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MetodologiaModelagemProcessosSERPROv1 3-1 PDF
MetodologiaModelagemProcessosSERPROv1 3-1 PDF
Modelagem de
Processos
Sumrio
1. Introduo..................................................................................................1
1.1. Objetivos.....................................................................................................................1
1.2. Escopo.........................................................................................................................1
1.3. Contextualizao.........................................................................................................2
2. Anlise, Desenho e Modelagem de Processos...............................................4
2.1. Viso Geral..................................................................................................................4
2.2. Anlise de Processos...................................................................................................7
2.3. Desenho e Modelagem de Processos..........................................................................9
2.3.1. Orientaes para Construo de Cadeias de Valor..............................................9
2.3.2. Orientaes para Utilizao da BPMN................................................................11
2.3.2.1. Diagramas de Processo..............................................................................15
2.3.2.2. Metadados.................................................................................................16
2.3.2.3. Padro de Cores.........................................................................................18
2.3.3. Boas Prticas de Modelagem de Processos........................................................19
2.3.3.1. Preparao do Ambiente para Modelagem................................................19
2.3.3.2. Identificao dos Processos.......................................................................20
2.3.3.3. Identificao da Lotao............................................................................21
2.3.3.4. Padronizao da Utilizao de Marcadores................................................21
2.3.3.5. Hierarquia de Modelos...............................................................................25
2.4. Documentao..........................................................................................................27
3. Referncias...............................................................................................29
Glossrio......................................................................................................31
Siglas................................................................................................................................31
3.1. Verbetes....................................................................................................................32
Anexo I Tcnicas para a Anlise de Processos...............................................34
Brainstorming...................................................................................................................34
Grupo Focal (Focus Group)...............................................................................................37
Entrevistas.......................................................................................................................39
Cenrios...........................................................................................................................41
Survey/Questionrios.......................................................................................................42
5W1H...............................................................................................................................44
1. Introduo
A Metodologia de Modelagem de Processos consiste em um documento de orientao
metodolgico-instrumental de suporte s fases de anlise, desenho e modelagem de processos
nas organizaes pblicas. Este documento contempla um conjunto de conceitos de
Gerenciamento de Processos de Negcio, modelos de referncia, tcnicas e padres a serem
utilizados pelos agentes de processos da organizao durante as atividades de construo e
reviso de processos.
O presente trabalho parte integrante da Plataforma de Processos (PP) desenvolvida atualmente
pelo SERPRO. A PP caracterizada como um ambiente tecnolgico que apresenta de forma
centralizada ferramentas e documentos de apoio s atividades relacionadas a processos. Busca-se
prover com o desenvolvimento da Plataforma de Processos uma viso integrada de processos e
dados de governo para apoiar as decises estratgicas com o objetivo de aperfeioar os nveis de
gesto e controle da administrao pblica. Como resultado, ser possvel aumentar a
transparncia, a visibilidade e a economia dos recursos pblicos por intermdio de processos
devidamente mapeados, distribudos e compartilhados com foco (mais adiante) na integrao.
1.1. Objetivos
O objetivo deste documento apresentar a Metodologia de Modelagem de Processos, com sua
definio e aplicao. estabelecido o contexto em que esse trabalho se insere, detalhando os
principais agentes, referenciais e ferramentas com os quais interage.
No que diz respeito Metodologia de Modelagem de Processos, objetiva-se oferecer suporte
conceitual e prtico a todos os profissionais envolvidos na elaborao de processos. Estes devem
conhecer e aplicar as definies estabelecidas neste documento, bem como contribuir com crticas
e sugestes para sua evoluo.
1.2. Escopo
Esta metodologia tem sua construo e evoluo baseados nas etapas do Ciclo de Gerenciamento
de Processos proposto no Guia CBOK [6], uma das principais referncias de mercado para a
comunidade de processos. Tal ciclo composto pelas seguintes etapas: Definio dos Princpios de
Governana, Anlise de Processos, Desenho e Modelagem de Processos, Implementao
de
1
1.3. Contextualizao
Esse trabalho teve sua elaborao amparada por um conjunto de referenciais (melhores prticas)
de mercado e de orientaes de Governo na rea de Gesto de Processos. Na categoria
mercado, o Guia CBOK [6] atuou como um modelo de referncia para os conceitos de
governana de processos. Esse documento fornece uma viso geral das reas de conhecimento
geralmente reconhecidas e aceitas como boas prticas para o Gerenciamento de Processos de
Negcio, refletindo o conhecimento fundamental requerido de um profissional da rea. A
abordagem de governana de processos estabelecida no CBOK traz uma viso geral de como o
assunto processo deve ser tratado internamente nas organizaes. Dessa forma, o Guia
pretende ser uma plataforma para discusses entre profissionais da rea de processos,
incentivando tambm o uso de um vocabulrio e glossrio comum para a disciplina [6].
No mbito do Governo Federal, a Secretaria de Gesto (SEGES), unidade do Ministrio do
Planejamento, tem como uma de suas competncias coordenar as aes do Programa Nacional de
Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica). Dentre os mtodos e solues ofertados pelo
Programa GesPblica encontra-se a Gesto de Processos, composta pelas seguintes ferramentas:
Guia d Simplificao [2] e Guia de Gesto de Processos [1]. Projetado para auxiliar as
organizaes pblicas interessadas na modernizao dos seus processos e padres, o Guia d
Simplificao traz uma abordagem eminentemente prtica para realizar a anlise e melhoria de
processos organizacionais [2]. Por sua vez, o Guia de Gesto de Processos discute o mapeamento
e gerenciamento de processos com vistas obteno de resultados [1].
Componente da e-PING1, o Guia Referencial para Gesto de Processos no Governo [5] busca
fornecer um olhar comum a respeito do gerenciamento de processos. Ao longo do documento so
explorados conceitos do Ciclo de Gerenciamento de Processos e de maturidade de processos.
1 Programa responsvel pela definio de premissas, polticas e especificaes tcnicas para regulamentar a
utilizao da Tecnologia da Informao e Comunicao no Governo Federal.
compe
PP
um
Processo
de
Modelagem
de
Negcio
(PMN)
[11]
sendo a categoria processo de negcio um trabalho ponta-a ponta que entrega valor aos
clientes.
Um processo , ainda, um conjunto de decises que transformam insumos em valores gerados ao
cliente/cidado, conforme o Guia de Gesto de Processos do GesPblica [1]. Tomando por base
esse conceito, a modelagem requer a reflexo e definio do resultado esperado ao finalizar o
processo. Deve-se buscar quais os valores finais gerados aos clientes / cidados, segundo o Guia
de Gesto de Processos do GesPblica [1].
Organizaes orientadas a processos tm sua gesto e a comunicao facilitadas e aprimoradas.
De acordo com o Guia de Gesto de Processos do GesPblica [1], os processos tm sido
considerados instrumentos capazes de aproximar as diretrizes estratgicas das pessoas que
realizam seu trabalho para alcanar os objetivos. Nesse contexto, o Gerenciamento de Processos
de Negcio surge como uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar,
documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negcio automatizados ou no,
para alcanar os resultados
organizao.
De acordo com o Guia CBOK [6], o primeiro passo no estabelecimento de um novo processo ou
atualizao de um existente criar um entendimento comum sobre o estado atual dos processos
e seu alinhamento com os objetivos de negcio. A essa etapa d-se o nome de anlise de
processo, a qual busca entender o processo no escopo da organizao, envolvendo aspectos como
fatores ambientais e estratgia e gerando informaes suficientes para que a organizao tome
decises avaliando, principalmente, as atividades do negcio.
A anlise gera como resultado as seguintes informaes, conforme o Guia CBOK [6]:
[11]
presente
na
Plataforma
de
6
Pontos Fortes
Brainstorming
Acontece espontaneamente;
Pontos Fracos
Suspender
o julgamento e privilegiar
quantidade importante, mas no o
Sesses de brainstorming so muito fceis suficiente;
de configurar;
Sesses de brainstorming ingenuamente
Alm de um pedao de papel, um lpis e um supem que nenhuma preparao prvia
quadro branco, praticamente no h necessria;
necessidade de material;
Exige criatividade, mas no indica como ela
A interao dentro do grupo de trabalho pode ser trabalhada.
melhora.
possvel obter informaes de um grupo Os participantes podem ficar receosos em
de pessoas numa s sesso, economizando expor suas opinies com relao a temas
tempo e custo em relao realizao de sensveis ou pessoais, por estarem em grupo;
entrevistas individuais com o mesmo nmero
As informaes obtidas a partir dos
de indivduos;
depoimentos/comentrios feitos podem no
Eficaz para compreender as atitudes, ser consistentes com o comportamento real
experincias e desejos das pessoas;
das pessoas;
Tcnica
Pontos Fortes
Entrevistas [12]
Pontos Fracos
Incentiva
Permite
Permite
observar
comportamento
no-
verbal;
Mantm
Entrevistas
no-estruturadas
exigem
habilidades especiais, incluindo a facilitao e
escuta ativa;
da
Permite
Survey
Questionrios [12]
Os
Quando
Questionamento sistemtico;
possvel
problemas.
Anlise da Causa Raiz
[12]
encontrar
principais
Apenas
aspectos
do
problema
so
analisados.
uma ferramenta de facilitao simples Funciona melhor quando algum que tem
para usar quando os problemas tm um formao ou experincia atua como
componente de interao humana;
facilitador numa equipe de especialistas;
Fornece
De cima para baixo (top-down): mais holstica, utilizando modelos de processo que
cobrem toda a organizao, como um mecanismo para alinhar os processos de negcio com as
estratgias de negcio. Pode ser iniciada com a construo de um novo modelo de negcio para,
em seguida, determinar o que preciso para implant-lo.
10
organizacional,
Guia
de
Interoperabilidade
da
e-PING
Management Group) e foi desenvolvida pelo BPMI (Business Process Management Initiative) com o
objetivo de fornecer uma notao que seja facilmente compreensvel por todos os usurios de
negcios desde os analistas de negcios, encarregados de criar os diagramas de processos, at
os desenvolvedores tcnicos, responsveis por implementar a tecnologia que ir executar os
processos, e, por fim, para as pessoas de negcios, as quais iro gerenciar e monitorar os
processos. Assim, a BPMN cria uma ponte padronizada entre a concepo e a implementao de
processos de negcio.
A documentao da notao BPMN disponibilizada gratuitamente no site da OMG atravs do link
http://www.omg.org/spec/BPMN/1.2 contudo, apenas na lngua inglesa. As ferramentas de
modelagem de processos que adotam a BPMN, incluindo o Oryx, obedecem s orientaes do
padro, inclusive com mecanismos de checagem de sintaxe e de regras da notao. Tais
orientaes devem ser aplicadas na ntegra quando da modelagem de processos pelos analistas
de negcios.
Como a notao permite arbitrariedade na aplicao e uso de alguns elementos e orientaes,
para fins de padronizao dos modelos desenvolvidos na Plataforma de Processos por meio da
ferramenta Oryx, as seguintes recomendaes so feitas:
Gerais
Para iniciarmos a modelagem, uma ideia boa escrevermos um texto dizendo como o
processo funciona (tcnicas detalhadas para a anlise dos processos podem ser
encontradas no Anexo I);
A adoo de cores nos elementos (vide seo 2.3.2.3 Padro de Cores) e o uso de
qualquer novo elemento de notao nas modelagens devem obedecer a padres
definidos nesse trabalho;
Embora no seja uma definio exatamente da notao, mas sim de soluo tcnica,
12
Fluxo de mensagens
Fluxo de mensagens podem atravessar o limite das piscinas (pool boundary) para
denotar as interaes existentes entre processos de negcios distintos (vide Figura 3).
Smbolo Sinal
Um sinal serve para estabelecer comunicaes gerais dentro e entre os nveis do
processo, atravs de Piscinas e entre diagramas de processos de negcio.
Subprocesso reutilizvel
Consiste numa atividade dentro de um processo que invoca um outro processo em um
outro diagrama. Se estabelece, assim, uma troca de dados entre o processo chamado (e
no com os demais processos do diagrama onde ele reside) e o processo que o
chama.
Subprocesso de referncia
Quando dois subprocessos apresentam exatamente o mesmo comportamento e
propriedades, ento um pode referenciar o outro.
Nomenclatura
Para cada atividade ou subprocesso, o nome deve ser formado por: verbo no infinitivo +
substantivo (ex.: fazer + login);
O nome da piscina deve ser o mesmo nome do diagrama, junto com a verso (dessa
forma, sugere-se a criao de apenas uma piscina por diagrama);
BPMN Raias
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Para criar uma raia, selecionamos o item raia na barra lateral esquerda (de smbolo da
BPMN), arrastamos at o diagrama e soltamos exatamente sobre o ttulo do diagrama
(parte branca esquerda).
BPMN Eventos
Utilizar obrigatoriamente os eventos de incio e fim em todos os diagramas, salvo na
representao de macroprocessos de alto nvel;
No uma boa prtica ter setas convergindo para um mesmo evento de fim. Ou seja,
no preciso condensarmos eventos de fim diferentes (em raias diferentes).
recomendvel que cada evento de fim contenha um label, que indique o estado no
qual o processo foi finalizado.
BPMN Subprocessos
Ao clicar no smbolo + em um subprocesso contrado, aberto um novo diagrama, em
uma nova tela da ferramenta (aba do navegador web). O identificador (caracteres que
vo do final do link at o smbolo #) desse novo diagrama deve ser colocado no
subprocesso contrado do diagrama original (na barra lateral direita, esse texto deve ser
inserido no item subprocessRef);
Caso queiramos colocar dois subprocessos dentro de um outro, pegamos uma tarefa
(barra lateral esquerda do Oryx), inserimos no diagrama, mudamos o tipo desta para
subprocesso expandido e regulamos seu tamanho para que caibam os subprocessos
que se deseja inserir neste. Um exemplo disso seria quando queremos associar um
evento de intermedirio de cancelamento a dois subprocessos esse evento seria de
borda e, a partir dele, teramos um desvio para o fluxo anterior do diagrama.
BPMN Gateways
O texto do gateway/ desvio deve ser na forma de uma pergunta (exs.: autorizou?,
14
2.3.2.2. Metadados
Os metadados so os atributos presentes dos diagramas. So dois os tipos possveis de atributos:
de diagrama e de processo. Dentre os possveis atributos de um diagrama esto:
16
17
Sistema
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Documento em papel
Arquivo manual
19
Mesa de Reunio;
Flipchart e pincel atmico;
Blocos de rascunho, para anotaes dos participantes;
Canetas para os participantes;
Computador com software para modelagem e editor de texto, software de apresentao e
planilha eletrnica;
Caso o nome do processo no deixe claro para os que navegam pelo repositrio de
processos qual o contexto do processo, este dever ter seu nome precedido pelo nome do
processo pai ou contexto onde est inserido, seguido de hfen.
Para indicar a verso de um diagrama, o formato deve ser o seguinte: A vX, onde A
representa o nome do diagrama e X o nmero da verso.
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No deve ter espao entre palavras. Neste caso, as iniciais devem ser maisculas, por
exemplo: UltimaVersao;
A seguir so listadas as categorias de marcadores, suas regras e lista de marcadores prdefinidos.
Organizao
Descrio: nome da organizao onde ocorre o processo de negcio.
Regras:
Apenas um marcador da lista;
Obrigatrio.
Lista de marcadores pr-definidos:
Quadro 3 Marcadores pr-definidos - Organizao
Marcador pr-definido
Definio
SERPRO
SERPRO
FAZENDA
Ministrio da Fazenda
PLANEJAMENTO
PRESIDENCIA
SUSEP
Unidades Organizacionais
Descrio: nome da unidade organizacional, superintendncia, rgo etc, que dono do
2 Caso seja necessrio acrescentar novos marcadores, por favor, entre em contato com os elaboradores
desta metodologia.
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processo.
Regras:
Pode ter mais de um marcador da lista;
Obrigatrio.
Lista de marcadores pr-definidos:
Quadro 4 Marcadores pr-definidos Unidades Organizacionais
Marcador pr-definido
Definio
CETEC
SUNIT
EGOP
Definio
Processo ligado ao cliente ou de negcio (vendas, desenvolvimento de produtos,
cobrana, atendimento de pedidos). um processo primrio.
Organizacional
Gerencial
Pode ter mais de um marcador da lista, no caso de processos que so reaproveitados por vrios
processos pai;
Definio
Nome do processo de nvel 0 com poucas palavras sem espaos nem acentos.
Controle de verso
Descrio: Indica que o diagrama representa a ltima verso do modelo.
Regras:
O marcador dever estar associado apenas ltima verso gerada do diagrama de processos;
Obrigatrio apenas ltima verso do diagrama, as verses anteriores no podem ter este
marcador.
Definio
Indica que o diagrama representa a ltima verso do modelo.
Regras:
Apenas um marcador da lista;
Obrigatrio.
Lista de marcadores pr-definidos:
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Definio
EmElaboracao
ParaPublicacao
Publico
Nvel 1: Macroprocesso
Corresponde a um agrupamento de processos afins relacionados ao objetivo de uma disciplina em
particular. O nmero de macroprocessos pode variar entre 1 e 'n'.
Nvel 2: Processo
Modelo que detalha um processo, representando o fluxo das diversas atividades que o compem.
Tipicamente, so modelos de interesse para gesto em nvel ttico ou para contextualizao do
funcionamento de uma linha de servio ou rea de atuao de uma organizao.
Nesta viso de composio/hierarquia, os processos so divises do macroprocesso com objetivos
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especficos, organizado seguindo linhas funcionais. A gesto desse processo deve seguir
alinhamento e diretrizes do macroprocesso do qual parte integrante.
Nvel 3: Subprocesso
Um subprocesso uma atividade composta na qual existem detalhes que so definidos como um
fluxo de outras atividades, sendo um objeto grfico dentro do fluxo de um processo e podendo
estar em exibio contrada, que esconde os seus detalhes, ou em uma viso expandida, que
mostra seus detalhes dentro da viso do processo no qual ele est contido.
Os processos e os subprocessos tem seu funcionamento representado por meio de atividades, as
quais so executadas ou conduzidas entre os diferentes papis envolvidos. Os modelos criados
so, tipicamente, de interesse para gesto em nvel operacional e para contextualizao do fluxo
de trabalho em nvel mais especfico.
As atividades so descritas por meio de um passo-a-passo operacional. Esse detalhamento feito
sob forma de documentao adicional aos modelos de processos, no sendo preciso criar
diagramas/modelos (vide Anexo II Manual de Documentao de Processos).
vlido ressaltar que o mtodo de modelagem deve ser o mesmo para todos os nveis da
hierarquia, no havendo alterao quanto s tcnicas, padres ou ferramentas.
Quando do desenvolvimento de um modelo de processo por meio da ferramenta Oryx,
disponibilizada pela Plataforma de Processos, deve-se indicar o nvel ou tipo ao qual este se
26
associa.
2.4. Documentao
Durante as etapas de anlise e desenho/modelagem de processos, um conjunto de documentos
so consumidos e/ou gerados pelo analista de negcios. Tais documentos (artefatos, segundo
nomenclatura do padro BPMN) so estabelecidos no Processo de Modelagem de Negcio [11], o
qual define a estrutura, o processo de desenvolvimento e a situao no fluxo de modelagem de
negcio de cada um.
A seguir so listados os documentos definidos no Processo de Modelagem de Negcio [11], de
acordo com trs agrupamentos nos quais o fluxo se divide3:
3 Documentos presentes em mais de uma categoria indicam transformaes feitas ao longo do fluxo.
27
especificadas e a maneira como devero ser descritas. Em seguida, no Anexo III Modelo para
Descrio de Processos, apresentado um template para documentao dos processos.
No que diz respeito integrao entre dados e processos, faz-se necessrio o desenvolvimento do
artefato Matriz de Entidades versus Processos de Negcio. Esse documento prov o cruzamento
das entidades e processos de negcio, especificando em quais processos cada entidade gerada,
consumida e atualizada, segundo a Metodologia para Construo do Modelo Global de Dados
MGD [20]. Desse modo, tem-se visibilidade do ciclo de vida da entidade ao longo da cadeia de
atividades do processo de negcio.
3. Referncias
[1] Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. GesPblica Guia de Gesto de Processos.
28
2009.
Disponvel
em:
http://www.gespublica.gov.br/ferramentas/anexos/guia_de_gestao_de_processos.pdf (Acessado em
19/11/2010)
[2] Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. GesPblica Guia d Simplificao. 2009.
Disponvel em: http://www.gespublica.gov.br/ferramentas/pasta.2010-04-26.1767784009 (Acessado
em 30/11/2010).
[3]
Ministrio
do
Planejamento,
Oramento
Gesto.
GesPblica.
Disponvel
em:
Governo.
Disponvel
em:
http://www.governoeletronico.gov.br/biblioteca/arquivos/guia-
(Acessado
em
08/12/2010)
[8] Rickards, T. Brainstorming Revisited: A Question of Context. International Journal of
Management Reviews, 1999.
[9] Baumgartner, J. The Complete Guide to Managing Traditional Brainstorming Events. Published
by Bwiti. Disponvel em: http://www.jpb.com/creative/brainstorming.pdf (Acessado em 08/12/2010).
[10] SERPRO. Manual do Usurio do Oryx. Verso 0.06. Acesso restrito ao SERPRO, 2010.
Disponvel em: http://observatorio.serpro/plataforma-de-processos/documentos/manuais/manual-dousuario-oryx (Acessado em 16/12/2010)
[11]
SERPRO.
Subprocesso
Modelar
Negcio.
Verso
1.0.
2010.
Disponvel
em:
OMG
IBM
Corporation.
Introduction
to
BPMN.
Disponvel
em:
http://modeloglobaldados.serpro.gov.br/metodologia-para-governanca-e-gestao-do-mgd/
(Acessado em 16/12/2010).
[18] Owen, M., Raj, J. BPMN and Business Process Management; Introduction to the New Business
Process Modeling Standard. Popkin Software. 2003.
[19] Changqing, G. Kezheng, H. Fei, M. Comparison of Innovation Methodologies and TRIZ. The
TRIZ Journal. 2005
[20] SERPRO. Metodologia Metodologia para Construo do Modelo Global de Dados - MGD.
Disponvel em: http://modeloglobaldados.serpro.gov.br/metodologia-para-construcao-do-modeloglobal-de-dados-mgd (Acessado em 31/03/2011).
30
Glossrio
Esta seo descreve como a Metodologia de Modelagem de Processos se encontra organizada,
definindo os principais termos empregados. Numa outra verso deste documento, caso a
quantidade e variedade de termos apresentados justifique, ser adotada uma diviso em grupos
de termos tendo em vista um melhor entendimento do leitor.
Esta seo 5 tambm estar disponvel no Glossrio Corporativo SERPRO, no seguinte endereo:
https://glossarioserpro.serpro/pagina.php
Siglas
Quadro 9 Lista de Siglas
Siglas
Significado
ABPMP
Guia CBOK
BPMI
BPMN
BPMS
CETEC
CSS
E-PING
EGOP
GGP
GT
Grupo de Trabalho
ITGI
ITGPP
ITI/PR
MGD
MGGPP
MMPS
OMG
PGPS
PNS
31
Siglas
Significado
PSDS
SEGES
SERPRO
SLTI/MP
SUNIT
SUSEP
SWOT
TI
Tecnologia da Informao
URL
3.1. Verbetes
Quadro 10 Lista de Verbetes
Verbetes/termos
Anlise Crtica de Desempenho
Significados
Verificao profunda e global de um projeto, produto, servio, processo ou
informao com relao a requisitos, objetivando a identificao de problemas e
a proposio de solues.
BPMN
Cenrio
Diagrama de processo
Estratgia Organizacional
GesPblica (SEGES)
Melhoria Contnua
Modelagem de Processos de
negcio
32
Verbetes/termos
Significados
executados dentro de uma organizao.
Modelo
Oryx
Plataforma de Processos
SERPRO
Regras de Negcio
Definem como o seu negcio funciona, podem abranger diversos assuntos como
suas polticas, interesses, objetivos, compromissos ticos e sociais, obrigaes
contratuais, decises estratgicas, leis e regulamentaes entre outros.
Componente
da
ferramenta
Oryx
responsvel
pelo
Requisito poder ser definido como algo que um cliente necessita. Um requisito
descreve uma condio diretamente de necessidades dos clientes ou declarada
em um contrato, um padro, uma especificao ou outro documento
formalmente imposto.
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Brainstorming
Definida como uma tcnica que explora a criatividade dos participantes, a conduo de uma
reunio de brainstorming gera um nmero amplo de ideias para solucionar um problema. Segundo
Brainstorming Revisited: A Question of Context [8], a principal inteno dessa tcnica
reestruturar as reunies de forma a superar inibies que impedem a plena gerao de ideias.
Embora tenha um alto potencial de maximizar a criatividade do grupo, se mal organizada a
reunio de brainstorming pode ser um desperdcio de tempo. Dessa forma, The Complete Guide to
Managing Traditional Brainstorming Events [9] sugere alguns pontos a serem considerados para o
mximo aproveitamento da reunio. So eles:
Questo
Qualquer sesso de brainstorming deve ter incio com a apresentao da questo/problema para o
qual se buscam ideias. Essa sentena deve ser clara e concisa, sendo expressa na forma de um
objetivo e indicando o tipo de solues que se procura definir. Um exemplo seria "Precisamos
identificar possibilidades de melhoria no processo de modelagem de negcio" - em vez de
"processo de modelagem de negcio" ou simplesmente modelagem de negcio".
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Critrio de Avaliao
Aps determinar o problema, deve-se rev-lo e decidir quais sero os critrios utilizados para
avaliar as ideias geradas durante a sesso. Os critrios devem refletir a aplicao que se destina
dar s ideias e s necessidades da organizao. Por exemplo, ao buscar ideias para novos
produtos, possveis critrios so: forte potencial de lucro, baixo custo para desenvolver, etc.
Equipe
Uma equipe ideal deve conter um moderador e entre oito e doze participantes (geradores de
ideias) um nmero inferior de participantes promover sesses com menos energia e ideias
criativas, enquanto que um nmero superior faz com que parte da equipe se destaque na
apresentao de sugestes e outra se mantenha discreta e menos colaborativa.
O moderador gerencia a reunio, iniciando e interrompendo a sesso, anotando as ideias geradas
e considerando o tempo deve-se priorizar pessoas com senso de humor, dinmicas e
entusiastas. Os participantes devem ser variados, com diferentes bagagens intelectuais, trazendo
resultados mais ricos e minando ideias semelhantes. Dicas: incluir uma pessoa com estilo
pensador criativo, para estimular os demais, e evitar participantes de personalidade negativa,
que podem intimidar o grupo.
Preparao
Com relao a tempo, devemos considerar os seguintes valores:
Todas as ideias devem ser espontneas. Impedir que os participantes tragam ideias
35
Impedir o uso de celulares e a sada dos participantes durante a reunio tais interrupes
promovem uma quebra na dinmica da sesso;
de
reunies
no
prprio
ambiente
de
trabalho,
buscando
ambientes
mais
Sesso
A sesso s deve comear quando todos os participantes estiverem presentes. Aps iniciada,
nenhuma interrupo deve ser feita e observadores no so permitidos provvel que
intimidem os participantes. Abaixo detalhamos as principais etapas da reunio de brainstorming:
Introduo: a reunio deve comear com a introduo e explicao da relevncia da questochave, que
ser escrita num quadro visvel por todos. Enquanto as ideias so sugeridas e
discutidas pelos participantes, o moderador registrar tudo no quadro. importante ressaltar que
1 - por mais estranha ou inapropriada uma ideia possa parecer, ela deve ser expressa e
considerada; 2 no sero permitidas criticas a uma ideia (e.g. no ir funcionar', j tentamos
isso, etc.); e 3 a etapa de gerao de ideias no durar mais do que 45 minutos;
Concepo: as ideias inicias sero simples e um tanto bvias. Com o avanar da reunio,
inspirados pelas sugestes dadas, opinies mais criativas surgiro. Dica: caso o fim da reunio se
aproxime e as ideias continuem a surgir, recomendvel estender o horrio final pr-definido por
at 15 minutos;
Definio de critrios: caso se opte pela participao dos participantes na definio dos critrios
de avaliao, o moderador deve iniciar com a sugesto de 1 a 2 critrios e, a partir da, pedir a
colaborao do grupo para listagem de outros critrios. Dica: nesse momento, importante que o
moderador seja crtico e selecione cinco critrios relevantes de fato;
Avaliao: essa etapa busca selecionar ideias que sejam (ou auxiliem na definio de) possveis
36
solues para o problema. Pede-se que os participantes analisem as sugestes dadas durante a
reunio e indiquem as que consideram viveis - deve-se listar de trs a oito ideias. Aps isso, com
base nos critrios, os participantes devem classificar as solues num ranking de zero a cinco,
avaliando o quanto cada soluo satisfaz cada critrio onde zero indica satisfaz muito pouco e
cinco indica satisfaz completamente. Em seguida, o moderador deve promover uma breve
discusso para estabelecer um consenso em relao s notas;
Relatrio
O relatrio final da sesso de brainstorming deve ser escrito, contendo os seguintes itens: 1- a
questo-chave; 2 - os critrios de avaliao; 3 - as principais ideias do ranking e sua pontuao
(indicada como percentual); 4 - todas as observaes pertinentes levantadas pela participantes no
encerramento da sesso; 5 planos de acompanhamento; 6 - nomes dos participantes; 7 - lista de
todas as ideias levantadas (opcional).
Modelo tradicional: grupo reunido na mesma sala fsica. Do ponto de vista de interao entre os
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Modelo on-line: permite que membros possam participar remotamente, atravs da conexo de
rede. Do ponto de vista de logstica e despesas, essa opo mais vantajosa.
O trabalho desenvolvido nessa tcnica pode ser semelhante ao conduzido nas reunies de
brainstorming. As principais diferenas existentes so: um grupo focal mais estruturado e,
quanto ao objetivo, o brainstorming busca ativamente obter ideias amplas, criativas e at mesmo
exageradas.
Preparao
Segundo o BABOK [12], no que diz respeito ao processo de preparao, devem ser alocadas entre
6 e 12 pessoas. Caso mais de 12 pessoas sejam necessrias, devem-se realizar 2 ou mais sesses.
So duas as possibilidades, quanto composio do grupo:
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Ainda de acordo com o BABOK [12], preciso definir um guia de discusso, incluindo objetivos e
metas da seo e de 5 a 6 questes abertas. Alm disso, deve-se reservar com antecedncia o
local da reunio e organizar ferramentas para registro de udio/vdeo.
Conduo
Segundo o BABOK [12], incumbncia do moderador gerenciar a discusso, seguir um plano prdefinido (com os pontos/questes a serem abordados) e assegurar que os objetivos sero
atendidos. No entanto, do ponto de vista dos participantes, a reunio deve parecer fluida e noestruturada, durando entre 1 e 2 horas.
Relato
Ao final da sesso, o moderador dever ter registrado as opinies, crticas, sugestes, etc. dos
participantes para posterior anlise, conforme o BABOK [12].
Entrevistas
De acordo com BABOK [12], uma entrevista uma abordagem sistemtica destinada a recolher
informaes a respeito de uma pessoa ou de um grupo de pessoas em um ambiente formal ou
informal, conversando com um entrevistado, fazendo perguntas relevantes e documentando as
respostas. Quanto ao nmero de pessoas envolvidas, pode-se ter uma entrevista um pra um
(mais comum) e um pra vrios (entrevista em grupo). J quanto ao formatos, h duas opes:
Elementos
Preparao para a entrevista:
Listar os potenciais entrevistados com base nas seguintes perguntas:
Quem detm as informaes mais atuais sobre o assunto de interesse?
Qual a participao do potencial entrevistado na iniciativa?
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Qual a importncia relativa das informaes detidas por uma pessoa em relao s dos
demais?
Conduzir a entrevista:
Abrir a entrevista: entrevistador explica o objetivo e questes levantadas pelos entrevistados.
Dirigir a entrevista:
Manter o foco nos objetivos e nas questes pr-definidas;
Questes suscitadas pelo entrevistado podem ser respondidas ou registradas para futura
explicao;
de
negcio,
podem
ser
encontradas
em:
http://www.bpminstitute.org/articles/article/article/using-interviews-to-document-businessprocesses.html e http://www.ipcdesigns.com/dim_date/business_process_interview_howto.html
Um das referncias acima destaca: selecionar as pessoas certas para a entrevista fundamental
para o seu sucesso. possvel que um gerente se oferea para explicar o que sua equipe faz, sem
envolv-la diretamente, de forma a no trazer impacto para a operao do negcio. O principal
insistir em entrevistar as pessoas que realmente executam o processo. S assim pode-se ter uma
viso mais precisa, especialmente se o gerente no est envolvido com o processo diariamente.
Cenrios
A tcnica de criao de cenrios , segundo o BABOK [12], uma maneira de descrever como um
ator interage com uma soluo (sistema/software) de forma a satisfazer um ou mais objetivos ou
responder a um evento. Assim, os cenrios apontam uma srie de atividades executadas pelos
atores ou pela soluo para alcanar um objetivo.
Os componentes de um cenrio so, segundo o BABOK [12]:
Nome/identificao
O cenrio deve possuir uma identificao nica no projeto uma frase curta que indique a meta
ou o evento que o cenrio retrata.
Atores
Pessoa, sistema ou evento externo com qual o sistema interage. Cada ator deve possuir
identificao nica no projeto que indique o papel desempenhado na interao com o sistema,
no sendo necessariamente o cargo ocupado e nunca sendo o nome de uma pessoa real.
No contexto de processos, atores poderiam ser: pessoas direta ou indiretamente envolvidas com o
processo (executores e gerentes, por exemplo), entidades externas que se relacionam com a
organizao, sistema de workflow que interaja com a equipe, etc.
Precondies
Fato que a soluo pode assumir como verdadeiro quando do incio do cenrio ex. "o usurio j
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Fluxo de eventos
Descreve as atividades executadas pelo ator e pelo sistema durante a execuo do processo
associado ao cenrio. Essa descrio composta por um passo-a-passo principal e por fluxos
alternativos (representando uma lgica complexa ou tratamento de erros). Se o fluxo paralelo
permitir que o ator atinja seu objetivo, considerado alternativo; caso contrrio, considera-se uma
exceo.
Ps-condies
Fatos que devem ser considerados verdadeiros quando o fluxo do cenrio concludo.
Survey/Questionrios
De acordo com o BABOK [12], um survey uma tcnica para elicitar informaes de diversas
pessoas algumas vezes de forma annima em um curto espao de tempo. possvel obter
informaes sobre clientes, produtos, processos, boas prticas e atitudes. Outra denominao
para survey questionrio.
As questes em um survey so divididas em dois grupos, segundo o BABOK [12]:
Fechadas: o respondente deve selecionar uma resposta para cada questo dentre um conjunto
de alternativas. Esse estilo indicado para quando a faixa (possibilidades) de respostas j est
definida/compreendida, mas a fora de cada categoria de resposta precisa ser determinada.
Abertas: o entrevistado fica livre para responder da forma como preferir. til quando os
problemas so conhecidos, mas a gama de respostas do entrevistado no. As respostas a
perguntas abertas fornecem, em geral. No entanto, esse tipo de questo mais difcil de
quantificar e resumir, j que requerem anlise qualitativa.
Pode-se acrescentar lista acima, a possibilidade semi-aberta ou semi-fechada, onde parte
das respostas do tipo livre e parte fixa.
Preparao
Segundo o BABOK [12], preciso um bom planejamento para garantir que as informaes
desejadas sejam obtidas e que o tempo empreendido seja razovel. Para isso, deve-se:
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Selecionar os mtodos de distribuio e coleta: definir a forma de coleta de dados (e-mail, frum
web, etc.);
Definir o nvel desejado de respostas: definir um nvel de aceitao para uma resposta (muito
simples/curta, suficiente, muito detalhada, etc.);
Determinar se o survey deve ser suportado por entrevistas individuais : como surveys podem
no fornecer o nvel de detalhamento adequado, entrevistas complementares podem ser feitas;
Poltica organizacional;
Grau de urgncia para obteno das respostas;
Nvel se segurana requerido;
Distribuio geogrfica dos respondentes.
Documentao dos resultados
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5W1H
Orienta-se a utilizao dessa tcnica para realizar a anlise do contexto de um processo. Sua
aplicao baseada em seis perguntas bsicas que tendem a identificar todos os elementos que
influenciam na existncia de um processo: o que (what), quem (who),
Elementos
Dois mtodos de anlise da causa raiz so: Diagrama de Causa e Efeito (tambm conhecido
como Diagrama de Ishikawa ou Diagrama Espinha de Peixe) e 5 porqus, segundo BABOK
[12].
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Desenhar linhas menores para representar as causas mais profundas. Deve-se iniciar um
brainstorming para definir categorias e possveis causas do problema e associ-las categoria
apropriada;
Analisar os resultados, tendo em mente que foram estabelecidas apenas potenciais causas para
o problema. Uma anlise mais aprofundada necessria para identificar a causa real do problema,
de preferncia com dados;
Tendo identificado a causa real, propor um brainstorming para listar possveis solues.
5 Porqus: essa tcnica prope um processo de pergunta-resposta para explorar a natureza e a
causa de um problema. Cinco porqus so feitos na tentativa de chegar raiz do problema. Para
usar esta tcnica, sugere-se o seguinte esquema:
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Processo
Nome do processo: identificao do processo (nome do diagrama no Oryx);
Descrio: breve descrio do procedimento real e contexto representados atravs do
processo, alm dos objetivos deste;
Nvel: indicao do nvel ao qual o modelo est associado (seo Hierarquia de Modelos).
Proprietrio (dono do processo): responsvel pelo processo;
Atores: indicao textual e/ou links para os documentos dos atores;
Informaes utilizadas: entradas e sadas do processo;
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Observaes
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Referncias
- Ref1;
- Ref2;
- Ref3.
Periodicidade de Execuo
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Periodicidade
Subprocessos Expandidos
Ttulo
Descrio
O objetivo desse processo estabelecer o escopo da modelagem e definir as reas de
negcio que sero objeto do estudo.
Ttulo da Atividade
Descrio
Descrio da atividade.
Ator
Ator.
Eventos
Ttulo do evento
Descrio
Descrio do evento.
Ator
Ator.
Observaes
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Ficha Tcnica
Marcos Vincius Ferreira Mazoni (SERPRO)
Diretor-Presidente
Gilberto Paganotto (SERPRO)
Diretor-Superintendente
Marcus Vincius da Costa
Superintendente de Integrao de Dados e Processos (SERPRO-SUNIT)
George Augusto Valena Santos (SERPRO/SUNIT Superintendncia de Integrao de Dados e Processos)
Elaborador
Adinilson Martins da Silva (SERPRO/SUPSC Superintendncia de Sistemas Corporativos)
Daniel Viero (SERPRO/CETEC Coordenao Estratgica de Tecnologia, na poca da colaborao)
Sidney Batista Filho (SERPRO/CETEC Coordenao Estratgica de Tecnologia)
Srgio Peixoto Mendes (SERPRO/SUNIT Superintendncia de Integrao de Dados e Processos)
Colaboradores
Adinilson Martins da Silva (SERPRO/SUPSC Superintendncia de Sistemas Corporativos)
Adriana Carla de Arajo Simes (SERPRO/CETEC Coordenao Estratgica de Tecnologia)
Danielle Eullia Lelis dos Santos (SERPRO/SUNIT Superintendncia de Integrao de Dados e Processos)
rico Leoti (SERPRO/SUNIT Superintendncia de Integrao de Dados e Processos)
Marcus Vincius Costa (SERPRO/SUNIT Superintendncia de Integrao de Dados e Processos)
Renan Gaya (SERPRO/SUNIT Superintendncia de Integrao de Dados e Processos, na poca da colaborao)
Rodrigo Gonalves Virgnio
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