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Os seis estilos ou arqutipos dos processos decisrios de TI

Por Pedro de Figueirdo Lima Neto


Ao lermos o modelo terico dos arqutipos decisrios de Weill e Ross percebemos
que eles variam basicamente de estruturas altamente centralizadas a muito
descentralizadas. Contudo, verificamos tambm que o processo decisrio
empresarial envolvendo TI no algo esttico, amarrado. No raro verificar que as
organizaes se utilizam de modelos diferentes para cada tipo de deciso a ser
tomada, ou at mesmo uma combinao de tais estilos. Vejamos quais so esses
estilos, as vantagens e desvantagens de cada um deles:

1 - Monarquia de negcio:
Esse um modelo decisrio mais centralizado. Nele verificamos que os altos gerentes
so os que tomam as decises inclusive as de TI e que vo afetar o negcio como
um todo. Contudo, como a rea de Tecnologia extremamente tcnica, de se
esperar a colaborao direta do CIO e alguns de seus colaboradores diretos, bem
como de outras reas chave da empresa, como a de oramento, por exemplo, em
vista de envolver, muitas vezes, custos elevados.
1.1 - Vantagens: Nesse modelo, a empresa vista de uma forma mais holstica,
tendo em vista que os altos executivos tendem a enxergar no somente a rea de TI,
mas as implicaes na adoo de uma determinada tecnologia para toda a empresa.
No existiro muitas barreiras para sua implementao, pois ela vem de cima para
baixo.
1.2 Desvantagens: Se no houver a colaborao do CIO e outras pessoas tcnicas,
a deciso pode ser influenciada por aspectos meramente polticos ou correm o risco
de serem pouco embasadas tecnicamente. Outro aspecto relevante a baixa
participao do nvel operacional na adoo de estratgias que afetam diretamente a
base da pirmide, levando a baixo comprometimento e podendo levar ao insucesso
da empreitada.

2 Monarquia de TI:
Nesse modelo so os executivos de TI que tomam as decises atinentes rea de
tecnologia. Como a rea extremamente tcnica, os altos executivos confiam ao CIO
e seus colaboradores a conduo do processo decisrio de TI, ou, pode tratar-se
meramente de uma deciso interna que no chegar ao nvel dos altos executivos
(ex: adoo de um determinado software ou arquitetura de desenvolvimento). Nesse
modelo, o CIO goza de um bom nvel de influncia com os altos executivos e tem
liberdade de tomar as decises. Geralmente elas estaro alinhadas ao planejamento
estratgico empresarial, onde o gestor de TI pode ter tido participao ativa na sua
elaborao.
1.1 Vantagens: As decises so tomadas de forma mais rpida e so facilmente
adotadas, por no haver muita possibilidade de haver resistncia por parte da alta
cpula de TI. Alm disso, haver pouca interferncia externa, o que dar rea de
tecnologia liberdade na conduo do processo decisrio.

1.2 Desvantagens: Se o CIO no se alinhar com o planejamento estratgico da


empresa, suas decises podero ser revisadas pelos altos executivos.

3 Feudal:
Nesse modelo, bem descentralizado, cada unidade de negcio toma sua prpria
deciso e de forma independente. um modelo baseado nas tradies da Inglaterra
feudal, onde tnhamos a figura dos prncipes e princesas ou cavaleiros escolhidos que
tomavam suas decises baseando-se em suas necessidades locais.
3.1 Vantagens: Como o poder decisrio est mais prximo, as decises tendem a ser
mais facilmente aceitas e a enderear s necessidades de cada local, trazendo maior
apoio e satisfao por parte da equipe envolvida.
3.2 Desvantagens: Dificulta a tomada de deciso da empresa como um todo, e pode
gerar uma colcha de retalhos, onde cada unidade local remenda seu pedao e a
pea final resultante tem pouca padronizao.

4 Federal
Combinao dos modelos feudal com monarquia de negcio, podendo contar com o
envolvimento do pessoal de TI. um modelo tradicional na rea de governo, onde se
tende a equilibrar responsabilidades e cobranas entre mltiplos rgos, como o pas
e os estados, por exemplo. Os representantes do modelo podem ser os lderes
regionais ou os detentores dos processos de negcios. Podem contar com o pessoal
de TI para auxiliar como participantes adicionais ao processo.
4.1 Vantagens: Por ser um modelo onde h participao de todos os envolvidos no
processo, pode incluir os interesses do centro do poder como tambm das unidades
federadas, aumentando o nvel de satisfao de todos e melhorando os resultados
obtidos.
4.2 Desvantagens: um modelo de difcil implementao, tendo em vista a
disparidade de interesses entre os lderes empresariais dos lderes das unidades
regionais. Alm disso, as unidades maiores podem ter seus interesses mais acolhidos,
por conta de seu maior poder de barganha, deixando as unidades menores
insatisfeitas no processo decisrio e provocando uma ruptura entre os envolvidos.
Para diminuir e resolver os conflitos, necessria a criao de um comit executivo.

5 Dupla Polaridade de TI
Uma espcie de duoplio entre o gestor de TI e o gestor de outra rea, muito comum
em decises que envolvem arquitetura e infraestrutura. Uma parte clara neste modelo
que a rea de TI sempre uma das reas envolvidas no arranjo bilateral.
5.1 Vantagens: Como o processo decisrio sempre envolver a rea de TI como
uma das partes no arranjo, as decises tendem a ser mais tcnicas e mais
embasadas, por conta da presena garantida do CIO e seus colaboradores.

5.2 Desvantagens: Como pode no envolver a alta administrao, as decises no


modelo de dupla polaridade de TI podem no refletir to bem os interesses
institucionais, mas meramente os interesses dos envolvidos no arranjo.

6 - Anarquia
Nesse modelo as decises de TI so tomadas de forma individual ou por pequenos
grupos isolados e geralmente consideram somente suas necessidades locais. um
modelo que dificilmente sancionado pela alta administrao, e ocorre em processos
mais prximos do nvel operacional.
6.1 Vantagens: Se que podemos abordar uma vantagem do modelo, falaremos
da rapidez que as decises so tomadas, independentemente de estarem corretas ou
no.
6.1 Desvantagens: As desvantagens desse modelo so muitas: ele depende muito
da intuio do indivduo ou do pequeno grupo envolvido na deciso e ela pode estar
totalmente desalinhada com os objetivos da rea de TI ou at mesmo institucionais.
Tambm um modelo oneroso de se sustentar e preservar.

Referncias:

Artigo: Entendendo a Governana de TI - Novas Direes para a Administrao


Pblica Fabio Perez Marzullo1; Carlos Henrique A. Moreira2; Jos Roberto Blaschek3 (1 Autor
do artigo, 2 e 3 Co-autores do artigo)

Artigo: Seminrio de governana de TI da Unicamp

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