno de la inversin
Valor de las acciones
Utilidad por accin
Niveles de dividendos
Razn Actual
Prueba del cido
Retorno sobre ventas
Rotacin de Activos
Retorno sobre Activos
Retorno sobre capital
Apalancamiento financiero
Rotacin de cobranza
Rotacin de Inventarios
Flujo de caja
Perodo promedio de pago
Razn de deuda
Veces el inters ganado
Gastos variables versus gastos fijos
Gastos programados
Eficiencia del uso de capital
Razn de circulante
Ingresos de nuevos productos
Rentabilidad de nuevas unidades de negocio
Intereses pagados
Nivel de endeudamiento
Compromisos financieros y de inversin

PERSPECTIVA CLIENTE

Valor percibido en el mercado

Participacin en el mercado
Nivel de lealtad / retencin
Monto promedio de la venta
# de transacciones
# de clientes nuevos
# de referidos
Utilidad por cliente
Valor de la marca
Cobertura del mercado
Promedio de venta
Satisfaccin del cliente
Combinacin de ventas
Valor de duracin del cliente promedio
Ingresos generados por diferentes segmentos
PERSPECTIVA PROCESOS

ndices de eficiencia interna

Tasa de desperfectos y merma
Trabajos reprocesados, reparaciones, garantas aplicadas y devoluciones
Costo por unidad
Utilizacin de capacidad instalada
Tiempo de respuesta para nuevos productos / procesos
Puntualidad en entregas
Nmero de pedidos no entregados a tiempo
Horas extras de empleados
Inactividad
Costo de mantenimiento
Satisfaccin de proveedores
Indicadores de calidad
Seguridad
Recursos en Investigacin y desarrollo

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Niveles de satisfaccin de los empleados

Tiempo de contratacin y capacitacin de nuevos empleados
Costo de contratacin y capacitacin
Rotacin de personal
Ausentismo
Productividad por empleado
Conductores de rendimiento
Nivel de desarrollo de habilidades
Cumplimiento de valores (puntos de cultura)
Capacidad de aprendizaje de la empresa
Orientacin al cliente
Orientacin al servicio
Consistencia en los costos
Monto promedio de venta
Capacidad de innovacin de la empresa
Sistemas documentados
Actualizacin de los sistemas
Relacin sueldos y salarios versus bonos
Paquetes econmicos de remuneracin

Estrategias Clave... Los mejores KPIs

para los dueos de negocios

Esto es tan sencillo como se escucha, aunque la aplicacin es por lo
general menos simple, tienes que comprometer tiempo y energa, y tu equipo
tambin.
En ActionCOACH se ha establecido los indicadores clave de
desempeo que son necesarios para poder tener controlado el negocio y
llevarlo al siguiente nivel de desempeo. Estos indicadores son 5 y cada uno
cubre las distintas reas para desarrollar el negocio:
1. Prospectos: Definimos al prospecto por sus 4 caractersticas
que debe cumplir para ser considerado como tal, estas son: a) Conoce de
nosotros, b) se beneficiara de nuestro producto/servicio, c) pertenece a
nuestro mercado meta y d) no nos ha comprado. ste indicador nos
muestra cul es nuestra capacidad de marketing para darnos a conocer;
el negocio que deja de prospectar es un negocio que deja de crecer y
tarde que temprano empieza a morir...
2. Porcentaje de conversin: Este indicador nos muestra la
capacidad del sistema de ventas para conseguir clientes nuevos, es un
indicador de nuestra labor de ventas, y va de la mano del indicador
anterior, porque en conjunto proporcionan la cantidad de clientes
nuevos de la empresa y genera la permanencia de la misma en el
tiempo.
Nmero de clientes: Este es el nmero total de diferentes
clientes con los que lidias cada da. Recuerda, no se trata de tener ms
clientes, no puedes cambiar directamente ese nmero. Se trata de tener
ms prospectos e incrementar tu tasa de conversin. stas son las
variables en las que trabajars para a obtener resultados sorprendentes.
3. # de transacciones: Este indicador clave nos da la perspectiva
del servicio y entrega que se tiene en la empresa, si un cliente no nos
vuelve a comprar es porque o encontr un mejor producto a un mejor
precio o porque no percibi el valor de nuestro producto/servicio. Lo
que indica que la experiencia de compra no fue del todo placentera y se
convierte en un rea de oportunidad.

4. Monto promedio de la venta: Con este KPI se obtiene un

doble indicador, por una parte se puede medir el desempeo de nuestro
personal, si tienen la camiseta puesta o ni siquiera ellos consideran que
lo que la empresa ofrece tiene valor, si no ofrecen ms a los clientes es
porque no se considera necesario y quiz ni til el producto o servicio
que oferta la empresa. Por otra parte es un indicador de falla en nuestro
sistema de ventas, no se est dando la correcta orientacin al cliente
para que compre lo que ms le conviene y lo que le puede servir para
desempearse mejor.
Volumen de ventas: Muchos empresarios conocen la respuesta a
sta, sin embargo, probablemente no tienen idea de cmo lo obtuvieron.
Claro que quieres ms pero no puedes tener mayor volumen de ventas,
lo que puedes hacer es tener ms transacciones y aumentar tu monto
promedio por venta del total de clientes con los que lidias en un da.
5. Margen: ste KPI es quiz el ms complejo de los anteriores,
porque es el antecesor del resultado ms importante de todo negocio, la
UTILIDAD, con el margen puedo determinar la nobleza del
producto/servicio y la capacidad de la administracin para generar
utilidad mediante una gestin eficiente y productiva.
Utilidad: Otro resultado del que todo empresario quiere ms, sin
darse cuenta que no puede tener ms utilidades. Lo que puede hacer es
tener mayores mrgenes, en los ingresos que genere.
Existen otros indicadores que se derivan de estos, pero eso depender de
las necesidades de cada negocio.

En resumen cada uno de estos factores opera en las distintas reas del
negocio y la forma en que interactan entre si es:

Nmero de Prospectos
x

Factor de Conversin
=
No. de Clientes
x
No. de Transacciones
x
$$$ Monto de Venta Promedio
=
Ventas
x
Margen
=
Utilidades

Espero que este manual de indicadores de desempeo te ayude a medir

lo que realmente importa de tu negocio, en ActionCOACH decimos que no se
puede mejorar lo que no se mide.

Recuerda, nunca es tarde para entrar en accin.

CONTACTO
Ing. Alejandro Arena Herrero, M.B.A.
Coach Ejecutivo y de Negocios

Ing. Adrin Coso Garca

Coach de Negocios

Telfono: +52 (222) 583 20 80

Plaza Arco Lomas I

Perifrico Ecolgico #17002-B
Lomas de Angelpolis, San Andrs Cholula, Puebla.