1799 8524 1 PB

Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE
e-ISSN: 2176-0756
DOI: http://dx.doi.org/10.5585/riae.v11i1.1799
Organizao: Comit Cientfico Interinstitucional
Editor Cientfico: Benny Kramer Costa
Avaliao: Double Blind Review pelo SEER/OJS
Reviso: Gramatical, normativa e de formatao
A INFLUNCIA DE FERRAMENTAS DE GESTO ESTRATGICA E DE

STAKEHOLDERS NO DESEMPENHO DE ORGANIZAES DO RAMO PARTICULAR
DE SADE DO DISTRITO FEDERAL
THE INFLUENCE OF STRATEGIC MANAGEMENT TOOLS AND STAKEHOLDERS IN

THE PERFORMANCE ORGANIZATIONS, PRIVATE HEALTH BRANCH OF THE
FEDERAL DISTRICT
LA INFLUENCIA DE LAS HERRAMIENTAS DE GESTIN ESTRATGICA Y DE

STAKEHOLDERS EN ELDESEMPEO DE LAS ORGANIZACIONES DEL SECTOR
PRIVADO DE SALUD DEL DISTRITO FEDERAL
Bruno Vendruscolo
MBA Em Gesto de Comrcio Exterior e Negcios Internacionais pela Fundao Getlio Vargas
FGV
E-mail: bvendruscolo@gmail.com (Brasil)
Valmir Emil Hoffmann
Doutor em Administrao pela Universidad de Zaragoza, Espanha
Professor e pesquisador no Programa de Ps-graduao em Administrao da Universidade de
Braslia UnB
E-mail: ehoffmann@unb.br (Brasil)
Carlos Alberto Freitas
Mestre em Administrao de Empresas pela Universidade do Vale do Itaja UNIVALI
Professor da Universidade do Vale do Itaja UNIVALI
E-mail: carlosfreitas@univali.br (Brasil)
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Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 11, n. 1, p. 30-61, jan./abr. 2012.
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A Influncia de Ferramentas de Gesto Estratgica e de Stakeholders no Desempenho de

Organizaes do Ramo Particular de Sade do Distrito Federal
A INFLUNCIA DE FERRAMENTAS DE GESTO ESTRATGICA E DE
STAKEHOLDERS NO DESEMPENHO DE ORGANIZAES DO RAMO PARTICULAR
DE SADE DO DISTRITO FEDERAL
RESUMO
Este estudo teve como objetivo identificar o uso de ferramentas de gesto e a influncia de
stakeholders no desempenho organizacional de empresas no ramo particular de sade do Distrito
Federal. Para tanto, utilizou-se as ferramentas de gesto estratgica - oramento, planejamento
estratgico, balanced scorecard, benchmarking e softwares de gesto. Os participantes deste estudo
consistiam de atores envolvidos nos processos estratgicos. Analisou-se os cinco anos passados nas
organizaes para entender o desempenho. A coleta de dados foi presencial, os instrumentos
qualitativos consistiram de entrevistas presenciais, semiestruturadas com anlise de contedo.
Foram realizadas ainda anlise de dados secundrios e documentos. Para se mensurar o desempenho
entre as organizaes foi utilizado o mtodo da Anlise Envoltria de Dados (DEA), sob o padro
CCR, e a variao mdia de ndices como o nmero de funcionrios, mdicos, custos, nmero de
consultas e exames. Na anlise de ferramentas e stakeholders foram adaptados valores para os
maiores e menores encontrados e os demais resultados enquadrados. Nos resultados, cita-se a
presena de ferramentas de gesto em cinco das seis organizaes. O confronto do desempenho
entre elas apresentou como resultado as organizaes O2 e O4 como eficientes e a O3 como a
menos eficiente. Identificou-se, por meio deste estudo, a necessidade de se compreender as
exigncias dos stakeholders e os indicadores definidos para se compreender o desempenho
organizacional e sua evoluo, determinados principalmente pelas ferramentas gerenciais. Embora
no atinja o proposto, esse trabalho cria hipteses sobre o uso dessas ferramentas e da anlise de
stakeholders no desempenho organizacional.
Palavras-chave: Desempenho; Gesto Estratgica; Sade; Stakeholders.
THE INFLUENCE OF STRATEGIC MANAGEMENT TOOLS AND STAKEHOLDERS IN
THE PERFORMANCE ORGANIZATIONS, PRIVATE HEALTH BRANCH OF THE
FEDERAL DISTRICT
ABSTRACT
This study aimed to identify the use of management tools and the influence of stakeholders on
organizational performance of companies in the private health sector in the Federal District. We
used the tools of strategic management, such as budgeting, strategic planning, balanced scorecard,
benchmarking, and management software. Study participants consist of individuals involved in
strategic processes. We analyzed the past 5 years in organizations to understand the performance.
The data collection was face-to-face, the instruments consisted of qualitative interviews in person,
and semi-structured content analysis. We also performed analysis of secondary data and documents.
To measure the performance between the organizations we used the method of data envelopment
analysis (DEA), using the CCR standard, and the mean change index as the number of employees,
physicians, costs, number of appointments, and tests. In the analysis of tools and stakeholders we
adapted values for the major and minor influences and the other results found framed. The results
cite the presence of management tools in five of the six organizations. The comparison of
performance between them presented as a result that organizations 2 and 4 were efficient and 3 was
the least efficient. The study identified the need to understand the requirements of stakeholders and
the indicators set out to understand organizational performance and its evolution, mainly
determined by the management tools. Although not reaching proposed levels, this work creates
hypotheses about the use of these tools and analysis of stakeholders in organizational performance.
Keywords: Performance; Strategic Management; Health; Stakeholders.
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Bruno Vendruscolo, Valmir Emil Hoffmann & Carlos Alberto Freitas

LA INFLUENCIA DE LAS HERRAMIENTAS DE GESTIN ESTRATGICA Y
DESTAKEHOLDERSEN ELDESEMPEO DE LAS ORGANIZACIONES DEL SECTOR
PRIVADO DE SALUD DEL DISTRITO FEDERAL
RESUMEN
Este estudio tuvo como objetivo identificar el uso de herramientas de gestin y la influencia de los
stakeholdersen el desempeo organizacional de las empresas del sector privado de salud del Distrito
Federal. Para responder a esta pregunta fueron utilizadas las herramientas de gestin estratgica,
tales como presupuesto, planificacin estratgica, balanced scorecard, benchmarkingy software de
gestin. Los participantes del estudio fueron actores involucrados en los procesos estratgicos. Para
comprender el desempeose analizaron los ltimos 5 aos en las organizaciones. La recoleccin de
los datos fue presencial, los instrumentos cualitativos consistieron en entrevistas presenciales, semiestructuradas con anlisis de contenido. Tambin se realiz el anlisis de datos secundarios y
documentos. Para medir el desempeoentre las organizaciones fue utilizado el mtodo de Data
Envelopment Analysis(DEA), utilizando el estndar de CCR, y el ndice de variacin media como el
nmero de empleados, mdicos, costos, nmero de consultasy exmenes. En el anlisis de las
herramientas y stakeholdersse adaptaron los valores para los mayores y menores encontrados y los
otros resultados enmarcados. En los resultados se cita la presencia de herramientas de gestin en
cinco de las seis organizaciones. La comparacin entre ellas del rendimiento identific a las
organizaciones O2 y O4 como eficientes y a la O3 como la menos eficiente. El estudio identific la
necesidad de entender las exigencias de los stakeholdersy los indicadores establecidos para
comprender el desempeo de laorganizacin y su evolucin, los cuales son determinados
principalmente por las herramientas gerenciales. Aunque no sea alcanzado el propsito, este trabajo
cre hiptesis sobre el uso de estas herramientas y del anlisis de los stakeholdersen el desempeo
organizacional.
Palabras-claves: Desempeo; Gestin Estratgica; Salud; Stakeholders.
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1 INTRODUO
Em termos de gesto, as empresas ligadas sade ainda possuem um caminho a percorrer,

pois vrios problemas foram apontados por dois trabalhos distintos em um horizonte temporal de
seis anos. Para Guimares e vora (2004), em meados da dcada passada, o sistema de sade
brasileiro estava atrasado administrativamente, com gastos exagerados de recursos e ineficincia, e
no conseguia agradar nem os prestadores de servios (mdicos, enfermeiros etc.) e nem os clientes
(pacientes). Na mesma linha de pensamento, no final daquele perodo, Ferreira, Garcia e Vieira
(2010) consideraram que o ramo de sade particular ainda possua pouca profissionalizao em sua
administrao, o que acabava dificultando o entendimento e o uso de ferramentas de gesto, fato
muito mais perceptvel em clnicas mdicas, que, muitas vezes, nem mesmo possuem um
profissional administrador. Autores como Hansen e Guimares (2009) caracterizam o segmento
particular de sade como um dos mais heterogneos, em que as mudanas acontecem rapidamente,
devido ao nmero de concorrentes e pelo fato de o Governo Federal possuir muito interesse no
setor.
Souza, Lara, Gomide, Pereira e Freitas (2009) escrevem que as organizaes hospitalares
devem se preocupar com o desempenho no atendimento populao e usar indicadores financeiros,
com vistas a buscar um controle sobre as aes estratgicas definidas em determinado perodo de
tempo, e obter, assim, um maior entendimento dos aspectos que influenciam sua tomada de deciso.
Esses autores ainda escrevem que grande parte dos hospitais, no Brasil administrada por mdicos
com interesse em gesto, e no possuem administradores de carreira envolvidos na tomada de
deciso, o que, muitas vezes, dificulta o controle do real desempenho da organizao. Conforme
Ferreira et al. (2010), essa realidade mais comum em clnicas mdicas de pequeno porte, pois nas
de mdio e grande porte, frequentemente, os mdicos contratam gestores profissionais, mas no se
interessam pela evoluo do setor.
Lima-Gonalves e Ache (1999), entretanto, mencionam que o hospital empresa uma das
organizaes mais complexas para se fazer uso do planejamento, que uma ferramenta de gesto,
principalmente devido ao fato de possurem uma extensa grade de stakeholders (mdicos,
administradores, pacientes, clientes, fornecedores), que, de uma maneira ou outra, acabam
influenciando nessas tomadas de decises. Essa complexidade dificulta o conhecimento desses
stakeholders, o que se faz necessrio, para que se possa compreender as estratgias de influncia
que eles adotam, segundo Sabino, Procopiak, Hoffmann e Hoffmann (2005); e Freitas e Hoffmann
(2010).
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Estudos envolvendo hospitais ou o ramo de assistncia sade (healthcare) so
frequentemente encontrados na literatura. H levantamentos sobre o uso de planejamento como
ferramenta de gesto, como Artmann, Azevedo e S, (1997); Lima-Gonalves e Ache (1999), alm
de outros, como (Inamdar, Kaplan & Bower, 2002; Funck, 2007; Correa Prochnik & Ferreira, 2009)
que apontaram o uso da ferramenta Balanced Scorecard para mensurar o desempenho e a formao
estratgica em organizaes de sade. Existem tambm estudos que analisam a administrao
hospitalar e o uso de ferramentas de gesto na tomada de deciso estratgica e no controle
organizacional (Malik & Pena, 2003; Souza et al. 2009).
Em se tratando de stakeholders, vrios trabalhos abordam sua relevncia na organizao de
sade e sua complexidade para construo estratgica dessas, decorrente da influncia daqueles.
Ainda assim no foi encontrada nos estudos a relao de uma investigao de stakeholders e o seu
desempenho em hospitais ou em empresas da rea particular de sade. Dessa maneira, este estudo
objetiva identificar o uso de ferramentas de gesto e a influncia de stakeholders no desempenho
organizacional de empresas no ramo particular de sade do Distrito Federal. Alm desta introduo,
apresenta-se, por meio deste trabalho, a fundamentao terica que est dividida entre os temas
ferramentas de gesto, stakeholders, e desempenho organizacional; a metodologia do trabalho; a
apresentao e anlise dos resultados, e as concluses e recomendaes do estudo.
2 FUNDAMENTAO TERICA
A fundamentao est dividida em trs partes: as ferramentas de gesto, os stakeholders e os

indicadores de desempenho.
2.1 FERRAMENTAS DE GESTO ESTRATGICA
Ferramentas de gesto estratgica so aquelas utilizadas tanto na elaborao quanto na

definio de estratgia de uma organizao. Por serem muitas as ferramentas de gesto possveis de
auxiliar na elaborao estratgica organizacional e influenciar no desempenho, procurou-se
englobar as consideradas mais frequentes entre as empresas do setor, em razo do conhecimento
prvio do setor por um destes autores.
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2.1.1 ORAMENTO
Para Miranda e Lobonati (2002), oramento o uso intensivo de contabilidade, para
registrar, classificar e avaliar itens. Assim, organiza informaes contbeis em custos, resultados e
investimentos. Ampliando esse conceito e integrando-o estratgia organizacional, Sobanski (1994)
afirma que o oramento quantifica as aes e os resultados em curto prazo em uma organizao,
para que os objetivos sejam alcanados com eficincia. Para o autor, esse instrumento serve de
ligao entre a atuao em curto prazo de uma empresa e a estratgia, e d direo s metas da
organizao para um longo prazo.
Frezatti (2005) afirma que o controle oramentrio auxilia na identificao de problemas
setoriais da organizao, e tambm na estimativa futura real que a empresa possui para gastos ou
tomada de decises referentes a certo perodo. O autor considera a ferramenta como o controle do
desempenho por meio da alocao de recursos. Frezatti (2005), ao apresentar a evoluo do
conceito de oramento, indica a importncia da realizao correta do oramento, para promover
uma previso das aes futuras e assim tornar acionistas e outros colaboradores organizacionais
mais confiantes perante as aes definidas na organizao, em uma relao clara com os
stakeholders.
2.1.2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO E A MATRIZ SWOT
Conforme Rigby (2009), o planejamento estratgico um processo capaz de transformar um
negcio e definir como alcanar os objetivos organizacionais da melhor maneira possvel.
Mintzberg, Lampel e Ahlstrand (2000) j haviam definido o planejamento estratgico (PE) como
um meio formal de se produzir um resultado articulado sob a forma de um sistema de decises
integrado. Alm disso, os autores apresentaram ainda a importncia que o planejamento tem de
traduzir a estratgia empresarial, identificando os caminhos que a organizao deve seguir, para
ento alcanar os objetivos prepostos.
Oliveira (2006) e Rezende (2003) apresentam a importncia de elaborar o planejamento
utilizando tcnicas administrativas capazes de identificar as ameaas e oportunidades do ambiente
externo em que a organizao est inserida e identificar os pontos fortes e fracos (e neutros, no caso
de Oliveira, 2006) do ambiente interno (anlise SWOT). Para aqueles autores, necessrio
apresentar um plano de trabalho que seja acompanhvel e efetivo, detalhando todas as aes a
serem tomadas. Ele tambm deve auxiliar os gestores no estabelecimento de metas que visem
sempre aperfeioar o relacionamento entre o meio interno e externo e o controle das aes a serem
tomadas.
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O estudo de Malik e Pena (2003) procurou relacionar estrategicamente hospitais em So
Paulo, Brasil, e Atlanta, EUA, e conseguiu identificar, na poca, grandes diferenas de
planejamento entre eles. O hospital brasileiro apresentou um desempenho inferior e sua viso no
era bem definida. Por outro lado, o hospital de Atlanta possua um planejamento bem estruturado e
apresentou um timo desempenho.
2.1.3 BALANCED SCORECARD (BSC)

Kaplan e Norton (1997) escrevem que o BSC uma ferramenta que busca integrar
estratgias, ao comunicar-se com processos e sistemas de uma determinada organizao, alm de
oferecer retroalimentao para todo o sistema. A importncia do BSC est em associar as aes
estratgicas misso e viso organizacional no somente de ativos intangveis. Para esses autores, o
BSC uma ferramenta dividida em trs dimenses: Estratgia, Foco e Organizao.
Correa et al.(2009), ao analisarem os trabalhos de Kaplan e Norton (1992, 1996, 2000 e
2001) constituem cinco etapas para a implementao do BSC em hospitais, citadas em ordem de
prioridade: (1) Traduzir a estratgia em termos operacionais nessa etapa, estaria inclusa a criao
de mapas estratgicos e a de valor a partir das quatro perspectivas do BSC: financeira; do cliente; de
processos internos e do aprendizado e crescimento. (2) Alinhar a organizao estratgia: seria a
definio de uma misso e viso alinhada ao estabelecimento de valores que a organizao quer
apresentar. (3) Transformar a estratgia em tarefa de todos: fazer a estratgia chegar a todos os
pontos da organizao para que todos compreendam a real importncia de suas aes para o
resultado final pre-estabelecido no mapa estratgico. (4) Converter estratgia em processo contnuo:
conectar a estratgia ao processo oramentrio, implementar departamentos de estratgia, reunies
visando discutir o futuro organizacional, de forma que a estratgia seja ininterrupta e controlada,
para assim apresentar melhores resultados. (5) Mobilizar a mudana por meio da liderana
executiva: o processo de estratgia deve fazer parte da cpula executiva da organizao.
Vrios estudos apresentam o BSC como ferramenta gerencial para definio estratgica ou
instrumento de controle gerencial. Inamdar et al. (2002) aplicaram a ferramenta em instituies de
sade e compreenderam que o BSC auxiliou os executivos dessas organizaes na tomada de
decises estratgicas. Neste estudo, tambm foram encontrados resultados de aumentos
mensurveis no desempenho financeiro e satisfao do consumidor, e ainda identificadas melhoras
no posicionamento da organizao no mercado competitivo.
Funck (2007) analisou a aplicao do BSC em instituies de sade governamentais na
Sucia, e indicou que o BSC uma ferramenta capaz de gerenciar todas as exigncias dos
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stakeholders envolvidos numa organizao hospitalar, sem privilegiar nenhum de maneira incorreta,
at mesmo os mdicos a utilizam para prever necessidades de equipamentos no futuro. O autor
ainda salienta que o BSC apresenta um retorno positivo quanto satisfao dos clientes e dos
governantes envolvidos.
Correa et al. (2009) utilizaram o BSC em dois hospitais do Rio de Janeiro. Como resultado,
em uma das organizaes pesquisadas, o BSC no apresentou crticas, e foi confirmado como
fornecedor de dados positivos ao hospital, embora o autor tenha identificado a falta de alinhamento
de servidores e mdicos com a estratgia proposta, o que se distancia da premissa do BSC de
envolver toda organizao. No segundo hospital, a parte que chamou a ateno do entrevistador foi
a dificuldade em se estabelecer metas para o hospital, o que caracteriza certa incapacidade dos
gestores envolvidos no processo. Assim, nem mesmo indicadores financeiros conseguiam ser
monitorados corretamente.
Outros autores exploraram o BSC em diversas reas, como Dietschi e Nascimento (2008)
que analisaram a diferena entre a aplicabilidade em empresas abertas e fechadas; Galas e Forte
(2005) que introduziram a ferramenta em instituies governamentais do Cear e do Distrito
Federal; Kaplan e Norton (1997) que implantaram o BSC em mais de duzentas organizaes, e
conseguiram resultados positivos em praticamente todas, o que mostra a importncia da ferramenta
para o gerenciamento.
2.1.4 SISTEMA DE INFORMAO ESTRATGICA (SOFTWARES)
Os sistemas de informao em sade podem ser considerados importantes no ramo, tanto

que existe at uma Sociedade de Informao em Sade (SBIS). Essa sociedade, em 2010, citou sua
relevncia para a tomada de deciso e ainda que necessria para otimizar o armazenamento e o
gerenciamento de informaes biomdicas (Albuquerque, Prado & Machado, 2011). A informao
estratgica est inserida na informao organizacional e seu principal objetivo a utilizao de
elementos de informtica (dados, informao e conhecimento) para auxiliar a tomada de deciso
estratgica, para que a organizao consiga se adaptar s mudanas exigidas pelo ambiente em que
est inserida e aos conflitos e mudanas internos a essa (Calazans, 2006).
Segundo Perez e Zwicker (2010), o controle realizado por essa ferramenta auxilia na
reduo de custos e tambm armazenam os registros mdicos da organizao, com todos os dados
contbeis e informaes como receitas, pagamento em haver e demais informaes que auxiliam o
gestor na tomada de deciso.
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Beal (2004) considera que os sistemas de informao so capazes de fornecer dados sobre o
ambiente externo e interno e com esses a alta cpula organizacional pode tomar decises que
possibilitem realizar alteraes nos processos da empresa, e buscar um alinhamento com o
ambiente. Guimares e vora (2004) ainda apresentam o sistema de informaes em organizaes
de sade como um dos principais instrumentos de gesto de auxilio estratgia que capaz de
integrar toda a organizao estratgia pretendida.
Na literatura, a utilizao de sistemas como ferramentas de gesto surge em vrios
segmentos. Para esse estudo, sero citados somente aqueles que envolveram unidades de sade ou
organizaes de pequeno e mdio porte, para uma maior proximidade com o estudo apresentado.
Guimares e vora (2004) utilizaram o sistema de informao no Hospital das Clnicas em Minas
Gerais, e procuraram confirmar os sistemas de informao como ferramenta de suporte tomada de
decises gerenciais.
Albuquerque, Prado e Machado, (2011), em seu estudo, avaliaram uma instituio de sade
na cidade de So Paulo e descobriram positivamente, melhorias tanto na organizao do trabalho
quanto na democratizao do atendimento. Entretanto negativamente, descobriram tambm a
dificuldade, pelo desconhecimento que havia em tecnologia da informao (TI) e pelo aumento do
tempo para o agendamento de consultas.
2.1.5 BENCHMARKING
Para Rigby (2009), o benchmarking aperfeioa o desempenho organizacional ao identificar e
aplicar as melhores prticas encontradas no mercado ou internamente empresa, e tem como
principal objetivo buscar um maior desempenho, ou dinmica de um processo, ao incorporar e
aprimorar essas tcnicas. Segundo Carlini e Vital (2004), as organizaes devem melhorar seu
desempenho, qualidade ou satisfao dos clientes. Para isso, necessrio elevar o nvel de
competitividade, e o benchmarking capaz de gerar essa elevao sem gastos com aprendizado
base de tentativa e erro.
Nos trabalhos pesquisados, o benchmarking foi utilizado por Carline e Vital (2004) como
ferramenta para elaborao do planejamento estratgico e a utilizao da ferramenta para se
levantar pontos fortes e fracos da organizao e seu acompanhamento perante o mercado, fator
importante para o seu planejamento. Martins, Protil e Doliveiras (2010) verificaram a utilizao do
benchmarking como ferramenta auxiliar na gesto estratgica de cooperativas agrcolas no Paran, e
identificaram que os participantes do estudo no utilizavam a ferramenta, e em poucos casos foi
possvel delimitar a estratgia da organizao.
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2.2 STAKEHOLDERS
Stoner e Freeman (1985, p.46) definem stakeholders sobre duas perspectivas, sendo a
primeira mais abrangente: [...]qualquer grupo ou indivduo, identificvel, que possa afetar a
consecuo dos objetivos de uma organizao ou que inversamente afetado pela consecuo dos
objetivos de uma organizao. A segunda definio mais restrita e caracterizada como:
[...]qualquer grupo ou indivduo, identificvel, no qual a organizao dependente para sua
contnua sobrevivncia. Segundo eles, a esfera mais abrangente deve ser considerada para tomada
de deciso estratgica.
Para outro grupo de tericos, o conceito de stakeholders apresentado em trs mbitos.
Donaldson e Preston (1995) separaram os conceitos nos seguintes mbitos: descritivo ou
incremental: utilizado para explicar ou descrever caractersticas especificas do gerenciamento
organizacional, tais como comportamentos e caractersticas de gestores, e como os membros
executivos pensam nos interesses organizacionais; instrumental: usada para identificar as relaes,
ou sua inexistncia, entre a organizao e seus stakeholders, e a influncia que esses exercem no
alcance dos objetivos organizacionais; normativa: usada para a interpretao da cadeia de valor
organizacional, assim como os valores corporativos e a filosofia da empresa.
Um modelo de identificar stakeholders o proposto por Mitchel, Agle e Wood (1997), com
base em trs atributos: poder habilidade de se poder fazer com que os resultados desejados sejam
alcanados; legitimidade as relaes com a organizao so legitimadas, assim de uma forma
direta ou indireta, os stakeholders possuem habilidades para buscar os resultados desejados;
urgncia o atendimento desses stakeholders deve ser priorizado pela organizao, pois possuem a
habilidade, em determinado momento, para alcanar seus resultados.
Outro modelo foi elaborado por Frooman (1999) e est fundamentado na dependncia de
recursos entre a organizao e os stakeholders. Esse modelo sugere que a interpretao dessas
relaes auxilia a organizao na tomada de deciso estratgica e os comportamentos apresentados
por essas relaes
No setor hospitalar, um estudo feito por Hansen e Guimares (2009) apresentou a
complexidade das relaes de um hospital como um dos principais empecilhos na formao
estratgica organizacional, principalmente devido grande heterogeneidade de agentes envolvidos,
e por que grande parte deles possui elevado grau de formao (mdicos, enfermeiros etc.) e alto
conhecimento tcnico, o que gera uma dependncia do hospital em relao a esses. Os autores ainda
salientam a multiplicidade de envolvidos na criao estratgica de uma unidade de sade como
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essa, indo de mdicos, enfermeiros e tcnicos, a pacientes, clientes, fornecedores, governo e outros.
Essa mesma constatao foi apontada por Artmann et al., (1997).
Como citado por vrios autores acima, os stakeholders fazem parte de toda a organizao, e
podem influenciar tanto na tomada de deciso quanto na elaborao estratgica organizacional. As
ferramentas gerenciais em seu mbito tambm devem considerar os colaboradores de uma
organizao e, por isso, muitas necessitam da opinio desses para sua utilizao e validao (Rigby,
2009).
Os stakeholders esto relacionados com vrias ferramentas de gesto. Almeida (2007)
apresenta a importncia que as informaes contbeis representam para o Governo, beneficirios,
fornecedores e a comunidade em geral. Com esses, a confiana das partes interessadas ocorre mais
rapidamente e o apoio a aes estratgicas organizacionais so mais frequentes. O estudo
apresentado pela autora utilizou a ferramenta de oramento em uma organizao do terceiro setor,
ou seja, com forte influncia de agentes externos.
Contador (1995) coloca o foco do planejamento estratgico no monitoramento de
concorrentes. Inamdar et al.,(2002) tambm apresentam o uso do BSC em instituies de sade e
colocam que a ferramenta serviu para aproximar a estratgia dos indivduos em todos os nveis da
organizao, e ainda conseguiu que a confiana nos executivos de alto nvel aumentasse tanto por
parte dos membros internos empresa quanto por parte do conselho acionista, demonstrando uma
relevncia positiva perante os stakeholders.
Entretanto, o alinhamento do BSC com stakeholders considerado um dos pontos crticos
da ferramenta, pois muitos autores acreditam que as questes de poder, legitimidade e urgncia so
esquecidas pela ferramenta, e, por vezes, deixa importantes stakeholders (que no se importam com
o desempenho financeiro) excludos do processo de deciso estratgica (Correia & Liddle, 2009).
2.3 DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

Desempenho organizacional o conjunto dos resultados que uma organizao apresenta em
um determinado perodo de tempo. H, entretanto, diversas reas de interesse para a anlise de
desempenho, dependentes principalmente da quantidade de stakeholders que a organizao
apresenta e do conflito de interesses entre esses (Fernandes, Fleury & Mills, 2006).
Para Bandeira-de-Mello e Marcon (2006), a heterogeneidade do desempenho no depende
somente dos stakeholders, mas da mtrica utilizada para criao de metas e objetivos, ou seja, quais
os reais indicadores que a organizao possui. Ao considerar mais de um indicador de desempenho,
a empresa aumenta seu poder de compreenso dos fatos do negcio.
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Serra, Torres e Torres (2009, p 34) conceituam indicadores como [...]dados ou informaes
numricas que quantificam as entradas (recursos ou insumos), sadas (produtos ou servio) e o
desempenho de processos, produtos, servios e da organizao. Sendo assim, a empresa pode
utiliz-los, desenvolver e controlar os resultados ao longo de um determinado perodo. Segundo
esses autores, indicadores podem ser classificados em: simples (decorrentes de uma nica medio)
ou compostos: diretos ou indiretos em relao caracterstica medida: especficos (atividades ou
processos especficos) ou globais (resultados pretendidos pela organizao); e direcionadores
(drivers) ou resultantes (outcomes).
3 METODOLOGIA
A pesquisa consistiu em um estudo de caso mltiplo; quanto aos fins descritiva; e quanto
aos meios caracteriza-se como estudo de campo. Em sua natureza, a pesquisa qualitativa.
Buscando evitar a subjetividade dos entrevistados, foi utilizado neste estudo o mtodo da
triangulao, cruzando assim dados de diferentes fontes.
3.1 CARACTERIZAO DO SETOR E PERFIL DOS ENTREVISTADOS
As empresas pesquisadas esto descritas no Quadro 1. Nota-se que h duas pequenas

empresas (PEm), duas mdias (MEm) e duas grandes (GEm), conforme classificao do Sebrae
(2008). Uma exigncia foi que a organizao possusse, no mnimo, cinco anos de existncia e se
no tivesse esse tempo mnimo, sua utilizao deveria ser justificada. Essa exigncia somada com a
escolaridade e o tempo na funo de cada entrevistado deve-se ao fato de Oliveira (2006) considerar
que esses requisitos so necessrios para que a organizao possua algum tipo de estratgia e os
integrantes participem desta.
Quadro 1 - Caracterizao das Organizaes.

Fonte: Elaborado pelos autores.
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Os participantes do estudo fazem parte da alta administrao, pois, segundo Oliveira (2006),
so os que tomam decises estratgicas. O perfil mnimo dos participantes do estudo esto
apresentados no Quadro 2. Para preservar a identidade dos informantes, foi estabelecido que o perfil
especfico de cada entrevistado no seria divulgado. As entrevistas foram realizadas em maio de
2011 e duraram, em mdia, 45 minutos.
Funo
Tempo na Funo
Escolaridade Participao na Tomada de Deciso
Ensino mdio No mnimo fornecedor de dados
Faturista/Gerente/Diretor/ proprietrio
2 anos
Quadro 2 Perfil mnimo dos participantes do estudo.
3.2 CARACTERIZAO DOS INSTRUMENTOS DE PESQUISA
Para cada objetivo (ver Quadro 3) foi planejado um instrumento de coleta. As informaes
sobre as ferramentas utilizadas e sua quantidade foram levantadas por meio de entrevista
semiestruturada dirigida a, pelo menos, duas pessoas em cada organizao. Esse instrumento foi
novamente utilizado para o levantamento de informaes a respeito de controle, indicadores e
desempenho da organizao. Esta ltima parte foi realizada por meio de pesquisa documental.
Para anlise da influncia de stakeholders foi utilizado uma adaptao do instrumento
elaborado por (referncia omitida para avaliao) para relatar os influenciadores de hospitais e
clnicas mdicas. Esse questionrio possui uma escala contnua de cinco pontos de 1 a 5 (um para o
menor grau e 5 para o maior grau de importncia) e visa identificar os stakeholders, seu grau de
influncia na organizao e a dependncia desta em relao a esses. As perguntas encontram-se no
Quadro 3. Para que o stakeholder fosse considerado para anlise, a escala somada de sua resposta
deveria ser x>(n*3), onde n o nmero de respondentes em cada empresa. Assim, apenas aqueles
stakeholders que foram considerados na parte superior da escala.
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43

OBJETIVOS
ESPECFICOS
INSTRUMENTO
UTILIZADO
ATORES
QUESTES
A Organizao tem misso e/ou viso definida, Qual?
O Hospital/Clnica utiliza alguma ferramenta de
Gesto ( BSC, PE, ORC)?
Quais so os objetivos da utilizao de cada uma?
1 - Verificar a
utilizao de
ferramentas de
gesto
estratgica.
FORMULRIO/
Entrevista
2 - Identificar os
Stakeholders e
sua influncia na
tomada de
deciso
estratgica.
Tabela de
Stakeholders
A quanto tempo cada ferramenta utilizada ?

Os resultados obtidos dessas ferramentas so
Gerente/
utilizados pela organizao para definies
Diretor
estratgicas?
Administrativo
Em quais setores so utilizadas?
Essa ferramenta avaliada? De quanto em quanto
tempo?
Quais so os indicadores utilizados pela organizao
para avaliar o uso dessa ferramenta?
O planejamento revisado de quanto em quanto
tempo.
Proprietrio/
RH
Tabela de Stakeholders criada por (referncia omitida)
Quais so os indicadores de desempenho financeiro?
3 - Analisar o
desempenho
alcanado pela
organizao
Anlise de
Indicadores/
Entrevista.
Gerente/
Diretor
Financeiro/
Funcionrio
Responsvel
pelo
Faturamento
Como ocorre o controle desses indicadores?

Qual a relao entre esses indicadores e as ferramentas
de gesto?
Houve alguma mudana nos custos da organizao?
Quais?
Quais os motivos do aumento de custos?
Ocorre o alinhamento dos indicadores financeiros com
a ferramenta de gesto?
Qual o tipo de indicador financeiro: interno, contbil,
valor de mercado, ?
Visando os indicadores propostos pelo autor (Quadro
4))
Anlise de indicadores previamente estabelecidos.
(documentos)
Quadro 3 - Levantamento de dados e informaes.

_______________________________
44

Souza, Lara, Neves e Moreira (2010) realizaram um levantamento sobre possveis
indicadores hospitalares, alguns utilizados para anlise do desempenho econmico e alguns para
anlise de desempenho e efetividade operacional. Esses ltimos atualmente so utilizados, em parte,
pela Associao Nacional de Hospitais Privados (ANHP, 2010). Entretanto, tendo em vista que esse
trabalho no ser especfico de hospitais, os indicadores foram modificados, procurando abranger as
clnicas particulares de sade (Quadro 3).
O roteiro das perguntas foi elaborado tendo como base o roteiro de entrevistas criado por
(referncia omitida para esta avaliao), com algumas adaptaes.
Tratamento e anlise de dados
As entrevistas com os gerentes/diretores financeiros/ faturistas tiveram o discurso analisado

com o intuito de buscar padres da utilizao de indicadores financeiros ou hospitalares e a
influncia no desempenho com a utilizao de ferramentas de gesto estratgica. As entrevistas
foram gravadas e se utilizou a tcnica de anlise de categorizao simples, a partir do objetivo
especfico 1. O levantamento a respeito da influncia oriunda de stakeholders e, por meio da
triangulao das 3 respostas aos questionrios, foi possvel identificar a importncia de cada agente
envolvido na tomada de deciso. Para efeito de validade, foram considerados somente os
stakeholders cuja soma resultante dos trs questionrios fosse maior que 10. Para realizar o
cruzamento dos dados obtidos em cada organizao foi utilizado o mtodo Anlise Envoltria de
Dados (DEA). Na anlise, foi utilizado o software livre Sistema Integrado de Apoio a Deciso
(SIAD), com o padro CCR de anlise. Os inputs e outputs esto representados no Quadro 4.
Quadro 4 - Anlise Envoltria de Dados (DEA).

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45

Os dados referentes s variaes mdias foram obtidos pela diviso do ano n pelo ano n-1,
apresentando uma variao e depois feita uma mdia aritmtica dessas variaes. Para a utilizao
de ferramentas de gesto e stakeholders foi considerado o valor 1 (um) a utilizao de nenhuma
ferramenta/ menor nmero de stakeholders considerados e 0 para o maior uso encontrado. A ideia
inicial era de se trabalhar com dados financeiros relativos. Como no foi possvel adquirir dados de
todas as organizaes, seguiu-se uma avaliao baseada em inputs considerados pelos autores como
influenciadores nos resultados.
4 RESULTADOS
O resultado obtido est separado considerando cada aspecto especfico tratado no estudo.
4.1 UTILIZAO DE FERRAMENTAS DE GESTO ESTRATGICA NA ESTRATGIA

EMPRESARIAL
No Quadro 5, pode-se perceber que as organizaes O2 e O3 apresentam uma maior

variedade de ferramentas de gesto estratgica em uso. Tambm se observa que a O4 (PEm) no
utiliza. A outra PEm (O5) aparece como a segunda com o menor nmero de ferramentas
empregadas.
Quadro 5- Ferramentas de gesto utilizadas por cada organizao.

Oramento
As organizaes que apresentaram o oramento como ferramenta de gesto estratgica
aproximam sua utilizao com a teoria levantada, pois ele no utilizado apenas como uma
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46

ferramenta contbil e sim como um instrumento que auxilia a estratgia. Pode-se comprovar esse
fato pela interpretao da fala dos entrevistados E4 (O2) e E13 (O5). Essa viso apresentada
aproxima-se da definio de Leite, Cherobim, Silva e Bufrem (2008), o que indica que o oramento
utilizado na organizao como um meio de prever os gastos futuros da organizao, e contribui
para o comprimento das estratgias organizacionais. Ainda na fala desses atores, pode-se observar a
segmentao do oramento em departamentos, ou funes exercidas, caracterstica proposta por
Sobanski (1994). Quanto ao processo de realizao desse oramento, nenhuma das organizaes o
especificou detalhadamente..
Observa-se a proximidade com a teoria levantada por Frezzati (2005) e Almeida (2007) que
afirmam que o oramento precisa ser utilizado corretamente, e necessita de pessoas que conheam
os processos envolvidos. No caso, os atores das empresas que utilizam essa ferramenta possuem
essa aptido e demonstram conhecimento sobre o processo oramentrio, ainda que no o tenham
detalhado. O oramento como uso da contabilidade e sem relao com a estratgia organizacional,
proposta por Miranda e Lobonati (2002), no foi levantado nas entrevistas realizadas.
Planejamento estratgico
As organizaes que utilizam o planejamento estratgico (PE) como ferramenta de gesto
apresentam certa contradio com o uso da anlise SWOT tambm como ferramenta de gesto. As
organizaes O2 e O3 consideram esta como parte daquela. Entretanto, as organizaes O1 e O6
consideraram como ferramentas separadas. Essa segmentao fica clara na anlise das falas de E1
(O1) e E7 (O6). As organizaes concordam que o PE utilizado como suporte em relao a
tomada de deciso. As organizaes O1 e O2 sofreram uma reforma recentemente e, segundo o
entrevistado 4 (O1), graas a um planejamento conciso e dinmico, foi possvel antever a
necessidade dessa expanso e realiz-la com uma alocao de capital que no prejudicou o seu
andamento.
Essa definio e utilizao do PE aproximam-se do conceito de Oliveira (2006) e do estudo
de Malik e Pena (2003). Ao primeiro, pelo fato de E4 acreditar em um processo dinmico e
realizvel e por acreditar que um bom planejamento coloca a organizao em outro patamar
estratgico. Quanto ao processo de elaborao, conforme os entrevistados, a empresa O6 ainda no
apresenta as fases bsicas propostas por Oliveira (2006), principalmente por no conseguir realizar
um controle apurado dos dados e no possuir uma misso e viso bem definidas. Quanto s PEms
(O4 e O5), no se registrou o uso de PE, o que, de certa forma, j era esperado, em razo da
complexidade da ferramenta, e que o fazem mais de modo empreendedor, como definiram
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47

Mintzberg et al., (2000).
No foram localizados nos discursos analisados, proximidade com os conceitos de
planejamento propostos pelos autores Mintzberg et al., (2000) e Oliveira (2006) que consistem
respectivamente, em um processo formal integrado por meio de um sistema de decises integradas,
ou como um processo integrado e dinmico, procurando determinar aes ou objetivos para a
organizao. Contudo, ocorreu uma aproximao com a utilizao do PE como a identificada por
Lima-Gonalves e Ach (1999) no departamento de marketing de uma organizao hospitalar (O3).
Tambm a Malik e Pena (2003), que compararam a relao do uso da ferramenta com o
desempenho alcanado, essa ltima podendo ser identificada no discurso do E6.
Balanced scorecard
O BSC aparece nas organizaes 2 e 3. Seu conceito junto aos entrevistados E4 e E6
prximo do abordado no referencial terico. Ambos acreditam ser o melhor instrumento para se
integrar os objetivos e as aes estratgicas com a viso organizacional, e consegue assim
demonstrar, de um modo visual, em que patamar a empresa deseja estar no tempo determinado
(Rigby, 2009).
Quanto implementao do BSC, por meio das entrevistas, percebe-se que as organizaes
no possuem um mtodo especfico. Entretanto, foi possvel identificar algumas semelhanas com o
modelo proposto por Correa et al., (2009), como a criao de valor junto ao cliente e as perspectivas
do BSC, o alinhamento da estratgia com a viso e misso organizacional, a criao dos valores
organizacionais para transparecer a organizao, o que o alto nvel quer transparecer aos clientes.
No foram encontradas afirmaes sobre a continuidade do processo, nem mesmo da mobilizao
de mudanas.
Constou nos discursos analisados das organizaes O2 e O3, a presena do mapa estratgico
proposto por Lawrie e Cobbold (2004). Percebe-se nas instituies que utilizam essa ferramenta no
suporte tomada de deciso que o uso do BSC importante em hospitais, confirmando os
levantamentos bibliogrficos que apresentaram essa utilizao em hospitais como os levantados
pelos autores Inamdar et al., (2002); Funck (2007); e Correa et al., (2009).
Softwares de gesto
Essa ferramenta foi identificada no setor como a mais utilizada entre as empresas
pesquisadas, inclusive por uma PEm. Alguns entrevistados levantaram a questo pelo fato de ser a
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mais fcil de ser controlada, principalmente por muitas vezes o software indicar os erros de
planejamento ou faturamento apresentado. A fala da entrevistada E13 pode ser entendida no
conceito de Calazans (2006) sobre o assunto, destacando a importncia dos elementos da
informtica para a tomada de deciso. Ainda pode-se aproximar de Beal (2004), pois apresenta a
importncia dos dados para a cpula organizacional que busca uma integrao com o ambiente em
que a organizao est inserida.
Observa-se, nas anlises, a importncia dos sistemas de informaes na integrao da
estratgia e no levantamento de dados para a tomada de deciso. Albuquerque et al., (2011) em seu
trabalho apresentaram dificuldades em relao utilizao dos sistemas. Nas organizaes
pesquisadas, contudo, essa no foi uma reclamao encontrada. O quesito de melhoria no
atendimento ao cliente, tambm levantado pelo autor, foi identificado em praticamente todas as
empresas. O entrevistado 15 (E15), faturista, reconhece a importncia do software na clnica, o que
parece demonstrar a importncia do sistema na integrao organizacional.
Benchmarking
Somente uma empresa apresentou o benchmarking como ferramenta de gesto da estratgia.
Entretanto, sua aplicao e os procedimentos para realizao dessa ferramenta no foram explicados
pelo entrevistado. Nessa fala, percebe-se uma aproximao com o conceito de Rigby (2009), pelo
fato de o scio buscar informaes em concorrentes e internamente, com vistas a um maior
desempenho ou dinmica de um processo.
Ao finalizar a apresentao desta parte de resultados, ficam patentes alguns achados.
Primeiro, refora-se que as empresas estudadas so heterogneas entre si, o que refora os
indicativos de Hansen e Guimares (2009). Poderia se pensar nessa heterogeneidade como uma
caracterstica comum a qualquer empresa de qualquer setor, como indica Barney (1991). Contudo,
nesse caso, mesmo sua maneira de ser gerenciada muito distinta, o que pode ter relao com as
possibilidades existentes no setor de especializao, e que essa especializao pode, na verdade,
gerar grande grau de complexidade e varivel grau de investimento. Ainda que as organizaes
devem se preocupar com seu desempenho, como indicam Souza et al. (2009), a informalidade nos
pequenos negcios, apontados por Ferreira et al. (2010) e tambm presente em estudos como o de
Sabino et al. (2005), de certa forma, torna mais custosa a implementao de ferramentas de gesto,
o que pode explicar o fato de as menores organizaes estudadas (O4 e O5) serem tambm as que
menos se utilizam dessas ferramentas. Ou, por outro lado, pode-se entender que o uso dessas
ferramentas implica em maior formalizao por parte dessas organizaes, o que tambm poderia
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49

explicar seu desuso.
Percebe-se tambm que o pouco uso de ferramentas pode no ser apenas um problema de
tamanho ou do setor. No estudo de Martins et al. (2010), foi verificado que no se utilizava o
benchmarking em cooperativas; no trabalho de Albuquerque et al. (2011) se verificou a dificuldade
gerada pelo no conhecimento de tecnologia da informao (TI); e no trabalho de Correa et al.
(2009) sobre o BSC em dois hospitais do Rio de Janeiro, foi verificado a falta de alinhamento de
servidores e mdicos com a estratgia proposta, o que se distancia da premissa do BSC. Assim, de
modo geral, mesmo quando essas ferramentas so implantadas, elas parecem apresentar limitaes
na sua utilizao.
Identificao e influncia dos stakeholders
A Figura 1 demonstra os stakeholders encontrados com a anlise da dependncia entre cada

um deles.
Figura 1 - Relao das organizaes com os stakeholders.
Observando os dados, pode-se notar certa semelhana nos stakeholders indicados pelo setor
analisado. ainda passvel de uma maior aproximao ao considerar os mbitos de atuao das
empresas separadamente, tendo em vista que as organizaes O1, O2 e O3 so hospitais gerais e as
demais clnicas especializadas.
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Segundo o modelo de Frooman (1999), percebe-se que scios so considerados os
stakeholders de maior importncia, com exceo da organizao O1. A mesma importncia dada
aos clientes. Entretanto, trs instituies (O1, O4 e O6) consideram a empresa dependente,
enquanto as outras trs (O2, O3 e O5) acreditam em uma interdependncia com a entidade. Na
relevncia dos scios, as seis organizaes optaram por uma interdependncia.
Entre as instituies, houve consenso a respeito dos convnios particulares, todas afirmaram
que influenciam na tomada de deciso, e somente a empresa 5 considerou-se dependente da
entidade. Das entidades citadas como importantes para tomada de deciso, trs se destacaram por
aparecer em somente uma empresa. o caso da famlia que est presente na empresa O6, a ANHP
e os concorrentes presente na organizao 2.
Os mdicos foram desconsiderados por somente uma organizao (O5), o que se justifica
pelo fato de todos os mdicos cadastrados na clnica serem os scios. Todos os respondentes do
questionrio dessa instituio fizeram essa observao. A totalidade das organizaes apresentaram
dependncia em relao Vigilncia Sanitria e aos rgos de Classe, provavelmente por serem os
geradores de exigncias e regulaes para com as instituies de sade.
Pode-se perceber alguns resultados semelhantes a estudos anteriores. Por exemplo, Artmann
et al., (1997) e, posteriormente, Hansen e Guimares (2009) j haviam apontado uma lista bastante
semelhante de stakeholders ligados ao setor. Tambm a importncia do cliente (nesse caso paciente)
j havia sido apontada por Sabino et al. (2005) ao tratarem de pousadas ligadas ao turismo em Santa
Catarina. Do ponto de vista da estratgia, como j destacaram Artmann et al., (1997) e Hansen e
Guimares (2009), a elaborao se torna mais complexa, pois muitos dos interesses envolvidos so
conflitantes, como, por exemplo, entre fornecedores e a empresa, e entre a empresa e os clientes.
Alm disso, um componente que impacta nessa formulao o fato de nesses negcios pessoas sem
formao de gesto estarem ligadas gesto dos negcios, como o caso dos mdicos, e que muitas
vezes so os estrategistas da organizao.
A anlise de stakeholders acaba se relacionando com diversas ferramentas de gesto, como
foi apontado por Rigby (2009). Esse o caso do BSC, do benchmarking e mesmo do PE ( e anlise
SWOT includa). Acredita-se que quanto mais complexa for a anlise de stakeholders torna-se
mais difcil utilizar plenamente as ferramentas de gesto. Coincidentemente, neste estudo as
empresas que menos utilizam ferramentas de gesto tambm esto entre aquelas que consideram um
menor nmero de stakeholders, para suas anlises. No caso especfico do BSC, sua implantao
envolve tanto stakeholders internos quanto externos. Neste estudo, as duas organizaes que o
utilizam (O2 e O3) so tambm aquelas que possuem a maior listagem de stakeholders
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51

considerados importantes.
Controle de indicadores e a relao com as ferramentas de gesto
Para um melhor entendimento sobre o controle de indicadores e sua relao com as

ferramentas de gesto utilizadas na tomada de deciso empresarial esta parte do trabalho foi
dividida por organizao, para assim alcanar maior compreenso em detrimento dos diferentes
usos de ferramentas envolvidas.
Organizao 1 (O1)
A empresa se prope a realizar um controle de indicadores financeiros, utilizando vrios

deles para mensurar o desempenho econmico-financeiro, pois a fala do E3 apresentou alguns
indicadores. Essa declarao confirma um alto controle do econmico-financeiro por parte da
organizao e a aproxima dos indicadores encontrados por Souza et. al (2010) capazes de serem
utilizados com informaes do Datasus que, por sua vez, podem ser muito teis a muitos hospitais
pblicos no Pas. O entrevistado 1 (E1) dessa organizao apresentou alguns indicadores
hospitalares usados para mensurar o desempenho. O entrevistado no soube dar certeza sobre o
controle de cada indicador. Acredita que ocorre mensalmente. Sobre PE o E1, confirmou que todas
as metas para cada um desses indicadores definida em reunio de cpula ou mediante resultados
obtidos em anos passados.
Organizao 2 (O2)
A empresa em questo apresentou muitos indicadores, dificultando a explicao, por parte

dos entrevistados, quanto aos controles e a relao com cada ferramenta utilizada. Observa-se a
presena de indicadores apresentados na ANHP (2010), alm de outros criados pela prpria
organizao que pretendem controlar determinados ndices. A anlise dos discursos apresentou
semelhana com o texto de Oliveira (2006), principalmente por ter o controle do PE como a
comparao de padres previamente estabelecidos. Ocorreu tambm uma aproximao com as
definies de Kaplan e Norton (1997) a respeito do controle do BSC, principalmente porque os
autores consideram que o sistema possibilita a comparao entre todas as unidades envolvidas na
estratgia organizacional.
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Organizao 3 (O3)
Esta, assim como a anterior, apresentou diversos indicadores. Entretanto, a organizao

definiu como importantes tambm os indicadores de Gesto da Qualidade, pois a empresa considera
ser um avano, que foi melhorado pela utilizao do BSC e do software de gesto organizacional. A
organizao visa ao ajuste de todos esses indicadores, para assim se manter nos padres
internacionais de qualidade. Nesta entrevista, percebem-se os mesmos conceitos observados nos
entrevistados da organizao 2. De forma semelhante, nota-se uma aproximao com as teorias
referenciadas nesse trabalho.
No entanto, o ator no cita a utilizao do software no controle da gesto estratgica, e
tambm no deixa claro como possuem indicadores mensais se o controle semestral. Outro ponto
a se considerar no dilogo do entrevistado 7 a preocupao em relao aos colaboradores.
Considerando-os como stakeholders, aproximam-se das ideias de Inamdar et al., (2002), sobre BSC.
Percebe-se no discurso a compreenso do software como parte importante no controle da estratgia
organizacional, como apresentado na O2. Novamente surge a questo da interveno, em caso de
um dos objetivos sair do planejado.
Organizao 4 (O4)
Essa empresa foi a nica que no relatou nenhuma ferramenta de gesto, pois o software
existente na organizao no utilizado na elaborao estratgica. Pode-se dizer que a tomada de
deciso estratgica realizada informalmente, o que est de acordo com os escritos de Mintzberg et
al., (2000) acerca da formulao de estratgias em pequenas empresas. Entretanto, O4 analisa
alguns ndices que podem ser considerados como indicadores, conforme a indicao de Serra et al.,
(2009). A organizao O4 estaria utilizando sem o entendimento da relevncia.
Organizaes 5 e 6 (O5 e O6)

Essas foram tratadas num mesmo tpico devido proximidade de resposta em relao s
questes levantadas. A O5 utiliza do oramento e de software de gesto enquanto a organizao 6
utiliza o PE e o software de gesto. Todavia, os indicadores apresentados por ambas foram
praticamente iguais. Especificamente, a O5, por ser uma Pem, parece se descolar um pouco do
modo empreendedor de elaborao de estratgia, indicado por Mintzberg et al., (2000), que tpico
de empresas pequenas, pois o uso do oramento como ferramenta de gesto pode ser uma fase
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inicial para a adoo do PE como meio para elaborar estratgias.
A organizao 6 apresentou tambm um indicador referente ao nmero de quimioterapias
realizadas no ms, por se tratar de uma clnica que tem uma grande receita oriunda desse servio.
Observando a fala dos entrevistados, pode-se novamente aproximar os contedos de alguns textos j
apresentados, como os de Fishmann e Zilmer (2000). Com a consistncia das informaes e dos
dados de cada indicador, o envolvimento de todos da organizao na produo e no manuseio das
informaes, os indicadores refletem os ideais estratgicos e esto relacionados com o desempenho
esperado. Quanto aos indicadores propostos por Souza et al. (2010), as empresas analisadas
demonstram semelhanas e alguns outros indicadores so tambm similares aos utilizados pela
ANHP (2010), o que parece indicar que esses trabalhos refletem a realidade sobre hospitais e
clnicas especializadas.
Comparao entre os desempenhos organizacionais
Os resultados obtidos pela anlise dos dados referentes a 5 anos de todas as organizaes
sobre os inputs e outputs propostos nesse trabalho esto apresentados na Figura 2. Esses dados
foram ento tratados utilizando o SIAD, e o padro CCR para a anlise dos dados e o resultado
obtido apresentado na Figura 4. Observa-se que duas organizaes apresentaram eficincia no
padro: O2 por apresentar os melhores resultados pesquisados (maior nmero de ferramentas de
gesto, stakeholders analisados) e a O4 que apesar de no utilizar nenhuma ferramenta de gesto e
analisar poucos stakeholders, apareceu como padro por apresentar a menor variao no nmero de
mdicos e obter resultados positivos. A fronteira CCR gerada pelo software SIAD, est
representada pela Figura 2.
Figura 2 Relao inputs/outputs.
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Pode-se perceber a distribuio das eficincias e identificar a O3 como sendo a menos
eficiente. Esse resultado pode ser evidenciado pela anlise dos dados surgidos na Figura 3. Mesmo
utilizando diversas ferramentas de gesto e considerando mais stakeholders que outras e somente
perdendo em questo de usos de ferramentas e anlise de stakeholders para a O2.
Nota-se que o uso de ferramentas e stakeholders parece se relacionar aos resultados mais
positivos, independente do tamanho. Ressalta-se, porm, que o fato de O4, que uma Pem, estar na
fronteira da eficincia ainda que com menor aplicao de ferramentas o vis dos indicadores
utilizados e do prprio software de anlise em si. Se for desconsiderada essa empresa, percebe-se
que quanto maior o nmero de ferramentas e o nmero de stakeholders analisados, melhor o
desempenho.
Figura 3 - Fronteira Padro.
Figura 4 - Fronteira Padro CCR.
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5 CONSIDERAES FINAIS
Esse estudo mltiplo de casos objetivou identificar o uso de ferramentas de gesto e a

influncia de stakeholders no desempenho organizacional de empresas no ramo particular de sade
do Distrito Federal. Para esse entendimento, o levantamento bibliogrfico apresentou algumas das
ferramentas de gesto mais utilizadas, citando autores como Sobanski (1994); Kaplan e Norton
(1997); Oliveira (2006) entre outros, e com elas os conceitos e utilizaes de cada instrumento.
Os stakeholders foram conceituados segundo as principais fontes encontradas, no caso
Stoner e Freeman (1985); Mitchel et al., (1997) e Frooman (1999). Definies e exemplos de
indicadores e medidores de desempenho tambm foram discutidos. Entretanto, nem todas as
ferramentas encontradas nas organizaes foram abordadas. A O3 apresentou a gesto da qualidade
como uma ferramenta importante para a tomada de deciso e essa ferramenta no foi abordada
nesse estudo.
Na apresentao dos resultados, o entendimento sobre cada ferramenta de gesto ficou
evidenciado em praticamente todos os discursos, indo contra a teoria de Ferreira et al., (2010), que
apresenta uma administrao profissional sem muito conhecimento sobre o setor ou at mesmo a
organizao como um todo. Ou seja, ainda que as organizaes sejam gerenciadas por profissionais
ligados sade, esse no mostrou ser uma barreira para o uso de ferramentas de gesto. Entende-se
ento que a escolha por essas ferramentas, muitas vezes, pode estar ligada ao fato de haver
profissionais com conhecimento especfico em gesto que influenciam na tomada de deciso da
empresa, at mesmo sobre a aquisio e implantao desse tipo de ferramenta. Talvez esse
stakeholder seja at mais importante do que os que esto sinalizados na Figura 1.
Os resultados quanto influncia das ferramentas e dos stakeholders no desempenho no
foram definitivos, principalmente por ser, talvez, uma amostra comparativa pequena de
organizaes, o que acabou resultando em duas organizaes com eficincia padro para o setor.
Isso parece ter ocorrido pela Anlise Envoltria de Dados demandar uma amostra maior. Todavia,
os resultados obtidos parecem interessantes, principalmente pelo fato de a O2, que apresenta
melhores resultados, ser a que utiliza uma maior gama de ferramentas no auxlio da tomada de
deciso e ser a mesma que considera uma maior quantidade de stakeholders no processo decisrio.
O estudo do DEA foi comprometido pela organizao 4, que no apresenta nenhuma ferramenta e
considera o menor nmero de colaboradores na tomada de deciso, e indica uma menor variao do
nmero mdicos, ou seja, reduziu a quantidade de mdicos. E ao mesmo tempo apresentou
resultados positivos quanto aos ndices de consulta e exames.
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Outra concluso derivada dos achados que o resultado das organizaes pode no estar
simplesmente conectado ao fato de se usar ou no uma ferramenta, mas a como esse uso se d. Ou
seja, o uso da ferramenta pode no ser uma condio suficiente para ampliar o desempenho.
Contudo, como elas so dirigidas a reflexes sobre os negcios, seu uso pode ampliar a capacidade
da organizao em pensar no longo prazo, e assim ira alm do dia a dia. Nesse setor em especial, as
rotinas so escrutinveis, o que significa que elas podem ser apontadas e aprimoradas, com vistas a
um desempenho dirio efetivo, por um lado, e para poder dar margem a se pensar em um prazo
mais distendido, por outro.
Os inputs e outputs selecionados podem no ter sido os mais indicados para mensurar o
desempenho de uma clnica ou uma organizao como um hospital, mas o detalhamento em
consultas e exames acabou por simplificar demais essas organizaes. No entanto, esse fato ocorreu
principalmente pela dificuldade criada pelas organizaes em se adquirir seus dados financeiros, o
que compromete o entendimento da teoria proposta por Bandeira-de-Mello e Marcon (2006) que
utiliza indicadores financeiros conhecidos como o EVA, ROE, entre outros para a anlise do
desempenho. Apesar disso, note-se que muitos estudos que esto sendo realizados com empresas
nacionais de capital fechado tm buscado outras vias para se entender o desempenho delas, j se
levando em conta sua informalidade e ou at mesmo sua precariedade em termos de controles.
No foi possvel identificar de forma clara a teoria proposta por Fernandes et al., (2006), que
afirma uma relao direta do desempenho com os stakeholders analisados. Principalmente pelos
resultados apresentados pela organizao 4, que considera somente seis stakeholders, e est
presente no padro de eficincia encontrado, assim como a O2, que considera 11 stakeholders no
processo de tomada de deciso, e apresenta o mesmo padro. A anlise realizada sobre os
desempenhos organizacionais comprova o suposto por Bandeira-de-Mello e Marcon (2006), pois os
autores sugerem que o controle do desempenho deve ser heterogneo e considerar vrios
indicadores de desempenho para se obter um resultado capaz de representar as estratgias utilizadas.
Mesmo assim, pode-se perceber outras relaes importantes, como, por exemplo, aquela que aponta
a adoo de BSC por aquelas empresas que justamente consideram um nmero maior de
stakeholders.
Com a anlise de stakeholders, esse trabalho apresentou os principais colaboradores
considerados pelas organizaes do ramo particular de sade, enquanto as teorias levantadas no
referencial terico trataram, principalmente, sobre a aproximao das decises tomadas com as
relaes e exigncias das entidades relacionadas aos hospitais e clnicas. Entretanto, a identificao
mais profunda dessas, segundo os preceitos de Mitchel et al., (1997), no foi levantada. Isso gera
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57

novas possibilidades de estudos envolvendo o setor. O trabalho como um todo parece contribuir
com a teoria, por tentar associar instrumentos de gesto de uma forma no individual e sim em
conjunto, pois o que muitas organizaes realizam.
Este estudo tambm visou entender quais so os principais stakeholders considerados por
seis instituies privadas de Sade do Distrito Federal, o que pode ser um indicativo para os novos
entrantes no mercado, principalmente as agncias reguladoras do setor.
O trabalho realizado mantm os questionamentos sobre a influncia de ferramentas de gesto no
desempenho. Assim, seria importante uma amostra mais abrangente com dados financeiros capazes
de serem observados para associar ao uso de ferramentas e controles de indicadores financeiros
mais relativos que os utilizados para a comparao deste trabalho. A aplicao dos instrumentos
propostos se mostrou como uma das principais barreiras ao estudo, pela dificuldade de agenda por
parte dos atores. As entrevistas, em muitos casos, se tornaram longas devido repetio de
perguntas ou ao no entendimento dessas por parte do ator, caracterizando uma falha na elaborao
desse trabalho.
Sobre as recomendaes e limitaes existentes, existe a possibilidade de que se outros
modelos tericos ou outras questes fossem aceitos, diferentes resultados e novas concluses
poderiam ser encontrados. Conclui-se ento que esse estudo complementou a teoria e gerou novas
dvidas para estudos futuros, necessrios para se compreender as reais influncias sobre o
desempenho e a tomada de deciso organizacional. Entendendo os pontos levantados nesse estudo,
as dimenses a se seguir tornam-se um pouco mais claras em um setor envolto por muitos agentes e
fatores diferentes de desempenho a serem estudados.
REFERNCIAS
Albuquerque, J. P., Prado, E. P. V., Machado, G. R. (2011). Ambivalent implications of health care
information systems: a Study in the Brazilian public health care system. Revista de
Administrao de Empresas RAE 51 (1), 58-71.
Almeida, C. de. O. (2007). O oramento como ferramenta para a gesto de recursos financeiros no
terceiro setor: um estudo nas organizaes do estado do Rio Grande do Norte. Dissertao de
Mestrado em Cincias Contbeis da Universidade de Braslia. Natal.
Artmann, E, Azevedo, C. S. & S, M. C. (1997). Possibilidades de aplicao do enfoque estratgico
de planejamento no nvel local de sade: anlise comparada de duas experincias. Rio de
Janeiro: Cadernos de Sade Pblica, 13(4), 723-740. doi:10.1590/S0102-311X1997000400015
_______________________________
58

Associao Nacional dos Hospitais Privados. Observatrio - ANHP (2010). So Paulo. Recuperado
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Recebido: 21/12/2011
Aprovado: 25/02/2012
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Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE

A INFLUNCIA DE FERRAMENTAS DE GESTO ESTRATGICA E DE

THE INFLUENCE OF STRATEGIC MANAGEMENT TOOLS AND STAKEHOLDERS IN

LA INFLUENCIA DE LAS HERRAMIENTAS DE GESTIN ESTRATGICA Y DE

A Influncia de Ferramentas de Gesto Estratgica e de Stakeholders no Desempenho de

Bruno Vendruscolo, Valmir Emil Hoffmann & Carlos Alberto Freitas

A Influncia de Ferramentas de Gesto Estratgica e de Stakeholders no Desempenho de

Em termos de gesto, as empresas ligadas sade ainda possuem um caminho a percorrer,

Bruno Vendruscolo, Valmir Emil Hoffmann & Carlos Alberto Freitas

A fundamentao est dividida em trs partes: as ferramentas de gesto, os stakeholders e os

2.1 FERRAMENTAS DE GESTO ESTRATGICA

Ferramentas de gesto estratgica so aquelas utilizadas tanto na elaborao quanto na

A Influncia de Ferramentas de Gesto Estratgica e de Stakeholders no Desempenho de

Bruno Vendruscolo, Valmir Emil Hoffmann & Carlos Alberto Freitas

2.1.3 BALANCED SCORECARD (BSC)

A Influncia de Ferramentas de Gesto Estratgica e de Stakeholders no Desempenho de

2.1.4 SISTEMA DE INFORMAO ESTRATGICA (SOFTWARES)

Os sistemas de informao em sade podem ser considerados importantes no ramo, tanto

Bruno Vendruscolo, Valmir Emil Hoffmann & Carlos Alberto Freitas

A Influncia de Ferramentas de Gesto Estratgica e de Stakeholders no Desempenho de

Bruno Vendruscolo, Valmir Emil Hoffmann & Carlos Alberto Freitas

2.3 DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

A Influncia de Ferramentas de Gesto Estratgica e de Stakeholders no Desempenho de

3.1 CARACTERIZAO DO SETOR E PERFIL DOS ENTREVISTADOS

As empresas pesquisadas esto descritas no Quadro 1. Nota-se que h duas pequenas

Quadro 1 - Caracterizao das Organizaes.

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3.2 CARACTERIZAO DOS INSTRUMENTOS DE PESQUISA

A Influncia de Ferramentas de Gesto Estratgica e de Stakeholders no Desempenho de

A quanto tempo cada ferramenta utilizada ?

Tabela de Stakeholders criada por (referncia omitida)

Quais so os indicadores de desempenho financeiro?

Como ocorre o controle desses indicadores?

Quadro 3 - Levantamento de dados e informaes.

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Tratamento e anlise de dados

As entrevistas com os gerentes/diretores financeiros/ faturistas tiveram o discurso analisado

Quadro 4 - Anlise Envoltria de Dados (DEA).

A Influncia de Ferramentas de Gesto Estratgica e de Stakeholders no Desempenho de

4.1 UTILIZAO DE FERRAMENTAS DE GESTO ESTRATGICA NA ESTRATGIA

No Quadro 5, pode-se perceber que as organizaes O2 e O3 apresentam uma maior

Quadro 5- Ferramentas de gesto utilizadas por cada organizao.

Bruno Vendruscolo, Valmir Emil Hoffmann & Carlos Alberto Freitas

A Influncia de Ferramentas de Gesto Estratgica e de Stakeholders no Desempenho de

Bruno Vendruscolo, Valmir Emil Hoffmann & Carlos Alberto Freitas

A Influncia de Ferramentas de Gesto Estratgica e de Stakeholders no Desempenho de

Identificao e influncia dos stakeholders

A Figura 1 demonstra os stakeholders encontrados com a anlise da dependncia entre cada

Fonte: Elaborado pelos autores.

Bruno Vendruscolo, Valmir Emil Hoffmann & Carlos Alberto Freitas

A Influncia de Ferramentas de Gesto Estratgica e de Stakeholders no Desempenho de

Controle de indicadores e a relao com as ferramentas de gesto

Para um melhor entendimento sobre o controle de indicadores e sua relao com as

A empresa se prope a realizar um controle de indicadores financeiros, utilizando vrios

A empresa em questo apresentou muitos indicadores, dificultando a explicao, por parte

Bruno Vendruscolo, Valmir Emil Hoffmann & Carlos Alberto Freitas

Esta, assim como a anterior, apresentou diversos indicadores. Entretanto, a organizao

Organizaes 5 e 6 (O5 e O6)

A Influncia de Ferramentas de Gesto Estratgica e de Stakeholders no Desempenho de

Comparao entre os desempenhos organizacionais

Fonte: Elaborado pelos autores.

Bruno Vendruscolo, Valmir Emil Hoffmann & Carlos Alberto Freitas

Figura 3 - Fronteira Padro.