Você está na página 1de 29

BAB I : TEORI

ANALISA LINGKUNGAN EKSTERNAL


1. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
L
i
n
g
k
u
n
g
a
n

E
U
I
P
e
k
m
n
u
d
s
t
m
u
a
e
s
i
r
t
n
n
r
g
a
i
l
P
e
r
u
s
a
h
a
a
n

Analisis lingkungan eksternal mencangkup pemahaman berbagai faktor di luar


perusahaan yang mengarah pada munculnya kesempatan bisnis atau bahkan ancaman
bagi perusahaan. Di dalam analisis lingkungan eksternal berupaya memilah permasalahan
global yang dihadapi perusahaan dalam bentuk, fungsi dan keterkaitan antar bagian. Bagi
pengembangan strategik, analisis ini di butuhkan tidak hanya terbatas pada rincian
analisis kesempatan dan ancaman saja tetapi juga untuk menentukan dari mana dan untuk
apa hasil analisis itu di pergunakan.
Proses yang dilakukan secara kontinyu untuk melakukan analisis lingkungan
eksternal adalah dengan melakukan pemindaian (scanning), pengawasan (monitoring),
peramalan (forecasting), dan penilaian (assessing).
Pemindaian
Melalui pemindaian perusahaan mengidentifikasi tanda-tanda awal dari
perubahan potensial dalam lingkungan umum, dan mendeteksi perubahanperubahan yang sedang terjadi. Pemindaian lingkungan merupakan hal penting
dan menentukan bagi perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam lingkungan

yang sangat tidak stabil.


Pengawasan
Melalui pengawasan perusahaan mendeteksi perubahan dan trend-trend
lingkungan melalui pengawasan yang berkelanjutan. Kritikal bagi pengawasan
yang berhasil adalah kemampuan untuk mendeteksi makna dalam peristiwa-

peristiwa lingkungan yang berbeda.


Peramalan

Pada peramalan, analis mengembangkan proyek-proyek yang layak tentang apa


yang mungkin terjadi, dan seberapa cepat, perubahan-perubahan dan trend-trend

itu dideteksi melalui pemindaian dan pengawasan.


Penilaian
Tujuan penilaian adalah untuk menentukan waktu dan signifikansi efek-efek dari
perubahan-perubahan dan trend-trend lingkungan terhadap manajemen strategis
suatu perusahaan.

a. Lingkungan umum
Adalah kumpulan dari berbagai faktor lingkungan makro-eksternal, baik secara
langsung maupun tidak langsung yang memengaruhi dinamika pada perusahaan.
Lingkungan umum dapat dikelompokan dalam 3 sektor utama. Pada setiap sektor
lingkungan terdapat banyak subfaktor yang masing-masing saling berinteraksi
membentuk satu kekuatan yang pada akhirnya mempengaruhi strategik manager dalam
proses pengambilan keputusan.
L
K
S
i
o
e
n
k
g
d
t
k
i
o
u
s
r
n
i
P
g
S
T
a
o
P
A
S
e
m
n
s
e
l
o
k
i
r
a
s
n
e
r
U
a
e
m
i
o
m
k
a
l
i
n
u
l
o
m
E
n
g
t
k
o
i
a
h
o
m
n
i
o
a
m
n
i

1) Sektor Sosial Ekonomi


Akan banyak berpengaruh terhadap penentuan jumlah permintaan produk dan
besarnya biaya yang di keluarkan untuk menghasilkan produk perusahaan. Kondisi
perusahaan, pengaruh iklim dan lingkungan sosial dapat membantu / memperlambat
pencapaian tujuan perusahaan.

Kondisi perekonomian
Tingkat kejelian mengamati kondisi perekonomian saat ini dan keakurasian dalam
memperkirakan akan sangat berpengaruh terhadap tingkat keuntungan dan
kesuksesan perancangan strategi perusahaan. Faktor kondisi perekonomian
mencangkup :

1. Tahap-tahap yang terjadi dalam siklus bisnis seperti despresi, resesi, recovery, dan
tahap kemakmuran
2. Laju inflasi dan deflasi untuk komoditas tertentu yang mempunyai nilai strategik.
Pengaruh inflasi akan sangat terasa bagi perusahaan khususnya dalam penentuan
harga dan tingkat upah karyawan
3. Kebijakan fiskal dan moneter yang berlaku khususnya akan sangat berpengaruh
terhadap penentuan besarnya suku bunga dan besarnya tingkat pajak yang harus
di bayarkan oleh perusahaan
4. Informasi tentang neraca pembayaran dan volume neraca perdagangan antar
Negara
Kondisi alam
Perubahan kondisi alam sulit di perkirakan sebelumnya .namun kondisi alam tidak
dapat diabaikan begitu saja dalam perencanaaan strategi bisnis.
Kondisi sosial
Beberapa contoh bagaimana faktor sosial-ekonomi dapat menimbulkan ancaman bagi
perusahaan seperti :
Keberhasilan laju pertumbuhan penduduk berpengaruh positif terhadap tingkat
pendidikan formal yang mampu di selesaikan oleh masyarakat pengaruh terbesar
dari meningkatnya angka melek huruf pada masyarakat adalah munculnya sikap dan
pandangan bagi baru masyarakat tentang jangka waktu kerja dan pada akhirnya
tentang kualitas hidup yang di harapkan dari bekerja.
2) Sektor Teknologi
Adanya perubahan teknologi dapat mendorong munculnya kesempatan bisnis
dan perbaikan upaya pencapaian tujuan organisasi tapi dapat juga ancaman bagi
kelangsungan produk yang sudah ada. Oleh karena itu perubahan teknologi sudah
tentu berpengaruh terhadap siklus kehidupan produk. Ketetapan dan penilaian siklus
kehidupan produk pada gilirannya dapat menenentukan timing yang tepat untuk
meluncurkan produk baru atau modifikasi produk yang ada. Perubahan teknologi juga
akan berpengaruh pada pilihan metode distribusi dan kemampuan tenaga penjual
yang di butuhkan untuk melayani segmen pasar yang di pilih.
3) Sektor Pemerintah
3

Alat kendali pemerintah melalui berbagai paket kebijakan fiskal dan moneter
ternyata cukup efektif untuk mempengaruhi dinamika bisnis. Pemerintah juga
mempunyai otoritas dalam hal peraturan atau tata niaga berbagai komoditas termasuk
didalamnya komposisi penggunaan tenaga kerja dan pengendalian supply produk.
Pemerintah dapat berperan sebagai pelindung dari adanya praktik tidak sehat dalam
berbagai kegiatan bisnis yang muncul dari luar.
Teknik Analisis Lingkungan
Bagi manajer puncak hal yang penting yang perlu diamati atas faktor lingkungan
terutama adalah bentuk, fungsi, dan keterkaitan antar sektor.
Cara pertama yang dapat di pergunakan untuk menganalisis lingkungan adalah melalui
pengumpulan informasi verbal dan tertulis dari berbagai sumber. Informassi verbal dapat
dikumpulkan dengan pendekatan formal maupun informal. Sementara informasi tertulis
yaitu segala sesuatu yang dapat dibaca dari sumber informasi yang telah dipersiapkan
oleh pihak lain untuk tujuan yang beragam
Cara kedua dengan cara merancang system informasi manajemen dalam organisasi.
Pengertian system informasi manajemen diarahkan pada penciptaan dua kelompok utama
yaitu, Sistem pendukung keputusan (Decision Support System) dan system informasi
strategik (Strategic information System).
DDS adalah system informasi yang dirancang untuk membantu pihak manajemen dalam
pengambilan keputusan dalam kondisi yang unik dan data tidak terstruktur. Contoh
aplikasi DDS adalah waktu perusahaan mengadakan merger dan akuisisi.
Sedangkan system informasi strategik adalah suatu system informasi yang dirancang
untuk membantu manajemen puncak dalam mendapatkan dan menggunakan informasi
yang di perlukan bagi kepentingan organisasi. Oleh karena manajemen puncak harus
dapat memahami tentang kegiatan operasional pada seluruh unit bisnis maka system ini
secara khusus dirancang untuk membantu mereka dalam mengambil keputusan.
Cara ketiga adalah dengan melakukan pemikiraan secara formal. Pada umumnya
perkiraan ini banyak dilakukan oleh konsultan tertentu atas permintaan pihak manajemen.
Pada akhir-akhir ini juga berkembang konsultan yang bergabung untuk membuat

berbagai kajian dan prospek atau bahkan meramal kegiatan bisnis dimasa yang akan
datang.
b. Analisis Lingkungan Industri
Lingkungan industri adalah serangkaian faktor-faktor-ancaman dari pelaku bisnis
baru, supplier, pembeli, produk pengganti, dan intensitas persaingan di antara para
pesaing yang secara langsung mempengaruhi perusahaan dan tindakan dan tanggapan
kompetitifnya. Semakin besar kapasitas perusahaan untuk mempengaruhi lingkungan
industri, semakin besar kemungkinan perusahaan untuk menghasilkan laba di atas ratarata. Laba di atas rata-rata adalah kelebihan penghasilan yang diharapkan yang
diharapkan seorang investor dari investor lain dengan jumlah risiko serupa. Risiko adalah
ketidakpastian investor tentang laba atau rugi yang dihasilkan oleh investasi tertentu.
Kekuatan-Kekuatan yg Mempengaruhi Persaingan Industri : (M.E Porter)
Lima kekuatan Porter adalah kerangka untuk analisis industri dan
pengembangan strategi bisnis yang dikembangkan oleh Michael E. Porter dari Harvard
Business School pada 1979. Menggunakan konsep-konsep pengembangan, Organisasi
Industri ekonomi untuk menurunkan lima kekuatan yang menentukan intensitas
kompetitif dan karena itu daya tarik dari pasar.

Porter menyatakan bahwa kelima

kekuatan bersaing tersebut dapat mengembangkan strategi persaingan dengan


mempengaruhi atau mengubah kekuatan tersebut agar dapat memberikan situasi yang
menguntungkan bagi perusahaan.
1) Ancaman dari Peserta Bisnis Baru
Kekuatan ini biasanya dipengaruhi besar kecilnya hambatan masuk ke dalam
industri. Hambatan masuk kedalam industri itu contohnya antara lain : besarnya biaya
investasi yang dibutuhkan, perijinan ,akses terhadap bahan mentah, akses terhadap
saluran distribusi, ekuitas merek dan masih banyak lagi. Biasanya semakin tinggi
hambatan masuk , semakin rendah ancaman yang masuk dari pendatang baru.
2) Kekuatan tawar menawar dari supplier.
Daya tawar dari pemasok juga digambarkan sebagai pasar input. Pemasok
bahan baku, komponen, tenaga kerja, dan jasa (seperti keahlian) kepada perusahaan
dapat menjadi sumber kekuatan di perusahaan, ketika ada beberapa pengganti.

Pemasok dapat menolak untuk bekerja sama dengan perusahaan, atau, misalnya,
muatan berlebihan harga tinggi untuk sumber daya yang unik.
3) Kekuatan tawar menawar pembeli
Kekuatan tawar pembeli ,dimana kita bisa melihat bahwa semakin besar
pembelian, semakin banyak pilihan yang tersedia bagi pembeli dan pada umumnya
akan membuat posisi pembeli semakin kuat..
4) Ancaman dari Produk Pengganti
Produk pengganti adalah barang-barang dan jasa berbeda dari luar industri
tertentu yang melakukan fungsi serupa dengan produk yang dihasilkan oleh industri
tersebut.
Secara umum, produk pengganti merupakan ancaman yang kuat bagi suatu
perusahaan ketika pelanggan menghadapi biaya perpindahan (switching cost) yang
sedikit, dan ketika harga produk substitusi lebih rendah atau kualitas dan kapabilitas
kinerjanya sama atau lebih tinggi. Pembeli kecenderungan untuk mengganti produk
karena kinerja dari produk pengganti lebih baik dan memiliki harga relatif murah.
Jumlah produknya juga lebih gampang ditemukan di pasar.
5) Intensitas Persaingan diantara Para Pesaing
Untuk mengatasi persaingan dalam industri, perusahaan harus meningkatkan
kualitas yang lebih baik lagi, harga lebih terjangkau, melakukan inovasi-inovasi baru
terhadap produknya supaya masyarakat tidak mengalami kejenuhan terhadap produk
tersebut.
c. Analisis Pesaing
Analisis pesaing memusatkan perhatiannya pada setiap perusahaan yang bersaing secara
langsung dengan sebuah perusahaan. Perusahaan perlu memahami:
Apa yang menggerakkan pesaing, seperti yang ditunjukkan oleh tujuan-tujuan masa

depannya.
Apa yang sedang dilakukan oleh pesaing, seperti yang diungkapkan oleh strateginya

saat ini.
Apa yang diyakini oleh pesaing tentang dirinya sendiri dan tentang industri, seperti

yang ditunjukkan oleh asumsi-asumsinya.


Apa kemampuan perusahaan, seperti yang ditunjukkan oleh kapabilitasnya.

Manfaat dari Five Forces Model Porter :


Model ini merupakan alat yang kuat utk analisis kompetitif di tingkat industry.
Memberikan input yang berguna untuk melakukan Analisis SWOT
6

2. ANALISIS LINGKUNGAN MAKRO


Lingkungan makro terdiri dari enam lingkungan yang harus dilihat, yaitu: lingkungan
demografi, lingkungan ekonomi, lingkungan alam, lingkungan teknologi, lingkungan
politik, dan lingkungan budaya.
L
i
n
n
g
g
k
k
u
n
g
g
a
a
n
n
D
M
E
A
T
P
B
a
e
k
l
e
o
u
k
m
o
a
k
l
d
r
o
o
g
m
n
i
a
o
t
y
r
m
l
i
a
a
i
o
k
f
i
g
i

a. Lingkungan Demografi
Pertumbuhan penduduk. Angka pertumbuhan penduduk akan mempengaruhi tingkat
peluang pemasaran bagi suatu produk ataupun jasa. Pertumbuhan penduduk yang
semakin tinggi akan semakin membuka peluang lebih luas, karena bagaimanapun
akan terkait dengan seberapa besar suatu produk atau jasa akan bisa diserap oleh
pasar.
Perbandingan prosentase umur. Prosentase pada setiap umur akan menentukan juga
peluang bisnis di dalamnya. Untuk produk atau jasa yang ditujukan pada pasar anakanak misalnya, dari jumlah populasi penduduk secara keseluruhan, perlu dilihat
berapa persen jumlah anak-anak dari keseluruhan penduduk.
Pasar etnik. Pasar etnik juga merupakan salah satu potensi pasar yang perlu
dipertimbangkan. Etnis tertentu biasanya mempunyai kecenderungan, preferensi, dan
kebutuhan bersama yang unik dan tidak dimiliki oleh etnis lain.
Tingkat lulusan akademik. Tingkat lulusan akademik akan berpengaruh terhadap
pola belanja dan gaya hidup seseorang. Cara memasarkan untuk kalangan
berpendidikan tinggi akan berbeda dengan cara pemasaran untuk pendidikan yang
lebih rendah.

Pola kehidupan rumah tangga. Rumah tangga di Indonesia sebagian masih


menerakan pola keluarga besar dengan orang tua dan anak-anak masih berkumpul
dalam satu keluarga hingga tua. Namun demikian, di kota-kota besar keluargakeluarga muda sudah mulai mandiri dan memiliki rumah serta memisahkan diri dari
orang tua mereka.
b. Lingkungan Ekonomi
Distribusi pendapatan. Tingkat pendapatan suatu daerah akan menentukan produk
dan jasa dengan kualifikasi seperti apa yang cocok dengan daerah tersebut. Dan
dengan karakter daerah di Indonesia yang sangat beragam, beragam pula potensi
antara satu daerah dengan daerah yang lain.
Tingkat tabungan, hutang, dan pinjaman. Tingkat tabungan, hutang dan pinjaman
akan menentukan seberapa besar potensi pengeluaran yang akan dilakukan oleh
seseorang.
c. Lingkungan Alam
Menipisnya sumber daya alam. Sumber daya alam adalah sesuatu yang terus
dieksploitasi yang lama kelamaan akan habis. Salah satu kunci utama adalah melihat
bagaimana sumber daya alam masih bisa dimanfaatkan dan hingga berapa lama
Meningkatnya biaya. Sekarang ini terdapat kecenderungan bahwa biaya-biaya
semakin meningkat terutama untuk listrik dan energi. Peningkatan biaya-biaya ini
akan berdampak pada peningkatan biaya produksi yang setiap tahun akan semakin
signifikan.
Meningkatnya polusi. Meningkatnya polusi menimbulkan masalah dalam hal
kesehatan dan juga kerusakan lingkungan. Di masa depan akan lebih banyak aturan
yang mengatur untuk meminimalisir polusi yang tentu saja pada beberapa sektor akan
menjadi tambahan biaya yang cukup besar.
d. Lingkungan Teknologi
Perkembangan teknologi yang sangat cepat. Dengan datangnya internet, perubahan
dinamika berlangsung dalam waktu yang semakin cepat dan skala yang semakin
meluas. Globalisasi mengubah berbagai aturan main dalam berbisnis. Persaingan juga
tidak lagi dalam skala lokal dan nasional, tetapi sudah mengarah pada persaingan
global.

Inovasi teknologi yang terus berkembang. Perkembangan teknologi juga dibarengi


dengan berbagai inovasi dalam banyak produk dan jasa. Contohnya adalah
perkembangan mesin tik yang sekarang ini perlahan tapi pasti sudah mulai digantikan
dengan komputer, dan berbagai contoh lain yang berada di sekitar kita.
Aturan-aturan dalam teknologi. Teknologi mempunyai keunikan sendiri dengan
dinamika dan perkembangan yang sangat cepat. Melihat aturan pemerintah dalam
pengaturan penggunaan teknologi mutlak diperlukan untuk mempermudah berbagai
proses dalam masyarakat.
e. Lingkungan Politik
Aturan-aturan dalam sektor industri. Dalam menjalankan bisnis, aturan merupakan
satu landasan mutlak. Karena itu, pemetaan peluang bisnis juga perlu melihat
berbagai aturan yang mengatur industri tersebut sehingga tidak terjadi bentrokan
ataupun masalah di kemudian hari.
Tumbuhnya organisasi-organisasi LSM dan buruh. Organisasi-organisasi LSM dan
buruh di satu sisi memberikan pengaruh positif kepada pekerja untuk menyuarakan
berbagai aspirasi mereka. Tetapi organisasi pekerja yang terlalu kuat akan
menyulitkan perusahaan dalam beberapa proses pengambilan keputusan, karena harus
melakukan banyak kompromi dengan mereka.
f. Lingkungan Budaya
Perbedaan budaya pada masing-masing negara. Perbedaan budaya menjadikan
gaya hidup masing-masing negara dan daerah berbeda juga. Pemahaman budaya pada
setiap daerah akan memudahkan pemasar menyesuaikan produk ataupun jasanya
sesuai dengan kebutuhan daerah tersebut.
Kepercayaan, tradisi, dan agama. Pada hal-hal tertentu, agama mempunyai peran
yang signifikan karena mengatur mana yang boleh dan mana yang tidak dalam hal
mengkonsumsi produk ataupun jasa.
9

3. SINTESIS FAKTOR-FAKTOR STRATEGIS EKSTERNAL EFAS


Setelah manajer strategis meneliti kondisi eksternal dan lingkungan kerja, serta
mengidentifikasi faktor-faktor strategis bagi perusahaan, manajer dapat merangkum
analisisnya dalam bentuk Ringkasan Analisis Faktor-Faktor Strategis Eksternal (EFAS).
Bentuk tersebut dapat membantu manajer mengorganisir faktor-faktor strategis eksternal
ke dalam kategori-kategori yang diterima secara umum mengenai peluang dan ancaman.
Bentuk itu juga merupakan alat dalam analisis untuk mengukur seberapa baik manajer
(rating) menanggapi faktor tertentu dalam hal tingkat pentingnya (bobot) faktor tersebut
bagi perusahaan. Penggunaan bentuk EFAS meliputi beberapa langkah berikut :
1. Buatlah daftar faktor-faktor eksternal utama sebagaimana yang disebutkan dalam
proses audit eksternal. Masukkan 10 sampai 20 faktor termasuk peluang dan
ancaman, yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar terlebih dahulu
peluangnya, kemudian ancamannya. Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan
persentase, rasio dan perbandingan jika dimungkinkan.
2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai
1,0 (sangat penting). Bobot itu mengindikasikan signifikansi relative dari suatu faktor
terhadap keberhasilan perusahaan.
3. Berilah peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama untuk
menujukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini untuk merespon faktor
tersebut, di mana 4 = responsnya sangat bagus, 3 = responsnya diatas rata-rata, 2 =
responsnya rata-rata, 1 = responsnya dibawah rata-rata. Peringkat didasarkan pada
keefektifan strategi perusahaan. Oleh karenanya, peringkat tersebut berbeda
antarperusahaan.
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot.
5. Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot total
untuk organisasi.
Terlepas dari jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukkan ke dalam
bentuk EFAS, skor bobot total tertinggi yang mungkin dicapai untuk sebuah organisasi
adalah 4,0 dan skor bobot terendah adalah 1,0. Rata-rata skor bobot total adalah 2,5.
Skor bobot total sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa sebuah organisasi merespon
secara sangat baik peluang dan ancaman yang ada diindustrinya. Dengan kata lain,
strategi perusahaan secara efektif dapat menarik keuntungan dari peluang yang ada dan
10

meminimalkan pengaruh negative potensial dari ancaman eksternal. Skor total sebesar
1,0 menandakan bahwa strategi perusahaan tidak mampu memanfaatkan peluang yang
ada atau menghindari ancaman yang muncul.
Contoh Matrik EFAS : Industri Fashion
N
o
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Faktor-faktor eksternal utama


Peluang
Bahan baku tersedia
SDM Berlimpah
Hasil litbang terbuka luas dalam diversifikasi desain produk
Pangsa Pasar yang luas
Konsumen lebih menyukai warna-warna alam
Ancaman
Sistem produksi yang tidak memadai
Kualifikasi tenaga kerja yang tidak tepat
Persyaratan dalam meminjam modal sulit dipenuhi
Produk impor marak di pasaran
Adanya larangan dalam memakai pewarna dari bahan kimia
Total

Bobot

Peringkat

Skor
Bobot

0.08
0.07
0.15
0.12
0.14

1
3
2
3
4

0.08
0.21
0.30
0.36
0.56

0.14
0.07
0.09
0.09
0.05
1.00

4
2
3
2
1

0.56
0.14
0.27
0.18
0.05
2.71

Intepretasi :
Skor bobot total sebesar 2.71 adalah diatas rata-rata yaitu 2,50, sehingga dapat dikatakan
bisnis industry fashion ini berhasil, mampu menarik keuntungan dari peluang eksternal
dan menghindari ancaman yang menghadang perusahaan.
Matriks Profil Kompetitif
Matriks profil kompetitif mengidentifikasi pesaing-pesaing utama suatu
perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan
posisi strategis perusahaan sampel. Bobot dan skor bobot total, baik dalam Matriks Profil
Kompetitif maupun Matriks EFAS, memiliki arti yang sama. Namun demikian, faktor
keberhasilan penting dalam Matriks Profil Kompetitif mencakup baik isu-isu internal
maupun eksternal: karenanya peringkat mengacu pada kekuatan dan kelemahan dimana
4 = sangat kuat, 3 = kuat, 2 = lemah, 1 = sangat lemah.
Terdapat beberapa perbedaan utama antara matriks EFAS dengan Matrik Profil
kompetitif. Pertama faktor-faktor keberhasilan penting dalam Matriks Profil Kompetitif
lebih luas, karena tidak mencakup data spesifik atau aktual dan mungkin bahkan berfokus
11

pada isu-isu internal. Faktor-faktor keberhasilan penting dalam Matriks Profil Kompetitif
juga tidak dikelompokkan menjadi peluang dan ancaman tetapi menjadi peringkat dan
skor bobot total perusahaan-perusahaan pesaing dapat dibandingakan dengan perusahaan
sampel.
Contoh Matriks Profil Kompetitif
N
o
1
2
3
4
5
6
7
8

Faktor-faktor
keberhasilan penting
Iklan
Kualitas Produk
Daya Saing harga
Manajemen
Posisi Keuangan
Loyalitas konsumen
Ekspansi Global
Pangsa Pasar
Total

Bobo
t

Perusahaan 1
Peringkat

0.20
0.10
0.10
0.10
0.15
0.10
0.20
0.05
1.00

1
4
3
4
4
4
4
1

Perusahaan 2

Skor
0.20
0.40
0.30
0.40
0.60
0.40
0.80
0.05
3.15

Perusahaan 3

Peringkat

Skor

Peringkat

Skor

4
3
2
3
2
3
1
4

0.80
0.30
0.20
0.30
0.30
0.30
0.20
0.20
2.60

3
2
4
3
3
2
2
3

0.60
0.20
0.40
0.30
0.45
0.20
0.40
0.15
2.70

Intepretasi :
Hanya karena sebuah perusahaan memiliki peringkat 3,2 dan perusahaan lain mendapat
peringkat 2,6 dalam Matriks Profil Kompetitif, bukan berarti bahwa perusahaan pertama
lebih baik daripada perusahaan kedua. Angka itu menunjukkan kekuatan relatif
perusahaan, tetapi presisi yang diisyaratkannya hanyalah ilusi. Angka-angka tersebut
bukan sulap. Tujuannya bukanlah untuk sampai pada satu angka tunggal melainkan untuk
menyesuaikan serta mengevaluasi informasi secara bermakna sehingga membantu dalam
pengambilan keputusan.

12

BAB II : KASUS

da
n

13

14

15

16

17

Profil Perusahaan Asuransi Bumi Putera 1912


Bumiputera berdiri atas prakarsa seorang guru sederhana bernama M. Ng. Dwidjosewojo
Sekretaris Persatuan Guru-guru Hindia Belanda (PGHB) sekaligus Sekretaris I Pengurus Besar
Budi Utomo. Dwidjosewojo menggagas pendirian perusahaan asuransi karena didorong oleh
keprihatinan mendalam terhadap nasib para guru bumiputera (pribumi). Ia mencetuskan
gagasannya pertama kali di Kongres Budi Utomo, tahun 1910. Dan kemudian terealisasi menjadi
badan usaha sebagai salah satu keputusan Kongres pertama PGHB di Magelang, 12 Februari
1912. Sebagai pengurus, selain M. Ng. Dwidjosewojo yang bertindak sebagai Presiden
Komisaris, juga ditunjuk M.K.H. Soebroto sebagai Direktur, dan M. Adimidjojo sebagai
Bendahara. Ketiga orang iniah yang kemudian dikenal sebagai tiga serangkai pendiri
Bumiputera, sekaligus peletak batu pertama industri asuransi nasional Indonesia.
Tidak seperti perusahaan berbentuk Perseroan Terbatas (PT) yang kepemilikannya
hanya oleh pemodal tertentu; sejak awal pendiriannya Bumiputera sudah menganut sistem
kepemilikan dan kepenguasaan yang unik, yakni bentuk badan usaha mutual atau usaha
bersama. Semua pemegang polis adalah pemilik perusahaan yang mempercayakan wakilwakil mereka di Badan Perwakilan Anggota (BPA) untuk mengawasi jalannya perusahaan. Asas
mutualisme ini, yang kemudian dipadukan dengan idealisme dan profesionalisme pengelolanya,
merupakan kekuatan utama Bumiputera hingga hari ini.
Perjalanan

Bumiputera

yang

semula

bernama

Onderlinge

Levensverzekering

Maatschappij PGHB (O.L. Mij. PGHB) kini mencapai 9 dasawarsa. Sepanjang itu, tentu saja,
tidak lepas dari pasang surut. Sejarah Bumiputera sekaligus mencatat perjalanan Bangsa
Indonesia. Termasuk, misalnya, peristiwa sanering mata uang rupiah di tahun 1965 yang
memangkas asset perusahaan ini; dan bencana paling hangat multikrisis di penghujung
millenium kedua. Di luar itu, Bumiputera juga menyaksikan tumbuh, berkembang, dan
tumbangnya perusahaan sejenis yang tidak sanggup menghadapi ujian zaman mungkin karena
persaingan atau badai krisis. Semua ini menjadi cermin berharga dari lingkungan yang menjadi
bagian dari proses pembelajaran untuk upaya mempertahankan keberlangsungan.
Memasuki millenium ketiga, Bumiputera yang mengkaryakan sekitar 18.000 pekerja,
melindungi lebih dari 9.7 juta jiwa rakyat Indonesia, dengan jaringan kantor sebanyak 576 di
seluruh pelosok Indonesia; tengah berada di tengah pencapaian baru industri asuransi Indonesia.
18

Sejumlah perusahaan asing menyerbu dan masuk menggarap pasar domestik. Mereka menjadi
rekan sepermainan yang ikut meramaikan dan bersama-sama membesarkan industri yang dirintis
oleh pendiri Bumiputera, 96 tahun lampau. Bagi Bumiputera, iklim kompetisi ini meniupkan
semangat baru; karena makin menegaskan perlunya komitmen, kerja keras, dan profesionalisme.
Namun, berbekal pengalaman panjang melayani rakyat Indonesia berasuransi hampir seabad,
menjadikan Bumiputera bertekad untuk tetap menjadi tuan rumah di negeri sendiri, menjadi
asuransi Bangsa Indonesia sebagaimana visi awal pendirinya. Bumiputera ingin senantiasa
berada di benak dan di hati rakyat Indonesia.

19

BAB III : KAITAN TEORI DENGAN KASUS

Identifikasi Peluang dan Ancaman Eksternal Bagi Perusahaan


Analisis lingkungan eksternal akan menghasilkan peluang dan ancaman perusahaan.
Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari tiga perangkat faktor, yaitu lingkungan jauh,
lingkungan industry, dan lingkungan operasional.
Lingkungan jauh terdiri dari faktor-faktor yang bersumber dari luar, dan biasanya tidak
berkaitan dengan situasi operasi perusahaan terntentu, yaitu faktor ekonomi, socialbudaya, teknologi, demografi, politik-hukum, dan ekologi.
Lingkungan industry terdiri dari persaingan di antara anggota industry, hambatan masuk,
produk substitusi, daya tawar pembeli, dan daya tawar pemasok.
Lingkungan operasional meliputi faktor-faktor yang mempengaruhi situasi persaingan
perusahaan, yaitu posisi bersaing, profil pelanggan, pemasok, kreditor dan pasar tenaga
kerja.
Ketiga faktor tersebut memunculkan peluang dan ancaman dalam memasarkan dan
mengembangkan produk. Berikut adalah analisis dari ketiga lingkungan tersebut yang dapat
digunakan untuk menentukan peluang dan ancaman bagi Coca-Cola.
A. Analisis Lingkungan Jauh
Berdasarkan analisis lingkungan jauh, diperoleh hasil sebagai berikut:
1. Semakin meningkatnya pendapatan disposable, penjualan Coca-Cola akan meningkat.
Pendapatan disposable adalah sisa pendapatan perseorangan yang meliputi
pembayaran transfer setelah pembayaran semua pajak langsung dan sumbangan asuransi
nasional. Pendapatan disposable merupakan faktor penentu tingkat pengeluaran untuk
konsumsi dan tabungan dalam suatu perekonomian. Pada hakikatnya pendapatan
disposable digunakan oleh penerimanya yaitu semua rumah tangga yang ada dalam
perekonomian, untuk membeli barang-barang dan jasa-jasa yang mereka ingini. Hal ini
menjadi peluang bagi perusahaan Coca-Cola.
2. Konsumsi minuman ringan berbanding terbalik dengan usia seseorang. Artinya semakin
tua, semakin berkurang minum minuman ringan, sebaliknya kelompok muda yang paling
banyak minum minuman ringan.
20

3. Teknologi membuat dunia semakin sempit, sehingga menciptakan segmen pasar baru
kemudian munculnya pasar kaum muda baru yang lebih mudah dijangkau.
B. Analisis Lingkungan Industri
Berdasarkan analisis lingkungan industri, diperoleh hasil sebagai berikut:
1. Industri minuman ringan memiliki potensi yang amat besar untuk dikembangkan.
Hal ini didukung dengan jumlah konsumsi per kapita yang masih rendah dan
penduduk berusia muda sangat besar. Dengan konsumsi minuman ringan yang
sedemikian luasnya, produk minuma ringan bukanlah barang mewah melainkan barang
biasa.
2. Minuman ringan mudah sekali diperoleh di berbagai tempat.
Coca-Cola merupakan salah satu minuman ringan yang mudah diperoleh mulai
dari warung sampai toko-toko kecil. Minuman ringan dikonsumsi oleh semua lapisan
masyarakat dari berbagai latar belakang pendidikan dan pekerjaan.
3. Coca-Cola mendapat persaingan yang kuat dari Pepsi dan Cadbury
Coca-Cola Company mempunyai dua pesaing utama, yaitu: PepsiCo dan Cadbury
Schweppes PLC. PepsiCo mempunyai karyawan dua kali lebih banyak dari Coca-Cola
Company. Sedangkan Cadbury Schweppes PLC mempunyai diversifikasi produk yang
mana tidak dimiliki oleh dua pesaingnya. Diversifikasi itu meliputi: industry minuman,
coklat dan permen karet.
4. Ada banyak minuman substitusi dari minuman ringan yang popular.
Minuman sitrus (citrus beverage) dan sari buah (fruit juice) merupakan produk
pengganti dan memiliki harga yang cenderung lbih murah daripada produk Coca-Cola.
C. Analisis Lingkungan Operasional
Berdasarkan analisis lingkungan industry, diperoleh hasil sebagai berikut:
1. Peningkatan biaya per unit akibat keterbatasan bahan baku.
Air merupakan bahan utama dalam industry minuman ringan. Keterbatasan air di
beberapa negara bagian dunia menyebabkan sistem pemurnian air harus dilakukan
sehingga menyebabkan biaya produksi yang dibebankan akan lebih tinggi.
2. Bahan pendukung utama Coca-Cola mudah diganti dengan bahan lain yang mudah
didapat.
Bahan utama Coca-Cola adalah sirup jagung berkadar fruktosa tinggi, sejenis
gula, untuk di Amerika Serikat dapat dipasok oleh sebagian besar sumber domistik.
Untuk di luar Amerika Serikat dapat diganti sukrosa. Bahan lain adalah aspartame, bahan
pemanis yang digunakan dalam produk minuman ringan rendah kalori diperoleh dari The
Nutra Sweet Company.
21

Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Internal bagi Perusahaan


Analisis lingkungan internal akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan perusahaan.
Analisis Internal Perusahaan dikenal juga dengan nama Analisis Profil Perusahaan. Analisis ini
menggambarkan kekuatan perusahaan, baik kuantitas maupun kualitas pemasaran, sumberdaya
manusia, sumberdaya fisik, operasi, keungan, manajemen dan organisasi.
Kekuatan dan kelemahan perusahaan dapat dilihat dari reputasi perusahaan, pangsa pasar,
kualitas produk, kualitas pelayanan, efektivitas penetapan harga, efektivitas distribusi, efektivitas
promosi, kekuatan penjualan, efektivitas inovasi dan cakupan geografis.
Kekuatan dan kelemahan sumberdaya manusia dapat ditunjukkan dari manajemen
sumberdaya manusia, ketrampilan dan moral karyawan, kemampuan dan perhatian manajemen
puncak, produktivitas karyawan, kualitas kehidupan karyawan, flesibilitas karyawan, ketaatan
hukum karyawan, efektivitas imbalan dalam memotivasi karyawan, dan pengalaman karyawan.
Keuangan terdiri dari ketersediaan modal, arus kas, stabilitas keuangan, hubungan
dengan pemilik dan investor, kemampuan beruhubungan dengan bank, besarnya modal yang
ditanam, keuntungan yang diperoleh (nilai saham), efektivitas dan efisiensi sistem akuntansi
untuk perencanaan biaya-anggaran dan keuntungan dan sumber tingkat perusahaan.
Operasi meliputi fasilitas perusahaan, skala ekonomi, kapasitas produksi, kemampuan
berproduksi tepat waktu, keahlian dalam berproduksi, biaya bahan baku dan ketersediaan
pemasok,, lokasi, layout, optimalisasi fasilitas, persediaan, penelitian dan pengembangan, hak
paten, merk dagang, proteksi hukum, pengendalian operasi dan efisiensi serta biaya-manfaat
peralatan.
Kekuatan dan kelemahan organisasi dan manajemen dapat diperoleh dari struktur
organisasi, citra dan prestasi perusahaan, catatan perusahaan dalam mencapai sasaran,
komunikasi dalam organisasi, system pengendalian organisasi keseluruhan, budaya dan iklim
organisasi, penggunaan system yang efektif dalam pengambilan keputusan, system perencanaan
strategic, sinergi dalam organisasi, system informasi yang baik dan manajemen kualitas yang
baik.
Kekuatan Internal Coca-Cola Company
1. Brand Image yang sudah dikenal masyarakat luas.
22

2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Ramuan rahasia yang tidak dimiliki produk lain.


Memiliki sumberdaya manusia yang besar dan terlatih.
Pelayanan terhadap pelanggan dan konsumen.
Memiliki kepedulian terhadap lingkungan
Perkembangan inovasi secara terus menerus
Strategi pemasaran yang baik.
Sistem informasi yang memadai.
Kemasan produk yang menarik dan harga yang kompetitif.

Kelemahan Internal Coca-Cola Company


1. Coca-Cola Company tidak menghasilkan produk organik.
2. Sebagian pengecer mempunyai kontrak eksklusif dengan PepsiCo
3. Soft drinks tidak baik untuk kesehatan.

23

ANALISIS LINGKUNGAN BISNIS LINGKUNGAN EKSTERNAL


1. Makro
1.1 Keadaan alam
Kedaan alam Indonesia yang luas dan rawan bencana mendukung
pertumbuhan persahaan asuransi ini. Banyaknya bencana akibat keganasan alam
telah memakan banyak korban dan di sini suransi jiwa sangat diperlukan dalam
menjamin keuangan seseorang di akhir hayatnya.
1.2

Politik dan hankam


Pengaruh politik dan pertahanan & keamana (HANKAM) terhadap
perkembangan perusahaan jasa asuransi ini ini sagat jelas terasa. Di mana
multikrisis di penghujung millenium kedua akibat kekecauan politik saat
penghancuran rezim orde lama menyebabkan aset perusahaan kritis karena kurs
rupiah melemah terhadap dollar AS.

1.3

Hukum
Perusahaan

yang

awalnya

bernama

Onderlinge

Levensverzekering

Maatschappij PGHB (O.L. Mij. PGHB) ini sudah pasti legal secara hukum dan
UU yang berlaku di Indonesia. Namun dalam profilenya tidak dicantumkan SK
dari dinas terkait tentang pelegalannya.
Dengan adanya landasan hukum yang melegalkannya maka perusahaan ini
dipercaya oleh masyarakat sehingga Bumiputera 1912 bisa mengkaryakan sekitar
18.000 pekerja, melindungi lebih dari 9,7 juta jiwa rakyat Indonesia, dengan
jaringan kantor sebanyak 576 di seluruh pelosok Indonesia.
1.4

Perekonomian
Keadaan ekonomi sangat berpengaruh terhadap kinerja perusahaan ini.
Keadaan ekonomi yang bagus mendukung terhadap kelancaran aktivitasnya.
Namun keadaan ekonomi yang carut marut misalnya, peristiwa sanering mata
uang rupiah di tahun 1965 yang memangkas asset perusahaan ini dan multikrisis
di penghujung millenium kedua membuat kinerja perusahaan terhambat.

1.5

Pendidikan & teknologi

24

Pendidikan

dan

kaulifikasi

yang

dimiliki

SDM

Indosia

sangat

mempengaruhi terhadap ketersediaan tenaga profesional di bidang perasuransian


ini. Melihat jumlah karyawannya yang sampai sekitar 18.000 orang, bisa
dikatakan SDM yang ada sudah bisa memenuhi kualifikasi yang diinginkan
perusahaan ini.
Selain itu perkembangan teknologi informasi teknik (sistem operasi, bahasa
pemrogaman, sistem manajemen database, network, telekomunikasi, dan lainlain) di dalam organisasi sangat berperan dalam kemajuan perusahaan ini.
Teknologi informasi yang digunakan yang dapat dgunakan dalam perusahan
ini misalnya: aplikasi infrastruktur, seperti order entry pembukaan rekening bank,
analisis penjualan dan sistem pembayaran, yang merupakan bentuk proses bisnis
sesungguhnya.
1.6

Sosial budaya
Aspek sosial budaya khususnya minat terhadap jasa asuransi berpengaruh
terhadap perkembanagan perusahaan ini. Tingkat kepercayaan terhadap asuransi
yang bagus telah membuat kemajuan pesat, buktinya perusahaan ini telah
memiliki banyak nasabah yang dilindungi dengan jumlah lebih dari 9.7 juta jiwa
rakyat Indonesia dengan jaringan kantor sebanyak 576 di seluruh pelosok
Indonesia; dan merupakan pencapaian baru industri asuransi Indonesia

1.7

Kependudukan
Aspek lingkungan kependudukan terhadap perusahaan di Indonesia sangat
penting dalam hal ketersediaan SDM dan sasaran pasar dari produk perusahaan
tersebut. Indonesia adalah negara yang luas dan memiliki jumlah pendudk yang
banyak sangat menunjang terhadap prospek perkembangan perusahaan dan juga
perekonomian negaranya. Jumlah penduduk Indonesia yang banyak dengan
penyebaran yang luas pula memungkinkan perusahaan ini untuk bisa memeilih
dan mendapatkan SDM berkualitas sebagai karyawan, serta konsumen dari
produknya. Maka tidak heran jika Bumiputera 1912 bisa mengkaryakan sekitar
18.000 pekerja, melindungi lebih dari 9,7 juta jiwa rakyat Indonesia, dengan
jaringan kantor sebanyak 576 di seluruh pelosok Indonesia.

1.8

Hubungan internasional
25

Sistem perekonomian Indonisia yang terbuka dengan menjalin hubungan


internasional dengan beberapa negara, membuat adanya kebebesan ekspor-impor
antar negara serta kebebasan berinvestasi dan berbisnis. Dengan keadaan seperti
itu, efeknya terhadap perusahaan asuransi ini sangat jelas, di mana sejumlah
perusahaan asing menyerbu dan masuk menggarap pasar domestik. Mereka
menjadi kompetitor atau jaga menjadi rekan sepermainan yang ikut meramaikan
dan bersama-sama membesarkan industri yang dirintis oleh pendiri Bumiputera,
96 tahun lampau.
2. Mikro
2.1

Pemasok
Peran pemasok sepertinya tidak ada dalam perusahaan asuransi Bumiputera
1912 ini. Karena perusahaan ini adalah perusahaan jasa yang tidak
memebutuhkan bahan baku produk seperti perusahaan barang. Mungkin yang
dibutuhkan hanyalah informan tentang tempat-tempat atau keadaan sosial
masyarkat yang dibutuhkan ketika mau membuka kantor cabang di daerah baru.
Informan di sini bertindak sebagai pemasok informasi.

2.2

Perantara
Perantara yang berperan dalam perusahaan asuransi Bumiputera 1912 di sini
mungkin adalah konsultan keasuransian.

2.3

Teknologi
Untuk mencapai kemajuan yang maksimal, perusahaan perlu menyesuaikan
sumber daya-sumber daya internal organisasi dengan kesempatan dan risiko
lingkungan sehingga kecepatan dan kepekaan dalam menghadapi perubahanperubahan dari luar sangat dibutuhkan dan teknologi informasi sangat bermanfaat
untuk memenuhi kebutuhan tersebut.
Teknologi informasi bermanfaat dalam menambah kecepatan dan kepekaan
menanggapi perubahan-perubahan dari luar dimana kecepatan merespon sangat
penting bagi inovasi. Seperti disebutkan dalam sebuah buku ada empat dimensi
infrastruktur teknologi aspek manusia yaitu: (1) pengetahuan dan keahlian
manajemen tentang teknologi informasi, (2) pengetahuan dan keahlian fungsional
26

tentang bisnis, (3) keahlian interpersonal dan manajemen, dan (4) pengetahuan
dan keahlian teknikal. Pengetahuan dan keahlian manajemen tentang teknologi
berhubungan dengan dimana dan bagaimana menyebarkan teknologi informasi
secara efektif dan menguntungkan untuk mencapai tujuan-tujuan strategi bisnis.
Pengetahuan dan keahlian fungsional tentang bisnis meliputi tingkat pengetahuan
dan variasi fungsi di dalam bisnis dan kemampuan untuk mengetahui semua
lingkungan bisnis. Keahlian interpersonal dan manajemen meliputi kemampuan
untuk berkomunikasi secara efektif dengan personal dalam area fungsional dan
untuk bekerja di dalam suatu lingkungan kolaborasi, serta kemampuan untuk
memimpin tim proyek Pengetahuan dan keahlian teknikal mengukur dalam dan
luasnya keistimewaan teknologi informasi teknik (sistem operasi, bahasa
pemrogaman, sistem manajemen database, network, telekomunikasi, dan lainlain) di dalam organisasi.
Dengan jaringan kantor sebanyak 576 di seluruh pelosok Indonesia,
perusahaan asuransi Bumiputera 1912 sepertinya telah dapat mengadopsi
teknologi dalam pengembangan proses dan metode kerja dalam perusahaan
tersebut.
2.4

Pasar
Jumlah penduduk Indonesia yang banyak dengan penyebaran yang luas pula
memungkinkan perusahaan ini untuk mendapatkan konsumen dari produknya.
Penduduk negara Indonesia yang jumlahnya di atas 200.000 ribu jiwa adalah
pasar yang sangat menjanjikan terhadap perusahaan asuransi ini. Maka tidak
heran jika Bumiputera 1912 memiliki nasabah lebih dari 9,7 juta jiwa rakyat
Indonesia dengan jaringan kantor sebanyak 576 di seluruh pelosok Indonesia.

27

BAB IV : KESIMPULAN

1. Dalam Analisis Lingkungan Eksternal,


Analisis lingkungan umum terfokus pada masa yang akan datang;
Analisis lingkungan industri terfokus pada pemahaman akan faktor-faktor dan kondisikondisi yang akan mempengaruhi profitabilitas perusahaan; dan
Analisis pesaing terfokus pada prediksi terhadap dinamika tindakan-tindakan, responrespon, dan kemauan para pesaing.
2. Ringkasnya, Rantai Porter dapat digambarkan sbb. :

3. Bentuk Ringkasan Analisis Faktor-Faktor Strategis Eksternal (EFAS) dapat membantu


manajer mengorganisir faktor-faktor strategis eksternal ke dalam kategori-kategori yang
diterima secara umum mengenai peluang dan ancaman.

28

DAFTAR PUSTAKA
David, Fred R. 2009. Strategic Managements. Manajemen Strategis. Jakarta: Salemba Empat.
Porter, Michael E. 1997. Keunggulan Bersaing. Jakarta: Erlangga.
Rekarti, Endi. 2007. Modul Manajemen Strategik. Analisis Lingkungan Eksternal: Lingkungan
Makro. Pusat Pengembangan Bahan Ajar UMB.

29