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As companhias prestam muita ateno ao custo de fazer

alguma coisa. Deviam preocupar-se mais com os custos de


no fazer nada.
Phlip Kotler - Eleito o Maior Especialista na Prtica do Marketing pelo
Management Centre Europe, e o Quarto Maior Guru de Negcios do mundo pelo
Financial Times

Boa sorte o que acontece quando a oportunidade


encontra o planejamento.
Thomas A. Edison Cientista, Empresrio e Inventor, criador da Lmpada
Eltrica

Sumrio
Por que planejar?.................................................................................................................8
Conceito de Planejamento .................................................................................................13
Ferramentas de Planejamento ...........................................................................................17
Na Gesto de Negcios .....................................................................................................17
Matriz BCG ........................................................................................................................20
Apresentao .................................................................................................................20
Composio da Matriz BCG: ..........................................................................................22
Como a Matriz BCG funciona: ........................................................................................23
Os Quadrantes: ..............................................................................................................24
Aplicao ........................................................................................................................26
Participao de Mercado .............................................................................................27
Participao Relativa de Mercado ...............................................................................33

Taxa de Crescimento do Mercado ..............................................................................36


Praticando ......................................................................................................................41
Sigam-me os bons! ............................................................................................................44
Resultado .......................................................................................................................56
Anlise ............................................................................................................................58
Concluso - Recapitulando: ...............................................................................................59
Posfcio .............................................................................................................................61
Referncias ........................................................................................................................62

Ferramentas de Planejamento na Gesto de Negcios - Matriz BCG

Por que planejar?

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A maioria das pessoas no planeja fracassar, fracassa por no planejar.


John L. Beckley

Antes de qualquer coisa, voc deveria se perguntar Por que planejar?. Bem, se no se
perguntou, saiba que deveria, porque esse o comeo da histria.
Sabe aquele churrasco de confraternizao da firma, aquela ceia de natal em famlia, ou
mesmo aquela viagem de fim de semana com a namorada? Pois , so eventos to comuns e
prazerosos que a gente costuma fazer at intuitivamente, mas, ainda assim, com o maior
cuidado para nada sair errado, no mesmo? E para tanto, buscamos preparar tudo, de modo
a adequar ao mximo os recursos disponveis ante as demandas previstas. Isso, pois, o risco
algo inerente a qualquer atividade realizvel, e como ningum quer que falte peru no natal, o

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planejamento desponta como forma de minimizar as ameaas na trajetria de nossos objetivos,
estabelecendo condies favorveis para alcan-los.
Mas no apenas para reduzir o percentual de falhas e desperdcios que se deve
planejar. Como diz um velho provrbio chins: Se quiser derrubar uma rvore na metade do
tempo, passe o dobro do tempo amolando o machado. Ou seja, tambm se deve fazer uso do
planejamento para aumentar ao mximo seu desempenho na realizao das tarefas ao longo
do processo.
Destarte, preciso planejar para que se consiga, com o mximo aproveitamento e com o
mnimo de falhas, realizar um evento; atingir um objetivo.

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Na administrao, o planejamento deve ser indeclinavelmente a primeira funo
exercida, por ser exatamente aquela que outorga as condies para as demais, servindo de
base para tudo.

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Conceito de
Planejamento

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Preparar-se para o inevitvel, prevenindo o indesejvel e controlando o que


for controlvel.
- Peter Drucker

O planejamento a definio precedente dos objetivos da gesto e a elucidao das


devidas aes a serem tomadas para atingi-los. Refere-se s implicaes futuras de decises
presentes, sendo um processo contnuo e no um ato isolado.
Seu foco a considerao objetiva do futuro. Assim, visa munir o sistema de organizao
e direo a partir de hipteses acerca da realidade atual (corrente) e futura (prevista).

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O planejamento determina no somente os objetivos a serem alcanados e os meios de
se busc-los, mas tambm estipula o controle atravs de regulamentos e regras devidamente
organizados. Veja, sem planejamento no h ordem, e em sua falta surge o caos, e no caos
no h sucesso.
Por isso importante ter em mente que o momento para pensar na hora de planejar.
nesta etapa que se pode cogitar, imaginar, criar; que se deve ponderar, calcular e refletir.
aqui que se estabelecem as diretrizes com pacincia e serenidade, racionalizando todos os
passos do processo, com sensatez. Feito isso, a execuo deve procurar seguir a mxima
fidelidade possvel, sem improvisaes ou atos inopinados intuitivos.
Uma vez que se siga conscientemente o planejamento, no sentido mais estrito do termo,
voc estar mais perto do sucesso, e a possibilidade do xito se torna maior.

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Ferramentas de Planejamento
Na Gesto de Negcios
Volume 1 | Matriz BCG

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Ol, gafanhoto!
Meu nome Hideki Anagusko, sou mentor virtual na rea de negcios e este meu
pequeno presente em retribuio a todos que me acompanham h algum tempo e a todos que
buscam novos conhecimentos para se manter em constante crescimento.
Tendo em vista a importncia do Planejamento na Gesto de Negcios e considerando os
diversos materiais publicados por vrios de meus colegas estudiosos, resolvi sem querer tirar
os mritos dos outros produzir uma nova srie de e-books capazes de oferecer um
ensinamento mais elucidativo e ampliado sobre algumas das mais importantes ferramentas de
planejamento utilizadas nas maiores empresas do mundo.
Assim, a srie Ferramentas de Planejamento na Gesto de Negcios nasce como
resultado dessa proposta, iniciando-se agora com a Matriz BCG no primeiro volume da nossa
jornada.
Ao longo da srie apresentarei diversas ferramentas utilizadas para diferentes finalidades,
ensinando sobre o que so, para que servem e, principalmente, como aplica-las na vida real.

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Espero conseguir transmitir tudo o que voc precisa saber sem deixar qualquer dvida ou
mal-entendido.
Interessado? Ento agora chega de papo, se ajeite a na cadeira e vamos comear!
Veja a seguir tudo sobre a MATRIZ BCG.

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Matriz BCG
Apresentao
A metodologia criada por Bruce Henderson, fundador da empresa de consultoria Boston
Consulting Group (BCG) no final da dcada de 1960, uma ferramenta muito popular entre os
planejadores.
Foi elaborada para ajudar seus clientes com a alocao eficiente dos recursos entre as
diferentes unidades de negcio. A partir de ento, tem sido utilizada como ferramenta de
planejamento de portflio e anlise de marketing, gesto de marcas e desenvolvimento da
estratgia.

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Baseando-se no conceito de ciclo de vida do produto, visa determinar quais mercados so
proeminentes quanto entrada de novos investimentos, combinando dois fatores: crescimento
e participao de mercado.
Sua principal funo auxiliar na tomada de deciso dos gestores, definindo as
prioridades de cada produto ou conjunto de negcios na formao do portflio da empresa.

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Composio da Matriz
BCG:

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Como a Matriz BCG funciona:


Como se pode observar, a
matriz conta com duas perspectivas:
no

eixo

horizontal,

temos

participao relativa de mercado, e


no

eixo

vertical,

taxa

de

crescimento do mercado. A partir


dessa

combinao,

formam-se

quatro quadrantes ou seja, quatro


situaes possveis.

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Os Quadrantes:

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Note que em muitas publicaes sobre o tema, esses quadrantes tm nomenclaturas
abordadas de maneiras diferentes. O quadrante interrogao tambm conhecido como
dilema, em questionamento, criana prodgio, ou mesmo, criana problema. Enquanto
que o quadrante vaca leiteira, tambm tratado como vaca caixeira. Por fim, o quadrante
abacaxi eventualmente pode ser chamado de vira-lata, co, ou at mesmo como animal
de estimao. Isso graas triste traduo literal do termo utilizado pelos americanos para
designar algo ruim, complicado, abaixo da expectativa: dog (homlogo de nossos chamados
mico e abacaxi).
A representao grfica de cada um dos negcios da empresa, ante o crescimento e a
participao relativa de mercado, o que ir auxiliar os gestores na tomada de deciso.

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Aplicao
At aqui ok, ok gafanhoto? Bem, imagino que sim. Agora, o grande problema que se
observa quanto ao material disponvel por a, que todo mundo fala e fala mas ningum ensina
como aplicar esta ferramenta na prtica. Portanto, preste ateno e aprenda agora como isso
tudo funciona.
A Matriz BCG oferece um mapa dos produtos/servios da empresa, apontando os pontos
fortes e fracos (quanto rentabilidade atual), e projees de fluxo de caixa. Isso feito atravs
da anlise grfica, conseguida a partir dos clculos de suas duas perspectivas. Assim sendo,
vamos a elas.

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Participao de Mercado
Antes de calcular a Participao Relativa de Mercado, voc deve entender o que
Participao de Mercado. A Taxa de Participao de Mercado o percentual do mercado total
que est sendo controlado pela empresa. um indicador chave da sade da companhia.
Portanto, se for um bom nmero, provavelmente ser a nica situao na sua vida em que a
sigla TPM lhe far feliz. Caso contrrio, bem, no ser muito diferente de qualquer outra TPM
infernizando as coisas.
Utilizamos a seguinte frmula para medi-la:

TPM = Vendas Totais da Empresa no Ano / Vendas Totais do Mercado no Ano

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Como calcular a taxa de participao de mercado:
Antes de qualquer coisa, voc deve definir o mercado que deseja medir e as
especificidades subjacentes medio. Por exemplo, pode ser referente a um nico produto,
uma regio geogrfica especfica ou a indstria como um todo. Alguns parmetros tipicamente
utilizados so:

Grupos de produtos/servios ou unidades de negcios

reas geogrficas

Perodo de tempo

Unidades de medida: valores em unidades vendidas ou faturamento em dinheiro

A partir disso, voc precisar de dados sobre o tamanho desse marcado, no caso aqui,
relativos ao ano corrente.

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Em seguida, faz-se necessrio selecionar sua metodologia de pesquisa. Uma opo
interessante seria terceirizar essa tarefa com uma empresa especializada em pesquisas de
mercado. Entretanto, voc tambm pode optar em realizar por conta prpria essa atividade,
mas com muito cuidado. Indstrias menores no contm muitas informaes confiveis
disponveis e as informaes empricas que voc precisa para quantificar o seu mercado
praticamente no existem.
As publicaes em jornais, revistas e at de fontes do governo tendem a carecer de
profundidade e preciso adequadas e no recomendado utiliz-las a menos que seja
possvel verificar a metodologia utilizada no levantamento das informaes.
Neste caso, pode-se utilizar os relatrios anuais das empresas e arquivos da Comisso
de Valores Mobilirios (CVM) - na hiptese de organizaes de capital aberto. Alm disso, um

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procedimento relevante seria completar essas fontes com entrevistas diretas aos seus
concorrentes.
O qu? Voc ficou louco? Quer que eu busque informaes com meus rivais? No e sim.
No, eu no fiquei louco at agora -, e sim, sugiro que considere fazer isso se pretende
realizar um trabalho decente. Talvez esta seja a melhor e mais rentvel forma de se obter
dados precisos. Entrevistas com os gerentes de marketing, vendedores e outros executivos,
geralmente podem render uma melhor percepo das taxas de crescimento de mercado.
claro que no algo fcil de conseguir, e inicialmente sua equipe de marketing ou de
anlise competitiva ir torcer o nariz dizendo que antitico, que tem vergonha ou que eles
so os rivais e no vo responder. Mas lembre-se de que voc no sabe o quanto se pode
aprender ao conversar com a concorrncia. Eu sei que parece bem estranho, mas se propuser

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compartilhar suas descobertas, bem possvel que eles lhe forneam os dados necessrios
para calcular TPM, PRM e TCM.
Bem, com os dados disponveis, agora s aplicar a frmula da TPM sem risadas -,
onde primeiro deve-se calcular o valor total de vendas do mercado e depois dividir a receita
total de vendas da empresa pelo valor total de vendas do mercado.
Vamos aos exemplos:
Imagine que existam trs empresas no
mercado. Sua empresa a empresa X e as
vendas de determinado produto foram de 16,5
mil unidades. J a empresa Y teve uma sada
de 30 mil, enquanto que os nmeros da

Market Share
13,5 mil
22,5%

16,5 mil
27,5%

Empresa X
Empresa Y
Empresa Z

30 mil
50%

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empresa Z foram de 13,5 mil. Somando tudo, o mercado vendeu 60 mil unidades no ano.

Logo:

Portanto, a Taxa de Participao de Mercado de sua empresa, referente a esse produto,


de 27,5%.

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Participao Relativa de Mercado
Agora que voc j sabe o que Participao de Mercado, muito mais simples entender
o que PRM. A Participao Relativa de Mercado um ndice que avalia a cota de mercado da
empresa/produto/unidade de negcios, contra a cota do principal concorrente. uma mtrica
til na comparao da posio relativa de uma empresa ou marca diante do mercado,
avaliando tipo e grau de concorrncia.
Utilizamos a seguinte frmula para medi-la:

PRM = Participao de Mercado da Empresa / Participao de Mercado do Maior Concorrente

Nesta frmula, possvel se realizar o clculo utilizando como Participao de Mercado,


os valores tanto em forma percentual (%), como em unidades vendidas (Unid.), ou mesmo em

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faturamento (R$), entretanto, pessoalmente no recomendo o clculo medido em faturamento
(R$) pois no necessariamente empresas concorrentes vendem produtos similares pelos
mesmos preos e sob os mesmos custos.
Vamos novamente aos exemplos.
Utilizando os nmeros do cenrio imaginado anteriormente, o produto de sua empresa
teve uma sada de 16,5 mil unidades, ou 27,5% de TPM. Seu principal concorrente alcanou a
soma de 30 mil unidades, ou 50% de TPM.
Assim sendo, ao aplicarmos a frmula, temos:

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A PRM medida em uma escala logartmica, onde 1,0 considerado um ponto de corte,
portanto, um PRM maior que 1,0 indica que o negcio/produto/empresa possui uma
participao de mercado maior que o principal concorrente.
Isso aponta a provvel gerao de caixa, j que um pressuposto bsico da Matriz BCG, o
conceito de economias de escala presume que os lucros iro crescer mais rpido quanto
maior a ao. Ou seja, quanto maior a participao de mercado, mais receita ser gerada.
Entenda:
Veja, suponhamos que sua empresa tenha uma participao de 20% no mercado. Se seu
maior concorrente tem os mesmos 20%, a relao 1:1. No caso de o maior concorrente ter
uma cota de 60% porm, o ndice marcaria 1:3; o que seria muito chato, pois implica dizer que
a empresa est em uma posio relativamente fraca o que diminui as verbas para aquele

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churrasco de fim de ano. Agora, j no caso de seu maior concorrente ter uma participao de
apenas 5% no mercado, este ndice redundantemente indicaria 4:1(a sim eihm!), o que
implica dizer que a organizao se encontra em uma posio relativamente forte, o que, por
sua vez, pode refletir no fluxo de caixa.
Taxa de Crescimento do Mercado
A Taxa de Crescimento do Mercado (TCM) indica a medida de atratividade de um
mercado. Utilizamos a seguinte frmula para medi-la:

TCM = (vendas individuais este ano - vendas individuais no ano passado) / vendas individuais no
ano passado.

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Como calcular a taxa de crescimento do mercado:
Utilizando os dados recolhidos anteriormente, calcule o tamanho do mercado que voc
est medindo referente ao ano corrente e ao ano antecedente. Some os nmeros para cada
ano e aplique a frmula, subtraindo do tamanho do mercado corrente o nmero do mercado do
ano anterior e ento divida o valor pelo tamanho do mercado do ano anterior.
Vamos ao exemplo.
Novamente voltemos ao cenrio imaginrio. Suponha que existam trs empresas neste
mercado. Sua empresa a empresa X. No ltimo ano, as vendas foram de 15 mil unidades. No
ano corrente, as vendas alcanaram a marca de 16,5 mil unidades. J a empresa Y teve uma
sada de 25 mil no primeiro ano, e de 30 mil no segundo ano. Enquanto que os nmeros da
empresa Z foram de 12 mil no primeiro ano, e 13,5 mil no segundo.

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Agora,

Nmeros do
Mercado no Ano
1

Nmeros do
Mercado no Ano
2

somando

os

nmeros de cada
empresa, temos um
total de 52 mil no

12

15

Empresa X

13,5

16,5

Empresa X

Empresa Y

Empresa Y

Empresa Z

Empresa Z

25

primeiro ano e de
60 mil no segundo

30

ano. Com isso, s


aplicar a frmula da
taxa de crescimento do mercado:

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Ou seja:

Portanto, a Taxa de Crescimento do Mercado em nosso exemplo de 15,4%.


Consideram-se mercados em alto crescimento aqueles onde a participao de mercado
total disponvel est em expanso, oferecendo muitas oportunidades para que todos possam
lucrar. Tradicionalmente, tem sido usada como um ponto de corte, uma taxa de crescimento de
mercado de 10%, com o objetivo de classificar as unidades da carteira de negcios.

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Em outras palavras, qualquer unidade com uma taxa de crescimento de mais de 10% -

como a de nosso exemplo - seria colocada no segmento de elevado crescimento da Matriz


BCG.

Nota: O grande lance aqui que muitas vezes o crescimento comprado pelos altos

investimentos na razovel expectativa de que a maior participao de mercado acarretar em um


belo investimento, tendo em vista os lucros futuros. Assim, a Matriz presume que uma maior taxa de
crescimento reflete a demanda sobre seu respectivo investimento.

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Praticando
Peter sempre foi apaixonado por Administrao, e desde quando
se formou na rea, seu maior sonho era dirigir uma grande empresa. E
foi buscando essa oportunidade que passou a trabalhar na companhia
Sirius, uma importante loja de calados da cidade de Quahog. Peter
ingressou ainda jovem, com apenas 21 anos, e passou por vrios
setores dentro da organizao.
Aos poucos foi provando seu potencial e ajudando a gesto a
alcanar melhores desempenhos. Foi apenas questo de tempo, e no
demorou muito para que fosse ganhando espao. Ele foi subindo e subindo, at que finalmente, aos
35 anos, o convite inesperado mais esperado de sua vida apareceu, e Peter foi alado condio de

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gestor da companhia. Uma grande conquista, um grande feito e um sonho realizado. Mas como
disse o tio Ben, - que o tio do Peter, mas no desse Peter com grandes poderes, vm grandes
responsabilidades. E ele sabia que a partir de ento teria de provar a cada dia seu merecimento e
colocar em prtica todo o seu conhecimento.
Ento, logo que assumiu o cargo, Peter deu incio ao desenvolvimento do Planejamento
Estratgico da empresa, com o objetivo de torn-la a principal marca da regio. Entre suas primeiras
atividades, ele entendeu que seria importante elaborar a Matriz BCG, a fim de verificar o portflio da
companhia. Assim, solicitou sua equipe que realizasse algumas pesquisas para reunir as
informaes necessrias.
As diretrizes estabelecidas concerniam aos quatro produtos principais: Tnis (Produto A),
Sapatos (Produto B), Saltos (Produto C) e Botas (Produto D); e ao Mercado desses produtos na
Regio, nos dois ltimos anos.

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Quando finalmente o relatrio ficou pronto, os seguintes nmeros foram revelados:

Unidade De
Negcio

Vendas Totais
do Mercado

Vendas Totais
do Mercado

Ano 1 (unid.)

Ano 2 (unid.)

Unidades
Vendidas pela
Empresa
Ano 2 (unid.)

Unidades
Vendidas pelo
Principal
Concorrente
Ano 2 (unid.)

Produto A

60 mil

70,8 mil

24.780

16.992

Produto B

50 mil

53 mil

34.450

10.600

Produto C

45 mil

51,3 mil

2.052

8.208

Produto D

35 mil

35,7 mil

2.142

6.426

A partir desses nmeros, Peter desenvolveu sua Matriz BCG no MS Excel. Vamos ver como
ele fez e tentar tambm?

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Sigam-me os bons!

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1 Com as informaes obtidas, primeiro efetue os clculos de TPM, PRM e TCM.
Depois, rena na planilha os dados encontrados.

2 - Insira a Matriz BCG


Para inserir a Matriz BCG no Excel, selecione as colunas A, B e C para todas as
unidades de negcio. O Eixo Y (vertical) ser composto pelos valores do Crescimento de
Mercado, enquanto que as bolhas representaro a Participao Relativa de Mercado.

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3 - Agora v em Inserir> Outros Grficos> Grfico Bolha

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4 - Com o Grfico Bolha inserido, clique no Eixo X (horizontal) e v em Selecionar


Dados

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5 - Clique em Editar para alterar a fonte dos dados.

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6 - Voc deve alterar os valores da Srie X

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Selecione

os

valores

da

8 - Agora a Matriz BCG foi alterada. Todos

Participao Relativa de Mercado (em

os valores esto corretos. Cada bolha representa

nosso exemplo, esto na coluna E). Esses

um produto, e seu tamanho referente

valores refletiro no tamanho das bolhas.

Participao Relativa de Mercado.

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9 - Mas ainda no terminamos. Clique com o boto direito no Eixo X e v em Formatar


Eixo

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10 - Ative Valores em Ordem


Inversa e mude Valor do Eixo para 1.

11 - Agora seu Grfico Bolha comea a


ficar parecido com a Matriz BCG.

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12 - V em Ferramentas do
Grfico, entre na aba Layout e clique:

13 - Clique no Eixo Y para format-lo e altere o


valor do eixo para 0,1.

Linhas de grade>Linhas de grade


horizontais principais> Nenhuma
Legendas> Nenhuma
V em Ttulos do Eixo e adicione
os dois.

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14 - A Matriz BCG j est praticamente pronta. Agora s formatar os nomes das


caixas de texto

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15 - Clique nas caixas de texto e formate-os sua preferncia.

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Resultado
Conforme a o grfico final da Matriz BCG aponta, esta a situao do portflio de
produtos da empresa Srius:

Produto A: a ESTRELA.
A empresa ainda vai ganhar muito dinheiro com este

Produto B: a VACA-LEITEIRA.
Este o produto que est dando dinheiro para a
empresa no momento.

Produto C: o PONTO DE INTERROGAO.


A empresa deve investir mais neste produto.
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Produto D: o ABACAXI.
Deve-se tomar cuidado e verificar-se a viabilidade,
vantagens e desvantagens de continuar ou encerrar as
vendas deste produto.

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Anlise
No cenrio fictcio, a empresa Sirius desponta com um portflio de produtos bem
equilibrado, contendo um produto em cada quadrante.
Seu principal produto se encontra no quadrante Vaca-leiteira, e o segundo maior no
quadrante Estrela.
Assim, o prognstico de um timo presente e um belo futuro, j que tambm aparece
com um produto no quadrante Ponto de Interrogao.
O produto no quadrante Abacaxi deve ser observado, mas por no ser muito grande,
pode gerar um fluxo de caixa capaz de respaldar seu pequeno crescimento de mercado.

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Concluso - Recapitulando:

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Pois bem, gafanhoto, finalmente chegamos ao fim. Mas como s termina quando
acaba, vamos finalizar recapitulando o que vimos neste livro:

1.

Primeiro defina as principais unidades de negcios organizacionais (UN) e

identifique TPM, PRM e TCM para cada UN.

2. A partir dos resultados, trace cada UN na Matriz BCG.

3. Classifique, ento, cada UN em um dos quadrantes: criana prodgio, estrela, vaca


ou abacaxi.

4.

Feito isto, voc deve desenvolver as estratgias para cada UN com base em sua

posio e as tendncias de movimento dentro da matriz.

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Posfcio

Sem sonhos a vida no tem brilho. Sem metas, os sonhos no tm alicerces. Sem
prioridades, os sonhos no se tornam reais.
Augusto Cury - Psiquiatra, Psicoterapeuta, Cientista e Escritor, eleito o Autor Brasileiro Mais Lido da
Dcada pela Folha de So Paulo

Pois bem, gafanhoto, muito obrigado por ler o meu e-book no primeiro volume da srie
Ferramentas de Planejamento na Gesto de Negcios. Em troca do seu tempo e ateno,
espero ter conseguido retribuir com um novo e ampliado conhecimento sobre a Matriz BCG.
Espero tambm continuar te encontrando em meu blog, onde publicarei os novos volumes
da srie e outros super artigos sobre Gesto de Negcios.
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Ferramentas de Planejamento na Gesto de Negcios - Matriz BCG

Referncias

Porter, M. E. Vantagem Competitiva. 18. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989


Thompson JR, A. Planejamento estratgico. 4. Ed. So Paulo: Pioneira, 1994.
Kaplan, Robert ; Norton, David P. A Estratgia em Ao - Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
http://wiki.telfer.uottawa.ca/ci-wiki/index.php/BCG_Matrix_%26_GE/McKinsey_Matrix
http://en.wikipedia.org/wiki/Growth%E2%80%93share_matrix
http://www.wikihow.com/Calculate-Market-Share
http://acervo-digital.espm.br/revista_da_espm/2005/jul_ago/a_matriz_bcg.pdf

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Ferramentas de Planejamento na Gesto de Negcios - Matriz BCG

Este livro o primeiro volume da srie Ferramentas de Planejamento na Gesto de Negcios.


Todo o material foi escrito, editado e revisado por L. Hideki Anagusko.
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