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Obstculos Para o Compartilhamento do Conhecimento Entre Profissionais de

Carreira Tcnica: um estudo de caso em uma organizao industrial de grande porte


Autoria: Odias Pereira de Souza, Arilda Magna Campagnaro Teixeira

Resumo
Este artigo tem por objetivo descrever e analisar como os obstculos individuais e
organizacionais interferem no compartilhamento do conhecimento. A metodologia de
pesquisa configura-se como qualitativa, de carter descritivo, do tipo estudo de caso. Os
dados foram coletados por meio de entrevistas semiestruturadas e anlise documental. Com
base no referencial terico os obstculos para o compartilhamento do conhecimento foi
analisado em trs nveis: individual, grupal e organizacional. Os resultados evidenciam a
complexidade do tema e o desafio das organizaes na implementao de um modelo de
gesto do conhecimento que proporcione vantagem competitiva.

1. INTRODUO
A complexidade do mundo corporativo tem exigido das organizaes estratgias
competitivas que as suportem frente aos desafios crescentes do mercado e as mantenham
sustentveis ao longo do tempo. O conhecimento organizacional pode ser uma fonte
renovvel de vantagem competitiva sustentvel. Entretanto, as organizaes necessitam
compreender que s podem criar conhecimento por meio das pessoas (SENGE, 1990,
NONAKA; TAKEUCHI, 1997, DAVENPORT; PRUSAK, 1998). A gesto do conhecimento
organizacional tem alta dependncia da disposio das pessoas em compartilh-lo
(OLIVEIRA JR; FLEURY; CHILD, 2001). O interesse das pessoas em compartilhar seu
conhecimento nas suas interaes relacionais, configura-se como um fator crtico de sucesso
para a consecuo da estratgia da organizao (GOULART, 2008). Dessa forma,
compreender como o compartilhamento do conhecimento pode ser estimulado possibilitar s
organizaes operacionalizar a gesto do conhecimento de maneira eficaz.
Neste artigo compartilhamento conceituado como o ato de partilhar conhecimento
tcito e explcito, por meio da interao entre as pessoas, com o objetivo de gerar
conhecimento novo.
Considerando que a natureza do conhecimento subjetiva e relacional, cada contexto,
em que as pessoas esto inseridas, tende a fornecer aspectos diferentes e novas possibilidades
para a gesto do conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Neste artigo o contexto no
qual o conhecimento est inserido uma organizao de grande porte, do ramo de minerao,
denominada na forma fictcia de Alpha S/A.
No contexto organizacional, os profissionais de carreira tcnica se ocupam com
atividades de natureza analtica e consultiva as quais, dentro do seu campo de atuao, se
deparam com processos de escolhas que envolvem: decises programadas, fundamentadas
geralmente em conhecimento explcito; e decises no-programadas, fundamentadas
geralmente em conhecimento tcito (SIMON, 1971). No obstante a distino conceitual
dessas atividades decisrias, elas devem ser encaradas como complementares e no
excludentes, pois esto entrelaadas nas atividades inerentes a esses profissionais.
Os profissionais de carreira tcnica, segundo Dutra (1992), so aqueles que atuam em
reas de pesquisa e desenvolvimento de produtos e/ou processos produtivos e de qualidade.
Ainda, segundo Dutra (1992), esse conceito de carreira tcnica pode ser estendido para outros
profissionais de reas que requeiram maior especializao e sejam estratgicas para o negcio,
e cita como exemplos os profissionais de sistemas de informao, recursos humanos, finanas
etc.
A manuteno desses profissionais de carreira tcnica possibilita organizao
sustentar o aumento de complexidade tecnolgica em seus produtos e processos, por meio da
incorporao de novos conhecimentos (DUTRA, 1992). Percebe-se a importncia do
compartilhamento do conhecimento para o desenvolvimento tcnico desses profissionais e
para que os objetivos organizacionais sejam alcanados.
O compartilhamento do conhecimento, por parte dos profissionais de carreira tcnica,
adquire relevncia quando se admite que o conhecimento tcnico pode tornar-se obsoleto
(BREI, 1998). Pressupe, ento, que Decises tomadas com base em conhecimento obsoleto
podem trazer prejuzo tanto para o profissional quanto para a organizao. De acordo com
Brei (1998), a evoluo do conhecimento e a inovao tecnolgica tendem a tornar o
conhecimento obsoleto. Para estimular a melhoria do desempenho e proporcionar mais
criatividade, a obsolescncia deve ser evitada e superada (BREI, 1998).
O compartilhamento do conhecimento, ao possibilitar a criao de conhecimento novo
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997), pode contribuir para prevenir a obsolescncia do
conhecimento entre os profissionais de carreira tcnica, nos quais a organizao se apia para
o desenvolvimento de novos processos, tecnologias e produtos.
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O compartilhamento do conhecimento pode ser obstado por aspectos individuais e


organizacionais (ICHIJO, 2008). Os aspectos individuais so aqueles que envolvem a
capacidade do indivduo de lidar com novas situaes, eventos, informaes e contextos. Os
aspectos organizacionais relacionam-se queles decorrentes da estratgia, modelo de gesto e
cultura da empresa (KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001).
A seo seguinte resultado de uma reviso da literatura que servir de base terica
para as discusses que envolvem o propsito deste artigo. Nas demais sees so
apresentados os aspectos metodolgicos que nortearam a pesquisa emprica, a anlise dos
dados pesquisados e as consideraes finais.
2. O CONHECIMENTO
Uma forma de entender o conceito de conhecimento, proposta pela literatura, envolve
a distino entre dados, informao e conhecimento. Entretanto, fazer tal distino no fcil
e pode ser imprecisa. No obstante, compreender essas diferenas um ponto de partida til
para o entendimento das implicaes que permeiam o tema conhecimento (DAVENPORT;
PRUSAK, 1998, ALAVI; LEIDNER, 2001).
Os dados so observaes estruturadas de transao ou eventos, cujo registro descreve
apenas parte daquilo que aconteceu. So fatos brutos ou quantificveis, que por si s denotam
pouca relevncia, incapazes de proporcionar tomada de decises ou oferecer concluses.
Todavia, constitui-se o insumo essencial para a criao da informao (DAVENPORT;
PRUSAK, 1998, ALAVI; LEIDNER, 2001). A informao, segundo Terra (2001), uma
commodity, pois, possui pouco valor em si mesma. Mas, uma distino aceita na literatura
define informao como dados interpretados e transformados pela mediao das pessoas em
algo disposto de relevncia e propsito (DRUCKER, 1988). O conhecimento ancorado nas
crenas, compromissos e valores de seu detentor e a informao um mecanismo necessrio
para extrair e constru-lo (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). descrito tambm, como
informao valiosa proveniente de sabedoria aplicada na reflexo, observao e julgamento
dando significado e interpretao s informaes, ampliando suas implicaes
(DAVENPORT, 1998). A interpretao da informao possibilita transform-la em
conhecimento por meio da articulao de experincias e conhecimento acumulado pelos
indivduos e, portanto, um processo dependente da mente humana (TERRA, 2001).
A relao entre dado, informao e conhecimento, tradicionalmente concebida na
forma de uma pirmide hierrquica, na qual os dados se transformam em informao e, esta,
se transforma em conhecimento (ALAVI; LEIDNER, 2001) pode ser vista, tambm, sob a
perspectiva de uma hierarquia reversa (TUOMI, 1999). Nesse caso, o conhecimento,
previamente existente, uma vez articulado possibilita a compreenso e estruturao da
informao que, por sua vez, possibilita a verificao e a existncia dos fatos que emerge
enfim os dados. Essas duas vises no devem ser tratadas como excludentes, mas mutuamente
complementares para absoro de entendimento mais amplo dessa relao (TUOMI, 1999).
O conhecimento organizacional pode ser analisado, ainda, por meio de duas vises
distintas: conhecimento como objeto e conhecimento como processo (FLEURY; OLIVEIRA
JR, 2001). Tratado como objeto o conhecimento pode ser criado, comprado, adquirido e
vendido, ou seja, como qualquer outro ativo da empresa como mquinas, equipamentos ou
imveis (ALAVI; LEIDNER, 2001). Como processo, centra-se na aplicao do
conhecimento, simultaneamente conhecer e agir (DAVENPORT; PRUSAK, 1998). Envolve
os incentivos para a criao e o compartilhamento de conhecimento (ALAVI; LEIDNER,
2001), tornando-se muitas vezes um processo difuso e intrincado, com mltiplas facetas e
imprevisveis formas de utiliz-lo (SPENDER, 2001).
Na perspectiva do conhecimento como objeto dada pouca ateno s pessoas, seja
individual ou coletivamente. O que se busca, nessa viso, abstrair o conhecimento
entranhado nas pessoas e armazen-lo de forma a ser reutilizado posteriormente (ALAVI;
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LEIDNER, 2001). Na perspectiva do conhecimento como processo, as atividades de interao


social dos indivduos so consideradas, ou seja, envolve compreender e estimular essas
interaes a fim que proporcionem criatividade, inovao, motivao e desenvolvimento de
competncias essenciais para sustentabilidade da organizao (SPENDER, 2001).
Ainda na busca por compreender a complexidade do termo conhecimento, faz-se
necessrio a distino entre conhecimento tcito e conhecimento explcito (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997). O conhecimento tcito pessoal e informal (NONAKA; TAKEUCHI,
1997). Aspectos relativos s pessoas como discernimento, instinto, percepo e compreenso
esto associados ao conhecimento tcito. Esse conhecimento est presente na vivncia
pessoal, envolvendo dimenses de crenas e valores, portanto, subjetivo, difcil de ser
formulado, codificado, compartilhado ou explicado. Ele a base necessria para a
interpretao e compreenso do conhecimento explcito (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). O
conhecimento explcito, por sua vez, aquele conhecimento codificado, passvel de ser
transmitido por meio de linguagem formal e sistemtica (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Esse conhecimento pode ser articulado e transmitido por meio de publicaes, em geral,
sendo organizado em base de dados. Nas organizaes ele exibido na forma de manuais,
relatrios, revistas, jornais e boletins internos (ALAVI; LEIDNER, 2001). considerado,
portanto, apenas a ponta do iceberg da totalidade dos conhecimentos organizacionais
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997). H quem privilegie o conhecimento explcito em detrimento
do conhecimento tcito. Entretanto, essas entidades devem ser vistas como mutuamente
complementares. As atividades criativas dos seres humanos decorrem da interao entre o
conhecimento tcito e o conhecimento explcito (NONAKA; TAKEUCHI, 1997)
H ainda diferentes nveis de anlise utilizados nos estudos sobre conhecimento
organizacional. Dentre esses, destaca-se o uso de trs que est em consonncia com o objetivo
deste trabalho de pesquisa: o individual, o coletivo e o organizacional (OLIVEIRA JR, 2001).
O conhecimento individual aprendido por cada pessoa; o conhecimento coletivo
estabelecido por meio da aprendizagem em grupo, compartilhando o conhecimento de cada
pessoa integrante deste grupo; e o conhecimento organizacional aquele desenvolvido por
funcionrios de uma organizao com o objetivo de agregar valor empresa.
A perspectiva adotada neste trabalho enfoca o conhecimento como processo de
interao social dos indivduos. Dessa forma, o compartilhamento do conhecimento
condio essencial desse processo e, portanto, supe-se a manifestao de obstculos
inerentes. Nesse aspecto, ento, torna-se relevante abordar como a organizao administra ou
facilita o conhecimento dentro do seu mbito de atuao.
3. GESTO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
A gesto do conhecimento pode ser analisada sob duas perspectivas: a construtivista e
a cognitiva (KROGH, 1998). A perspectiva cognitiva v o conhecimento como um recurso,
que embora intangvel e complexo, pode ser armazenado, e reutilizado (NAKANO;
FLEURY, 2005). Nesse aspecto a gesto do conhecimento precisar lidar com questes
inerentes tais como: o aspecto dinmico e complexo do conhecimento, sua volatilidade e a
variedade de formas de armazenamento existentes (NAKANO; FLEURY, 2005). Assim, por
esta perspectiva, a gesto do conhecimento pode ser definida como administrao eficaz das
atividades relativas aquisio ou criao, a utilizao e a manuteno de um ativo
intangvel (NAKANO; FLEURY, 2005, p. 20).
Na perspectiva construtivista, o conhecimento adquire maior complexidade, pois,
considerado como sendo resultado da interao entre as pessoas, e no um bem intangvel a
ser mantido e utilizado (NAKANO; FLEURY, 2005). A gesto do conhecimento, de acordo
com esta perspectiva, est relacionada com a gesto de pessoas (NAKANO; FLEURY, 2005).
O conhecimento considerado tcito, ganha destaque nesta abordagem. Nessa perspectiva
recomenda-se gesto do conhecimento adotar a promoo do conhecimento, por meio da
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criao de contexto propcio para o seu compartilhamento nas interaes relacionais entre as
pessoas, ao invs de tentar control-lo (ICHIJO 2008).
Para o propsito da gesto do conhecimento, pelo menos duas estratgias bem
distintas esto presentes nas organizaes: codificao e personalizao (HANSEN;
NOHRIA; TIERNEY, 1999). Na estratgia da codificao o conhecimento cuidadosamente
codificado e armazenado em bases de dados, onde pode ser acessado e usado, quando
necessrio, por qualquer pessoa na organizao relacionado com o conhecimento explcito.
J na estratgia da personalizao o conhecimento compartilhado por meio do contato
pessoa-a-pessoa mais voltado para o conhecimento tcito. A escolha da estratgia de
gerenciamento do conhecimento mais adequada deve ser impulsionada pela estratgia
competitiva da empresa. Os benefcios so maiores para a empresa e seus clientes quando
os dirigentes da organizao escolhem uma das abordagens como estratgia principal
(HANSEN; NOHRIA; TIERNEY, 1999). No se trata de escolher uma estratgia que
privilegie o conhecimento explcito ou o tcito, mas, apreender que tanto um quanto o outro
esto mutuamente comprometidos e imbricados no processo de aprendizagem organizacional
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Um modelo aceito na literatura trata a gesto do conhecimento como um processo
dinmico e intrinsecamente relacional envolvendo duas dimenses: uma epistemolgica e
outra ontolgica. (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).

Figura 1. Espiral de criao do conhecimento organizacional


Fonte: Nonaka; Takeuchi, 1997, p. 82.

Na dimenso ontolgica, entende-se que somente os indivduos criam o conhecimento


e o processo de criao do conhecimento organizacional tem o papel de ampliar, intra e interorganizacionalmente, o conhecimento criado pelos indivduos, considerando-o parte da rede
de conhecimentos da organizao (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Na dimenso
epistemolgica o conhecimento distinguido em tcito e explcito, porm, mutuamente
complementares. Nessa dimenso a criao do conhecimento envolve novos arranjos criados
ou recriados, atravs da articulao dos conhecimentos tcitos e explcitos. (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997).
O conhecimento humano criado e expandido atravs da interao social entre
conhecimento tcito e o conhecimento explcito (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.67).
Nessa interao denominada converso do conhecimento, quatro modos so aplicados:
socializao, externalizao; combinao e internalizao. Esse processo, num ciclo contnuo,
se amplia intra e entre organizaes, por meio da espiral de criao do conhecimento
organizacional, conforme figura 1.
Percebe-se que a base fundamental do modelo de gesto do conhecimento
organizacional est centrada no compartilhamento do conhecimento relevante entranhado nas
pessoas, em suas interaes relacionais. E, se o conhecimento produto social dessa
interao, preciso compreender como se processa o compartilhamento do conhecimento na
organizao, a fim de proporcionar condies adequadas para que o conhecimento aflore.
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4. COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO
Na gesto do conhecimento, quando se trata do compartilhamento de conhecimento
entre as pessoas ainda h divergncias de conceituao encontradas na literatura. Tanto que
outras expresses variadas relacionadas a esse processo so citadas, tais como transferncia,
repasse, difuso, transmisso ou disseminao de conhecimento (TONET; PAZ, 2006).
Considerado atividade de fundamental importncia e talvez a mais relevante nas
organizaes do conhecimento (SVEIBY, 1998), compartilhamento de conhecimento
concebido como uma interao relacional entre pessoas que partilham conhecimento tcito e
explcito como meio de gerao de conhecimento novo e de valor para a organizao
(KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001, ICHIJO, 2008).
O ato de compartilhar o conhecimento voluntrio, uma vez que o vocbulo
compartilhamento implica vontade. Aquele que compartilha pode passar a informao
adiante, mas no obrigado a isso (DAVENPORT, 1998, p. 115). Tal entendimento implica
em dizer que o interlocutor precisa estar disposto e motivado a compartilhar o que sabe.
O conhecimento pode ser compartilhado por meio de processos formais ou informais.
Quando a empresa cria mecanismos ou procedimentos para identificar e codificar o
conhecimento, tal proposio denota a formalidade nas suas prticas de gesto (ANGELONI,
2002). nesse aspecto que se insere a gesto do conhecimento, conforme abordado em seo
anterior. A Figura 1 detalha as duas estratgias de formalizao das prticas de
compartilhamento do conhecimento, codificao e personalizao.
CODIFICAO
PESSOA-A-DOCUMENTOS
Desenvolve um sistema de documentao
eletrnica que codifica, armazena, dissemina
e permite a reutilizao do conhecimento.
Investe pesadamente em TI; o objetivo
conectar as pessoas com conhecimentos
codificados passveis de serem reutilizados.
Contrata recm-formados que so bem
capacitados
para
a
reutilizao
de
conhecimento e a implementao de solues.
Recompensa as pessoas por usarem e
contriburem com o documento databases.

ESTRATGIA
COMPETITIVA
Estratgia de
gerenciamento do
conhecimento
Tecnologia de
informao
Recursos
Humanos

PERSONALIZAO
PESSOA-A-PESSOA
Desenvolve redes para ligar pessoas para
que o conhecimento tcito possa ser
compartilhado.
Investe moderadamente em TI; o
objetivo facilitar conversas e a troca de
conhecimentos tcitos.
Contrata MBAs que gostam de
solucionar
problemas
e
tolerar
ambigidades. Recompensa as pessoas
por
compartilharem
conhecimento
diretamente com outros.

Figura 1. Estratgias para o gerenciamento do conhecimento


Fonte: Angeloni, 2002

O compartilhamento do conhecimento por meio informal, entretanto, aquele em que


os atores desse processo o faz despretensiosamente, sem qualquer objetivo estabelecido
(ANGELONI, 2002). Ocorre de forma espontnea sem estruturao. A informalidade
favorece o compartilhamento do conhecimento tcito. A condio chave para o
compartilhamento do conhecimento informal o relacionamento pessoal (STEWART, 1998).
Conclui-se que independente da organizao querer ou no gerenciar o processo de
compartilhamento do conhecimento, ele ocorrer (DAVENPORT; PRUSAK, 1998).
A prxima seo discorrer sobre os aspectos individuais e organizacionais que podem
obstar esse processo.
4.1 OBSTCULOS AO COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO
O compartilhamento do conhecimento pode ser analisado em trs nveis bsicos: nvel
individual, nvel grupal e nvel organizacional (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, ROBBINS,
2004, AJMAL; KOSKINEN, 2007). Pressupe que, dessa mesma forma, os elementos que
configuram os obstculos para o compartilhamento do conhecimento podem ser classificados
nos nveis: individual, grupal e organizacional.

No nvel individual os obstculos ao compartilhamento do conhecimento esto


relacionados queles de foro ntimo como expectativas, valores, atitudes, percepo,
personalidade, emoes, sentimentos, disposio e motivao (ROBBINS, 2004). Ainda no
nvel individual os obstculos so aqueles que envolvem a capacidade que cada pessoa tem
para lidar com novas situaes, eventos, informaes e contextos (KROGH; ICHIJO;
NONAKA, 2001). Alguns exemplos de obstculos no nvel individual so: falta de habilidade
para a comunicao/dilogo; disposio para a guarda do conhecimento para si por orgulho
em possuir um conhecimento especializado; crena de que conhecimento poder (PROBST;
RAUB; ROMHART, 2002); medo de se expor, principalmente pela possibilidade de
desaprovao dos superiores (KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001).
No nvel grupal os obstculos ao compartilhamento do conhecimento podem advir da
dinmica de grupos, do estilo de liderana, do grau de confiana, do clima psicolgico
reinante no grupo, dentre outros (ROBBINS, 2004). Os gestores podem e precisam promover
o compartilhamento do conhecimento encorajando o dilogo, despertando a confiana entre
os integrantes da equipe, comunicando os benefcios e valores das prticas de
compartilhamento do conhecimento (DAVENPORT, 1998, RIEGE, 2005).
No nvel organizacional os obstculos esto relacionados estratgia, modelo de
gesto (KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001), estrutura organizacional, aos processos
operacionais, cultura (TERRA, 2001), s polticas e as prticas de recursos humanos
(ROBBINS, 2004). Envolve ainda a viabilidade econmica do compartilhamento, falta de
infra-estrutura e recursos (RIEGE, 2005). Alguns exemplos de obstculos nesse nvel so:
falta de integrao clara entre a estratgia e o modelo de gesto do conhecimento; pouco
espao para compartilhar; sistema ineficiente de reconhecimento e recompensa para motivar o
compartilhamento; ambiente fsico inadequado ou no propcio ao compartilhamento;
tamanho das unidades de negcio dificultando o contato direto dos empregados (RIEGE,
2005).
5. ASPECTOS METODOLGICOS
Neste estudo a abordagem qualitativa foi a mais apropriada, j que se pretendeu
avaliar a forma e o contexto no qual est inserido o objeto de pesquisa (MINAYO, 2001). O
tipo de pesquisa adotado foi o estudo de caso (YIN, 2001) de uma empresa de grande porte do
setor industrial, do ramo da minerao denominada na forma fictcia de Alpha S/A.
Os sujeitos de pesquisa so profissionais de nvel superior que atuam na carreira
tcnica (DUTRA, 2004), composto por aproximadamente 200 pessoas na unidade industrial
estudada, conforme documentos consultados.
O critrio de escolha dos sujeitos de pesquisa foi intencional (CRESWELL, 2007),
selecionando 20 pessoas mais indicadas para contribuir com a pesquisa, considerando a sua
capacidade para expor os pontos de maior importncia para a compreenso do fenmeno
(TRIVIOS, 1999). Alm disso, em funo da natureza deste estudo, definiram-se os
seguintes critrios buscando aproximar o que Spradley (1979) apresenta como condies
mnimas para a seleo de "um bom informante": (1) tempo mnimo de permanncia na
empresa de um ano, de modo que os respondentes j tivessem vivenciado experincias
significativas na organizao; e (2) a proporcionalidade entre diferentes eixos de atuao
conforme classificao proposta por Dutra (2004): administrativo, tecnologia e
comercializao. A partir da definio desses critrios foi elaborada uma listagem com os
nomes dos sujeitos de pesquisa e enviado um convite. A Tabela1 apresenta como ficou
constituda a seleo dos sujeitos de pesquisa.
A coleta de dados foi por meio de trs tcnicas: entrevistas semi-estruturadas
(TRIVIOS, 1999), observao assistemtica (RUDIO, 2004) e anlise documental (YIN,
2001; GIL, 2002) Os dados foram tratados pela anlise de contedo por meio de uma grade de
categorizao mista (BARDIN, 2004) que compreende elementos provenientes tanto da
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literatura pertinente ao tema da pesquisa quanto dos dados coletados nas entrevistas
(VERGARA, 2005).
Tabela 1:
Seleo dos sujeitos de pesquisa
Eixo de atuao
Administrativo
Tecnologia
Comercializao
Total

Efetivo
139
43
15
197

Selecionados
12
6
2
20

Nota. Fonte: elaborado pelo autor

Os dados coletados por meio de entrevistas semi-estruturadas foram gravados com a


concordncia dos entrevistados e posteriormente transcritas para anlise.
Na anlise dos dados utilizou-se trs categorias distintas. A primeira categoria gesto
do conhecimento envolveu as seguintes questes:
sobre a percepo do entrevistado abrangendo a gesto do conhecimento na empresa;
se a empresa trata e como trata o compartilhamento do conhecimento; e
quais os aspectos da gesto do conhecimento podem ser melhorados.
A segunda categoria compartilhamento do conhecimento buscou-se identificar a
importncia do compartilhamento do conhecimento como ncora do desenvolvimento de
carreira dos entrevistados, bem como a motivao dos entrevistados para compartilhar o
conhecimento que possuem.
Na terceira categoria obstculos ao compartilhamento do conhecimento tratou-se
dos aspectos considerados obstculos para o compartilhamento do conhecimento dos
profissionais de carreira tcnica.
6. APRESENTAO DOS RESULTADOS
6.1 GESTO DO CONHECIMENTO
Os relatos dos entrevistados revelam uma noo sobre o conceito de gesto do
conhecimento que se insere no que Krogh (1998) classificou de cognitiva. Ao afirmar que o
conhecimento deveria estar sendo, primeiro, preservado e, segundo, compartilhado dentro da
organizao, [...] para que ele possa ser usado depois (PA1), e observando os dados
coletados das entrevistas, possvel concluir que os entrevistados concordam que a gesto do
conhecimento refere-se necessidade de tratar o conhecimento como recurso, passvel de ser
armazenado e reutilizado (NAKANO; FLEURY 2005).
Outro aspecto observado nas entrevistas que para os profissionais de carreira tcnica,
especialmente os do eixo de atuao tecnologia, o conhecimento codificado na forma de
manuais, relatrios e outros meios fsicos de registros de suma relevncia para consecuo
das suas atribuies. Para eles, o conhecimento no pode ficar na cabea das pessoas. Por
isso, afirmam que a organizao est perdendo muito conhecimento por no ter uma forma
adequada de identificao, armazenamento e reutilizao do conhecimento gerado.
Os profissionais de carreira tcnica ressentem da inexistncia de um modelo formal e
declarado de gesto do conhecimento na Alpha S.A e faz com que eles busquem alternativas
isoladas para obter ou no perder o conhecimento que necessitam para suas atividades. As
aes paliativas, adotadas pelos profissionais de carreira tcnica para gerir o conhecimento,
comprometem o que Nonaka e Takeuchi (1997) classificaram como dimenso ontolgica do
conhecimento. Nesse aspecto o conhecimento no ampliado na rede de conhecimentos da
organizao:
como uma palavra que o pessoal gostava muito de usar: so os feudos; cada um
gere seu conhecimento; no tem compartilhamento entre as gerncias, entre
departamentos e entre as reas. Ento, fica uma coisa meio solta; e dentro desses
feudos tambm ocorre uma centralizao do conhecimento, ou seja, no tem
compartilhamento dentro do prprio feudo. Tem que sair desse negcio da
caixinha, [...] um feudo aqui, outro ali; tem que ter mais interao. (PT2).

Para Davenport (1998), no modelo denominado poltico feudal, os gerentes das


unidades, como senhores feudais, cada um no seu castelo, tentam tratar as informaes e o
conhecimento de forma isolada, como tendo sua propriedade exclusiva. Para o referido autor,
metade das empresas que ele estudou continham fortes caractersticas feudais. Tal
comportamento constitui um entrave para a gesto do conhecimento organizacional O autor
relatou tambm sobre a anarquia que ocorre quando cada profissional possui seu prprio
banco de dados, o que pode, mesmo no intencionalmente, gerar informaes divergentes.
Ponchirolli e Fialho (2005) afirmam que o conhecimento um recurso mal gerido em
muitas organizaes, entre as quais, encontram-se aquelas que esto operando com estruturas
imprprias, sistemas obsoletos e gestores ultrapassados. Conclui-se que sem uma estrutura
condizente com uma estratgia voltada para o conhecimento, todo o empenho da criao pode
ser em vo (PONCHIROLLI; FIALHO, 2005, p. 136)
6.2 COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO
O compartilhamento do conhecimento fundamental para o desenvolvimento na
carreira do profissional de carreira tcnica na Alpha S/A, conforme declaram os entrevistados.
Para os entrevistados compartilhar uma forma de ampliar o conhecimento que j possuem e,
consequentemente, gerar resultados mais valiosos para organizao e com isso
desenvolverem-se na carreira profissional. A expectativa de reciprocidade nesse processo de
troca de conhecimento impacta positivamente a propenso dos entrevistados ao
compartilhamento, conforme sugere Bock et al. (2005).
Eu acho fundamental. [...] carreira tcnica basicamente lida com conhecimento.
Ento, invariavelmente voc no tem o conhecimento todo. O compartilhamento de
conhecimento na carreira tcnica o que faz com que os seus resultados sejam
atingidos e faz com que o profissional suba na carreira (PA2).

Os entrevistados, na sua totalidade, declaram-se motivados a compartilhar o


conhecimento que possuem. Vrios afirmam que compartilhar uma caracterstica pessoal
que possuem. Falam de uma satisfao pessoal que sentem ao compartilhar. Todavia, percebese nos relatos que o compartilhamento do conhecimento no est ocorrendo com todo o seu
potencial. Quando falam das barreiras e da disposio para o compartilhamento, fazem suas
declaraes referindo-se a outro sujeito e no a si mesmos, como ser visto entre os
obstculos individuais ao compartilhamento do conhecimento.
Alguns dos entrevistados declararam o risco de obsolescncia do conhecimento por
haver pouco espao para o compartilhamento dentro da organizao, conforme o seguinte
relato:
Eu vejo que o cara d uma emburrecida, porque ele tem poucas pessoas com quem
compartilhar. [...] no tenho ningum pra conversar sobre essas coisas, ento eu vou
perder, eu vou descer na mdia. [...] eu acho que dei uma emburrecida, uma
sensao muito sincera do que eu tenho sentido (PT5).

Nos relatos dos entrevistados e nas observaes realizadas percebe-se que a empresa
Alpha no trata adequadamente o compartilhamento do conhecimento, tanto o explcito
quanto o tcito. Os entrevistados acreditam que o compartilhamento do conhecimento, entre
os profissionais de carreira tcnica, pode e precisa ser ampliado e melhor explorado pela
organizao. Para tanto, importante atentar para os aspectos considerados obstculos ao
compartilhamento do conhecimento dentro da organizao (PONCHIROLLI; FIALHO,
2005), que so abordados a seguir.
6.3 OBSTCULOS AO COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO
Vrios obstculos ao compartilhamento do conhecimento, identificados na literatura
pesquisada foram evidenciados nas entrevistas com os profissionais de carreira tcnica. A
seguir esses obstculos sero apresentados classificados nos nveis individual, grupal e
organizacional (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, ROBBINS, 2004, AJMAL; KOSKINEN,
2007).
9

6.4 OBSTCULOS AO COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO NO NVEL


INDIVIDUAL
A partir dos relatos dos entrevistados foi possvel identificar aspectos que constituem
obstculos ao compartilhamento do conhecimento na carreira tcnica, que so provenientes de
expectativas, valores, atitudes, percepo, personalidade, emoes, sentimentos, disposio e
motivao de cada profissional (ROBBINS, 2004, RIEGE, 2005) e por essa razo
classificados no nvel individual.
Nos relatos dos entrevistados percebe-se uma tentativa de atribuir aos outros os
problemas relacionados ao compartilhamento do conhecimento. A maioria dos entrevistados
no assume que possui dificuldades em compartilhar o conhecimento, mas referem-se aos
outros colegas quando falam dos obstculos ao compartilhamento. Os poucos que assumem
dificuldade em compartilhar parecem querer justificar seus comportamentos transferindo para
a organizao as causas de no faz-lo. Tal constatao pode indicar a presena de um
obstculo ao compartilhamento do conhecimento, que os autores Krogh, Ichijo e Nonaka
(2001) denominam de ameaa a auto-imagem. O relato de um dos entrevistados (engenheiro)
parece ser um evidencia desse fenmeno:
s vezes eu percebo que acontece quando aquele cara tem uma imagem muito
bacana, assim, ele o cara do dia-a-dia. E no dia-a-dia no precisa ter tanta teoria. O
que funciona muito mais a pratica. [...] Mas, quando preciso colocar isso na
forma de um relatrio ou numa reunio que ele precisaria fundamentar mais o que
ele est falando, ele tem um pouco de dificuldade, por isso evita compartilhar (PT3).

O ser humano tende a reagir de algum modo a se proteger quando uma informao ou
algo pode ameaar a sua auto-imagem (HAMPTON, 1990). A Psicologia denomina de
mecanismos de defesa (FREUD, 1983) aqueles que o ser humano utiliza para se proteger da
ameaa sua auto-imagem. Entre os mecanismos de defesa destaca-se a projeo. Na
projeo uma pessoa atribui a outros pensamentos e sentimentos que possui ou acredita, mas
no aceita de modo consciente (FREUD, 1983).
O medo de perder o poder de barganha junto aos colegas e a organizao foi apontado
como obstculo ao compartilhamento por diversos autores, dentre eles Davenport e Prusak
(1998), Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) e Probst, Raub e Romhart (2002). Vrios dos
entrevistados revelaram haver no grupo de profissionais de carreira tcnica aqueles que
evitam compartilhar, tanto informaes quanto conhecimento, com receio de perder espao
poltico (DUTRA, 2004) ou ainda o receio de perder seu valor individual para a organizao,
por abrir mo de um conhecimento que somente eles detinham (BOCK ET AL., 2005). Para
Davenport e Prusak (1998), poder um ponto utilizado para explicar que o compartilhamento
do conhecimento pode acarretar na perda de fora em relao posio de um empregado que
tenha a mente voltada para perceber o conhecimento como fonte de estabilidade e poder.
Nas entrevistas, vrios profissionais citaram que alguns colegas do grupo de carreira
tcnica possuem, o que Probst, Raub e Romhart (2002) qualificaram, orgulho em ter a posse
de um tipo de conhecimento especializado, como mostra o seguinte fragmento:
Tem colega que comea a desenvolver um trabalho e ele fica meio que guardando o
trabalho; ele acha que aquilo vai dar um grande resultado, aquilo vai ser uma
projeo pra ela (PT2).

Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que para compartilhar o conhecimento que


possuem, os profissionais necessitam ser qualificados na conduo de dilogos. Nos relatos
analisados h indicativos da falta de capacidade como obstculo ao compartilhamento do
conhecimento entre os profissionais de carreira tcnica, conforme se observa abaixo:
Tem pessoas que no sabem como compartilhar aquele conhecimento (PT8).

Vrios autores destacam como obstculo ao compartilhamento o fator tempo. Ele


surge quando o indivduo acredita que compartilhar uma atividade que pode demandar
muito tempo e energia e roubar o tempo que poderia utilizar para produzir mais resultados
(NISEMBAUM, 2002). Riege (2005), em sua pesquisa, revela que h pessoas que reclamam
10

da falta de tempo para compartilhar o conhecimento e tempo para identificar os colegas de


trabalho que precisam de um determinado conhecimento. A percepo da falta de tempo pode
estar relacionada com no saber gerenciar e integrar o compartilhamento s atividades do seu
dia-a-dia (CABRERA; CABRERA, 2002). Nos relatos abaixo possvel perceber esse
fenmeno e as causas declaradas, alm das que esto relacionadas com a organizao do
trabalho, descritas em obstculos no nvel organizacional:
[...] voc acaba se entregando de tal forma pra rotina, querendo o melhor resultado
dentro da rotina, que voc focaliza o seu processo e por isso fica um pouco limitado,
no tendo uma interao maior com todas as reas de atuao (PT4).
Eu no vejo as pessoas tendo tempo para compartilhar. A rotina lotada de tal forma
que a pessoa no consegue parar e pensar. A rotina est tomando um tempo das
pessoas muito grande e s vezes o cara se fecha na bolha (PT7).

Outro obstculo ao compartilhamento do conhecimento est relacionado com a falta


de confiana nas pessoas, por conta do uso incorreto do conhecimento ou do uso sem os
devidos crditos (RIEGE, 2005). Esse obstculo ao compartilhamento est evidenciado nos
relatos dos entrevistados:
Tem essa questo do cara querer se projetar e fica escondendo o trabalho. No
querer compartilhar, a no ser quando o trabalho estiver pronto, porque tem receio
de algum pegar aquilo e usar indevidamente (PT2).

Vrios obstculos ao compartilhamento do conhecimento organizacional identificados


no nvel individual so potencializados pelos obstculos existentes no nvel grupal e no nvel
organizacional.
6.5 OBSTCULOS AO COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO NO NVEL
GRUPAL
Nos relatos dos entrevistados foi possvel identificar obstculos ao compartilhamento
do conhecimento na carreira tcnica provenientes da dinmica de grupos, do estilo de
liderana, do grau de confiana, do clima psicolgico reinante no grupo, dentre outros, aqui
classificados no nvel grupal.
Nas entrevistas foi identificado um obstculo que diz respeito ao compartilhamento
apenas com as pessoas que esto mais prximas ou com aquelas com as quais se tem mais
afinidade e, no necessariamente, com as que dominam o conhecimento em questo
(DAVENPORT; PRUSAK, 1998). Para Szulanski (2000) a ausncia de relacionamentos
"ntimos" entre fontes e receptores pode obstruir o compartilhamento do conhecimento. No
fragmento abaixo percebe a presena desse fenmeno no grupo de profissionais de carreira
tcnica:
No dia-a-dia, com as pessoas que estou mais prxima o compartilhamento flui
(PT9).

Os entrevistados tambm relatam a ocorrncia de um fenmeno que McDermott


(1999) encontrou em sua pesquisa: as equipes tendem a se isolar por estarem focadas e
concentradas nos seus objetivos e resultados mais imediatos. O relato a seguir d a dimenso
desse obstculo ao compartilhamento do conhecimento organizacional presente no grupo de
profissionais de carreira tcnica:
Os engenheiros, eles esto mergulhados nos problemas deles, querem resolver o
problema deles, o mundinho deles que se chama: a rea onde eles esto atuando.
Ento s vezes eles esquecem de olhar a cadeia como um todo. s vezes a gente tem
iniciativas de estudos aqui que mostraram que seria complicado atingir as metas que
a gente props para os diretores e acionistas, e numa reunio que a gente teve
oportunidade de compartilhar essa viso o cara falou: U, pra a! Vocs esto
estudando isso desde quando? Ah, desde janeiro. Mas, a gente est em Outubro e at
agora eu no soube de nada! E, nessa altura do campeonato j tinha sido feito
inmeros encontros pra discutir exaustivamente dentro da gerncia. A gente no teve
o cuidado de fazer que a informao e o conhecimento j produzido flusse para as
outras reas da cadeia produtiva (PT3).

11

A falta de vocabulrio tcnico comum aos profissionais de automao e produo


provoca uma barreira ao compartilhamento do conhecimento entre esses grupos. Esse fato foi
destacado por um dos entrevistados:
Imagine a dificuldade que tem o pessoal da automao para interagir com o pessoal
da produo. Existe uma dificuldade sim, at mesmo de linguagem; de se entender
como fazer as coisas (PT6).

Vrios autores (DAVENPORT; PRUSAK, 1998; KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001;


RIEGE, 2005; TONET E PAZ, 2006) descrevem como o uso de vocabulrios, que no sejam
comuns aos envolvidos, pode ser um obstculo para o compartilhamento do conhecimento.
Outro obstculo identificado nas entrevistas est relacionado com a atuao e o
comportamento inadequado dos gestores em relao ao compartilhamento do conhecimento
(DAVENPORT; PRUSAK, 1998).
Acontece comigo, no faz parte do meu trabalho; eu no sou cobrado, por isso eu
no tenho margem pra fazer. Quando voc acorda suas metas com seu chefe, se
tiver bem claro l que voc tem de compartilhar seu conhecimento, como
profissional vou colocar no meu plano de trabalho. Agora, se eu no sou cobrado e
no me dado oportunidade pra isso, voc acha que eu vou parar duas horas do meu
servio? [...] eu tenho um monte de coisas para entregar (PA6).

Esse fenmeno foi tambm observado por Eskerod e Skriver (2007) que identificaram
em sua pesquisa que muitas pessoas compartilhavam suas experincias somente quando eram
incentivados por seu superior e no de forma espontnea. Aqueles que necessitavam de
auxlio no o solicitavam, e os que dispunham do conhecimento no o ofereciam
espontaneamente (ESKEROD; SKRIVER; 2007).
De acordo com Leonardi (2005), estimular e fazer as pessoas compartilharem seus
conhecimentos um grande desafio para aqueles que precisam gerenciar o conhecimento
organizacional.
Dois comentrios cabem em relao ao comportamento inadequado dos gestores frente
ao compartilhamento do conhecimento organizacional. Primeiro, provvel que esse
comportamento ocorra em decorrncia da forte orientao para os resultados mais imediatos
demandados pelo modelo de negcios da Alpha S.A. Nas empresas onde ocorre uma
acentuada presso por resultados, o tempo de reflexo pode no ser suficiente. O tempo que a
equipe tem disponvel para explorar a relao entre a ao e o resultado que permite traduzir
com sucesso a experincia em conhecimento (NISEMBAUM, 2002). Segundo, o
comportamento inadequado do gestor pode potencializar os obstculos j descritos
anteriormente, especialmente aqueles no nvel individual.
6.6 OBSTCULOS AO COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO NO NVEL
ORGANIZACIONAL
Nos relatos dos entrevistados foram encontrados obstculos ao compartilhamento do
conhecimento decorrentes da organizao do trabalho, da estrutura, do modelo de gesto, da
cultura, poltica de reconhecimento, recompensa e remunerao, dentre outros
correspondentes ao nvel organizacional, descritos a seguir.
Para a Fundao Nacional da Qualidade (2008), a organizao do trabalho deve
proporcional flexibilidade, resposta rpida e aprendizado organizacional. A forma como as
pessoas esto organizadas, como elas interagem entre si e como as tarefas e responsabilidades
esto divididas, esto relacionadas com a organizao do trabalho. Os aspectos que englobam
a organizao do trabalho, dentre outros, so: agrupamentos das pessoas em reas e
departamentos; repartio de responsabilidades e autoridades; estruturas de cargos, salrios e
nveis hierrquicos; grupos de trabalho e similares e; grau de autonomia das diversas
categorias de pessoas (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE, 2008).
A respeito de um dos aspectos relacionado organizao do trabalho, O'Dell e
Grayson (1998), afirmam que organizaes que estabelecem uma estrutura fechada, com reas
e funes demasiadamente focados em maximizar seus prprios resultados e reconhecimento,
12

acabam estimulando as pessoas a sonegarem informaes relevantes para a organizao,


subotimizando seu desempenho no todo. Para Ponchirolli e Fialho (2005) a existncia de
fronteiras departamentais so uma barreira ao compartilhamento do conhecimento. Os relatos
dos entrevistados evidenciam a existncia de fronteiras departamentais:
A estrutura da Alpha hoje muito departamentalizada. Voc tem muitos chefes de
equipe, muitos chefes de departamento, as reas so muito divididas. Falta viso de
processo (PA4).

Tambm relacionado organizao do trabalho, h, entre os profissionais


entrevistados, uma queixa em relao ao acmulo de atividades sobre sua responsabilidade e
sobrecarga de trabalho. Pode ser que isso ocorra em decorrncia da falta de uma melhor
distribuio das atividades ou at mesmo uma melhor definio dos papis e
responsabilidades.
Ainda relacionado organizao do trabalho, os profissionais de carreira tcnica
encontram obstculos para compartilhar o conhecimento por baixa ou por ausncia de
autonomia nos processos decisrios, como pode ser visto no relato a seguir:
O que eu tenho visto isto as pessoas gostam que respeite essa hierarquia. Antes de
vir at a mim, mesmo que voc tenha mais conhecimento que o seu gestor, por
exemplo, tem que passar por ele [...] voc o especialista naquele assunto e podia,
de repente, resolver. Mas, voc sempre valida, ou seja, passa por este filtro, mesmo
que o gestor s d a beno.

O modelo de gesto de carreira da empresa Alpha S.A. possui caracterstica que se


torna um obstculo ao compartilhamento do conhecimento na percepo dos entrevistados. A
questo est relacionada com a possibilidade de migrao do profissional da carreira gerencial
para a carreira tcnica e a dificuldade que esse ex-gestor ir encontrar junto aos profissionais
que j estavam na carreira tcnica, conforme relato abaixo:
O cara que est na carreira gerencial, via de regra, ele se especializa em gerenciar
pessoas. Ento ele no tem muito tempo para estudar processo de causa. Um dia esse
cara sai da carreira gerencial, por algum motivo, e vai para a carreira tcnica. A
surge uma grande barreira. Um outro cara que est se achando o tal, querendo ser
promovido na carreira tcnica, [...] v o ex-gestor veio que entrou no mesmo nvel
que ele. Esse voc esquece... esse outro a vai boicotar, mas vai boicotar muito
mesmo. E isso, pra ser sincero, existe (PT2).

A inexistncia de um processo formal de gesto do conhecimento organizacional,


como mostrado em tpico anterior, tende a obstruir o compartilhamento do conhecimento.
Alguns obstculos ao compartilhamento do conhecimento, evidenciados nos relatos dos
entrevistados, poderiam ser minimizados ou at mesmo eliminados com a implantao de um
modelo de gesto do conhecimento organizacional que privilegie o compartilhamento do
conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Os profissionais de carreira tcnica entrevistados expem a dificuldade em identificar:
o conhecimento relevante a ser compartilhado (STEWART, 1998); a fonte ou o detentor desse
conhecimento (TONET; PAZ, 2006); a quem interessa ou necessita esse conhecimento
(TONET; PAZ, 2006); a forma de armazenamento (TAN, 2000) e; como compartilhar o
conhecimento (CABRERA; CABRERA, 2002), considerando a definio de espaos formais
(RIEGE, 2005) para o compartilhamento.
A cultura organizacional entendida, segundo Terra (2001), pelas normas e valores
que contribuem para a interpretao e avaliao daquilo que apropriado e/ou inapropriado
no contexto organizacional. Um aspecto que est relacionado com a cultura que a forma
como a organizao trata a questo do erro pode ser um obstculo ao compartilhamento do
conhecimento (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, RIEGE, 2005). Uma cultura que no tolera
erros pode intimidar as pessoas ao compartilhamento do conhecimento (DAVENPORT;
PRUSAK, 1998). Tambm, quando no se v com bons olhos aqueles que cometeram erros
no passado pode ser um impeditivo a novas tentativas de compartilhamento (RIEGE, 2005).
13

Esse comportamento hostil frente aos erros foi destacado pelos entrevistados como barreira ao
compartilhamento do conhecimento:
Ainda somos muito avessos ao erro. Gostamos de ser o melhor sempre e achamos
que somos. O problema que isso acaba nos levando a evitar correr riscos para no
cometer erros. As pessoas que cometem erros so rechaadas, ficam rotuladas
(PA10).

Vrios autores destacam a importncia de implementar uma forma de reconhecimento


das pessoas que compartilham o seu conhecimento (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, RIEGE,
2005). A falta de reconhecimento apontada pelos entrevistados como um desestmulo ou
um obstculo ao compartilhamento do conhecimento, conforme o relato seguinte:
O cara que j me ensinou, j est ensinado uma terceira gerao, e no se reconhece
isso. A empresa no recompensa essa pessoa, no destaca, no tem nenhuma
poltica, uma ao de reconhecer (PA8).

Vrios aspectos que foram destacados como obstculos ao compartilhamento do


conhecimento, especialmente aqueles que faltam organizao, podem tornar-se facilitadores
ao compartilhamento se forem devidamente tratados e implementados pela organizao.
7. CONSIDERAES FINAIS
A anlise dos dados coletados corrobora os estudos de Oliveira Jr; Fleury; Child
(2001) ao afirmar que a gesto eficaz do conhecimento organizacional dependente do
compartilhamento do conhecimento. Alm disso, confirma a pesquisa de Krogh; Ichijo;
Nonaka (2001) no que diz respeito a existncia de obstculos individuais e organizacionais ao
compartilhamento do conhecimento interferindo na gesto do conhecimento organizacional.
Constatou-se que os profissionais de carreira tcnica necessitam ter dois tipos de
conhecimentos: tcnico e sistmico, confirmando os estudos de Choi; Lee (2003) que afirmam
serem necessrios para o pleno desenvolvimento das atribuies do cargo e para o
entendimento de como suas atribuies especficas inserem-se no contexto dos demais
processos da organizao.
A abundncia de conhecimento tcito, evidenciada na anlise dos dados, comprova a
afirmao de Stewart (1998) que ainda sugere a necessidade de tornar esse conhecimento
explcito para o seu melhor aproveitamento.
Os dados analisados evidenciam a complexidade do tema gesto do conhecimento
confirmando as proposies de Nakano; Fleury (2005) e Davel; Vergara (2001). Tal
constatao inclui a percepo de aspectos objetivos e subjetivos relacionados gesto de
pessoas na organizao. Prope-se que as organizaes tendem a obter vantagem competitiva
quando os lderes organizacionais combinarem, em suas aes de promoo do
compartilhamento do conhecimento, esses aspectos relacionais e intrnsecos natureza
humana.
Ao perceber que a gesto do conhecimento ocupa cada vez mais espao estratgico
nas organizaes, que o compartilhamento do conhecimento fundamental para essa gesto e
que obstculos ao compartilhamento do conhecimento interferem nesse processo, relevante
olhar para a contribuio que cada grupo de profissionais pode oferecer para a eficcia dessa
gesto. Nesse contexto, o presente trabalho, ao analisar o grupo de profissionais de carreira
tcnica, contribui para ampliao do entendimento desse complexo assunto, bem como
fomenta as discusses sobre os obstculos que podem dificultar ou obstruir a gerao dos
resultados desejados e esperados pela organizao, quando da implantao de um modelo de
gesto do conhecimento organizacional.
Como sugesto para trabalhos futuros prope-se estudar os aspectos facilitadores do
compartilhamento do conhecimento entre os profissionais de carreira tcnica e verificar a
relao existente entre os estilos de liderana e os obstculos ao compartilhamento do
conhecimento. Alm disso, outra proposta estudar o tema na perspectiva de outros grupos de
profissionais e em outros contextos organizacionais alm do privado.
14

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