Pasta sad S262 sen Date 140 Manuel Meireles LS 955 | capitulo 10 6 Pzo Tipologia de indicadores Objetivos Ao término deste capitulo o leitor deve estar Capacitado a Conceituar indicador e a classificar indicadores dentro de algumas tipologias. Sumario: 10.1 - Tipologia de indicadores = Quanto ao vinculo com outros indicadores Quanto ao objetivo fis » — Quanto ao tipo de objeto no fluxo organizacional Quanto a responsabilidade - Quanto a relacao dos objetos Quanto a sua utilizacdo Quanto a forma de medir Quanto a sua natureza Quanto a amplitude Quanto a constituicao 10.2 - Resumo, 10.3 - Veja se sabe responder. 10.1 - Tipologia de indicadores Classificar um dado objeto (no presente caso: indicadores) tipologicamente depende apenas da criatividade do autor, j4 que inumeras sao as possibilidades. Michal Carley (1985:25) aponta para diversas Classificagées: de insumo (input), de fluxo (throughput [pronuncia-se /cruput/]), de produto (output); informativos, preditivos, orientados Para o problema, de avaliacao de programas; objetivos e subjetivos, compostos e simples, etc. Muscat & Fleury (1993) sugerem estruturas de indicadores associadas aos fatores criticos de sucesso Pertinentes a uma dada estratégia de manufatura: custo, qualidade, tempo, flexibilidade e inovacao. Qualquer abordagem tipolégica privilegia um ou outro aspecto. Imagine-se as possiveis classificacdes de veiculos. Podem ser clasificados quanto ao meio de locomogao predominante: ar, destino predominante (passeio, carga, movimenta¢éo de terras ) etc. Uma classificacao, assim, sempre destaca um ou mais aspectos —e®_®eaeGestao das Informacées Organizacionais 141 que sejam relevantes. Aqui, referente a indicadores destaca-se quanto a sua utilizacao e quanto a sua importancia relativa para a empresa. Neste subcapitulo sao apresentadas algumas tipologias, obviamente sem o objetivo de esgota-las. Inquestionavelmente os indicadores de indole financeira, isto , relacionados a receitas e -custos, receberam uma atencao inicial — 0 que fazia sentido para qualquer organizagao que objetivasse competir primordialmente em: preco. Nas décadas de 80 e anteriores, o desempenho de. uma organizacao era medido essencialmente por indicadores associados a receitas e custos. Com © surgimento de novas condigdes competitivas tais indicadores de desempenho (considerados tradicionais) foram.criticados, como se observa nos trabathos de Richardson & Gordon (1980), Kaplan (1983), Kaplan (1984), Chakravarthy. (1986), Merchant & Bruns -(1986), Mackey (1987), Fry & Cox (1989), Turney & Anderson (1989) e Poss (1990), que ‘consideravam tais indicadores’ inadequados a nova realidade empresarial A figura 10.1 mostra indicadores estratificados sob varios aspectos. Na década de 90, as pesquisas sobre os sistemas ‘de medicao de desempenho aumentaram consideravelmente, principalmente apés as publicagées de artigos de Kaplan. A ténica da critica nao esta em dizer que os indicadores financeiros sao inapropriados, dado que o problema nao esta nas medidas financeiras em si, mas sim, no fato de os indicadores financeiros serem prioridade sobrepujante para a maioria. das empresas, prejudicando a capacidade das empresas em criar valor econémico para o futuro (Hronec, 1994; Kaplan & Norton,-1996). Nem todas as estratificages estéo contempladas, obviamente. Algumas até, bem conhecidas, como, por exemplo os indicadores associados ao desempenho de uma organizacéo (eficacia, eficiéncia, produtividade, - qualidade, inovacdo e lucratividade) como mostra Bandeira (1977:4).142 Manuel Meireles ae *L6gicos (vinculados em rede) vvinculo *Desvinculados *-~ Quanto ao objetivo z :Competitivos (associados a Mudar @ conquistar { prfelos e Foss Manter e operar -Operacionais (associados a rocessos) “i *Mao-de-obra Quanto ao mneurnd (nee) “Méquinas Processo “de fluxo (throughput) 4 “Melo ambiente sMétodos sMedidas “de resultado (outcome) +a Aa Administragéo Tipologia de Quantoa | da Produgao indicadores eficiencia, Lucro. Desta forma pode-se afirmar que ( um indicador rt desvinculado de (eficiéncia),,,.Gestao das Informagdes Organizacionais 149 Os indicadores desvinculados sao monstros e, como monstros devem cumprir a sua fun¢ao. No dizer de Gil (2000) nés pedimos aos monstros justamente que nos inquietem, que nos provoquem vertigens, que abalem permanentemente as nossas mais sdlidas certezas. Os.monstros, felizmente, existem nao para Nos mostrar 0 que nao somos, mas o que poderiamos ser. [...] Ao.delimitar uma zona de crenga da razao, Os monstros escondem-lhe as fronteiras: o existente esta ali, e nao. poderia l4 nao estar; fora desses limites, nao ha: senao deméncia e desordem, um mundo: sem leis (monstruoso),.A nossa normatidade torna-se o. referente absoluto de toda a norma, apesar de -ela propria nao se suster senao: por essa ~ excluséo (operacao nao-racional, mas que possibilita a aplicacao da razao ab real). i Esta ultima afirmacéo de Gil é, certamente uma boa explicaao do 4mago conceitual do indicador desvinculado: operacio nao-racional que possibilita a aplicacao da razao ao real. Eis algumas dessas nao-racionalidades que mostram indicadores desvinculados: Dewey & Mandino (1985:68) mostram iniimeras varidveis que se. prestam a indicadores desvinculados. Um, curioso, seria o descoberto pelo russo Tchijevsky que investigou a atividade das manchas solares sobre 0 curso do processo histérico desde o século V até aos nossos dias. Tchijevsky descobriu que as manchas solares ocorrem em grande numero a cada 11 anos e ocasionam agitacéo de massa na Terra". Também ha uma estreita associacao - entre manchas solares e terremotos. Dewey & Mandino (1985:144) mostram que Charles Davison, analisando um periodo de 581 anos observou um ciclo de 10,96 anos para. os terremotos, coincidindo com 0 ciclo de manchas solares. Os mésmos autores (p.169) citam estudos do astrénomo Loring Andrews que chamou a aten¢ao para a correla¢ao, nos 200 anos precedentes, entre manchas solares, crises internacionais e problemas econémicos. Indicadores desvinculados permitem antever os pregos do algodao, nos Estados Unidos, com a pressao barométrica em Paris (p.185); manchas solares e precos do cobre (p.188); producao de cigarros com pregos do acticar (p.189); escassez de gafanhotos com vendas de automoveis (p.191); € assim por diante.150 Manuel Meireles Deve ser dificil explicar a associac¢ao entre o numero de Casamentos nos ‘Estados Unidos e os niveis de inundagao do rio Nilo (p.193), mas esta é a esséncia de um indicador desvinculado. . Quanto ao objetivo Abell (1995), na sua obra Administrando com dupla estratégia, advoga que existe uma estratégia para manter ¢ operar e@ uma outra para mudar e conquistar, que sao simultaneas, distintas, independentes™, interrelacionadas € coerentes. O sucesso continuado da empresa sé sera obtido, afirma Abell, se existir, simultaneamente, uma dupla estratégia: uma para manter e outra Para conquistar. O autor afirma que existe uma diferenca de Posturas.entre os estrategistas e os homens de marketing: o estrategista nao quer saber da Satisfagao do cliente — quer saber de ~ Yantagem competitiva; quer qué o: cliente dé preferéncia ao seu produto. i . : : Abell defende uma triplice tese: a}—na administracao de empresas existem dois conjuntos de atividades distintos e independentes: um destinado a operar o Negécio; outro a muda-lo; b}—-operar um negécio com sucesso continuo exige uma estratégia clara para disputar a Preferéncia dos clientes; c)}—mudar um negécio exige uma estratégia para enfrentar o desafio de methorar a qualidade do negécio. A figura 10.4 sintetiza os dois tipos de indicadores que Podem ser considerados quando se leva em conta a tese defendida Por Abell (1995). A primeira derivacéo desta tese é que a organizacao conta com projetos* Para mudar e conquistar, ‘isto é: futuro desejavel; a segunda derivacao é que ela conta também comGestao das Informagées Organizacionais 151 Destinados 2 por meio de ” estratégias Competitives _associados a, _| (eu estratégicos) ajustando a competitiva as FUTUR( ae Indiea- expresso dores Uma ViSAO de Futuro BSsociados a -Operacionais, PROCESSOS | cua oe rmanier e operar aempresa especticos Figura 10.4: Tipologia de indicadores, considerando o seu objetivo (0 que implica numa importancia relativa). Sao indicadores competitivos (mais importantes) todos aqueles associados a projetos derivados de implementacao de estratégias e a processos que constituem fatores criticos de sucesso para obten¢ao da vantagem competitiva. As estratégias destinadas a mudar a Organiza¢ao com vistas a adequa-la a uma dada visdo de futuro, sao implementadas por meio de projetos. Dentre tais estratégias inclui-se a estratégia competitiva com o intuito de conquistar, manter ou. ampliar vantagens competitivas. dos produtos ou servicgos. Tais vantagens competitivas muitas vezes requerem fatores criticos de sucesso, e estes fatores podem se constituir de processos. Qs indicadores mais importantes sao, desta forma os associados ou derivados de projetos destinados a implementar estratégias ou os associados ou derivados de processos que se constituem em fatores criticos de sucesso™"; os indicadores relativamente menos importantes sao os associados aos demais processos.152 Manuel Meireles ..Gilbert (1997), aborda os sistemas de informacao, Classificando-os também nestes dois tipos, embora nao aponte a forma de distinguir um tipo do outro: ‘ a) de informacao Operativa que ajudam as diversas fungdes a executar algumas tarefas especializadas; e b) de informacao competitiva, necessarios Para auxiliar a criar € manter uma vantagem competitiva sobre a concorréncia O sistema de informacao competitiva, para esse autor, concentra-se em trés pontos: 1) na vantagem competitiva que requer certos 2) fatores-chave de sucesso (fontes de vantagem competitiva), cada um deles apoiado por um 3) grupo de informagdo composto por: base de dados — que contém a informacao S- necessaria para alcangar um determinado fator-chave de sucesso — e Por aplicativos destinados a‘distribuir a informacao. Diz: Gilbert (1997), que a aplicacaéo de um sistema de informacéo competitiva deve iniciar-se- a partir da formula competitiva (vantagem competitiva). Esta ultima depende nao da grande forca de uma-ou outra fungao, mas das relacées efetivas entre funcoes diversas. Sem essas relacdes a formula competitiva nao da resultado. Essas relagdes séo fatores-chave de sucesso da formula. Ou seja: a aplicagao de um sistema de informacao competitiva deve estar associada a vantagem competitiva que a empresa possui, pretende conquistar ou manter, e, mais especificamente, aos fatores-chave dessa vantagem competitiva, isto €, as causas da vantagem ‘competitiva™", Quanto ao tipo de objeto no fiuxo organizacional Numa organizacao os indicadores podem estar associados a Paraémetros descritores de objetos de input, de output ou de Processo. Land (1971) distingue estes trés tipos de indicadores: (1) indicadores descritivos de Produto (output), isto 6, medidas dos Produtos finais dos Processos; (2) indicadores descritivos que fornecem dados sob a forma de medidas de insumos (inputs) ou (3) indicadores de fluxo (throughput) Por exemplo: Indicadores de input ~associados a objetos que entram na organizacao: * Qualidade da matéria prima; Indice de defeitos da matéria prima; Prazo de entrega dos fornecedores; Desempenho de fornecedores de servico de manutencao; Indice de totes entregues com atraso; e a eeeGestao das Informacées Organizacionais 153 * Quantidade de horas paradas por falta de energia elétrica. Indicadores: de processo ~associados a objetos referentes aos processos organizacionais: Produtividade operacional © Redugao de residuos (ou perda de matéria prima) Reducao de custos por inovacdes ou methorias; € Tempo de ciclo do processo. Indicadores de output -associados a objetos que saem da organizacao: ‘ Namero de reclamacoes de consumidores; « — Satisfagao do consumidor; * Qualidade do produto; : « Indice de defeitos do produto; : iC © Prazo de entrega aos consumidores; & > « Indice de lotes entregues com atraso. Bae. (ee Quanto a0 ‘Meio ambiente (MA) maine [Bec (trough) 4) etodos (Me) -Medidas (MD) [Ee resutado (outcome) Figura 10.5: Indicadores de processo ou de fluxo organizacional.154 Manuel Meireles A figura 10.5 mostra os Postos de investigacdo (de 1 a 5), pelos quais-é possivel mensurar, avaliar e monitorar a qualidade conforme Sink & Tuttle (1989) apud Bandeira (1997:38). Observar, entretanto, que os pontos 1 e 5 dos sistemas a montante e jusante correspondem, respectivamente, aos pontos 4 e 2 do processo em analise. 0 pressuposto é que o sistema organizacional Prescreve um Conjunto de subsistemas que devem estar ligados Consistentemente, considerando-se que cada subsistema € ao mesmo tempo cliente e fornecedor de outros subsistemas. Os indicadores tipo 2 (ver fig. 10.5), sao referentes aos “.insumos do processo e. medem, habitualmente, o custo, a ~ conformidade e a disponibilidade da entrega; os indicadores tipo 3, referem-se ao processo de. transformacao em si, e tém foco na mao- de-obra, maquinas, meio-ambiente, métodos e medidas. Tais indicadores referem-se ao custo do Proceso, as suas anomalias, ao valor agregado, a Produtividade, a velocidade e A flexibilidade, incluindo’ a funcionalidade da mao-de-obra: custo dos retrabalhos, Gusto das devolugdes_motivadas,’ autonomia do operador, envolvimento™”, solucéo de anomalias, solugéo de nao. conformidades, velocidade e Prontidao: Os indicadores do tipo 3 referem-se a exceléncia do output do processo: custo, conformidade e disponibilidade. Quanto a responsabilidade ; Os indicadores quanto responsabilidade podem ser divididos pelas funcdes ou subfuncdes organizacionais. Neste centio indicadores cuja responsabilidade pelo resultado é atribuida ao gestor de Financas. Neste sentido o indicador RSI (Retorno Sobre o Investimento) nao é um indicador sob a responsabilidade de Financas. Nao se pode cobrar © gerente de Financas pelo fato do RSI nao ter atingido o valor esperado, por exemplo 12% ao ano. Basta ver a figura 10.6 para entender que ndo se pode assacar uma responsabilidade ao gerente de Financas quando ele nao tem autoridade sobre as vendas, sobre Marketing e outras variaveis que influenciam o RSI. Observar, — entretanto, que um possivel indicador “Quantidade de erros/ 1000 Pagamentos efetuados” é um tipico eeGestao das Informacées Organizacionais 155 indicador sob a responsabilidade de Financas. Indicadores que envolvem duas ou mais fungées sao de responsabilidade da Alta Administragao. Um indicador é de responsabilidade de uma funcao ou subfuncdo quando o responsavel por tal fun¢ao tem autoridade sobre os meios que necessita-para o resultado. Ha, deste modo, diferénca conceitual entre indicadores financeiros (que se-expressam em moeda ou sao resultantes de dois ou mais indicadores que se expressam.em moeda), e indicadores de Finangas — indicadores cujo desempenho é de responsabilidade da fungao Finangas (ou alguma subfuncao). Quanto a relacao dos objetos : Qs indicadores descritivos estao associados a objetos desvinculados de qualquer relacdo causa-efeito; os indicadores normativos ou avaliativos expressam uma conclusao -ou possibilitam que se extraia uma conclusao ~ sobre a relacao entre dois ou mais objetos. i Indicadores descritivos — descrevem objetos desvinculados de qualquer relacdo causa-efeito: * Receitas no periodo; * — Despesas no periodo; * Média do patriménio liquido-no periodo. Indicadores normativos ou avaliativos — permitem extrair uma conclusao envolvendo a rela¢ao de dois ou mais objetos: * _ Retorno sobre investimento = (receitas no periodo menos despesas no periodo):/ média do patriménio liquide no periodo. * Crescimento das vendas = Vendas no periodo T1 / Vendas no periodo TO. Quanto a sua utilizacao Carlisle™™ classifica os indicadores quanto a sua forma de utilizacao. A tipologia abaixo foi adequada para organizacées. Indicadores informativos - que pretendem descrever a organizagao e as mudangas que acontecem nela. Geralmente sao estatisticas sujeitas a uma producdo regular, como uma série temporal, e que podem ser desmembradas por varidveis relevantes. Por exemplo, dados anuais sobre RSI (Retorno sobre investimento), volume de vendas, clientes cadastrados etc. Graficos temporais sao156 Manuel Meireles tipicamente graficos de linha Que associam a um determinado Periodo de tempo um indicador especifico. Fungo “Todasas das fungdes. vendas Y ssond Verdes @ Fixas —Varidveis Marketing Quantidade 1 t ' ! | | i 1 i ! ' i deerros /1000 | Pagamentos | >. efetuados i i i i i t H . i I ! ' i i | i H I i RSI = LL Receitas— Despesas PL Alivo~ Passivo Finangas Todas as fungoes Figura 10.6: Indicadores: a esquerda: financeiro, de diretas etidade do principat executivo ou da, Alte Direcao; a direita: sob responsabilidade de Finangas. Indicadores Preditivos que sao indicadores informativos que se adaptam a modelos formais, capazes de Proporcionar variaveis que tentam prever niveis Potenciais futuros. Por exemplo, indicadores _referentes a volume de vendas Para o trimestre Seguinte. Tais varidveis $40 0 resultado do Processamento de dados dentro de um modelo formal que busca prever as vendas em Periodos subseqiientes. A média mével Ponderada com alisamento exponencial & um caso de modelo formal que gera indicadores Preditivos, Indicadores Orientados para o Problema que apontam para situagdes organizacionais Especificas, como, por exemplo, indice de refugos, niimero de reclamacées de clientes etc. Os indicadores orientados para © problema (existente ou potencial) sao €ssencialmente indicadores Operativos, isto é, indicadores de Processos. rrGestao das Informacées Organizacionais 157 Indicadores de avaliagdéo de programa que mostram o Progresso e a eficacia da organizacaéo quanto aos programas referenites as suas metas de sobrevivéncia. Sao portanto indicadores referentes a projetos. Carley (1985:30) aponta ainda a existéncia de indicadores de delineamento de ‘alvos que sao indicadores que descrevem caracteristicas de objetos Uteis para identificar metas a alcangar. Os indicadores delineamento de alvos podem ser considerados bemchmarks, isto é, indicadores de tideres usados para comparacao. Quanto a sua utilizacaéo os indicadores também podem ser considerados estratégicos quando dotados de relevancia para os niveis gerenciais -da organizacéo ou podem ser - indicadores operativos quando dotados de relevancia para os niveis operacionais da organizacao. Quanto a forma de medir Os indicadores séo quantificadores de parametros, isto é, associam valores a parametros. Parametros como produgdo que pode ser expressa pela. quantidade de itens produzidos sao quantitativos; ja a satisfacao de clientes ou o nivel de comprometimento (NC) dos funciondrios, ou qualquer dos seus componentes ja vistos acima (aceitagao de responsabilidade (AR), assiduidade (AS), cooperacéo (CO) e iniciativa (IN)), so essencialmente qualitativos. Muitos autores denominam tais indicadores, respetivamente de objetivos ~se_mensurdveis numa escala de intervalos ou graus e podem ser submetidos aos métodos usuais de andlise de dados— e de subjetivos, que se baseiam em. apinides e atitudes de individuos. Normalmente tais indicadores séo apresentados numa escala ordinal. Questiondrios, entrevistas ou pesquisas de opiniao produzem informacées subjetivas. Em vez de objetivos ou subjetivos alguns autores” usam os termos indicadores quantitativos e indicadores qualitativos. Quanto a sua natureza Quanto a natureza do indicador, ele pode ser estatico ou dinamico. Diz-se dinamico quando se associa 4 mudanca de estado de uma variavel. Os indicadores estaticos, dentro de um periodo de tempo razoavelmente grande tendem a ser constantes. Por exemplo: a capacidade maxima teérica de uma planta; a distancia da planta a um determinado centro de consumo; a quantidade de filiais, tendem158 Manuel Meireles a ser indicadores. estaticos; indicadores de desempenho e de atividades sao indicadores dinamicos. Os indicadores de desempenho sao indicadores dinamicos, associados as propriedades da mudanca de uma variavel. Bandeira (1997) afirma que na implementacao de indicadores de desempenho se deve considerar os seguintes Principios*™". a) relevancia: 0 indicador deve estar associado aos objetivos da Organizacao; b) oportunidade: o indicador deve estar disponivel em tempo oportuno para a tomada de decisao; ¢) validade: & verdadeiro; d) unicidade: nao é redundante; ) acurdcia: concorda com a Tealidade, isto é: expressa’ 0: que verdadeiramente ocorre™; ; - f) desdobramento: evidencia o nivel de detalhamento au de generalizacao da informacao pretendida; 8) amplitude: insere informagées_relativas ‘ao universo observado; h) histérico: expée cronologicamente as informacées Permitindo analise comparativa; i) comparabilidade: estabelece confronto entre o real e ° previsto; j) incidéncia: reflete a Propensao com base em informacées historicas; k) previsibilidade: consolida informagdes e possibilita antever tendéncias; 0 sensibilidade: identifica variacées; m) frequéncia: gera informacées periodicamerite; n) proximidade: é de facil acesso para o usuario; & ©) manuseamento: simples e inteligivel por parte de todos os usuarios. : Os indicadores de desempenho, segundo Hronec (1994), Possuem algumas caracteristicas importantes : a) devem induzir a estratégia em toda a organizacao e sao, portanto, top/down; b) devem ser adequados para responder ao gestor se ele esta ou nao atingindo suas metas; ¢) devem induzir os comportamentos desejados nos funcionarios ou outros prestadios da empresa; d) devem expressar o que deve ser feito; e) devem informar as Pessoas como elas estao se saindo (individualmente € em grupo); e) devem comunicar os resultados das acdes realizadas (projetos e Processos); f) devem estimular a methoria continua (entalpia administrativa); g) devem reduzir a dissonancia de focos ~desentendimentos quanto aoGestao das Informacées Organizacionais 159 que é ou nao importante; e g) devem disseminar 0 uso universal de conceitos (linguagem comum). - Os indicadores também podem ser descritos como compostos ou simples. Um indicador composto é derivado de diversos indicadores simples. Muscat (1994) aponta a existéncia de indicadores bdsicos que s@0 os-que permitem medir os resultados em termos dos fatores criticos de sucesso. Quanto a amplitude Quanto a sua amplitude os indicadores podem ser sociais ou privados. O indicador social tem uma macro-amplitude e refere-se a uma unidade politica. Para Jannuzzi (2002), os indicadores sociais se prestam a subsidiar as “atividades de planejamento. publico e formulagao de politicas sociais.nas diferentes esferas de ‘governo, possibilitam o monitoramento, ‘por parte do poder piiblico e da sociedade civil, das condicdes de vida e.bem estar da populacdo e Permitem o aprofundamento da investigacéo académica sobre a mudanca social e os determinantes dos diferentes fendmenos sociais. UN (1988) apud Jannuzzi (2002) afirma que os indicadores sociais podem ser classificados segundo as diversas aplicagées a que se destinam. A classifica¢éo mais comum é a divisdo dos indicadores segundo a area tematica da realidade social a que se referem. Ha, assim, os indicadores de.satide (porcentual de criangas nascidas com peso adequado, por exemplo), os educacionais (escolaridade média da popula¢ao de 15 anos ou mais, por exemplo), os de mercado de trabalho (rendimento médio real do trabalho, etc), os demograficos (taxa de mortalidade etc), os habitacionais (densidade de moradores Por domicilio-etc.), os de seguranca publica e justica (roubos 4 mao armada por 100 mil habitantes etc.), os de infra-estrutura urbana (porcentual de domicilios com esgoto sanitario ligado a rede publica etc.) @ os de renda e desigualdade (nivel de pobreza etc.). Ha Classificagdes tematicas ainda. mais agregadas, usadas na denominagéo dos sistemas de indicadores sociais, como os indicadores socioeconémicos, de condigées de vida, de qualidade de vida, de desenvolvimento humano ou ambientais. Qs indicadores privados sao os referentes a uma dada organizacao.160 Manuel Meireles Quanto. constituicao Quando a composicao os indicadores podem ser simples ou compostos. Os indicadores compostos sao obtidos pela combinacéo de dois ou mais indicadores. 0 indicador Retorno Sobre Investimento é um exemplo de indicador composto. O indicador simples é obtido de forma direta, geralmente. Dentre os indicadores compostos sao importantes os que se ocupam de varidveis qualitativas, especialmente as referentes a opinides e atitudes. Meireles & Enoki (2002), afirmam que a medicao de opinies e de atitudes, requer um, processo especial, pois trata-se de quantificar- elementos que tém caracteristicas nitidamente subjetivas. Uma atitude é essencialmente uma disposi¢ao merital em face de uma aco potencial (Mann, "1970:165); uma opiniao representa uma posi¢ao mental consciente, manifesta, sobre, algo ou alguém (Ander-Egg, 1978:142). Tanto as atitudes quanto as opiniées. carecem de acao, e isto dificulta a sua métrica: atribuigao de ndmeros a parametros descritores de objetos, ou acontecimentos ou situac6es, de acordo com certa regra™ (Kaplan, 1975:182). Quando nao se dispde de um proceso direto de medicao — e isso’ ocorre usualmente com aspectos subjetivos — é necessario recorrer ao uso de escalas. Uma escala é um instrumento Cientifico de observacao e. mensura¢ao de fenémenos sociais. Ander-Egg (1978:141), afirma que a escala foi idealizada com a finalidade de medir a intensidade das atitudes e opinides na forma mais objetiva possivel. 10.2 - Resumo Os indicadores podem ser estratificados e° clasificados sob diversas tipologias. Na medida em que os indicadores sempre associam meétricas a parametros, foi apresentada uma forma de classificar variaveis. 10.3 - Veja se sabe responder Se vocé pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente as seguintes questdes: 3. Classifique dentro de alguma tipologia, os seguintes indicadores: + Rotatividade do pessoal; * Indice de Liquidez; * Vendas do més; * Compra projetadas para o préximo bimestre