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Planejamento e

Gesto Estratgica

Rio de Janeiro
Universidade Veiga de Almeida
2014

Andrea Nino Maral

Planejamento e Gesto
Estratgica
Livro Didtico

Rio de Janeiro
Universidade Veiga de Almeida
2014

Copyright UVA 2014


Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer
meio sem a prvia autorizao desta instituio.
ISBN 978-85-65812-08-5
Edio Livro Didtico
Autoria do Contedo
Andrea Nino Maral
Design Instrucional
Lana Marinho da Silva
Projeto Grfico
Luciano Joaquim
Diagramao
Cristina Lima

M313p
Maral, Andrea Nino.
Planejamento e gesto estratgica : livro didti
co / Andrea Nino Maral. Rio de Janeiro : UVA,

2014.
160 p. ; 23 cm.

ISBN 978-85-65812-08-5 (broch.)

1. Planejamento estratgico. 2. Gesto estrat


gica. I. Ttulo.

CDD 658.4012

Ficha Catalogrfica elaborada pelo Sistema de Bibliotecas da UVA


Biblioteca Maria Anunciao Almeida de Carvalho

SUMRIO
Apresentao ..............................................................................................................07
Perfil do Professor......................................................................................................08
Abertura.....................................................................................................................09
Objetivos......................................................................................................................10
Roteiro...........................................................................................................................10

Estratgia e Planejamento Estratgico..........................11


Aula 1 Definio de Planejamento Estratgico, sua Origem e
Evoluo...........................................................................................................13
Aula 2 O Ambiente do Dilogo Estratgico e Estratgias
Empresariais....................................................................................................23
Aula 3 Misso, Viso, Valores, Objetivos, Desafios e Metas.........35
Concluses......................................................................................................47
Referncias......................................................................................................48

Implantao do Planejamento e Escolas de


Pensamento Estratgico..................................................51
Aula 1 Perfis do Planejamento Operacional, Ttico e
Estratgico.......................................................................................................53
Aula 2 Principais Escolas do Pensamento Estratgico..................59
Aula 3 Lgica na Implementao do Planejamento
Estratgico.......................................................................................................67
Concluses......................................................................................................77
Referncias......................................................................................................79

Ambiente Estratgico......................................................81
Aula 1 O Novo Ambiente Empresarial................................................83
Aula 2 Ambiente Externo e as Foras de Porter (Anlise
Estrutural das Indstrias)............................................................................93

Aula 3 Ambiente Interno: Recursos, Capacidades e


Competncias Essenciais.........................................................................105
Concluses....................................................................................................114
Referncias.................................................................................................115

Formulao de Estratgias, Modelos Analticos e


Controle do Plano Estratgico .....................................117
Aula 1 Formulao de Estratgias e Competitividade
Estratgica.....................................................................................................119
Aula 2 Modelos Analticos....................................................................127
Aula 3 Controle e Avaliao do Plano Estratgico.......................141
Concluses....................................................................................................156
Referncias....................................................................................................157

APRESENTAO
Este o livro didtico correspondente disciplina Planejamento e
Gesto Estratgica.
Este material foi produzido com o objetivo de permitir que voc estude o contedo terico-conceitual desta disciplina em qualquer lugar,
sem a necessidade de estar diante de um computador ou on-line.
No entanto, alertamos para o fato de que o contedo deste livro deve
ser complementado pelos outros contedos apresentados no ambiente virtual de aprendizagem, nos roteiros de estudo das unidades, nos
vdeos, nos objetos de aprendizagem e outros, alm da realizao das
atividades do curso.
Para maximizar sua aprendizagem, estude os contedos do livro didtico e os apresentados atravs de outros meios, seguindo sempre as
orientaes contidas nos roteiros de estudo da disciplina.
Todas as prticas e atividades que devem ser realizadas ao final de cada
unidade da disciplina esto disponveis apenas no ambiente virtual.
Lembramos ainda que, para obter aprovao, necessrio que voc
tenha realizado e enviado para seu professor-tutor as atividades de
avaliao propostas em todas as unidades da disciplina.
Conte sempre conosco em tudo o que precisar para ter sucesso em
seus estudos.
Boa aprendizagem!

PERFIL DO PROFESSOR
Andrea Nino Maral
Ps-graduada em Gesto de Negcios pelo IBMEC. Graduada em Administrao de Empresas pela PUC-Rio e em Turismo pela Universidade Anhembi Morumbi-SP. Profissional com 12 anos de experincia no
mercado de Telecomunicaes, atuando em diversas reas do Marketing com foco em definio, implementao e gesto da estratgia de
ofertas para o mercado Business to Consumer e Business to Business.

ABERTURA
Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a)!

Esta disciplina trata do Planejamento e Gesto Estratgica. Sua funo primordial e determinante para o sucesso das empresas, pois o
processo de planejamento ajuda a empresa a definir aonde quer chegar e os meios para que alcance seus objetivos no futuro.

Nesta disciplina, vamos aprender sobre os elementos relevantes das


decises estratgicas, a metodologia do planejamento estratgico e
suas etapas de elaborao e implementao.

Por meio do material didtico, estudos de casos, vdeos e textos complementares, vamos estudar os conceitos e fundamentos da estratgia
e do planejamento, os componentes do ambiente estratgico, os fatores de competitividade da indstria e, por fim, veremos os modelos analticos que ajudam no processo de elaborao da estratgia e a
importncia de um modelo de acompanhamento do plano estratgico
para garantir o alcance dos objetivos traados.

Bom trabalho e aproveite bem esta experincia!

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OBJETIVOS
Ao final desta disciplina, voc dever ser capaz de:

1. identificar as caractersticas e elementos relevantes das decises estratgicas no ambiente organizacional;


2. usar a metodologia de elaborao e implementao do Planejamento Estratgico nas empresas;
3. analisar a influncia dos fatores de competitividade na administrao estratgica;
4. analisar a influncia dos fatores internos das organizaes e
o processo de implementao e controle do plano estratgico e
modelos analticos.

ROTEIRO
Este livro est organizado nas seguintes unidades:

Estratgia e Planejamento Estratgico


Implantao

do

Planejamento

Escolas

de

Pensamento

Estratgico
Ambiente Estratgico
Formulao de Estratgias, Modelos Analticos e Controle do
Plano Estratgico

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ESTRATGIA E PLANEJAMENTO
ESTRATGICO

Esta unidade trata da origem, evoluo e primeiras definies do planejamento estratgico. Sero abordados aspectos relativos importncia da definio dos conceitos bsicos do planejamento estratgico,
assim como a importncia do dilogo estratgico e a definio das
estratgias empresariais de longo prazo.

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OBJETIVOS DA UNIDADE
Ao final desta unidade, voc ser capaz de:
1. identificar as caractersticas e elementos relevantes das decises estratgicas no ambiente organizacional.

ROTEIRO DA UNIDADE

Esta unidade est organizada nas seguintes aulas:

Aula 1 - Definio de Planejamento Estratgico, sua Origem e


Evoluo
Aula 2 - O Ambiente do Dilogo Estratgico e Estratgias Empresariais
Aula 3 - Misso, Viso, Valores, Objetivos, Desafios e Metas

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AULA 1 - DEFINIO DE PLANEJAMENTO


ESTRATGICO, SUA ORIGEM E EVOLUO

Se pudssemos, de incio, saber onde estamos e para onde nos


dirigimos, poderamos melhor julgar o que fazer e como faz-lo.
Abraham Lincoln

Origem e Evoluo do Planejamento Estratgico


Podemos identificar a origem do planejamento estratgico na histria
das mais antigas civilizaes, que sempre tiveram a necessidade de decidir antecipadamente o que fazer, por que fazer, como fazer e quando
fazer, seja para conquistar novas terras, se defender dos inimigos ou
garantir recursos a longo prazo.

Mas vamos voltar um pouco no tempo para entender como a histria


do mercado e a necessidade de planejamento comeou.

A Revoluo Industrial
A histria do comrcio moderno nos EUA comea nas dcadas de 1820
e 1830, quando se deu a construo do sistema ferrovirio americano,
ligando o pas de uma costa a outra e desencadeando sua unificao
econmica. Uma onda de inovaes tecnolgicas, como a mquina a
vapor, o processo de produo de ao de Bessemer (primeiro processo
industrial de baixo custo para a produo em massa do ao) e a vulcanizao da borracha, proporcionou o grande desenvolvimento industrial americano.

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Estratgia e Planejamento Estratgico

Por volta de 1900, a indstria estava a todo vapor, os primeiros empreendedores industriais dedicavam todo seu
tempo modernizao da tecnologia de produo. O conceito de concorrncia, da forma como conhecemos hoje,
ainda no existia. O conceito existente era simplesmente
dominar ou absorver o concorrente.

A Era da Produo em Massa


A partir de 1900, o foco da atividade industrial passou a
se concentrar no aperfeioamento da produo em massa que, progressivamente, iria diminuir o custo unitrio
dos produtos. O conceito de marketing da poca era simplesmente oferecer um produto padronizado com o preo
mais baixo, isso seria suficiente para garantir o sucesso de
qualquer empresa. Esse conceito est bem explicitado na
famosa frase de Henry Ford: Oferea-lhes um automvel
de qualquer cor, desde que seja preta.

No havia preocupao com desafios estratgicos. As linhas de produo estavam bem traadas e as indstrias
ofereciam oportunidades promissoras de crescimento.
Havia todo um mercado de consumidores a ser explorado e diversificar suas atividades no era uma opo, na
verdade, sequer era necessrio. As empresas estavam satisfeitas com suas prprias perspectivas de crescimento,
a ateno gerencial estava totalmente voltada para dentro
da empresa e na melhoria contnua da eficincia do processo produtivo.

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Aula 1 - Definio de Planejamento Estratgico, sua Origem e Evoluo

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A Era do Marketing em Massa


Como acabamos de ver, durante a era da produo em
massa o sucesso das empresas era conquistado por aquele
que oferecesse o preo mais baixo. Os produtos eram, de
uma maneira geral, iguais e a capacidade de produzir com
o menor preo era o segredo do sucesso.

Porm, em meados de 1930, a demanda por esses produtos de consumo bsico caminhava para a saturao. Todos
j tinham um carro na garagem e o consumidor comeou
a exigir mais do que um produto bsico. A demanda pelo
Modelo T Preto da Ford comeou a cair vertiginosamente.

Foi ento que a General Motors comeou o movimento


de migrar a viso da produo para a viso de mercado:
passaram a oferecer produtos diferenciados e comeavam
ento a atender as necessidades do mercado. O novo segredo do sucesso comeou a mudar para a orientao para
o Marketing.

Essa nova orientao significou tambm a mudana de


uma perspectiva at ento voltada para dentro da empresa
para uma perspectiva voltada para fora, para o mercado.
Alm disso, significou uma mudana de mentalidade para
os administradores que tinham foco na produo e agora
precisavam ter foco em marketing tambm. O marketing
comeou a dominar as operaes em detrimento da eficincia da produo. O foco sobre o mercado, melhoria
dos produtos, melhor embalagem etc. dominaram a preocupao com os lucros futuros, deixando a eficincia do
processo produtivo para um segundo plano.

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Estratgia e Planejamento Estratgico

A Transio para a Era Ps-Industrial


A partir da dcada de 50, as empresas tiveram que se confrontar cada vez mais, com desafios novos e inesperados.
Era a era ps-guerra. A ateno da empresa que estava
voltada exclusivamente para atender os desejos de um
consumidor, que era receptivo at ento, precisava mudar.
Nessa poca as empresas j praticavam algumas tcnicas
de planejamento a longo prazo, que se baseavam em olhar
o passado e projetar o futuro, tornando-se simples projees de lucros, sem nenhuma abordagem do pensamento
estratgico.

Com um novo cenrio global e mais complexo emergindo no ps-guerra, com inflao, crescentes restries governamentais, insatisfao dos consumidores, invaso da
concorrncia estrangeira com a internacionalizao dos
negcios, escassez de recursos, problemas de produo
e distribuio e novos avanos tecnolgicos trazidos pela
guerra, era necessrio mudar a forma como se entendia e
planejava os negcios.

Foi ento a partir dessa necessidade que os conceitos e as


ferramentas que so a base do planejamento estratgico
moderno surgiram. Passou a ser prioritrio para a sobrevivncia das empresas essa preocupao com o cenrio de
um novo mundo e de que forma isso impactaria os negcios no presente e, principalmente, no futuro. Era necessrio agregar estratgia na elaborao do planejamento.

Nessa mesma poca, liderado por H. Igor Ansoff, conhecido hoje como o pai da estratgia, comearam a surgir os

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Aula 1 - Definio de Planejamento Estratgico, sua Origem e Evoluo

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estudos acadmicos voltados para estratgia e o planejamento estratgico. Logo, vieram contribuies de outros
autores, como Michael Porter e Henry Mintzberg, sendo
agregados vises, modelos e ferramentas para ajudar as
empresas no desenvolvimento de suas estratgias e planos estratgicos que vamos abordar a partir de agora.

Planejamento Estratgico: O Conceito


Planejamento o projeto de um futuro desejado e
de maneiras efetivas de realiz-lo.
Ackoff (1970:1 apud MINTZBERG, 2004:23)
necessrio planejamento quando a condio
futura que desejamos envolve um conjunto de decises interdependentes; isto , um sistema de decises... (em que) a principal complexidade do planejamento deriva da inter-relao das decises em
vez das decises em si (...)
Ackoff (1970:23 apud MINTZBERG, 2004:25)

Podemos definir o planejamento estratgico como um


processo gerencial que visa adequar os objetivos desejados e os recursos disponveis da empresa s mudanas e
oportunidades de mercado. Em outras palavras, um processo de estabelecimento de um estado futuro desejado
(aonde se quer chegar?) e a definio dos meios que vo
torn-lo realidade (como vamos chegar l?).

preciso ento planejar de forma prtica, de modo que a


empresa descubra e aproveite as oportunidades da maneira mais inteligente e compatvel com os recursos que tem
(dinheiro, pessoas, produtos etc.), estabelecendo objetivos
(o que se quer atingir?) e estratgias (como chegar aos objetivos?) factveis (COBRA, 1989).

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Estratgia e Planejamento Estratgico

O planejamento estratgico o direcionador das aes da


empresa em busca de resultados, crescimento e desenvolvimento que possam garantir seu sucesso. Para garantir
que ele cumpra essa funo, segundo Oliveira (2004), o
executivo deve estar atento aos princpios gerais e especficos do planejamento, pois desta forma tero uma base
mais slida para tomar as decises necessrias referentes
ao planejamento na empresa.

Princpios Gerais

princpio da contribuio aos objetivos: o

planejamento deve sempre visar os objetivos mximos da empresa.

O princpio da precedncia do planejamento:


orienta que a elaborao do planejamento aparea
na ponta do processo administrativo da empresa,
ou seja, ele deve vir antes das outras funes.

O princpio da maior penetrao e abrangncia:


visa garantir que o planejamento seja profundo e
abrangente, podendo provocar mudanas nas caractersticas e atividades da empresa para garantir seu
sucesso.

O princpio da eficincia, eficcia e efetividade:


o planejamento deve ter como maior objetivo procurar maximizar resultados e minimizar os gaps,
proporcionando empresa uma situao de eficincia, eficcia e efetividade.

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Aula 1 - Definio de Planejamento Estratgico, sua Origem e Evoluo

Confira o quadro a seguir que mostra as diferenas entre os conceitos


de Eficincia, Eficcia e Efetividade.
Eficincia

Eficcia

Efetividade

- Fazer as coisas certas

- Manter-se no ambiente

- Resolver problemas

- Produzir alternativas
criativas

- Apresentar resultados
globais positivos ao
longo do tempo

- Salvaguardar os
recursos aplicados

- Maximizar a utilizao
de recursos

- Cumprir seu dever

- Obter resultados

- Fazer as coisas de
maneira adequada

- Reduzir custos

- Capacidade de coordenar
constantemente no tempo
esforos e energias, tendo em
vista o alcance dos resultados.

- Aumentar o lucro
Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, 2004, p.38.

Princpios Especficos

Planejamento participativo: o principal benefcio do planejamento no o plano em si, mas o processo envolvido.

Planejamento

coordenado: todos os aspectos envolvidos

devem ser projetados para atuarem de forma interdependente,


pois nenhum aspecto pode ser planejado de maneira eficiente se
o for independente de outras formas.

Planejamento integrado: todas as reas funcionais da empresa devem ter os planejamentos integrados.

Planejamento permanente: nos dias de hoje nenhum plano


mantm seu valor com o tempo, por isso o processo de planejamento deve ser constante.

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Estratgia e Planejamento Estratgico

Filosofias do Planejamento
Alm dos princpios gerais e especficos, de acordo com
Ackoff (1974 apud OLIVEIRA, 2004), observam-se trs tipos
de filosofias dominantes no processo de planejamento:
1. Filosofia da Satisfao
A empresa que opta pela filosofia da satisfao para
elaborar seu planejamento estratgico vai designar
esforos para fazer suficientemente bem, mas
no necessariamente to bem quanto possvel. Os
objetivos a serem determinados sero aqueles que
encontrarem a menor resistncia possvel a sua implementao, podendo inclusive no serem os mais
adequados.
Quando a empresa segue essa filosofia acaba se
mantendo fiel s prticas correntes da empresa,
pois no feito nada que possa encontrar muita resistncia e a consequncia a elaborao de planos
que no prope alternativas e, assim, muitas oportunidades podem deixar de ser exploradas.
A principal preocupao dessa filosofia com o aspecto financeiro, com grande nfase ao oramento e
suas projees. No dado muito foco aos demais
aspectos, como recursos humanos e equipamentos,
pois normalmente feita apenas uma projeo para
o futuro sem considerar alternativas.
A vantagem que o processo de planejamento realizado em pouco tempo e custa pouco, podendo ser

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Aula 1 - Definio de Planejamento Estratgico, sua Origem e Evoluo

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muito til tambm para empresas que esto iniciando o processo de planejamento pela primeira vez.
2. Filosofia da Otimizao
Nesta filosofia a empresa conduz o processo de planejamento atravs de modelos matemticos e de
simulao que sero otimizados, ou seja, procura-se otimizar o processo decisrio. Os objetivos so
formulados em termos quantitativos e combinados
a uma medida de desempenho.
Ao longo do tempo foram desenvolvidos modelos
muito teis para a tomada de deciso com relao
a tamanho e localizao de fbricas, distribuio de
produtos, substituio de equipamentos etc., porm
existe uma forte tendncia a ignorar objetivos no
quantificveis como os relacionados a recursos humanos e estrutura organizacional da empresa, uma
vez que no podem ser includos em nenhum modelo de simulao para serem otimizados.
As empresas precisam ficar atentas, pois no adianta
ter o melhor modelo matemtico fazendo projees
se houver resistncias implementao do plano.
3. Filosofia da Adaptao
Nesta filosofia o principal valor do planejamento no est na criao do plano em si, mas sim no
processo de cri-lo. Parte do pressuposto de que a
maior necessidade de planejamento est na falta
de eficcia administrativa e de controles e que as
pessoas so as principais responsveis pela maioria

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Estratgia e Planejamento Estratgico

dos problemas que o planejamento tenta eliminar


ou evitar.
A filosofia de adaptao procura o equilbrio interno e externo da empresa, pois esse desequilbrio
pode reduzir sua eficincia de modo efetivo, j que
as mudanas externas so as principais responsveis por seus problemas internos.
As filosofias de planejamento, na verdade, so consequncias do tipo de objetivos que foram formulados para a empresa, mas na maioria dos casos as
trs filosofias deveriam caminhar juntas no processo de planejamento estratgico.

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AULA 2 O AMBIENTE DO DILOGO ESTRATGICO


E ESTRATGIAS EMPRESARIAIS

O que estratgia?
O termo estratgia1 tem origem nas atividades militares. A palavra estratgia vem do grego strategos, que significa a arte do general, ou seja,
sua capacidade de organizar e executar campanhas militares. Segundo
Maximiano (2009), o conceito de estratgia nasceu da guerra, onde a
realizao de objetivos significava superar um inimigo, impedido ento de realizar seus objetivos. Cada um dos dois lados, evidentemente,
deseja derrotar o outro.
O ambiente empresarial no uma guerra, porm a realidade mostra
que negcios e guerra podem ter muitos elementos em comum. As
estratgias relatadas no clebre livro A Arte da Guerra, de Sun Tzu,
mostram o caminho para as empresas enfrentarem suas dificuldades
e alcanarem seus objetivos.
Se voc conhece o inimigo e conhece a si mesmo, no precisa temer o resultado de cem batalhas. Se voc se conhece, mas no conhece o inimigo, para cada vitria ganha sofrer tambm uma derrota. Se voc no conhece nem o
inimigo nem a si mesmo, perder todas as batalhas.
Sun Tzu
1

Estratgia s.f. Militar: Arte de planejar operaes de guerra. Arte de combinar a ao

das foras militares, polticas, morais, econmicas, implicadas na conduo de uma guerra ou na preparao da defesa de um Estado. Arte de dirigir um conjunto de disposies:
estratgia poltica. / Fig. Habilidade, astcia, esperteza: contornou a dificuldade com estratgia. / Fig. Ardil, manha, estratagema. Dicionrio Aurlio. http://www.dicionariodoaurelio.com/Estrategia.html

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Estratgia e Planejamento Estratgico

Na literatura de negcios, encontramos diversas definies para estratgia e em todas podemos observar os
princpios bsicos do mbito militar. Vejamos algumas
delas:
A estratgia pode ser definida como a determinao das metas e dos objetivos bsicos a longo prazo
de uma empresa, bem como a adoo de cursos de
ao e alocao dos recursos necessrios consecuo dessas metas.
CHANDLER, A (1962 apud SERRA, 2003)
A estratgia corporativa (...), em duas palavras, a
vantagem competitiva. O nico objetivo do planejamento estratgico capacitar a empresa a ganhar,
da maneira mais eficiente possvel, uma margem
sustentvel sobre seus concorrentes. A estratgia
corporativa, desse modo, significa uma tentativa de
alterar o poder de uma empresa em relao ao dos
seus concorrentes, da maneira mais eficaz.
OMAE, K (1982 apud SERRA 2003)

Segundo Ansoff (1977, p.87), as empresas precisam ter


um campo de atuao bem definidos e uma orientao de
crescimento. Ainda segundo o autor, a definio de objetivos por si s no atende essa necessidade, sendo necessrio criar regras de deciso para que a empresa possa
ter um crescimento sustentvel. Essas regras de deciso e
diretrizes foram chamadas de estratgia.

J segundo Wright (2000), a estratgia se refere aos planos


da alta administrao para alcanar resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao.
Na perceptiva de Thompson (2000), a estratgia gerencia
aspectos competitivos para atingir metas e mercados. Por
ltimo, para Porter (1989), estratgias so aes ofensivas
e defensivas de uma empresa para criar uma posio sus-

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Aula 2 - O Ambiente do Dilogo Estratgico e Estratgias Empresariais

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tentvel no mercado competitivo, buscando maximizar os


retornos para a organizao.

Como pode ser percebido, o conceito bsico de estratgia


est relacionado ligao entre a empresa e o ambiente
onde ela atua, e a partir da ela define e operacionaliza
estratgias que maximizam os resultados dessa relao.

Podemos ento definir estratgia como um caminho que


as empresas devem seguir para garantir o alcance de
seus objetivos. Ela dever ser sempre uma opo inteligente, econmica e vivel, transformando-se na melhor
ferramenta que a empresa pode dispor para otimizar o
uso de seus recursos e tornar-se competitiva.

A importncia da estratgia
Para o General Robert E. Wood, da Sears Roebuck & Company: A empresa como a guerra, em certos aspectos,
pois, se a estratgia adotada for correta, muitos erros tticos podem ser cometidos e a empresa ainda sair vitoriosa.

Conduzir a empresa atravs de uma estratgia faz com


que a empresa interaja com o ambiente de forma competitiva. Segundo Porter (1989), o objetivo da estratgia
construir um potencial de sucesso usando suas vantagens
competitivas.

O desenvolvimento da estratgia competitiva vai determinar o modo como a empresa vai competir. Alm de a estratgia ser um elemento de facilitao e otimizao das

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Estratgia e Planejamento Estratgico

relaes da empresa com os fatores ambientais externos,


as estratgias tambm tm grande influncia em seu ambiente interno. Elas determinam como a empresa deve ser
estruturada organizacionalmente, quais as qualificaes e
sistemas necessrios, alm de outros aspectos.

importante observar que nenhuma empresa igual a outra, ou seja, cada uma tem sua identidade, valores e objetivos, e por isso mesmo que uma estratgia criada para
uma empresa no necessariamente vai dar certo em outra.
Pelo contrrio, a possibilidade de fracasso grande. Claro
que a estratgia no o nico fator determinante de sucesso ou fracasso de uma empresa, a competncia da alta
administrao na elaborao e execuo da estratgia
igualmente importante.

A empresa pode ter ou no sua estratgia explcita, mas


certamente tem um perfil estratgico identificado em sua
relao com o ambiente. Infelizmente muitas empresas
no tm ou no sabem claramente quais so suas estratgias e, por isso, enfrentam muitas dificuldades em entender as mudanas do mercado e, consequentemente,
fracassam.

Os 5 Ps da estratgia
No final dos anos 80, Henry Mintzberg, um dos grandes
autores de estratgia da era moderna props o que ele
mesmo denominou como os 5 Ps da estratgia. Segundo
ele, no existe uma definio nica de estratgia e, partindo desse pressuposto, buscou esclarecer os diferentes
conceitos deste termo, de forma que fosse possvel enten-

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Aula 2 - O Ambiente do Dilogo Estratgico e Estratgias Empresariais

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der em que contexto a estratgia se insere na organizao


e como esta organizao pode se transformar a partir da.
Mintzberg apresentou ento cinco definies que consideram a estratgia como: plano, padro, posio, perspectiva e pretexto.

A estratgia como um plano


a definio mais comum. A estratgia pode ser um caminho, um plano que deve ser traado visando alcanar
um determinado objetivo. uma ao desejada de forma
consciente que constitui um plano de ao para a empresa atuar no mercado, conquistar e manter uma vantagem
competitiva. Quando a empresa desenvolve seu planejamento estratgico, atravs da definio das diretrizes estratgicas ela vai conduzir suas aes em um caminho que
vai ajud-la a alcanar os objetivos estabelecidos no prprio planejamento.

A estratgia como um padro


Por essa definio a estratgia a consistncia no comportamento da empresa, ou seja, um conjunto de aes que
caracterizam um comportamento padro. Muitas empresas acabam adotando esta estratgia, pois a consistncia
no comportamento gera muita confiabilidade, que um
atributo muito valorizado no mercado.

A estratgia como posio


A estratgia como posio trata de localizar a empresa
no ambiente competitivo. Delimita-se a forma como ela

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Estratgia e Planejamento Estratgico

escolhe ou prioriza seus produtos em determinados mercados, marcando ento seu posicionamento. Para Mintzberg, esta estratgia compatvel com todas as outras,
ajudando a definir a posio da empresa perante seus
concorrentes ou mesmo a encontrar uma posio nica,
evitando a competio direta.

A estratgia como perspectiva


Enquanto as outras definies olham para fora da empresa buscando localizar a empresa no ambiente, a estratgia como perspectiva mergulha para dentro da empresa.
A estratgia neste caso um conceito, uma forma fixa de
olhar o mundo e de escolher como competir no mercado
criando valores nicos que diferenciam a empresa de seus
concorrentes. Esta perspectiva compartilhada por todos
da empresa, seja por suas intenes ou por suas aes.

A estratgia como pretexto


Mintzberg destaca que a estratgia tambm pode ser um
pretexto, ou seja, uma manobra utilizada pela empresa
para induzir seus concorrentes a uma percepo errada
sobre a estratgia que ser adotada pela empresa, visando
com isso conquistar alguma vantagem. uma definio
derivada da estratgia como um plano. O exemplo utilizado por Mintzberg o anncio da expanso da capacidade
de produo de uma fbrica, usado como uma maneira de
desencorajar o concorrente a construir uma nova fbrica,
sendo esse plano apenas uma ameaa.
Sejam quais forem as definies adotadas pela empresa,
sempre existiro pontos a favor e pontos no to favor-

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Aula 2 - O Ambiente do Dilogo Estratgico e Estratgias Empresariais

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veis. Quando consideramos a estratgia como um plano,


ou seja, fixando uma direo, a vantagem que se torna
possvel acompanhar a execuo e mapear o caminho que
ser seguido. Toda a empresa est ciente e a par da direo e, portanto, consegue seguir unida e coesa rumo ao
objetivo proposto. Porm, Mintzberg (2000) ressalta que,
mesmo quando segue um curso pr-determinado, a empresa pode se deparar com situaes imprevistas que a
levam a no saber que rumo tomar.

Tipos de Estratgia

Estratgias Deliberadas e Emergentes


Fonte: Mintzberg et al (2000, p. 19)

Quando a empresa desenvolve seu planejamento estratgico, claro que tem a inteno de implement-lo da maneira como foi idealizado, certo? Porm, segundo Mintzberg (2000), nem toda a estratgia desejada ser realizada
e nem toda a estratgia realizada vem de uma estratgia
deliberada. Ela pode ser fruto de uma estratgia emergente. assim que funciona o ciclo, ilustrado acima, da estratgia e sua realizao.

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Estratgia e Planejamento Estratgico

importante compreender que a estratgia no esttica,


ou seja, aquilo que foi planejado no necessariamente ir
acontecer. A estratgia de fato realizada pode ser fruto de
dois processos distintos de gerao de estratgia: a deliberada e a emergente. Apesar dos dois processos terem momentos e naturezas diferentes, possvel que a empresa
use os dois de forma equilibrada, permitindo que a empresa extraia o melhor de cada um deles no momento certo.

Ainda segundo Mintzberg (2000), a estratgia deliberada


normalmente definida pela alta administrao, que tem
uma viso ampla e privilegiada da empresa como um todo.
A estratgia definida, detalhada em aes e repassada
ao longo da hierarquia da empresa. A gerao deliberada da estratgia est distante da execuo. J a estratgia
emergente nasce naturalmente no dia a dia da execuo,
na experincia dos envolvidos no trabalho. natural que
quem est em contato direto com o trabalho tenha mais
experincia sobre o que pode ou no dar certo.

Como exemplifica Mintzberg, uma estratgia emergente


pode surgir da iniciativa de um vendedor que, ao perceber
uma necessidade no atendida de um cliente, convence
a empresa a desenvolver um produto adaptado para ele.
Este vendedor est em contato direto com o cliente e possui uma viso do negcio que a alta administrao, responsvel pelas estratgias deliberadas, no tem.

Porm, o autor alerta que a formulao da estratgia feita


de forma puramente deliberada impede a aprendizagem,
assim como a formulao da estratgia de forma puramente emergente impede o controle, ou seja, confiar to-

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Aula 2 - O Ambiente do Dilogo Estratgico e Estratgias Empresariais

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talmente nas estratgias emergentes to limitador, ou


arriscado, quanto fazer o mesmo com as estratgias deliberadas. Voltando ao exemplo do vendedor, apesar de
ele possuir uma viso privilegiada do negcio, ele tambm pode estar limitado, muito apegado a seu dia a dia,
criando um vis em seu entendimento que pode no ser
adequado do ponto de vista dos objetivos estratgicos da
empresa. Imagine se todo cliente desejasse uma alterao
no produto! No haveria nenhuma estratgia que sustentasse esse posicionamento.

Para Mintzberg, a questo resolvida com o equilbrio entre a deliberao e a emerso da estratgia, limitando a deliberao ao que ele chama de estratgia guarda-chuva.
Esta estratgia representa as diretrizes da alta administrao, deliberadas e retransmitidas para o resto da empresa.
O conceito por trs deste tipo de deliberao da estratgia
est na liberdade delegada aos executivos mais prximos
do dia a dia da empresa de definir como seguir essas diretrizes, possibilitando que suas prprias estratgias emerjam ao longo de seu trabalho.

Como j mencionamos, o ambiente empresarial muito


dinmico e oportunidades podem aparecer, o que era considerado uma vantagem competitiva pode deixar de ser,
nichos de mercado podem desaparece. Por isso, Mintzberg
ensina que, embora o conceito da estratgia procure criar
uma associao com a estabilidade, grande parte de seu
estudo e aplicao precisa focar no ambiente e em suas
mudanas.

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32

Estratgia e Planejamento Estratgico

Eficcia operacional X estratgia


Tanto a estratgia como a eficcia operacional so essenciais para que a empresa tenha um melhor desempenho no
mercado, que seu principal objetivo, mas preciso compreender suas diferenas. Em seu artigo intitulado O que
estratgia?, Porter (2009) evidencia essas diferenas. Segundo o autor, eficcia operacional significa fazer atividades semelhantes melhor que os concorrentes, por exemplo:
reduzir os defeitos de fabricao ou desenvolver produtos
melhores mais rapidamente. J a estratgia, colocada por
Porter como o posicionamento estratgico, significa realizar
atividades diferentes daquelas dos concorrentes ou realizar
atividades semelhantes de maneira diferente.

Mas como as empresas conseguem


ganhar eficcia operacional?
Introduzindo novas tecnologias, motivando funcionrios e
melhorando sua gesto. Como essas aes afetam diretamente os nveis de custo e diferenciao das empresas, rapidamente possvel observar diferenas nos resultados.

Os ganhos de eficcia operacional so contnuos, pois


sempre haver um avano tecnolgico que poder gerar
novos ganhos, vejamos alguns exemplos:

a equipe de vendas, quando os notebooks se popularizaram - geraram ganhos na rapidez do input


dos pedidos;

a internet - o processamento do pedido passou a


ser on-line;

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Aula 2 - O Ambiente do Dilogo Estratgico e Estratgias Empresariais

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os smartphones - foi possvel melhorar o atendimento ps-venda.


Todos esses avanos tecnolgicos proporcionaram ganhos
de produtividade para a empresa e consequente melhoria
em seu desempenho.

O ganho de eficcia operacional se tornou uma obrigao nas empresas atravs de programas como gesto da
qualidade total e benchmarking, porm poucas empresas
conseguem competir com sucesso somente com ganhos
operacionais no longo prazo e cada vez mais difcil ficar
frente dos concorrentes justamente pela rpida disseminao dessas melhores prticas. As empresas imitam
umas s outras e as solues mais bvias so rapidamente
copiadas. Voltamos ao exemplo da equipe de vendas. Todas as empresas adotaram aquelas prticas, no mesmo?

Quanto mais as empresas fazem benchmarking, mais elas


se parecem e, medida que os concorrentes imitam as
melhorias de qualidade uns dos outros, as estratgias
convergem e os competidores ficam iguais, formando
uma concorrncia destrutiva. Ao deixarem a eficcia operacional se tornar sua principal estratgia, os executivos
comprometem a capacidade das empresas de investir em
novos negcios e inovar. O melhor desempenho a longo
prazo, o grande objetivo da empresa, s poder ser obtido
se a empresa conseguir manter diferenas significativas
entre ela e seus concorrentes, por isso a importncia da
definio do posicionamento estratgico.

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Estratgia e Planejamento Estratgico

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AULA 3 MISSO, VISO, VALORES, OBJETIVOS,


DESAFIOS E METAS

A importncia da misso, da viso e dos valores


Vimos na Aula 1 a importncia do planejamento estratgico para as
empresas, porm dedicar tempo na elaborao de um bom planejamento no surte nenhum efeito se a empresa no tiver pilares bem
definidos. Segundo Costa (2007), entre os principais pilares esto as
declaraes de misso e viso e os valores da empresa.

Vejamos o que dizem alguns autores sobre a misso:


A misso , em essncia, o propsito da organizao.
(Valeriano, 2001, p. 66)
A misso a determinao do motivo central do planejamento
estratgico, ou seja, a determinao de onde a empresa quer ir.
Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou
poder atuar. Portanto, a misso representa a razo de ser da
empresa.
(Oliveira, 2004, p. 76)
Uma empresa no se define pelo seu nome, estatuto ou produto
que faz; ela se define pela sua misso. Somente uma definio clara da misso razo de existir da organizao e torna possveis,
claros e realistas os objetivos da empresa.
(Drucker, 1993, p. 34)

Escrever a declarao de misso muito importante para a empresa,


pois ela a razo de sua existncia, a explicao de suas intenes
e aspiraes, como afirmado por David Packard, fundador da Hewlett
Packard em 1960, citado em Serra (2003, p. 44):

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36

Estratgia e Planejamento Estratgico

Acredito que muitas pessoas supem, equivocadamente, que uma empresa existe para fazer dinheiro. Embora isso seja uma consequncia importante
da existncia de uma empresa, precisamos ir mais
fundo e descobrirmos as razes reais de existirmos.
medida que examinamos o assunto, chegamos
inevitvel concluso de que um grupo de pessoas se
rene e existe como instituio, que chamamos de
empresa, para realizar coletivamente algo que no
seriam capazes de realizar individualmente fazem
uma contribuio sociedade, uma frase que parece banal, mas fundamental.

Ter uma declarao de misso clara serve como base para


o desenvolvimento dos objetivos estratgicos, dando direcionamento empresa e evitando que ela persiga outros
objetivos que podem ser conflitantes, alm de concentrar
os esforos das pessoas em uma direo comum, como
disse Kotler (1998 apud ANDRADE, 2010 p. 57):
Uma misso bem difundida desenvolve nos funcionrios um senso comum de oportunidade, direo,
significncia e realizao. Uma misso bem explcita
atua como uma mo invisvel que guia os funcionrios para um trabalho independente, mas coletivo,
na direo da realizao dos potenciais da empresa.

Apesar do conceito de misso ser bem difundido nas empresas, o entendimento do conceito e o processo de elaborao pode ser bastante sacrificante como disse Peter Druker
(1992, apud RODRIGUES et al, 2009, p. 41): a definio da
misso um processo arriscado, difcil e penoso, porm o
nico meio de desenvolver estratgias e concentrar recursos para trabalhar. Como forma de minimizar essa questo, alguns autores sugerem que a misso deve ser escrita
somente aps ampla discusso na alta administrao, com
isso todos tero a mesma percepo do significado e da finalidade da empresa.

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Aula 3 - Misso, Viso, Valores, Objetivos, Desafios e Metas

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A definio de misso no feita uma nica vez de forma


definitiva e permanente, ela deve ser dinmica e acompanhar a evoluo do negcio da empresa, vejamos o exemplo da Sony.

Misso da Sony em 1986: A Sony uma pioneira e nunca teve a inteno de seguir os outros. Atravs do progresso, a Sony quer atender ao mundo inteiro. Ela sempre estar em busca do desconhecido.
Um dos princpios da Sony respeitar e encorajar as
capacidades das pessoas.... e ela sempre tenta tirar
o melhor de todos. Esta a fora vital da Sony.
Fonte: http://www.marco.eng.br/terceirosetor/cursos-palestras/GE-3setor.pdf

Misso da Sony em 2014: Para a Sony, te inspirar e instigar sua curiosidade uma verdadeira
misso. Nossa paixo por tecnologia, contedo e
servios infinita. ela que nos move na busca incansvel pela inovao. E exatamente o que nos impulsiona a trazer emoes inditas e entretenimento inigualvel para voc. Essa a nossa forma de
inventar experincias surpreendentes. Tudo o que
criamos para mover sua emoo.
Fonte: http://www.sony.com.br/sobreasony/

Consegue perceber a evoluo do negcio


da Sony pela leitura de sua misso?
Conforme vimos, a declarao da misso muito importante, pois constitui-se em um dos principais pilares da
empresa, e a partir dela que todo o processo de planejamento estratgico ser conduzido.

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38

Estratgia e Planejamento Estratgico

Vejamos mais dois exemplos de misso:

Abril: A Abril est empenhada em contribuir


para a difuso de informao, cultura e entretenimento, para o progresso da educao, a melhoria da
qualidade de vida o desenvolvimento da livre iniciativa e o fortalecimento das instituies democrticas do pas.
Fonte: http://grupoabril.com.br/pt/missao-e-valores

Nestl: Oferecer ao consumidor brasileiro produtos reconhecidamente lderes em qualidade e valor nutritivo, que contribuam para uma alimentao
mais saudvel e agradvel, gerando sempre oportunidades de negcios para a empresa e valor compartilhado com a sociedade brasileira.
Fonte: http://corporativo.nestle.com.br/aboutus/nestlebrasil

Google: A misso do Google organizar as informaes do mundo e torn-las mundialmente


acessveis e teis.
Fonte: https://www.google.com/intl/pt-BR/about/
company/

Grupo RBS: Facilitar a comunicao das pessoas


com o seu mundo.
Fonte: http://www.gruporbs.com.br/quem-somos/o-grupo-rbs/

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Aula 3 - Misso, Viso, Valores, Objetivos, Desafios e Metas

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A viso da empresa
Em um mundo cada vez mais complexo e competitivo, definir uma viso passou a ter importncia fundamental na
construo do futuro das empresas, como disse o especialista C. Lee (apud VASCONCELLOS, 2011, p. 223): o conceito de viso nunca foi to importante como no mundo
de hoje, de organizaes achatadas e descentralizadas.

Para Chiavenato (2003), a viso do negcio aquilo que a


organizao deseja ser no futuro, a sua fonte de inspirao. A viso deve estar alinhada com os interesses dos
stakeholders (todos os envolvidos com a organizao), a
fim de atender a seus objetivos, e deve ser coerente com
o comportamento da empresa, tendo total credibilidade.

Segundo Allen (1998), a viso ideal deve mostrar onde a


empresa est, aonde quer chegar e que meios sero necessrios para atingir esse objetivo. S assim ser possvel
motivar os funcionrios, dar rumo empresa e avaliar seu
progresso atravs da comparao dos resultados.

Porm, no basta ter apenas uma viso, ela deve ser clara
e compartilhada com todos os funcionrios. Vejamos alguns exemplos de viso:

Viso

da Microsoft: Disponibilizar s pessoas

software de excelente qualidade a qualquer momento, em qualquer local e em qualquer dispositivo.


Fonte: http://www.microsoft.com/investor/reports/
ar02/shareholder_letter/mission_por.htm

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Estratgia e Planejamento Estratgico

Viso GM: Desenhar, Montar e vender os melhores veculos do mundo.


Fonte: http://www.chevrolet.com.br/sobre-a-gm/chevrolet-agora-para-sempre-pilares-marca.html

Grupo Po de Acar: O GPA almeja ampliar a


participao no mercado brasileiro de varejo e tornar-se a empresa mais admirada por sua rentabilidade, inovao, eficincia, responsabilidade social e
contribuio para o desenvolvimento do Brasil.
Fonte: http://www.gpabr.com/o-grupo/missao--visao-e-pilares/

Uma viso claramente definida vai motivar, inspirar,


orientar e trazer sucesso para a empresa. Porm, preciso
que a empresa se aproprie dela, ou seja, acredite nela no
dia a dia atravs de comportamentos e escolhas. preciso
transformar a teoria em prtica, caso contrrio o processo
de elaborao da viso no ter servido para nada.

Durante o planejamento estratgico, a viso associada a


uma declarao de misso comea a tornar clara a inteno estratgica da empresa.

Valores
Os valores so o conjunto de conceitos, crenas ou filosofias que a organizao respeita e pretende ver incorporado em sua cultura. So princpios que ela no est
disposta a abrir mo, como a honestidade e a tica; so os
atributos e virtudes da empresa, como a prtica da trans-

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Aula 3 - Misso, Viso, Valores, Objetivos, Desafios e Metas

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parncia, respeito diversidade e ao meio ambiente. Os


valores so os princpios que estabelecem como as pessoas devem trabalhar e fazer negcios na empresa e devem
ser identificados em seu DNA.
Vejamos como exemplo os dez valores do Google:
1. Concentre-se no usurio e tudo mais vir.
2. melhor fazer algo realmente bem.
3. Rpido melhor que devagar.
4. A democracia funciona na web.
5. Voc no precisa estar em sua escrivaninha para
precisar de uma resposta.
6. possvel fazer dinheiro sem fazer o mal.
7. Sempre haver mais informaes.
8. A busca por informaes cruza todas as fronteiras.
9. possvel ser srio sem usar terno.
10. Excelente ainda no o suficiente.
Fonte: http://www.google.com/intl/pt-BR/about/company/philosophy/

No exemplo do Grupo RBS, vemos que a empresa compartilha o que ela quer ser e suas diretrizes com seus colaboradores, atravs dos valores:

Fazer O Que Certo: Uma empresa tica que se


orgulha do que faz.

Conexo Com as Pessoas: Gente com brilho nos


olhos. Relao de confiana e respeito recproco.

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Estratgia e Planejamento Estratgico

O Nosso Corao Pulsa: Um ambiente vibrante e


ousado. Busca da excelncia, com disciplina, agilidade e simplicidade.

Todos Pelos Clientes: Temos compromisso com


os nossos pblicos consumidores (ouvintes, leitores, telespectadores e internautas), anunciantes e
usurios. Toda a organizao dedicada a gerar as
melhores solues para os clientes.

Realizar

Crescimento Sustentado: Paixo por

fazer mais e melhor. Compromisso com resultados


consistentes no curto e no longo prazo.

Desenvolvimento

Coletivo: Orgulho da nossa

contribuio para o pas e para a sociedade, com


forte senso de responsabilidade e de pertencimento
s comunidades.
Fonte : http://www.gruporbs.com.br/quem-somos/o-grupo-rbs/

Podemos observar que o comportamento de executivos e


colaboradores traduzem os reais valores da empresa, direcionando a contratao de pessoas, j que faz com que
pessoas com valores similares aos praticados na empresa
tenham interesse em trabalhar nela.

Transformados em polticas e filosofias, os valores tambm guiam o processo de tomada de deciso e do planejamento estratgico, pois inspiram o comportamento da
empresa para atingir seus objetivos.

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Aula 3 - Misso, Viso, Valores, Objetivos, Desafios e Metas

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Diferena entre misso e viso


Como vimos, as definies de misso e viso tm sido utilizadas pelas empresas para transmitir sua ideologia.

A viso de uma empresa o enunciado do que ela espera


em um futuro ou determinado espao de tempo; define
aonde a empresa quer chegar, a direo que pretende seguir e o que ela quer ser. J a misso descreve o presente,
o agora, a razo de a empresa existir. Vejamos a misso e
viso da Petrobrs:

Viso da Petrobrs: Ser uma das cinco maiores


empresas integradas de energia e a preferida pelos
nossos pblicos de interesse.
Fonte:

http://www.petrobras.com.br/pt/quem-so-

mos/estrategia/

Misso da Petrobrs: Atuar na indstria de petrleo e gs de forma tica, segura e rentvel, com
responsabilidade social e ambiental, fornecendo
produtos adequados s necessidades dos clientes
e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e
dos pases onde atuamos.
Fonte:

http://www.petrobras.com.br/pt/quem-so-

mos/estrategia/

A viso apresenta um objetivo futuro e a misso como


a empresa vai chegar l. A misso e a viso devem ser
simples, curtas e objetivas, alm de servir como direcionamento para as diferentes iniciativas da organizao.

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Estratgia e Planejamento Estratgico

Como vimos acima, as declaraes de misso, viso e valores de uma empresa requerem uma ateno especial. No
bastam apenas palavras bonitas, elas devem ser fruto de
um esforo coletivo e devem estar presentes no dia a dia
de todos na empresa, executivos e colaboradores.

Objetivo, desafio e metas - os instrumentos


prescritivos do planejamento estratgico
Segundo Oliveira (2004), os instrumentos prescritivos
do processo de planejamento estratgico explicam o que
deve ser feito pela empresa para que o propsito estabelecido dentro da misso seja alcanado. Os instrumentos
bsicos so:

Objetivo estratgico: o que a empresa pretende conquistar. Ele determina para onde a organizao deve dirigir seus esforos.

Objetivo funcional: o desdobramento do objetivo geral para as reas funcionais, como marketing,
compras e finanas. Deve sempre estar alinhado ao
objetivo geral.

Desafio: a quantificao com prazos definidos


dos objetivos funcionais.

Meta: so as aes quantificadas e com prazos


para alcanar os desafios.

Estratgia: o caminho mais adequado que deve


ser seguido para atingir o objetivo e o desafio. A
definio da estratgia um ponto fundamental do

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Aula 3 - Misso, Viso, Valores, Objetivos, Desafios e Metas

45

planejamento estratgico. Geralmente as estratgias so estabelecidas por rea funcional.

Poltica: tambm so estabelecidas nas reas funcionais e so as orientaes que j se tornaram padro.

Plano de ao: a ferramenta para coordenar


aes, responsveis e prazos.

Projeto: o trabalho a ser executado. So determinados os responsveis, qual o resultado esperado


de forma quantificada, prazos, recursos necessrios
(humanos, financeiro e materiais) e reas envolvidas.
Os objetivos so os resultados que a organizao pretende
atingir. As empresas utilizam os objetivos como base de
seu planejamento estratgico e, na sequncia, definem os
objetivos especficos das reas funcionais.

Na definio dos objetivos, importante que sejam criados


indicadores, como fatia de mercado, faturamento total e
nmero de clientes, por exemplo, que possam depois ser
medidos. Esses indicadores sero os desafios da empresa.
Enquanto o objetivo o alvo que se deseja atingir, o desafio quantificao com prazos desse objetivo que vai exigir um esforo extra para ser alcanado. As metas so as
aes que precisam ser executadas para atingir o desafio
proposto. As metas so quantificadas e devem ter prazo.

Para definir os objetivos, a empresa precisa saber em que


mercado vai atuar e com quais produtos/servios, ou seja,
precisa definir sua estratgia. fundamental que todos

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46

Estratgia e Planejamento Estratgico

os funcionrios da empresa conheam a estratgia e os


objetivos da empresa e estejam comprometidos com eles
como se fossem seus prprios objetivos pessoais.

Depois de estabelecer objetivos, desafios, estratgias e


polticas, o ltimo passo do plano prescritivo do planejamento estratgico identificar, estruturar e executar os
projetos. Os projetos so os trabalhos que devem ser realizados com prazo, responsveis e resultado esperado.
Estabelecer projetos d empresa condies de operacionalizar os planos de ao que a empresa vai desenvolver
com o objetivo de alcanar os resultados definidos no planejamento estratgico.

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CONCLUSES

Nesta unidade conhecemos as origens do planejamento


estratgico e vimos que o planejamento estratgico um
processo de estabelecimento de um estado futuro desejado e para que ele seja eficiente deve sempre visar os objetivos mximos da empresa, ser profundo e abrangente e
ter como maior objetivo procurar maximizar resultados e
minimizar os gaps, proporcionando empresa uma situao de eficincia, eficcia e efetividade.

Entendemos o que estratgia pela conceituao de vrios


autores e sua importncia, alm de aprendermos que estratgia o caminho que as empresas devem seguir para
garantir o alcance dos objetivos estabelecidos no planejamento, e que o objetivo da estratgia construir o sucesso
atravs das vantagens competitivas da empresa.

Finalmente, compreendemos a importncia das declaraes de misso, viso e valores para o processo de elaborao do planejamento estratgico, entendendo que a
misso a razo de ser da empresa e serve de base para
o desenvolvimento de seus objetivos estratgicos dando
rumo a ela. A viso do negcio aquilo que a organizao
deseja ser no futuro, e deve estar alinhada com os interesses de todos os envolvidos com a empresa a fim de
atender a seus objetivos.

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Estratgia e Planejamento Estratgico

REFERNCIAS
ALLEN, Richard. O Processo de Criao da Viso. HSM
Management. 1998.

ANDRADE, Rui Otvio Bernardes. Estratgias de Gesto:


processos e funes do administrador. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

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CHIAVENATO, I. Planejamento Estratgico. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

COBRA, Marcos. Plano Estratgico de Marketing. 2. ed.


So Paulo: Atlas, 1989.

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PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

PORTER, Michael. Competio. Rio de Janeiro: Elsevier,


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SERRA, Fernando A. Ribeiro. Administrao Estratgica:


conceitos, roteiro prtico e casos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2003.

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THOMPSON, Arthur A.; STRICKLAND III, A.J. Planejamen-

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Estratgia e Planejamento Estratgico

to Estratgico: elaborao, implementao e execuo.


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VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento Estratgico e Administrao por Projetos. So Paulo: Makron Books, 2001.

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WRIGHT, Peter. Administrao estratgica. So Paulo:


Atlas, 2000.

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51

IMPLANTAO DO PLANEJAMENTO
E ESCOLAS DE PENSAMENTO
ESTRATGICO

Esta unidade trata das diferentes metodologias para implantao do


planejamento estratgico e das escolas do pensamento estratgico.
Sero abordadas as principais metodologias e a importncia de uma
implementao de sucesso para o alcance dos objetivos da empresa.

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OBJETIVOS DA UNIDADE
Ao final desta unidade, voc ser capaz de:
1. usar a metodologia de elaborao e implementao do planejamento estratgico nas empresas.

ROTEIRO DA UNIDADE
Esta unidade est organizada nas seguintes aulas:

Aula 1 - Perfis do Planejamento Operacional, Ttico e Estratgico


Aula 2 - Principais Escolas do Pensamento Estratgico
Aula 3 - Lgica na Implementao do Planejamento Estratgico

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AULA 1 PERFIS DO PLANEJAMENTO


OPERACIONAL, TTICO E ESTRATGICO

Como vimos na Unidade 1, o planejamento estratgico um processo


gerencial que visa adequar os objetivos desejados e os recursos disponveis da empresa s mudanas e oportunidades de mercado. O planejamento estratgico o direcionador das aes da empresa em busca
de resultados, crescimento e desenvolvimento que possam garantir o
seu sucesso.

Fazendo uma relao entre o planejamento estratgico e os nveis hierrquicos da empresa, identificamos trs tipos de planejamento: o estratgico, o ttico e o operacional.

O planejamento estratgico est relacionado aos objetivos de longo


prazo, s estratgias e s aes que afetam a empresa como um todo.
J o planejamento ttico est relacionado com os objetivos de mais
mdio e curto prazo e com estratgias e aes que afetam parte da
empresa e elaborado pelas reas funcionais.

54

Implantao do Planejamento e Escolas de Pensamento Estratgico

De acordo com Oliveira (2004) e o princpio do planejamento integrado, os vrios nveis da empresa devem apresentar seus planejamentos de forma integrada, pois o planejamento estratgico elaborado de forma isolada no
suficiente, j que os objetivos de longo prazo precisam
de aes imediatas que os operacionalizem para que se
alcance os resultados desejados. Por isso, fundamental o
desenvolvimento dos planos tticos e operacionais.

O planejamento estratgico
O planejamento estratgico responsabilidade do alto
escalo da empresa, e formula os objetivos que vo direcionar a empresa, levando em considerao as condies
internas e externas e a evoluo que se espera dela.

O planejamento estratgico de acordo com a pirmide


organizacional se refere ao nvel estratgico, enfocando
decises estratgicas com objetivos de longo prazo que
afetam toda a empresa, o carro-chefe do planejamento
empresarial. a partir de uma anlise profunda dos ambientes internos e externos que ser determinado o rumo
da empresa para os prximos anos. O planejamento estratgico foca nos objetivos de longo de prazo e preciso conhecer seus pontos fortes e fracos, ameaas e oportunidades para alcana-los. Afinal, a implantao das diretrizes
e dos objetivos propostos pelo planejamento estratgico
podem determinar o seu sucesso ou fracasso.

O planejamento ttico
O planejamento ttico enfoca decises tticas com objetivos de curto prazo que afetam apenas uma parte da orga-

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Aula 1 Perfis do Planejamento Operacional, Ttico e Estratgico

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nizao. O planejamento ttico tem como objetivo otimizar uma determinada rea de resultado e no a empresa
como um todo, decompondo os objetivos, as estratgias
e as polticas estabelecidas no planejamento estratgico.
O planejamento ttico desenvolvido nos nveis de gerncia, tendo como principal objetivo utilizar de forma
eficiente os recursos determinados no plano estratgico.
diferente do planejamento estratgico, pois trata de prazos mais curtos, tem uma abrangncia menor, e mais
flexvel. Podemos citar como exemplos de planejamentos
tticos o planejamento mercadolgico, financeiro de produo e recursos humanos.

O planejamento operacional
O planejamento operacional foca as decises operacionais,
nada mais do que a elaborao do plano de ao que ser
aplicado no dia a dia da empresa. De acordo com Oliveira
(2004, p. 49): o planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de
documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas, correspondendo a um conjunto de partes homogneas do planejamento ttico, ou
seja, ele apresenta os procedimentos bsicos que devero
ser adotados, define os responsveis pela implantao e
execuo e quais so os resultados esperados. Comparando com os outros dois tipos de planejamento, o operacional trata de prazos bem menores, com ainda menos abrangncia e maior flexibilidade que o planejamento ttico.

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Implantao do Planejamento e Escolas de Pensamento Estratgico

Diferenas entre planejamento estratgico,


ttico e operacional
Muitas empresas tm dvidas e dificuldades em diferenciar os trs tipos de planejamento. Como vimos, o planejamento estratgico trata da empresa como um todo,
levando em considerao uma anlise do ambiente interno e externo e tendo uma viso integrada da empresa. O
planejamento ttico elaborado por cada rea da empresa, por exemplo, a rea financeira ter seu planejamento
financeiro e a rea comercial ter seu plano comercial. E,
finalmente, o planejamento operacional vai orientar os recursos em aes para executar os planos tticos.

Ento, de uma maneira bem objetiva, o planejamento estratgico se desdobra em vrios planos tticos, que, por
sua vez, se desdobram nos planos operacionais que sero
executados.

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Aula 1 Perfis do Planejamento Operacional, Ttico e Estratgico

57

De acordo com Ackoff (1982 apud OLIVEIRA, 2004), estratgia e ttica so dois aspectos de comportamento. A
estratgia se relaciona com os objetivos de longo prazo
que afetam a empresa como um todo. A ttica se relaciona
com objetivos de mais curto prazo que afetam partes da
empresa a fim de que os objetivos de longo prazo sejam
alcanados.

No ambiente complexo que vivemos hoje, as mudanas


so constantes e podem afetar a empresa no longo ou no
curto prazo, assim como as decises que devero ser tomadas para reagir a essas mudanas, nesse contexto que
se costuma definir o planejamento estratgico e diferenci-lo do ttico e do operacional.

No existe uma linha definida para se distinguir os tipos


de planejamento. Eles devem coexistir e ser operados de
maneira contnua.

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59

AULA 2 PRINCIPAIS ESCOLAS DO PENSAMENTO


ESTRATGICO

O processo de formao da estratgia de uma empresa de extrema


importncia para que ela alcance seus objetivos. Muitos autores e pensadores debatem sobre como deveria ser o processo de formulao da
estratgia dentro da empresa, so muitas vises diferentes, mas so
complementares e dependem da realidade de cada empresa. importante lembrar que a estratgia adotada dever ser aquela que melhor
atenda realidade e necessidade da empresa num determinado momento ou em uma situao.
Segundo Mintzberg et al (2010), existem dez pontos de vista sobre o
processo de formulao da estratgia que so refletidos no dia a dia
gerencial. Esses pontos de vista foram chamados de Escolas de Pensamento sobre a formulao da estratgia. So elas:

Escola do Design: formulao da estratgia como um processo de concepo.

Escola do Planejamento: formulao da estratgia como um


processo formal.

Escola do Posicionamento: formulao da estratgia como


um processo analtico.

Escola Empreendedora: formulao da estratgia como um


processo visionrio.

60

Implantao do Planejamento e Escolas de Pensamento Estratgico

Escola Cognitiva: formulao da estratgia como


um processo mental.

Escola de Aprendizado: formulao da estratgia como um processo emergente.

Escola do Poder: formulao da estratgia como


um processo de negociao.

Escola Cultural: formulao da estratgia como


um processo coletivo.

Escola

Ambiental: formulao da estratgia

como um processo reativo.

Escola de Configurao: formulao da estratgia como um processo de formulao.


As dez escolas foram agrupadas em trs categorias: escolas prescritivas, descritivas e configurativas.
As trs primeiras escolas, Design, Planejamento e Posicionamento so as chamadas escolas prescritivas e so elas
que formam a base de todos os conceitos sobre Plano de
Negcios, ou seja, a base do planejamento estratgico
que conhecemos. Elas focam a formulao da estratgia
na anlise do mercado, decidem qual o posicionamento
da empresa nesse mercado e planejam como esse posicionamento ser atingido atravs da definio de objetivos
e da formulao de planos, tendo como resultado final o
planejamento estratgico formal que conhecemos.

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61

Aula 2 Principais Escolas do Pensamento Estratgico

Confira pela tabela criada por Mintzberg (2010) as bases do planejamento estratgico formal.
Bases do Planejamento Estratgico Formal
Escola do
design estratgia como
processo de
concepo

Escola do
planejamento estratgia como
processo formal

Escola do
posicionamento estratgia como
processo analtico

Conceitoschave

SWOT (Avaliao
dos pontos
fortes e fracos da
organizao luz
das oportunidades
e ameaas do
seu ambiente)

Prever e preparar:
objetivos,
oramentos,
estratgias e
programas
Aceitao das
premissas da
Escola do Design

Estratgias genricas:
liderana em custo,
diferenciao ou foco
Matriz BCG/Cinco
Foras de Porter
Aceitao das
premissas da Escola
do Design e do
Planejamento

Principais
autores

Philip Selznich,
Alfred Chandler

Igor Ansoff

Michael Porter, Sun


Tzu, von Clausewitz

Fonte : Mintzberg (2010)

As seis escolas seguintes, Empreendedora, Cognitiva, Aprendizado,


Poder, Cultural e Ambiental, formam as escolas descritivas. Elas consideram aspectos mais especficos do processo de formulao da estratgia, focando na descrio de como as estratgias so formuladas de
fato e no se preocupando muito em prescrever um comportamento
estratgico ideal.

A ltima escola, de Configurao, forma sozinha o grupo das escolas


configurativas. Essa escola , na realidade, uma combinao de todas
as outras, pois busca uma integrao entre os processos de formulao
de estratgias, da estratgia em si, da estrutura organizacional da empresa e o do momento que ela est vivendo. O processo de formulao
da estratgia tratado como sendo de transformao, pois incorpora
as prticas prescritivas e descritivas sobre as mudanas estratgicas.

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62

Implantao do Planejamento e Escolas de Pensamento Estratgico

Todas essas escolas surgiram em momentos diferentes do


desenvolvimento do conhecimento e dos estudos sobre a
administrao estratgica. Algumas so muito desenvolvidas e muito utilizadas, e outras ainda esto se desenvolvendo. Vejamos, a seguir, as principais caractersticas de
cada escola em relao formulao da estratgia.

Escola do Design
a escola mais influente do processo de formulao da
estratgia. Ela se baseia na crena de que a formulao
da estratgia um processo de concepo, ela busca entender os ambientes internos e externos, e relaciona os
pontos fortes e fracos da organizao com suas ameaas
e oportunidades, para definir a estratgia a ser seguida.
Essa escola diferencia o pensamento da ao, ou seja, a
formulao da estratgia separada da implementao. A
estratgia formulada por um estrategista e implementada pelo resto da empresa, o que contribui para o distanciamento da estratgia da realidade da empresa.

Escola de Planejamento
Esta escola nasce na mesma poca da escola do Design. A
elaborao da estratgia vista como um processo formal
sustentado por tcnicas, programas e planos. mais elaborada que a escola do Design por estar muito associada
ideia de controle, devido formalidade da sua elaborao e
da mecanizao do processo atravs de planos mais complexos e controles mais especficos. As estratgias dessa escola so sempre deliberadas e o sucesso acontece pela implementao controlada e sem surpresas dessa estratgia.

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Aula 2 Principais Escolas do Pensamento Estratgico

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Escola de Posicionamento
Nesta escola, a elaborao da estratgia vista como um
processo analtico. A estratgia futura baseada na anlise do passado e de dados estatsticos. Um dos impulsionadores dessa escola foi o clebre autor Michael Porter,
que desenvolveu ferramentas como As cinco foras de
Porter, que buscam analisar a concorrncia de um setor
da indstria e As estratgias genricas de Porter, que
buscam posicionar a empresa no mercado em busca do
alcance de um desempenho melhor que dos seus concorrentes. O grande papel dessa escola apoiar o processo de
elaborao da estratgia com a anlise.

Como visto, as escolas prescritivas formam a base do planejamento estratgico formal, onde a formulao da estratgia um processo controlado, formal e consciente,
produzindo estratgias deliberadas que devem ser explicitadas e compartilhadas antes de serem implementadas.
O foco dessas escolas est na formulao da estratgia, e
no na implementao dela.

A Escola Empreendedora
Esta o oposto das escolas do processo formal de planejamento, as chamadas escolas prescritivas. Ela foca o processo da estratgia em um nico lder, o empreendedor
que tem uma viso de futuro da empresa. a elaborao
da estratgia vista como um processo visionrio. Nesse
caso, a viso estratgica malevel e proativa, com uma liderana personalizada possibilitando mais inovao para
a empresa. No entanto, como depende de um lder nico, o

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64

Implantao do Planejamento e Escolas de Pensamento Estratgico

processo de elaborao da estratgia no claro, pois est


dentro da mente do lder.

A constatao de que no existe um nico modelo para


elaborar e executar a estratgia, como foi disseminado pelas escolas prescritivas, pode explicar porque as pequenas
e mdias empresas repudiam a necessidade de um plano
de negcio. Para essas empresas, difcil escrever um plano de negcios a partir dos modelos das escolas prescritivas, pois a estratgia est na cabea do lder.

A Escola Cognitiva
Esta escola vai procurar entender o funcionamento da mente humana para poder compreender como, a partir da observao da realidade, as estratgias so formadas na mente
do estrategista; a formulao da estratgia vista como um
processo mental. Assim, o foco dessa escola no est na estratgia em si, mas em seu processo que deriva da realidade.
Esta escola reconhece o processo criativo mental, como as
pessoas processam as informaes do ambiente e formam
as estratgias na mente, categorizando o processo em modelos, conceitos e esquemas.

A Escola de Aprendizado
A formulao da estratgia vista como um processo
emergente, onde as estratgias emergem quando atuando
de maneira individual ou coletiva as pessoas aprendem
sobre uma determinada situao e desenvolvem uma maneira de lidar com ela. Essa escola acredita nos aprendizados coletivo e emergente que podem e devem ser internalizados na estratgia formal. Dessa forma, o papel

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Aula 2 Principais Escolas do Pensamento Estratgico

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da liderana da empresa, ao invs de conceber as estratgias deliberadas, passa a ser o de gerenciar o processo
de aprendizado estratgico, pelo qual novas estratgias
podem surgir. A escola traz uma contribuio importante,
pois no so todas as empresas que possuem um lder
visionrio, e mesmo assim elas precisam construir suas
estratgias. A maneira de fazer isso levando em conta os
conhecimentos individuais e coletivos.

A Escola do Poder
Esta explora a formao de estratgias como um processo
de negociao, barganha e influncia, com nfase no uso
do poder e da poltica no seu processo. As estratgias tendem a ser emergentes e nascem de processos polticos.
Para essa escola, a empresa deve estar atenta a esse lado
poltico da formao das estratgias, tendo habilidade
para lidar com interesses conflitantes e construir dentro
do processo de negociao condies para o seu sucesso.

A Escola Cultural
A principal premissa dessa escola a ideia de que a formulao da estratgia um processo coletivo, de interao social e baseado nas crenas e interpretaes que so
comuns a todos os membros da empresa. Assim, a estratgia assume a forma de uma perspectiva inconsciente e
de interao social. Para esta escola, esse conceito mais
importante e determinante para o futuro da empresa do
que as estratgias desenhadas a partir de um processo
de planejamento deliberado e, nessa viso, difcil criar
novas estratgias, pois elas vo depender de um consenso
do coletivo.

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Implantao do Planejamento e Escolas de Pensamento Estratgico

A Escola Ambiental
Nesta escola, a formao da estratgia vista como um
processo reativo, onde a empresa passiva, atuando de
maneira reativa ao ambiente, isto , s cria estratgias a
partir de mudanas no ambiente. Nesses casos, o ambiente significa tudo que no a empresa, e ele ocupa o papel
principal na elaborao da estratgia, cabendo liderana
da empresa interpretar o ambiente e propor as adaptaes
adequadas.

A Escola da Configurao
Esta escola tem como principal caracterstica seu carter
abrangente. a formao da estratgia como um processo
de transformao, atravs de mudanas estruturais e inovaes. Para esta escola, para cada perodo ou situao, a
empresa deveria adotar uma determinada forma de estrutura, configurao, e formao da sua estratgia, adequando a formulao da estratgia s escolas anteriores. Para
haver uma mudana estratgica, a organizao tem que
mudar de configurao, ocorrendo, assim, uma transformao da organizao.

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AULA 3 LGICA NA IMPLEMENTAO DO


PLANEJAMENTO ESTRATGICO

As diferentes metodologias de elaborao do


planejamento estratgico
Na literatura acadmica, existe uma variedade de metodologias para a
elaborao do planejamento estratgico, isso porque no existe uma
metodologia universal uma vez que as empresas variam de porte, cultura e principalmente estilos de gesto. Porm, todas as metodologias existentes convergem em pontos bsicos, como podemos ver nos
exemplos a seguir.

Stoner e Freeman (1999)


Para Stoner e Freeman, o planejamento pode ser condensado em quatro passos bsicos e um opcional:

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Implantao do Planejamento e Escolas de Pensamento Estratgico

Passo 1

Passo 2

Passo 3

Passo 4

Passo 5

Estabelecimento de
objetivos

Definio da
situao atual

Determinao das
facilidades e
das barreiras

Preparo de
um conjunto
de medidas

Definio
de metas

Elaborar um
Identificar
Definir a situEstabelecer
plano ou um
que fatores
ao atual, ou
um objeticonjunto de
internos e
seja, analisar
vo ou um
aes para
externos
conjunto de at que ponto
a organizao podem ajudar atingir o(os)
objetivos.
objetivo(s).
ou criar proest afastada
O planejaEnvolve a
blemas para a
de seus obmento tem
organizao determinao
jetivos e com
incio com
de diversas
no alcance
que recursos
a definio
alternativas e
dos seus
ela pode
sobre o que a
a escolha da
objetivos.
contar para
organizao
mais aproatingir seus
ou uma subupriada para
objetivos.
nidade deseja
se atingir os
Essas inforalcanar. A
objetivos
maes so
identificao
propostos.
fornecidas por
de prioriintermdio
dades e a
determinao dos canais de
comunicao
de seus fins
dentro da
possibilitam
organizao
uma utilizao eficaz dos e entre suas
subunidades.
recursos.

Este ltimo
passo no
necessrio se
o planejador,
aps o exame
da situao
atual, previr
que o plano
que j est
sendo executado conduzir a organizao ou a
subunidade
consecuo
de seu objetivo. Todavia,
faz-se o
planejamento
se as condies atuais
no estejam
atingindo os
objetivos e satisfazendo as
expectativas,
sendo necessrio elaborar
outro plano.

Fonte: Adaptado de Stoner e Freeman.

Oliveira (2004)
A metodologia apresentada por Oliveira (2004) apresenta quatro fases
para a elaborao e implementao do planejamento estratgico: diag-

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Aula 3 Lgica na Implementao do Planejamento Estratgico

nstico estratgico, misso da organizao, instrumentos prescritivos


e quantitativos, e controle e avaliao.
Fase I - Diagnstico Estratgico
Definir onde se est? Como se est?
uso de anlises Interna e Externa
Anlise Interna

Anlise Externa

Pontos fortes:
variveis internas
e controlveis

Ameaas e
Oportunidades:
variveis externas
e no controlveis
pela organizao

Pontos fracos:
variveis externas
e incontrolveis
Pontos neutros

Avaliar as
melhores
maneiras de evitar
ou usufruir delas.

Fase IV - Controle e Avaliao


Como a organizao est indo?

Fase II - Misso da Empresa


Estabelecer a misso da organizao
onde a empresa quer ir ou atuar?
Estabelecer Macroestratgias:
grandes aes ou caminhos que a organizao vai adotar para melhor interagir, usufruir
e gerar vantagens no ambiente.
Estabelecer Micropolticas:
grandes orientaes que a organizao deve
respeitar e que iro facilitar e agilizar as suas
aes estratgicas.

Fase III - Instrumentos


Prescritivos e Quantitativos
Definir o que deve ser feito pela
organizao para alcanar os
propsitos estabelecidos na misso

Avaliao do desempenho:
Comparao do desempenho observado
com os objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos, analisar possveis desvios
e aplicar aes corretivas.

Instrumentos Bsicos:
Objetivo geral: o que se pretende atingir.
Objetivo funcional: desdobramento do objetivo geral nas reas funcionais.
Desafio: quantificar com prazos os objetivos
funcionais.
Meta: desdobrar aes com prazo para alcanar os desfios.
Estratgia: caminho a ser executado para atingir o objetivo e o desafio.
Poltica: orientaes para decises repetitivas.
Projeto: trabalho a ser executado.
Plano de ao: ferramenta usada para coordenar os trabalhos.
Intrumentos Quantitativos: projees econmico-financeiras, recursos necessrios, expectativas de retorno, desafios e metas.

Fonte: Adaptado de Oliveira (2004).

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Implantao do Planejamento e Escolas de Pensamento Estratgico

Kotler (2006)
Para Kotler (2006), aps definio da misso e das anlises do ambiente interno e externo, so definidas as metas
que indicam aquilo que a empresa deseja alcanar. A formulao da estratgia o plano de ao para chegar l.
Eles apresentam a etapa de implementao em duas fases:
elaborao de programas e implementao. Elaborao
de programas seria o detalhamento das atividades necessrias para a implementao do plano, podendo tambm
chamar de plano de ao. E a implementao a fase onde
o plano colocado em prtica.

Confira a seguir um esquema explicativo da viso de Kotler


(2006):

Adaptado de KOTLER, Philip. Administrao de Marketing 12. ed. So Paulo:


Pearson Prentice Hall, 2006.

As etapas do Planejamento Estratgico


Como pudemos observar, no existe uma metodologia
universal. Sendo assim, para o estudo da nossa disciplina,
vamos consolidar as etapas do planejamento em quatro
etapas, a saber:

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Aula 3 Lgica na Implementao do Planejamento Estratgico

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Definio da misso, viso e valores


O planejamento estratgico comea com os principais pilares para a definio do negcio de uma empresa, que so
as suas declaraes de misso e viso, e a definio dos
seus valores que vimos na primeira unidade.
A misso da empresa vai refletir sua razo de ser, seu propsito. A viso a direo que a empresa pretende seguir,
vai refletir as suas aspiraes. E os valores so o conjunto
de conceitos, crenas ou filosofias que a organizao respeita e pretende ver incorporado na sua cultura.
Definido os pilares do negcio, a empresa pode passar
para a segunda etapa, a anlise do ambiente.

Anlise do ambiente
Para que a empresa possa definir seus objetivos e estratgias, ela precisa fazer uma anlise da sua situao atual,
tanto interna quanto externa. A anlise da situao atual tem como objetivo avaliar quais so os recursos disponveis internamente na empresa (recursos financeiros,
humanos e materiais), alm das oportunidades que esto
disponveis no mercado.

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72

Implantao do Planejamento e Escolas de Pensamento Estratgico

Na anlise interna, a empresa vai analisar os seus pontos


fortes e fracos, com o objetivo de conhecer suas competncias e habilidades atuais e potenciais, e descobrir de
que recursos ela dispe para cumprir sua misso.

J na anlise externa, a empresa vai identificar os fatores ambientais que vo influenciar o seu desempenho. A
empresa deve monitorar as foras macroambientais (econmicas, demogrficas, tecnolgicas e polticas) e as microambientais (clientes, concorrentes e fornecedores) que
podem afetar de alguma forma o seu desempenho, reconhecendo novas oportunidades e ameaas.

Uma das ferramentas mais usadas para anlise da situao atual a Matriz SWOT, como possvel ver a seguir.

Fonte: <http://pt.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lise_SWOT>.

A empresa deve listar na matriz as oportunidades e ameaas que ela vislumbra no ambiente externo e quais so os
seus pontos fortes e fracos. O objetivo dessa ferramenta
que todos tenham uma viso geral das questes mais importantes para a empresa em cada aspecto. importante
correlacionar os quatro aspectos, quais pontos fortes vo

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Aula 3 Lgica na Implementao do Planejamento Estratgico

73

permitir uma vantagem nas oportunidades listadas ou vo


ajudar a superar as ameaas? Em quais pontos fracos a
empresa precisa trabalhar para que ela possa ter algum
benefcio, ou possa se defender de alguma ameaa?
Priorizando as aes, a empresa deve transform-las em
objetivos ou estratgias especficas.

Definio de objetivos e estratgias


A definio dos objetivos uma consequncia da etapa
anterior, j que, a partir das anlises dos ambientes internos e externos, possvel definir com clareza o que a
empresa pretende alcanar.
A definio da estratgia ir dizer como a empresa vai alcanar seus objetivos. Aps saber qual sua situao atual
e onde quer chegar, hora de desenhar o caminho que
ser seguido.

Definio do plano de ao
Depois de estabelecer objetivos e estratgias, o ltimo
passo do planejamento estratgico identificar, estruturar e executar os projetos e o plano de ao. Os projetos
so as atividades que devem ser realizadas com prazo,
responsveis e resultado esperado. Os projetos ajudam a
empresa a operacionalizar os planos de ao que sero
desenvolvidos para que os objetivos sejam alcanados.
Para que a implementao do plano seja um sucesso,
importante uma etapa de monitoramento e controle, para
acompanhar e avaliar a execuo da estratgia.

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Implantao do Planejamento e Escolas de Pensamento Estratgico

Implementando o plano estratgico


A implementao do plano estratgico , na maioria das
vezes, um processo de mudana organizacional, e, por
mais que todas as recomendaes sejam seguidas, essa
mudana no tende a acontecer de maneira fcil.

Segundo Chiavenato (2003), a implementao de um plano


estratgico requer a superao de vrios obstculos dentro da empresa e, para ser bem-sucedido, preciso observar oito etapas fundamentais e fazer com que as pessoas
de fato participem do processo de mudana definido pela
empresa para o sucesso da implementao da estratgia.
1. Estabelecer senso de urgncia, ou seja, se antecipar s crises ou s oportunidades potenciais e estabelecer prazos para a realizao dos objetivos.
2. Formar uma forte coalizao, incentivando os
funcionrios e parceiros a atuarem como uma equipe e com autoridade para liderarem a mudana.
3. Criar uma viso clara, que direcione o esforo de
mudana e elaborando estratgias que sejam negociadas e compartilhadas com todos.
4. Comunicar a viso compartilhada, mostrando as
novas percepes e comportamentos.
5. Dar poder (empower), promovendo aes e ideias
inovadoras, mudando sistemas e estruturas que
possam atrapalhar o processo de mudana.

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Aula 3 Lgica na Implementao do Planejamento Estratgico

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6. Obter pequenas vitrias, reconhecendo e premiando cada pequena etapa conquistada rumo
realizao dos objetivos.
7. Consolidar as primeiras vitrias e aprofundar o
processo, promovendo as mudanas mais profundas, revigorando o processo com novos projetos
mantendo o clima positivo.
8. Institucionalizar as novas abordagem e cultura,
atravs da articulao dos novos comportamentos
com o sucesso confirmado, desenvolvendo a liderana da empresa e a sua sucesso.
Beer e Eisenstat (2001) mostram seis obstculos implementao da estratgia, que foram chamados de Os seis assassinos silenciosos da estratgia. So chamados assim, porque so os responsveis pelo fracasso da implementao
dos planos estratgicos na maioria das empresas. So eles:

estilo gerencial de cima para baixo ou de no


interferncia, ou seja, quando a alta administrao
se rene para discutir questes estratgicas da empresa, fica claro que as principais decises j foram
tomadas;

estratgia obscura e prioridades conflitantes,


quando a estratgia no clara e a definio das
prioridades passa a ser um processo de disputa pelos mesmos recursos;

equipe lder ineficaz, quando os membros da


equipe que est liderando o processo se isolam e se

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76

Implantao do Planejamento e Escolas de Pensamento Estratgico

se recusam a cooperar com o resto da empresa por


medo de perder poder;

comunicao

vertical inadequada, quando os

funcionrios identificam problemas na empresa,


mas no levam para a alta administrao por acharem que eles no esto abertos a discutir os problemas de uma forma sincera;

coordenao inadequada entre funes, quando as prioridades so conflitantes e a coordenao


inadequada, as estratgias brigam pelos mesmos
recursos.

inadequao das habilidades de liderana e desenvolvimento das esferas inferiores, quando os


executivos do baixo escalo da empresa no esto
tendo apoio da empresa para desenvolver suas habilidades para liderar a mudana a partir da implementao das estratgias.
Para a parte da empresa que, de fato, executa a estratgia,
a falha na comunicao vertical gera uma grande confuso
na coordenao entre as funes e atividades, e uma falta de compreenso sobre os reais objetivos da estratgia.
Sem saber para onde a empresa quer ir, muito difcil para
os funcionrios incorporarem a estratgia e decidirem
quais das suas atividades podem contribuir melhor para o
sucesso da empresa. Esse um dos principais motivos que
levam ao fracasso da implementao da estratgia.

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CONCLUSES

Nesta unidade, voc estudou os tipos de planejamento e


suas principais caractersticas, vimos que os trs tipos de
planejamento que a empresa deve elaborar so o planejamento estratgico, o planejamento ttico e o planejamento operacional. O planejamento estratgico trata da empresa como um todo, levando em considerao a anlise
do ambiente interno e externo com uma viso integrada
da empresa, tratando dos seus objetivos de longo prazo.
O planejamento ttico elaborado por cada departamento
da empresa e trata de objetivos de mdio prazo o planejamento operacional vai orientar as aes da empresa para
executar os planos tticos. Entendemos que os trs tipos
de planejamento precisam coexistir e ser operados de maneira continua.

Conhecemos as escolas do pensamento estratgico e


como o processo de formulao de estratgias pode incluir uma ou mais correntes de pensamento dependendo
do momento em que a empresa vive. As escolas prescritivas so focadas nos modelos gerais para a criao das estratgias das empresas; enquanto as escolas descritivas
focam em como as estratgias so formuladas de fato sem
se preocupar muito em prescrever um comportamento estratgico ideal; e a escola configurativa uma combinao de todas as outras, pois busca uma integrao entre os
processos de formulao de estratgias, da estratgia em
si, da estrutura organizacional da empresa e do momento
que ela est vivendo.

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Implantao do Planejamento e Escolas de Pensamento Estratgico

Aprendemos tambm que no existe uma nica metodologia para o planejamento estratgico uma vez que as empresas variam de porte, cultura e principalmente estilos de
gesto e, para nossa disciplina, adotamos quatro etapas,
sendo elas: Definio da Misso, Viso e Valores, Anlise
do ambiente, Definio de Objetivos e Estratgias e Definio do Plano de Ao. E, finalmente, vimos que o processo
de implementao do plano estratgico , na maioria das
vezes, um processo de mudana organizacional, em que
preciso fazer com que as pessoas de fato participem do
processo de mudana definido pela empresa para o sucesso da implementao da estratgia e o alcance dos objetivos da empresa.

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REFERNCIAS
ACKOFF, R. L. Planejamento empresarial. Rio de Janeiro:
LTC - Livros tcnicos e Cientficos Editora S.A., 1982.

BEER, M.; EINSTAT, R. A. The silent Killers of Strategy Implementation and Learning. Cambridge (MA): Sloan Management Review. 2001.

CHIAVENATO, I. Planejamento estratgico. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

KOTLER, Philip. Administrao de marketing. 12. ed. So


Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safri de estratgia. Porto Alegre: Bookman, 2010.

OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratgico: conceitos,


metodologia e prticas. 20. ed. So Paulo: Atlas, 2004.

STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administrao. 5. ed. Rio


de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1999.

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81

AMBIENTE ESTRATGICO

Esta unidade trata da anlise do ambiente estratgico empresarial,


passando pelo novo ambiente empresarial do sculo XXI e pelas anlises dos ambientes externo e interno da empresa e de que maneira eles
afetam o seu sucesso.

82

OBJETIVOS DA UNIDADE
Ao final desta unidade, voc ser capaz de:
1. analisar a influncia do ambiente no cenrio competitivo da
empresa.

ROTEIRO DA UNIDADE
Esta unidade est organizada nas seguintes aulas:

Aula 1 - O Novo Ambiente Empresarial


Aula 2 - Ambiente Externo e as Foras de Porter (Anlise Estrutural das Indstrias)
Aula 3 - Ambiente Interno: Recursos, Capacidades e Competncias Essenciais

83

AULA 1 - O NOVO AMBIENTE EMPRESARIAL

Vivemos uma poca de mudanas. Mudanas rpidas e fantsticas que desvendam os segredos da natureza, multiplicam as naes, ameaam valores seculares e eliminam velhas tradies.
(Lyndon Johnson Discurso de Posse, 1966. Extrado de: TACHIZAWA, 2002, p. 25)

Dizer que vivemos no mundo em mudanas j no novidade, principalmente desde 1980, quando as mudanas passaro a acontecer em
velocidade exponencial. O cenrio competitivo mundial hoje se caracteriza por mudanas significativas que afetam a todos, pases, empresas e pessoas. Novos paradigmas esto surgindo e aposentando velhas
prticas que se tornaram ultrapassadas. O mundo est mudando muito, cada vez mais e mais rpido, por isso fala-se tanto em mudana nas
empresas. As empresas precisam se renovar constantemente para se
manterem atualizadas e competitivas.

No entanto, vemos muito pouca mudana efetiva dentro das empresas, que continuam adotando prticas e modelos organizacionais da
dcada de 1960, j considerados ultrapassados. As empresas encaram
a mudana com certo medo, mas em pleno sculo XXI ficar parado ou
ultrapassado significa ficar para trs em um mundo corporativo cada
vez mais complexo.

O cenrio da competio no sculo XXI


O cenrio competitivo mundial est mudando e o ritmo dessas mudanas acelerado. A forma como as empresas conseguiam garantir

84

Ambiente Estratgico

alguma vantagem competitiva, como economia de escala,


grandes campanhas publicitrias e uma administrao
tradicional, no mais to eficaz quanto antes. preciso
adotar uma nova forma de fazer as coisas que valorize a
flexibilidade, a velocidade, a integrao e os desafios que
surgem constantemente nesse tempo de mudanas constantes.

Segundo Tapscott (2007 apud TACHIZAWA, 2002), as empresas tm nas mos oportunidades como nunca tiveram
antes para desbravar novos mercados, por outro lado, os
mercados j explorados esto encolhendo ou se tornando
muito competitivos.

Um novo ambiente de competio global est surgindo,


ainda segundo Tapscott (2007 apud TACHIZAWA, 2002), a
abertura dos mercados mundiais est provocando mudanas significativas para as empresas impulsionadas principalmente pelo avano da tecnologia, forando-as a se reestruturar. Com as mudanas acontecendo rapidamente fica
cada vez mais difcil para as empresas estabelecer uma
vantagem competitiva de longo prazo.

O avano da tecnologia o que impulsiona a concorrncia


global. Fazer investimentos em pesquisas e desenvolvimento de novos produtos passa a ser essencial para qualquer empresa, pois os ciclos de vida dos produtos esto
cada vez menores, eles se tornam obsoletos cada vez mais
rpido.

Estamos vivendo a era da economia digital, onde as inovaes e as vantagens competitivas se tornam ultrapassadas

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Aula 1 - O Novo Ambiente Empresarial

85

num espao de tempo cada vez mais curto. Na economia


digital, as empresas conseguem expandir virtualmente
suas fronteiras, aproximando-se mais dos consumidores
finais. As empresas passaro a ter nas pessoas o seu principal ativo, pois so as pessoas que so detentoras do conhecimento. Esse novo contexto vai exigir que as empresas entendam e interpretem as novas geraes que esto
chegando, as geraes que j nasceram na era digital, que
tem uma nova cultura e novos valores.
Segundo Gates (1999), a administrao das futuras empresas dever estar atenta a um novo contexto empresarial,
onde:

a maioria das transaes ser on-line, diminuindo o papel dos intermedirios que devem evoluir
para agregar algum valor ao produto ou vo acabar
desaparecendo;

oferecer servios ao cliente se tornar o principal


valor agregado de toda empresa;

poucas empresas vo sobreviver por ter apenas o


menor preo, a maioria precisar ter uma proposta
de valor que inclua servios aos clientes;

o ritmo das transaes e a necessidade de atender o cliente de maneira mais personalizada sero
verdades e as empresas precisaro adotar processos digitais para serem mais rpidas;

a internet traz mais produtividade para a administrao da empresa e deve ser explorada cada vez
mais;

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86

Ambiente Estratgico

a internet possibilita que grandes empresas paream menores e mais flexveis e que as pequenas empresas se tornem maiores do que elas so de fato;

o Time to Market, que significa o tempo certo


de introduo de um produto no mercado est diminuindo para todas as empresas, e usar a tecnologia digital para chegar primeiro no mercado pode
melhorar sua posio ali, trazendo uma vantagem
competitiva considervel;

os trabalhos operacionais tendem a desaparecer,


pois sero automatizados ou combinados com trabalhos maiores que vo exigir mais conhecimento.

A nova organizao
No existem regras e nem receitas prontas para as empresas estarem preparadas para esse novo contexto, porm
sabemos que a transio dever passar pela flexibilidade
dos processos de trabalho, dos mercados de trabalho, dos
produtos e padres de consumo. Ela ser caracterizada
pelo surgimento de novas formas de produo, novas maneiras de fornecer servios, novos mercados e muita inovao comercial.

As empresas vo precisar se adaptar, suas prticas de


gesto precisaro ser coerentes a esse novo ambiente empresarial, que ser cada vez menos previsvel e com uma
maior instabilidade ao longo do tempo.

Qualidade, produtividade e atendimento ao cliente sero

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Aula 1 - O Novo Ambiente Empresarial

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necessidades competitivas e no podero mais ser considerados como vantagens. Para competir, as empresas
tero que introduzir estratgias inovadoras de reduo
de custos, qualidade e implementar as novas tecnologias
constantemente.

Para Gates (1999), o gestor tem que estar atento s novas


competncias de gesto, que sero cada vez mais exigidas no seu dia a dia, como: a comunicao rpida dentro
da empresa para que as decises sejam tomadas de maneira mais gil; a anlise das informaes de mercado on-line, para identificar padres, compreender tendncias e
poder personalizar seus produtos e servios para os clientes; criar equipes virtuais, integrando os departamentos
para que eles possam compartilhar tarefas e aproveitar
conhecimentos e ideias em tempo real onde quer que estejam ao redor do mundo; reduzir ao mximo os processos burocrticos, eliminando entraves administrativos e
liberando os profissionais para executarem tarefas mais
importantes; e entender de tecnologia tanto quanto entende de outras funes da empresa, devendo considerar a
tecnologia como um recurso estratgico para alavancar os
resultados da organizao.

A cauda longa e o seu impacto nas estratgias


do futuro
Em 2004, o autor Chris Anderson lanou o livro The Long
Tail: Why the future of business is selling less for more,
traduzido para o portugus como A Cauda Longa: Do mercado de massa para o mercado de Nicho.

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88

Ambiente Estratgico

SAIBA MAIS

Nichos de mercado so segmentos ou pblicos cujas necessidades so muito pouco exploradas. A estratgia de atuao em nichos de mercado se baseia na identificao desse segmento que,
quando explorado, representa um diferencial ou uma vantagem
competitiva para a empresa.
A teoria descrita por Anderson est relacionada com o fato
da nossa cultura e economia estarem migrando de um nmero pequeno de produtos e mercados convencionais para
um enorme nmero de mercados e produtos de nicho.

Fonte: <http://tecnologia.hsw.uol.com.br/web-202.htm>

Esse fenmeno est sendo impulsionado pela exploso do


e-commerce e das compras on-line que crescem a cada dia.
Antigamente, quando uma empresa lanava um produto,
este tinha que competir com produtos j existentes e tinha que disputar um espao fsico de destaque nas lojas
para chamar ateno dos consumidores. Com a internet,
isso deixa de ser o fator principal para determinar o sucesso de um produto. Agora, muito mais fcil atingir
todos os tipos de mercado, em especial os menores e mais
segmentados, conhecidos como nicho.

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Aula 1 - O Novo Ambiente Empresarial

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Com a internet, ficou muito mais fcil e mais barato vender os seus produtos, fazendo com que as empresas possam ter uma produo mais assertiva e uma distribuio
direta para os clientes, reduzindo muito os custos de produo e distribuio. Com isso, tornou-se possvel para as
empresas oferecerem uma diversidade maior de produtos
ao invs de oferecer somente produtos padronizados. Nas
lojas on-line de livros, por exemplo, hoje j possvel encontrar qualquer tipo de livro sobre qualquer tema.

Contudo, a ideia da cauda longa parece ser uma boa estratgia somente para as empresas on-line. Faz sentido
para o Itunes ter uma infinidade de msicas em estoque
disposio de qualquer consumidor, pois sua prateleira
virtual e o seu custo baixssimo, porm no faz muito
sentido para uma fbrica de carros oferecer uma grande
variedade de opes, pois isso implicaria em custos muito
altos em termos de estoque e produo.

A democratizao descrita por Anderson tem um impacto


imenso na nossa cultura atual. Quando poderamos imaginar que uma pequena empresa de games da Finlndia poderia fazer tanto sucesso com um jogo para celular como
o Angry Birds, ou que um grupo de jovens atores poderia
usar a internet como veculo de comunicao para lanar
um novo grupo de comdia de sucesso nacional como o
Porta dos Fundos?

O autor percebeu como a internet poderia transformar o


mercado e dar acesso a pequenos empresrios que no
tm acesso aos grandes varejistas e nem grandes verbas
para campanhas de marketing, a um crescente mercado

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Ambiente Estratgico

consumidor e que efeito essa maior oferta de produtos


teria nas pessoas e na sociedade.

A nova Era do Marketing 3.0


Cada vez mais, os consumidores esto em busca
de solues para satisfazer seu anseio de transformar o mundo globalizado num mundo melhor.
(Kotler, 2010, p.4)

No novo cenrio de competio do sculo XXI, os consumidores esto cada vez mais informados e engajados, e
as preocupaes sociais e ambientais das empresas estaro cada vez mais relacionadas ao desejo de adquirir seus
bens e servios.
Segundo Kotler (2010), sempre que ocorrem mudanas no
ambiente macroeconmico, o comportamento do consumidor muda, provocando mudana no marketing. Hoje,
vemos o marketing se transformando e expandindo o foco
dos seus produtos para os consumidores e as questes
humanas. O Marketing 3.0 a fase na qual as empresas
mudam de uma abordagem centrada no consumidor para
uma abordagem centrada no ser humano e onde a lucratividade da empresa anda ao lado da sua responsabilidade
corporativa.
A evoluo do foco do marketing nas empresas acompanha
essa evoluo do comportamento do consumidor. Kotler
(2010) dividiu a evoluo do marketing em trs ondas:

Marketing

1.0 era o marketing centrado no

desenvolvimento de produtos funcionais e na sua


massificao;

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Aula 1 - O Novo Ambiente Empresarial

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Marketing 2.0 o marketing passou a dar nfase


em conhecer e satisfazer o consumidor por meio da
segmentao dos mercados;

Marketing 3.0 o momento de reconhecer que


o consumidor mais do que aquele que vai comprar
o seu produto. Esse consumidor tambm tem preocupaes coletivas e ambientais e anseia por viver
em uma sociedade melhor.

Ainda segundo Kotler (2010), em um futuro bem prximo, as empresas sero obrigadas a criar uma estratgia de
responsabilidade social e ambiental verdadeira e aplicvel, seguida por seus funcionrios e fornecedores para ser
bem-vista pelos consumidores. Se apenas fingir ser uma
empresa politicamente correta ser facilmente desmascarada, cedo ou tarde, pela internet e pelas redes sociais.

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93

AULA 2 - AMBIENTE EXTERNO E AS FORAS DE


PORTER (ANLISE ESTRUTURAL DAS INDSTRIAS)

Diagnstico do ambiente externo e sua importncia


Um dos fatores mais determinantes para a definio da estratgia de
uma empresa so as ameaas e oportunidades do seu ambiente competitivo. A partir do momento que a empresa entende quais so essas
oportunidades e ameaas, ela estar mais capacitada a escolher e implementar uma estratgia que a leve a uma vantagem competitiva.

Segundo Maximiano (2006), a anlise do ambiente externo um dos pilares do planejamento estratgico e quanto mais competitivo, instvel
e complexo for o ambiente, maior ser a necessidade da sua anlise.
SAIBA MAIS

O ambiente organizacional externo pode ser definido como qualquer elemento


que esteja fora da empresa e que pode afet-la de alguma maneira.

A anlise do ambiente externo o processo em que a empresa monitora o seu ambiente organizacional para identificar as oportunidades
e os riscos atuais e futuros que podem influenciar positivamente ou
negativamente a empresa a conquistar os seus objetivos. Por isso,
fundamental para o sucesso de uma empresa a compreenso do seu
ambiente externo. No existe uma forma ideal de realizar uma anlise
do ambiente, no entanto cada empresa deve identificar e determinar
o que mais relevante para o seu segmento de atuao em todos os
nveis ambientais no intuito de melhorar a qualidade da sua anlise.

94

Ambiente Estratgico

Segundo Hitt (2013), o ambiente externo segmentado


em trs: o ambiente geral, que composto por elementos
da sociedade que afetam as indstrias e suas empresas; o
ambiente da indstria, que so fatores que influenciam a
atividade da empresa, suas reaes competitivas e o seu
potencial de lucro; e o ambiente do concorrente, onde a
empresa deve analisar as estratgias de cada concorrente.
Confira, a seguir, um esquema adaptado de Hitt (2013)
que mostra quais elementos devem ser observados em
cada ambiente, bem como a explicao de cada um.

Fonte: Adaptado de HITT, Michael. Administrao Estratgica: competitividade


e globalizao. 2. ed. So Paulo: Cengage Learning, 2013, pg. 35.

O ambiente geral
Segundo Hitt (2013, p. 35), o ambiente geral composto
por dimenses na sociedade geral que influenciam a in-

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Aula 2 Ambiente Externo e as Foras de Porter (Anlise Estrutural das Indstrias)

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dstria (setor) e as empresas que o compem. Essas dimenses no podem ser controladas pela empresa e, por
isso, necessrio obter o maior nmero de informaes
possveis para entender as diferentes dimenses do ambiente e quais as suas consequncias na escolha da sua
estratgia. Uma boa anlise vai trazer para a empresa um
reconhecimento sobre tendncias do mundo, oportunidades e ameaas.

Encontramos diversas segmentaes para o ambiente geral na literatura acadmica, Hitt (2013) agrupou as dimenses em seis segmentos: demogrfico, econmico, poltico/legal, sociocultural, tecnolgico e global.

Segmento demogrfico
O segmento demogrfico analisa todos os aspectos demogrficos de uma sociedade, como: estrutura etria, distribuio geogrfica, mistura tnica e distribuio de renda.
Ele funciona como um direcionador, indicando a direo
que as empresas devem seguir. Uma simples anlise sobre
o tamanho da populao mundial e o aumento da renda
per capta j indica um aumento na necessidade de consumo mundial e entender as caractersticas de cada consumidor importante para o negcio das empresas. No
Brasil, as ascenses das classes C e D trouxeram novos
horizontes de consumo para as empresas, que passaram a
fazer produtos e servir focados nesse pblico.

Um indicador relevante com relao estrutura etria da


populao a constatao de que a populao mundial
est envelhecendo e, no Brasil, no diferente, a expecta-

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Ambiente Estratgico

tiva de vida vem crescendo a cada ano. As empresas precisam estar atentas a esse mercado consumidor e avaliar as
tendncias para desenvolver produtos e servios.

Segmento econmico
Analisar o segmento econmico extremamente importante, pois a qualidade da economia de cada pas afeta as
empresas. Por isso, necessrio identificar mudanas e
tendncias no cenrio econmico e suas implicaes estratgicas.

O ambiente econmico diz respeito ao rumo da economia


de um pas onde a empresa atua ou poder atuar. Como
a economia hoje globalizada, preciso estar atento a
todas as maiores economias do mundo, por exemplo, a
crise financeira dos EUA em 2008 e como ela afetou todos
os pases.

Segmento poltico/jurdico
A anlise do segmento poltico/jurdico se caracteriza
pela influncia das empresas dentro dos governos e da influncia dos governos nas estratgias das empresas. Isso
acontece principalmente quando regulamentaes e/ou
leis so modificadas, influenciando a concorrncia entre
as empresas e mudando as regras do jogo.

Quando novas regras so adotadas baseadas em novas leis,


elas podem afetar as aes competitivas tomadas pela empresa, pois suas aes so regulamentadas. Um exemplo
a privatizao de um setor, como foi o setor de telecomu-

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Aula 2 Ambiente Externo e as Foras de Porter (Anlise Estrutural das Indstrias)

97

nicaes. Mudou completamente o panorama de prestao


de servios e permitiu a entrada de novas empresas para
competir no Brasil. Setores que so regulados pelo Governo, como aviao, telecomunicaes e petrleo, tendem a
sofrer mais com as alteraes polticas, por isso muito
importante estar atento s possveis alteraes que possam afetar as estratgias j definidas pelas empresas.

Segmento sociocultural
O ambiente sociocultural constitudo pelas percepes,
preferncias e pelo comportamento da sociedade. A sociedade como um todo est mudando, vejamos como exemplo o aumento da participao da mulher no mercado de
trabalho. As mudanas no podem ser ignoradas e as empresas devem estar atentas para alinhar suas estratgias a
essas mudanas e serem flexveis a elas. Um bom exemplo
de mudana de estratgia focada numa mudana cultural
o cardpio do Mc Donalds, que, a partir da crescente
preocupao da populao com o excesso de peso, precisou incorporar no seu cardpio opes de alimentos mais
saudveis (saladas).

Segmento tecnolgico
Os avanos tecnolgicos so cada vez mais constantes e
impactam produtos e processos e, por isso, fundamental que as empresas prestem bastante ateno na anlise
desse segmento. A empresa que sai na frente adotando
uma nova tecnologia, seja ela em um novo produto ou
otimizao de processo, ganha uma enorme vantagem
competitiva. Temos como exemplo a Apple com o lana-

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Ambiente Estratgico

mento do iPhone, que rapidamente dominou o mercado


de smartphones com todas as suas inovaes e incluso
das cmeras fotogrficas que trouxeram um imenso impacto na indstria de fotografia causando uma profunda
transformao.

Segmento global
A globalizao dos mercados cria tanto oportunidades
como desafios para as empresas. O segmento global trata
desses novos mercados globais com caractersticas culturais e institucionais especficas. A deteriorao do meio
ambiente uma importante preocupao global, e com ele
algumas tendncias precisam ser observadas pelas empresas como, a escassez de matrias-primas, o custo mais elevado de energia, altos nveis de poluio etc.

O principal objetivo em analisar o ambiente geral identificar mudanas e tendncias em todos esses segmentos,
como uma anlise que se concentra no futuro, ela permite que as empresas identifiquem oportunidades e ameaas que no conseguiriam identificar sem uma anlise
detalhada como essa.

A anlise do ambiente da indstria


Comparado ao ambiente geral, o ambiente da indstria
tem um impacto muito mais direto sobre a competitividade estratgica. O tamanho da competio, sua intensidade
e o potencial de lucros da indstria so consequncias do
equilbrio das cinco foras da competio definidos pelo
Modelo de Michael Porter.

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Aula 2 Ambiente Externo e as Foras de Porter (Anlise Estrutural das Indstrias)

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O modelo das cinco foras de Porter aumenta o escopo


da anlise competitiva. Antes do modelo, quando as empresas estudavam o seu ambiente competitivo, elas se
concentravam nas empresas de concorrncia direta. Nos
ltimos anos, as fronteiras entre os setores se tornaram
mais tnues e, com a ajuda do modelo, as empresas passaram a ter uma viso mais abrangente da competio do
setor compreendendo melhor o equilbrio entre as foras
da competio.

Modelo das cinco foras de Porter


O modelo das cinco foras de Michael Porter uma ferramenta muito utilizada para analisar o grau de atratividade
de um setor da economia e sua competitividade. O modelo
sustenta que o potencial de lucro de um determinado setor
definido pela rivalidade competitiva desse setor e que essa
rivalidade explicada por cinco foras: a ameaa de novos
concorrentes, o poder de barganha dos clientes, o poder
de barganha dos fornecedores, a ameaa de bens/servios
substitutos e a rivalidade entre os concorrentes atuais.

Fonte: KLUYVER, Cornelis A. de. Estratgia uma viso executiva. 2. ed. So


Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. p. 57.

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Ambiente Estratgico

A ameaa de novos concorrentes/novos


entrantes
Os novos entrantes so empresas que pretendem iniciar
operaes em um determinado setor da economia com o
objetivo de ganhar participao de mercado e, por consequncia, diminuir a participao das demais empresas que
tambm participam desse setor. Os novos entrantes so
motivados a entrar em um novo setor pelos lucros superiores que as empresas que j esto estabelecidas nele podem alcanar. Entram aumentando o nvel da competio e
diminuindo o desempenho das empresas j participantes.

Quando as barreiras de entrada so baixas, sabemos que


o setor altamente competitivo. Segundo Kluyver (2007),
a probabilidade de que um mercado tenha novos concorrentes depende de dois fatores: as barreiras existentes
entrada de novos concorrentes; e a reao dos concorrentes na chegada de um novo competidor. As principais barreiras de entrada que devem ser analisadas so:

economia de escala quanto ela importante


para o setor a fim de garantir melhores margens
de lucro? A resposta a essa pergunta determina a
importncia dessa barreira. Setores onde quanto
maior o volume de produo maior tambm ser
a economia essa pode ser considerada uma barreira
de entrada alta;

diferenciao de produto significa que as empresas j estabelecidas possuem uma identificao


de marca e fidelidade com os clientes que o novo

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Aula 2 Ambiente Externo e as Foras de Porter (Anlise Estrutural das Indstrias)

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entrante no tem. A identificao da marca e a fidelidade do cliente so uma barreira de entrada, porque os novos entrantes precisam absorver os custos de conquistar os novos clientes. Se o custo de
aquisio de novos clientes for muito grande essa
tambm poder ser considerada uma barreira alta;

regulamentao do setor existem alguns setores da economia que so mais regulados do que outros. No caso do Brasil, podemos citar como exemplo
o setor de Telecomunicaes. As regras impostas s
empresas do setor podem ser uma barreira alta de
entrada para novos competidores.

Fornecedores
Os fornecedores, em muitos casos, so os responsveis
por disponibilizar a matria-prima, a mo de obra e os
bens mais essenciais para a empresa. Eles podem ameaar as empresas de um setor aumentando ou diminuindo
o preo ou a qualidade dos seus produtos. Geralmente,
os fornecedores tm mais poder quando existem poucos
de uma determinada matria-prima ou mo de obra, ou
quando o produto a ser fornecido nico, tornando muito
difcil a troca de fornecedores, ou quando o setor representa muito pouco para a receita dos fornecedores. Quanto menor o nmero de fornecedores de uma determinada
matria-prima, maior ser o seu poder de barganha junto
s empresas, tornando-se, assim, uma ameaa para as empresas, podendo diminuir a sua rentabilidade.

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Ambiente Estratgico

Compradores/clientes
Da mesma forma como acontece com os fornecedores, os
clientes, em funo de seu poder de barganha, podem forar a empresa a baixar os preos, bem como a melhorar a
qualidade dos produtos ou servios, fazendo com que o
grupo de empresas vendedoras entre em uma competio
agressiva.

Se a empresa tem apenas um comprador ou um nmero


pequeno de compradores, eles podem ser uma ameaa.
Geralmente, empresas que tm como cliente grandes empresas sofrem mais com essa ameaa.

Bens e servios substitutos


Os bens e servios substitutos se caracterizam por atender as mesmas necessidades do cliente, mas de maneira
diferente. Os substitutos podem tomar o lugar dos produtos/servios de um determinado setor. Isso acontece
quando um substituto visivelmente superior aos produtos existentes, por exemplo, como aconteceu com o LP
sendo substitudo pelo CD e depois pelo tocador de MP3.
Todos esses trs produtos so de setores diferentes. Do
ponto de vista estratgico, preciso estar atento aos bens
e servios substitutos quando eles demonstram melhores
preos e desempenho em relao a mdia do setor.

Rivalidade entre os participantes


O tamanho da competio em um determinado setor depende da sua taxa de crescimento, da quantidade de em-

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Aula 2 Ambiente Externo e as Foras de Porter (Anlise Estrutural das Indstrias)

103

presas participantes, do tamanho dessas empresas e da


sua capacidade competitiva. Segundo Kluyver (2007), esperada uma intensa competio entre as empresas quando:

os concorrentes so muitos e se equivalem em


tamanho e poder;

o crescimento do setor lento e a briga pelos

clientes j existentes muito maior do que o esforo de trazer novos clientes;

os custos fixos so muito altos;


o produto perecvel e as barreiras de sada
so muito altas sendo muito caro descontinuar
operaes.
Ainda segundo Kluyver (2007), a influncia que as foras
competitivas tm sobre a indstria muda medida que o
ambiente externo e os negcios mudam. O aumento do
uso da internet por todos os integrantes da cadeia produtiva um exemplo de como o equilbrio das foras competitivas est mudando para todos os setores. As empresas
esto usando a internet para descobrir novos fornecedores de matria-prima, assim como os fornecedores esto
descobrindo novos clientes. Se por um lado a internet aumenta a eficincia das empresas e expande mercados; por
outro, aumenta muito a ameaa dos produtos substitutos.

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Ambiente Estratgico

Ambiente dos concorrentes


A anlise do ambiente dos concorrentes a forma como a
empresa interpreta todas as informaes que ela tem sobre os seus concorrentes potenciais e elabora uma previso das suas aes e reaes. Compreender o ambiente da
concorrncia vai complementar a anlise geral e da indstria. Combinando os resultados dessas trs anlises vai
ajudar a empresa a entender a influncia que o ambiente
externo tem sobre o seu negcio e direcionar a elaborao
da misso, viso e as suas aes estratgicas.

Formulao de cenrios
Como o futuro incerto, elaborar cenrios pode ser uma
boa ferramenta para apoiar a empresa no processo de tomada de decises estratgicas aps a anlise do ambiente
externo. Planejar cenrios um meio de avaliar a estratgia considerando diversos modelos de futuro, onde os
cenrios elaborados vo antecipar os fatores externos que
poderiam se apresentar e que consequncias eles trariam
para a estratgia da empresa.

Quanto mais assertiva for a elaborao e a anlise do cenrio, maior ser a probabilidade da empresa acertar nas
suas decises estratgicas.

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AULA 3 - AMBIENTE INTERNO: RECURSOS,


CAPACIDADES E COMPETNCIAS ESSENCIAIS

O ambiente interno
O ambiente interno o que est dentro da organizao e sua anlise
tem como objetivo identificar os pontos fracos e os pontos fortes da
empresa de acordo com a sua situao no mercado.
Segundo Hitt (2013), a anlise do ambiente interno vai avaliar o portflio de recursos e as capacidades da empresa, onde os recursos geram
as capacidades e podem levar a criao das suas competncias essenciais, que so aquilo que a empresa faz melhor ou diferente. Identificar
as competncias essenciais fundamental antes de tomar qualquer
deciso estratgica, como investir ou no em novas tecnologias, criar
novas capacidades ou formar parcerias estratgicas.

Recursos, capacidade e competncias essenciais


Segundo Hitt,
Os recursos, capacidades e competncias essenciais formam a
base da vantagem competitiva. Os recursos so a fonte das capacidades de uma empresa, sendo agrupados para criar capacitaes
organizacionais, que por sua vez, so a fonte das competncias
essenciais de uma empresa, que formam a base das vantagens
competitivas. (HITT, 2013, p. 74).

Os recursos so as entradas no processo de produo da empresa.


Eles podem ser tangveis, que so ativos que podem ser quantificados
como as mquinas e equipamentos e as matrias-primas, ou intangveis que possuem valor histrico ou foram adquiridos com o passar do
tempo, como o valor da marca, percepo de qualidade, e a reputao
da empresa junto a clientes e fornecedores.

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Ambiente Estratgico

Veja, pelas tabelas a seguir, exemplos de recursos tangveis e intangveis.


Recursos tangveis
Recursos
financeiros

- Capacidade de emprstimo da empresa

Recursos
organizacionais

Recursos
fsicos

Recursos
tecnolgicos

- Capacidade da empresa de
gerar recursos internamente
- Sofisticao e localizao da fbrica e
dos equipamentos de uma empresa
- Acesso a matrias-primas
- Aes de tecnologia, tais como:
patentes, marcas registradas, direitos
autorais e segredos comerciais

Fonte: adaptado de Hitt (2013, p. 74).

Recursos intangveis
Recursos
humanos

- Conhecimento
- Confiana
- Capacitaes gerenciais
- Rotinas organizacionais

Recursos de
inovaes

- Ideias
- Capacitaes cientficas
- Capacidade de inovar

Recursos
relacionados
reputao

- Reputao para os clientes


- Marca
- Percepes de qualidade, durabilidade
e confiabilidade do produto
- Reputao para os fornecedores
- Para as interaes e relaes
eficientes, eficazes, de suporte
e mutuamente benficas
Fonte: adaptado de Hitt (2013, p. 75).

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Aula 3 Ambiente Interno: Recursos, Capacidades e Competncias Essenciais

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Comparados com os recursos tangveis, os recursos intangveis so uma grande fonte de competncias essenciais.
Na economia do sculo XXI, o sucesso de uma empresa
est muito mais relacionado s suas capacidades intelectuais e dos seus sistemas do que dos seus ativos fsicos.

Como os recursos intangveis so mais difceis de serem


imitados, melhor se basear neles para criar as suas competncias essenciais. Na verdade, quanto mais intangvel
for um recurso, maior e mais sustentvel ser a vantagem
competitiva.

Para construir sua vantagem competitiva, a empresa precisa dispor de recursos, saber gerir esses recursos e criar as
suas competncias essenciais. Podemos dizer que esse o
papel principal dos gestores do sculo XXI. Os recursos e
as capacidades da empresa so a base para a identificao
das competncias essenciais.

As competncias essenciais
Segundo Prahalad e Hamel (1990), uma competncia essencial algo nico que a empresa faz ou pode fazer muito bem do ponto de vista estratgico.

O modelo de competncias essenciais uma ferramenta


que ajuda a empesa a determinar quais recursos ela tem
que podem ser usados para criar e oferecer algum tipo de
valor aos clientes. O processo para definir essas competncias faz com que a empresa analise as suas foras e capacidades identificando o que a diferencia da concorrncia.

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Ambiente Estratgico

Enquanto o modelo das cinco foras de Porter faz uma


anlise da competitividade baseada nos fatores externos,
o modelo das competncias essncias parte do pressuposto de que a competitividade de uma empresa vem da sua
capacidade de desenvolver competncias essenciais que
gerem produtos inovadores a um custo mais baixo e de
forma mais rpida do que a concorrncia, criando uma
vantagem competitiva sustentvel.
Segundo Hitt (2013), a competncia essencial o conjunto
de habilidades ou tecnologias que a empresa dispe e que
serve de base para gerar benefcios para os clientes. Uma
competncia essencial no deve ser apenas uma capacidade bem desenvolvida, mas sim a fonte das vantagens
competitivas sustentveis da empresa. Ainda segundo
Hitt (2013), existem duas ferramentas que podem ajudar
a empresa a identificar e criar as suas competncias essenciais. A primeira formada por quatro critrios especficos de vantagem competitiva que as empresas devem
usar para determinar quais capacidades so competncias
essenciais, e a segunda a anlise da cadeia de valor, na
qual as empresas selecionam as competncias que criam
valor e classificam se elas devem ser mantidas, atualizadas ou desenvolvidas e as que devem ser terceirizadas.

Quatro critrios de vantagem competitiva


sustentvel
Para Hitt (2013), so quatro os critrios que classificam as
capacitaes da empresa como vantagem competitiva. As
capacitaes devem ser valiosas, raras, que custam caro
para serem imitadas e no so substituveis. Essas so as
competncias essenciais da empresa:

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Aula 3 Ambiente Interno: Recursos, Capacidades e Competncias Essenciais

Capacitaes
valiosas

Ajudam a empresa a neutralizar ameaas


ou explorar oportunidades criando valor
para seus clientes.

Capacitaes
raras

So aquelas que tm poucos concorrentes.

Capacitaes
custosas de imitar

Capacitaes no
substituveis

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So aquelas que as outras empresas no


podem criar com facilidade. Podem ser:
- histricas: uma cultura organizacional
ou marca impar e valiosa;
- causa ambgua: as causas e os usos de
uma competncia no so claras;
- complexidade social: relaes interpessoais, confiana e amizade entre gerentes, fornecedores e clientes.
No existe um equivalente estratgico.
Quanto mais invisveis forem as capacitaes, mais difcil ser para as empresas
encontrar substitutos e maior ser o desafio para a concorrncia tentar imitar.

Fonte: adaptado de Hitt (2013, p. 80).

A empresa s consegue obter vantagem competitiva quando os concorrentes no conseguem copiar os benefcios
estratgicos de uma empresa ou quando eles no tm os
recursos necessrios para isso. A empresa at pode conseguir estabelecer uma vantagem competitiva por um perodo, usando capacidades que so raras e valiosas, mas que
so facilmente imitveis. Porm no vai conseguir manter
essa vantagem competitiva por muito tempo, vai depender de quo rpido a concorrncia vai reagir e conseguir
copi-la. Por isso, a empresa s consegue garantir essa
vantagem competitiva por um longo tempo se todos os
quatro critrios forem atendidos.

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110

Ambiente Estratgico

A anlise da cadeia de valor


A cadeia de valor, conceito proposto pelo autor Michael Porter, um modelo que ajuda a empresa a analisar as suas atividades, por meio das quais, cria valor para o cliente e tem
uma vantagem competitiva perante seus concorrentes. Ela
identifica quais so essas atividades relevantes do ponto de
vista estratgico e entende a forma como elas so realizadas
para entender qual o comportamento dos custos e quais so
as fontes potenciais de vantagem competitiva.

A melhor maneira de identificar essas atividades analisar


que quanto mais pessoas e reas funcionais fizerem parte
de um determinado processo, ou quanto mais nveis hierrquicos de aprovao existirem, maior ser a probabilidade
desse processo conter muitas etapas que no agregam valor
ao produto e para o cliente. Na maioria das vezes, os processos administrativos e de reas de apoio tm muito mais
atividades que no agregam valor do que os processos que
so diretamente ligados ao produto ou servio.

Sendo assim, o objetivo do modelo da cadeia de valor


identificar quais so os principais processos da empresa,
quais so as suas interligaes e subprocessos e quais so
as atividades de apoio.

Os elementos da cadeia de valor


A cadeia de valor de uma empresa est inserida num conjunto de atividades, definido como sistema de valor e
dividido entre as atividades primrias, que so as cinco
atividades fundamentais de qualquer indstria (logsti-

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Aula 3 Ambiente Interno: Recursos, Capacidades e Competncias Essenciais

111

ca de entrada, operaes, logstica de sada, marketing e


vendas e servios) e as atividades de apoio que podem
ser divididas em atividades especficas a uma determinada indstria, mas so classificadas em quatro categorias:
aquisio, desenvolvimento de tecnologia, gerncia de recursos humanos e infraestrutura.
Por exemplo, a qualidade de um insumo produzido por
um fornecedor e entregue empresa pode influenciar na
qualidade do produto produzido por esta empresa e afetar o ltimo elo do sistema, que o consumidor final.
Observe no esquema a seguir o exemplo grfico do modelo da cadeia de valor.

Fonte: http://www.portal-gestao.com/item/6991-o-modelo-de-cadeia-de-valorde-michael-porter.html

As atividades primrias esto relacionadas diretamente


produo ou prestao do servio:

logstica de entrada: so todos os processos que


se relacionam com o recebimento e controle de mercadorias. A relao com os fornecedores so um fator decisivo para a criao de valor;

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112

Ambiente Estratgico

operaes: inclui as mquinas, embalagens, montagem e manuteno de equipamentos e outras atividades chamadas de transformao que transformam matrias primas em produtos, criando valor;

logstica de sada: so as atividades relacionadas


entrega do produto/servio ao cliente;

marketing e vendas: so os processos que a empresa usa para convencer os clientes a comprarem
seus produtos;

servio: so as atividades chamadas de ps-venda, apoio ao cliente, servios de reparo, atualizaes etc.
As atividades de apoio suportam as atividades primrias.
So elas:

infraestrutura: so as atividades de gerncia geral, planejamento, finanas, jurdico, contabilidade,


que apoia todos os processos da cadeia de valor;

gesto de recursos humanos: so as atividades


relacionadas ao recrutamento e seleo de pessoas,
treinamento e desenvolvimento, remunerao e relaes trabalhistas;

desenvolvimento

tecnolgico: o desenvolvi-

mento das tecnologias inseridas em todas as atividades da cadeia de valor, como procedimentos,
pesquisa e desenvolvimento (P&D), processos de
produo, sistemas de informao etc.;

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Aula 3 Ambiente Interno: Recursos, Capacidades e Competncias Essenciais

113

aquisio/compra: a funo de aquisio de


todos os materiais necessrios nos processos da cadeia de valor, incluindo matrias-primas, materiais
de escritrio, maquinas etc.
O modelo da cadeia de valor parte do pressuposto de que
as atividades so interdependentes e essa interdependncia que permite a empresa construir a sua vantagem
competitiva atravs de duas maneiras: otimizao e coordenao. A coordenao entre as atividades, normalmente, gera reduo de custos ou permite que a empresa seja
diferenciada, assim como a otimizao, quando a empresa
consegue otimizar processos ganha em agilidade e tambm com a reduo de custos.
Assim como existem ligaes entre as atividades de valor
de uma empresa, tambm existem ligaes entre as atividades e os fornecedores e clientes. Por exemplo, a entrega
de um produto no prazo combinado com o cliente requer
uma grande coordenao entre as atividades de operaes
e logstica externa.
O gerenciamento da cadeia de valor, na maioria das vezes,
j se torna um diferencial competitivo para a empresa, j
que no processo de identificao das atividades e suas interaes, a empresa tem a possibilidade de eliminar as atividades que no adicionam valor ao produto. Sendo assim,
considerar o modelo da cadeia de valor como parmetro
para a construo da estratgia pode ser a diferena entre o
sucesso e o fracasso de uma empresa, uma vez que ela leva
em considerao todas as etapas do processo produtivo.

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114

Ambiente Estratgico

CONCLUSES

Nesta unidade, vimos que o cenrio competitivo do sculo


XXI est mudando em um ritmo acelerado e que as empresas precisam adotar uma nova forma de agir valorizando
a flexibilidade, a velocidade, a integrao e os desafios que
tem surgido constantemente.
Vimos que um dos fatores mais importantes para a definio da estratgia de uma empresa so as ameaas e as
oportunidades do seu ambiente competitivo, e, a partir do
momento que a empresa entende quais so essas oportunidades e ameaas, ela estar mais capacitada a escolher
e implementar uma estratgia que a leve a uma vantagem
competitiva.
Entendemos que a anlise do ambiente externo o processo em que a empresa monitora o seu ambiente organizacional para identificar as oportunidades e os riscos atuais
e futuros que podem influenciar positivamente ou negativamente a empresa a conquistar os seus objetivos sendo
fundamental para o sucesso de uma empresa.
Por fim, vimos que o ambiente interno o nvel que est
dentro da organizao e tem como objetivo identificar os
pontos fracos e pontos fortes da empresa, e que a sua
anlise vai fazer uma avaliao dos seu portflio de recursos e capacitaes, onde os recursos so a fonte das
capacitaes que podem levar criao das competncias
essenciais da empresa ou de suas vantagens competitivas.

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115

REFERNCIAS

ANDERSON, C. A cauda longa: do mercado de massa para


o mercado de nicho. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

GATES, B. A empresa na velocidade do pensamento: com


um sistema nervoso digital. So Paulo: Companhia das letras, 1999.

HITT, Michael. Administrao estratgica: competitividade e globalizao. 2. ed. So Paulo: Cengage Learning,
2013.

KOTLER, Philip. Marketing 3.0: as foras que esto definindo o novo marketing centrado no ser humano. Rio de
Janeiro: Campus, 2010.

KLUYVER, Cornelis A. de. Estratgia uma viso executiva.


2. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

MAXIMIANO, A. C. A. Introduo administrao. 6. ed.


So Paulo: Atlas, 2006.

PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The Core Competence of the


Corporation. Harvard Business Review, 1990.

TACHIZAWA, Takeshy. Estratgia empresarial: tendncias e desafios. So Paulo: Makron Books, 2002.

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117

FORMULAO DE ESTRATGIAS,
MODELOS ANALTICOS E CONTROLE
DO PLANO ESTRATGICO

Esta unidade trata da formulao das estratgias e seu papel para assegurar a competitividade da empresa e como os modelos analticos
so ferramentas essenciais para ajudar nesse processo. Ser visto tambm como o processo de controle e suas ferramentas vo ajudar a
empresa a garantir o sucesso da implementao do plano estratgico
e, por consequncia, os seus objetivos estratgicos.

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OBJETIVOS DA UNIDADE
Ao final desta unidade, voc ser capaz de:
1. categorizar estratgias, modelos analticos e controle estratgico para diferentes realidades empresariais.

ROTEIRO DA UNIDADE
Esta unidade est organizada nas seguintes aulas:

Aula 1 - Formulao de Estratgias e Competitividade Estratgica


Aula 2 - Modelos Analticos
Aula 3 - Controle e Avaliao do Plano Estratgico

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AULA 1 FORMULAO DE ESTRATGIAS E


COMPETITIVIDADE ESTRATGICA

A Formulao de estratgias
Ao chegar na fase de formulao de estratgias do planejamento estratgico, a empresa j fez a anlise do ambiente tanto interno quanto externo, definiu sua misso e tem uma viso clara da onde quer chegar.

Segundo os autores Goold e Campbell (1998, apud PORTER e MONTGOMERY, 1998), no existe uma forma nica de formular estratgias
definida para todas as empresas. necessrio levar em considerao
as principais caractersticas da empresa e suas necessidades. Para Ansoff (1990, p. 96), o processo de formulao da estratgia no se aplica em uma ao imediata. No entanto, estabelece s direes gerais
de posio da empresa, apontando o sentido onde ela crescer e se
desenvolver.

As estratgias da empresa so formuladas pela alta administrao e


tem como objetivo ser o caminho para que a empresa alcance os seus
objetivos estratgicos. Segundo Certo (2010), a empresa pode escolher
entre uma srie de estratgias genricas e as mais utilizadas pelas empresas so: concentrao, estabilidade, crescimento, reduo de despesas e combinadas.

120

Formulao de Estratgias, Modelos Analticos e Controle do Plano Estratgico

Fonte: ROCHA (2012, p. 75).

Estratgia de concentrao
A estratgia de concentrao tem como objetivo direcionar o foco da empresa para uma nica linha de negcios.
Essa estratgia usada pelas empresas que tm como objetivo ter vantagem competitiva atravs do conhecimento
especializado e eficiente, alm de evitar que a empresa
abra muitas frentes de negcio em setores diferentes. No
entanto, a empresa que se concentra em uma nica linha
de negcios passa a depender exclusivamente dela. Se no
estiver indo bem ou a concorrncia estiver muito agressiva, a empresa pode ficar em uma situao ruim, pois no
tem outras linhas de negcios para recorrer.

Estratgia de estabilidade
A empresa que adota a estratgia da estabilidade deve
concentrar seus esforos em suas linhas de negcios e defend-las da concorrncia. Essa estratgia recomendada
em trs situaes: quando a empresa a lder de mercado e usa essa estratgia para fugir de possveis controles
governamentais; quando a alta administrao da empresa

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Aula 1 Formulao de Estratgias e Competitividade Estratgica

121

acha que o crescimento da empresa vai aumentar os seus


custos e pode ter efeitos prejudiciais sobre a sua lucratividade; e quando a empresa est atuando em um setor de
baixo ou nenhum crescimento e nenhuma outra estratgia
parece vivel.

Estratgias de crescimento
Em geral, as empresas buscam sempre aumentar suas
vendas, lucros e a sua participao de mercado e, para
isso, devem adotar uma das cinco principais estratgias
de crescimento.

Integrao

vertical: a empresa cresce a partir

da aquisio de outras empresas que fazem parte


do seu canal de distribuio. A integrao vertical
considerada inversa quando a empresa compra um
fornecedor. J, quando compra uma empresa mais
prxima do cliente como um varejo ou um distribuidor considerada direta. A estratgia da integrao
vertical indicada para as empresas que desejam
ter mais controle sobre a sua linha de negcios,
alm de aumentar seus lucros.

Integrao horizontal: esta estratgia promove


o crescimento a partir da aquisio de empresas
concorrentes em sua linha de negcios e tem como
objetivo aumentar a participao de mercado da
empresa, aumentar seu tamanho e seu lucro. Essa
estratgia muito usada por grandes empresas que
acabam adquirindo concorrentes menores que comeam a incomodar.

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122

Formulao de Estratgias, Modelos Analticos e Controle do Plano Estratgico

Diversificao: nesta estratgia, o crescimento


se d a partir da aquisio de empresas de outros
setores ou linhas de negcio. O objetivo se tornar
mais eficiente ou provocar um impacto maior no
mercado uma vez que as empresas estaro compartilhando recursos.

Fuso: nesta estratgia, uma empresa se une a


outra para formar uma nova empresa

Joint Venture: esta estratgia adotada quando


uma empresa se junta a outra para o desenvolvimento de um projeto especfico e muito grande que
ser controlado diretamente por uma terceira empresa. Por exemplo, na dcada de 1990 a empresa
ITEC era uma Joint Venture do Banco Ita com a IBM.
Elas se juntaram para formar essa nova empresa, a
fim de desenvolver um computador de alta potncia
na poca.

Estratgia de reduo de despesas


Quando a sobrevivncia da empresa est ameaada, normalmente, necessrio adotar estratgias de reduo de despesas. Os trs tipos bsicos de estratgias de reduo de
despesas so: rotatividade, desinvestimento e liquidao.

Rotatividade: possvel adotar esta estratgia


somente se a empresa ainda no atingiu um estado
crtico. Ela consiste em eliminar produtos no lucrativos do seu portflio com o objetivo de diminuir
a quantidade de funcionrios e os canais de distribuio.

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Aula 1 Formulao de Estratgias e Competitividade Estratgica

Desinvestimento:

123

quando a empresa possui

mais de um negcio e um deles no est trazendo


os resultados esperados, ela pode adotar o desinvestimento, que consiste em vender linhas de negcios ou transferi-los para outras empresas. Pode ser
usado tambm para melhorar a situao financeira
da empresa.

Liquidao: nesta estratgia, a situao da empresa muito crtica e a deciso encerrar as atividades de um dos negcios ou de todos e vender
os ativos. Normalmente, esse tipo de estratgia traz
muitas perdas para os acionistas e funcionrios da
empresa, especialmente se a empresa tinha apenas
um negcio e ele foi encerrado.

Estratgias combinadas
As empresas muito grandes e diversificadas podem usar
muitas estratgias combinadas. A empresa pode procurar
crescer atravs da aquisio de novos negcios e adotar
uma estratgia de estabilidade para alguns dos seus negcios existentes e desinvestir em outro negcio. Depende
muito do tamanho da empresa e da quantidade de negcios que ela administra. Quanto mais linhas de negcio,
maior ser a autonomia entre eles, fazendo muito sentido
adotar estratgias combinadas.

Formular uma estratgia organizacional consistente e alinhada com os objetivos estratgicos da empresa em grandes empresas com muitas linhas de negcio e produtos
pode ser complicado, pois a empresa pode ter de adotar

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124

Formulao de Estratgias, Modelos Analticos e Controle do Plano Estratgico

estratgias diferentes e elas precisam ser coordenadas


para atingir todos os seus objetivos. Os modelos analticos que vamos estudar na prxima aula sero ferramentas
importantes para ajudar a empresa nessa coordenao de
estratgias.

As estratgias genricas de Porter


Segundo Porter (1999), as estratgias competitivas so
aes ofensivas e defensivas que uma empresa pode criar
para ter uma posio sustentvel dentro do seu setor. Essas estratgias so desenhadas para serem uma resposta
s cinco foras competitivas que estudamos na anlise do
ambiente externo. E para enfrentar as foras competitivas,
Porter (1999) sugere trs estratgias genricas: liderana
total em custo, diferenciao e enfoque.

Liderana total em custos: a empresa se esfora


para conseguir os menores custos de produo e
distribuio, para que possa oferecer preos mais
baixos do que os dos concorrentes e a obter uma
grande participao de mercado. As empresas que
adotam essa estratgia devem ter total foco nas reas de logstica, compras e produo.

Diferenciao: a empresa quer conseguir um desempenho superior no mercado. Busca ser a lder
em alguma vantagem especfica como qualidade do
produto ou tecnologia, por exemplo. No possvel
ser lder em todas as coisas. A empresa que busca a
diferenciao deve focar nos processos que vo lhe
garantir tal vantagem.

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Aula 1 Formulao de Estratgias e Competitividade Estratgica

125

Foco: neste caso, a empresa foca em um segmento de mercado apenas e busca ou a diferenciao
ou a liderana em custos dentro deste segmento.
o que chamamos focar em um segmento de nicho.

Segundo Porter (1999), quando a empresa no tem bem


definida qual a sua estratgia genrica, acaba tendo um
desempenho muito ruim, pois tenta ser boa em todas as
estratgias, porm cada estratgia exige uma organizao
diferente, com focos completamente diferentes, assim
acaba no atingindo excelncia em nada.

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127

AULA 2 - MODELOS ANALTICOS

Os modelos analticos
Para ajudar a empresa na elaborao das suas estratgias, existem uma
srie de modelos que podem ser utilizados. Esses modelos tm como
objetivo resolver problemas e desafios do negcio e podem trazer para
a empresa uma nova maneira de ver uma determinada situao que
pode resultar em uma mudana positiva para a empresa.
Segundo Assen (2010), os modelos podem ser classificados quanto ao
seu uso para tomada de deciso gerencial, podendo ser estratgico,
ttico ou operacional; e quanto sua funo administrativa, podendo
ser relacionado a estratgias financeiras, de marketing, compras etc.
Os modelos estratgicos so uma importante ferramenta para analisar
e planejar o posicionamento estratgico ajudando a empresa a responder suas questes estratgicas. Ao longo deste livro, conhecemos
alguns dos modelos estratgicos mais importantes e mais utilizados:
o modelo das cinco foras de Porter, que ajuda a empresa a analisar
a sua competitividade dentro do seu setor; a anlise SWOT, que ajuda
a empresa a identificar seus pontos fortes e fracos, oportunidades e
ameaas a partir das anlises do ambiente externo e interno; e o modelo da cadeia de valor, que identifica as principais atividades da empresa e suas inter-relaes e de que maneira elas agregam valor ajudando
a empresa a construir a sua vantagem competitiva.
J os modelos tticos tm o objetivo de ajudar a empresa a organizar
seus processos, seus recursos e suas pessoas, tratando das questes
prticas para a sua anlise e desenvolvimento e, por fim, os modelos

128

Formulao de Estratgias, Modelos Analticos e Controle do Plano Estratgico

operacionais so usados para implementar mudanas na


organizao e ajudar a empresa a adotar melhores prticas. Estes so modelos que ajudam a empresa a otimizar a
eficcia dos seus processos e atividades operacionais.
Veja na tabela abaixo alguns dos modelos mais importantes j elaborados at hoje.
Modelos
estratgicos

Modelos tticos

Modelos
operacionais

A estratgia do
Oceano Azul

4 Ps de Marketing
de Kotler

Matriz de
crescimento
de Ansoff

Anlise MABA

Anlise causa e
efeito/Pareto

Matriz BCG

Benchmarking

Anlise de risco
e retorno

Modelo de
crescimento
de Greiner

Modelo 7S

BSC

Nesta aula, vamos conhecer os modelos estratgicos que


vo ajudar a empresa a avaliar o seu comportamento em
relao ao mercado competitivo.

A estratgia do Oceano Azul


A grande maioria dos modelos estratgicos est focada em
ajudar a empresa a alcanar vantagem competitiva, tendo
como maior objetivo ser melhor do que a concorrncia. O
modelo da estratgia do Oceano Azul no est focado em
garantir que a empresa seja melhor que a concorrncia,
mas sim tornar a concorrncia simplesmente irrelevante
atravs da criao de oportunidades chamadas de Ocea-

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129

Aula 2 Modelos Analticos

no Azul, que significa atuar em mercados onde no h


concorrncia e onde as necessidades dos clientes sejam
atendidas. Em comparao, os Oceanos Vermelhos seriam
os mercados altamente competitivos onde as empresas
disputam os mesmos clientes em setores com potencial
de lucros muitas vezes decrescentes.
Segundo Kim e Mauborgne (2005), o modelo de estratgia
do Oceano Azul tem como objetivo estimular a inovao.
Ao invs de usarem a concorrncia como referncia, a empresa deve procurar alm dos limites do seu mercado atual
para achar oportunidades de criar um novo valor para os
seus clientes. Ao invs de tentar vencer a concorrncia de
forma direta, a empresa deve desenvolver um novo negcio que descubra e conquiste um novo espao no mercado.
A partir da tabela a seguir, possvel ver as diferenas
entre a estratgia do chamado Oceano Azul e a do Oceano
Vermelho.
Estratgia
do Oceano Vermelho

Estratgia
do Oceano Azul

- Competir em um
mercado existente

- Criar um mercado
sem concorrncia

- Vencer a concorrncia

- Tornar a concorrncia
irrelevante

- Explorar uma
demanda existente
- Optar entre custo e valor
- Alinhar todas as atividades
de uma empresa em busca de
diferenciao ou baixo custo

- Criar e capturar
nova demanda
- Livrar-se da escolha
entre custo e valor
- Alinhar todas as atividades
de um empresa em busca de
diferenciao e baixo custo

Fonte: ASSEN, 2010, p. 35.

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Formulao de Estratgias, Modelos Analticos e Controle do Plano Estratgico

Matriz de crescimento de Ansoff


A matriz de crescimento Ansoff uma ferramenta que
oferece uma forma lgica de determinar o escopo e a direo do desenvolvimento estratgico, ajudando a empresa
a determinar sua estratgia de crescimento de mercado.
Esta matriz representa os caminhos que Ansoff acreditava
que poderiam alavancar o negcio de uma determinada
empresa atravs de quatro estratgias distintas: penetrao de mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto e diversificao pura.

Penetrao de mercado: a estratgia de penetrao de mercado tem como objetivo vender mais
produtos/servios no mercado de atuao atual da
empresa. Essa estratgia vai trazer um aumento da
participao de mercado da empresa.

Desenvolvimento de mercado: nesta estratgia,


o objetivo vender mais produtos/servios em um
novo mercado, onde a empresa no atuava antes.

Desenvolvimento de produtos: na estratgia de


desenvolvimento de produtos, o objetivo vender
novos produtos no mercado atual de atuao da
empresa, esta vai desenvolver novos produtos para
substituir ou complementar os produtos que ela j
tem no mercado.

Diversificao: a estratgia de diversificao


onde a empresa tem a chance de introduzir produtos inovadores no mercado, pois ela foca em vender
novos produtos em novos mercados.

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131

Aula 2 Modelos Analticos

Veja abaixo a representao grfica da Matriz:


O vetor de crescimento de Ansoff para produtos e mercados
Produto

Atual

Novo

Atual

Penetrao
de mercado

Desenvolvimento
de produto

Novo

Desenvolvimento
de mercado

Diversificao

Misso

Fonte: ASSEN, 2010, p. 44.

Matriz BCG
A matriz BCG foi criada nos anos 1970 pela empresa americana Boston Consulting Group (BCG) e um dos mtodos
mais conhecidos de planejamento de portflio de produtos com base no conceito de ciclo de vida dos produtos. A
matriz analisa a inter-relao entre o crescimento do mercado e a participao de mercado da empresa, partindo da
premissa de que, para um bom equilbrio, a empresa precisa ter em seu portflio tanto produtos em mercados de
alto crescimento que vo exigir investimentos altos para
se manterem, como produtos em mercados de baixo crescimento que, por estarem em mercados j estabelecidos,
trazem dinheiro para empresa sem necessidade de altos
investimentos.

A matriz BCG vai ajudar a identificar e avaliar as prioridades da empresa para o crescimento do seu portflio de
produtos. A matriz dividida em duas dimenses: crescimento do mercado e participao relativa de mercado (em comparao participao do maior concorrente).
Quanto mais rpido for o crescimento de mercado de um

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Formulao de Estratgias, Modelos Analticos e Controle do Plano Estratgico

produto ou quanto maior for sua participao de mercado maior ser sua vantagem competitiva por produto em
relao a seus concorrentes. Os produtos so avaliados de
acordo com essas duas dimenses e posicionados dentro
da matriz, seguindo suas caractersticas principais, sendo
classificados dentro do quadrante que ocupam.
Veja, a seguir, a disposio grfica da matriz BCG e, na
sequncia, a explicao de cada quadrante.

MATRIZ BCG

Em questionamento: normalmente, os produtos


recm-lanados no mercado so classificados como
Em questionamento, pois so produtos que ainda tm uma participao relativa de mercado baixa,
mas possuem um grande potencial de crescimento.
Esses produtos ainda exigem grandes investimentos para manter a sua posio no mercado e mais
ainda para aument-la. Uma das decises que a empresa precisa tomar quais produtos devem se tornar Estrela e quais devem se tornar Abacaxis e
serem descartados.

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Aula 2 Modelos Analticos

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Estrela: so os produtos que tm uma participao de mercado alta em um mercado de grande


crescimento. So produtos com grande potencial de
lucros, porm precisam de altos investimentos para
poder financiar esse rpido crescimento. Quando o
crescimento estiver estabilizado esses produtos podem se tornar Vacas leiteiras para empresa.

Vaca leiteira: estes produtos tm uma taxa de


crescimento estabilizada em um mercado j estabelecido. So aqueles produtos que vendem sozinhos, sem necessidade de muitos investimentos e
que geram bastante dinheiro. As empresas devem
ter esses produtos como sua base, pela alta gerao
de caixa que podem financiar os produtos estrela
e em questionamento.

Abacaxi: so os produtos que possuem uma baixa participao no mercado e esto inseridos em
um mercado maduro, com crescimento muito lento.
Estes produtos podem at gerar lucros suficientes
para se manterem no mercado, mas no sero mais
uma fonte grande de lucros para a empresa que
deve decidir se vai mant-los ou no no mercado.
A maioria das empresas faz o lanamento de um novo
produto em mercados com alta taxa de crescimento e por
isso so classificados como em questionamento, pois
ao serem lanados eles no tem nenhuma participao no
mercado. Com a evoluo do mercado, esse produto pode
vir a se tornar qualquer uma das outras classificaes.
No existe um padro de evoluo de um produto no mercado, mas se o lanamento for um sucesso, esse produto

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Formulao de Estratgias, Modelos Analticos e Controle do Plano Estratgico

rapidamente alcanar uma grande participao do mercado e passar a ser um produto estrela. Com o passar
do tempo, a taxa de crescimento do mercado vai reduzindo e esse produto por ainda ter uma grande participao
do mercado passa a ser uma vaca leiteira. Agora, quando
o mesmo comea a ter uma participao baixa ele classificado como um abacaxi. Essa evoluo se parece muito
com o grfico de ciclo de vida de um produto.
Veja no grfico a evoluo das vendas de um produto no
tempo e as fases do seu ciclo de vida para compreender o
explicado anteriormente.

Veja agora a correlao com as classificaes da Matriz BCG.

Fonte: Arbache Consultoria

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Aula 2 Modelos Analticos

Modelo de crescimento de Greiner


O modelo de crescimento de Greiner tem como objetivo
ajudar a identificar e entender as causas de possveis problemas que uma empresa que est em processo de desenvolvimento rpido pode encontrar, tornando possvel se
antecipar a eles.
O modelo considera o tamanho e a idade da empresa e
conforme a empresa amadurece e o seu tamanho aumenta, ela muda de estgio deixando seus problemas mais evidentes at atingir um momento de crise, onde as tcnicas
e os mtodos utilizados at ento deixam de ser eficazes.
O modelo considera seis fases de crescimento: criatividade, direo, delegao, coordenao, colaborao e
alianas. Essas fases determinam uma sequncia de desenvolvimento ou processo de evoluo de uma empresa.
Ele determina tambm que, para entrar numa nova fase,
sempre existir uma crise pela qual a empresa vai passar.
Acompanhe cada fase pelo grfico a seguir.

Fonte: ASSEN, 2010, p 50.

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136

Formulao de Estratgias, Modelos Analticos e Controle do Plano Estratgico

Fase 1: Criatividade.
a primeira fase que a empresa passa quando nasce. Os fundadores da empresa esto no comando e
esto concentrados em desenvolver seus produtos e
vend-los. A comunicao entre todos frequente e
informal, bastante tpico de uma empresa que est
comeando e ainda pequena.

Crise da fase 1:
a crise de liderana. medida que a empresa
cresce, ela se torna mais complexa e os fundadores
comeam a ter que se preocupar em administrar a
empresa ao invs de focar na operao. Os conflitos
passam a ser mais frequentes e as discusses sobre
novos produtos e mercados tambm. A ausncia de
uma direo decisiva gera a primeira crise chamada
de crise de liderana. Para sair da crise e passar para
a segunda fase, a empresa precisa suprir essa lacuna e contratar um bom administrador.

Fase 2: Direo.
Com um bom administrador, a empresa consegue ter
uma estrutura organizacional funcional, incentivos,
oramentos e padres de trabalho. A comunicao
passa a ser mais formal agora que a empresa tem
mais hierarquia e a gesto feita de cima para baixo,
ou seja, a partir das decises do administrador.
Crise da fase 2: Crise da autonomia.
medida que a empresa cresce e se torna ainda
mais complexa, o administrador no consegue mais
supervisionar todas as operaes e acaba restrin-

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Aula 2 Modelos Analticos

137

gindo a atuao da empresa, sendo necessrio delegar a tomada de deciso.

Fase 3: Delegao.
Nesta fase, a empresa passa a ter uma estrutura organizacional descentralizada, j tendo caractersticas de uma grande empresa, onde as comunicaes
corporativas passam a ser mais raras e formais e as
visitas operao passam a ser uma rotina da alta
administrao.
Crise da fase 3: Crise do controle.
O tamanho da empresa comea a trazer problemas
e os executivos comeam a perder o controle da situao. As unidades de negcio tm vida prpria
e trabalham com muita autonomia liderando suas
prprias campanhas. A tentativa da alta administrao em recuperar o controle normalmente no apresenta sucesso, pois as operaes so muito grandes,
a soluo conseguir uma coordenao entre eles.

Fase 4: Coordenao.
As empresas que sobreviveram crise do controle
sem separar suas operaes so aquelas que fizeram a reviso do seu planejamento, a centralizao
das funes de apoio e passaram a supervisionar a
coordenao das unidades de negcio pela matriz
da empresa.

Crise da fase 4: Crise da burocracia.


Com o tempo, a burocracia imposta pela empresa
para conseguir a coordenao das unidades de ne-

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Formulao de Estratgias, Modelos Analticos e Controle do Plano Estratgico

gcio e aumentar o controle comea a se tornar um


problema, pois as regras e os procedimentos passam a ser os objetivos e no os meios. A empresa
entra na crise da burocracia e para sair dela precisa
aumentar a sua agilidade no mercado e dar mais
flexibilidade para as pessoas.

Fase 5: Colaborao.
Resolvida a crise da burocracia, a empresa precisa
de um novo caminho para continuar crescendo e entra na fase da colaborao, que se caracteriza pela
ao em equipe para a soluo de problemas, passando por equipes multifuncionais, simplificao
de mecanismos de controle, sistemas de informao
em tempo real e incentivos s equipes.

Crise da fase 5: Crise do crescimento interno.


Ao final da fase da colaborao, a nica maneira da
empresa continuar crescendo colaborar com empresas complementares, atravs de alianas.

Fase 6: Alianas.
Nesta fase, as empresas j esto to grandes que
a nica forma de crescer fazer alianas com outras empresas atravs de fuses, e administrao de
uma rede de empresas.

Como dissemos anteriormente o modelo de Greiner muito til para que a empresa consiga compreender os problemas relacionados ao crescimento e ao impacto das possveis solues em uma empresa. No entanto, arriscado

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simplesmente classificar as fases do crescimento de uma


empresa e aceitar as solues para as suas crises. necessrio entender que esse modelo deve ser usado somente
para entender a situao da empresa e no para decidir
quais so as melhores solues.

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141

AULA 3 CONTROLE E AVALIAO DO PLANO


ESTRATGICO

Avaliao e controle estratgico


A avaliao e o controle estratgico tm como objetivo ajudar a empresa a atingir os seus objetivos organizacionais atravs do estabelecimento de indicadores de desempenho. O controle estratgico se concentra em monitorar e avaliar o processo de administrao estratgica
para garantir que ele est sendo implementado de acordo com que foi
estabelecido no plano estratgico.

O processo de controle estratgico


Segundo Certo (2010), o processo de controle estratgico composto
por trs etapas e, a partir delas, possvel medir o desempenho da
empresa atravs de comparaes com metas e padres e, caso o desempenho no seja o esperado, tomar as aes necessrias.

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Formulao de Estratgias, Modelos Analticos e Controle do Plano Estratgico

Fonte: CERTO, 2010, p. 149.

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Aula 3 Controle e Avaliao do Plano Estratgico

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Etapa 1: Medir o desempenho organizacional


Para que seja possvel fazer o controle estratgico, necessrio conhecer o desempenho da empresa e, para isso,
preciso realizar uma auditoria estratgica. A auditoria
estratgica nada mais do que uma avaliao sobre as
reas que so afetadas pela estratgia da empresa.
A auditoria vai avaliar o desempenho da empresa atravs de medies quantitativas e/ou qualitativas. As medies qualitativas so subjetivas, ou seja, no baseada
em nmeros ou dados objetivos, mas sim na opinio de
um especialista. Segundo Certo (2010), para medir qualitativamente o desempenho da empresa, o auditor deve
responder s seguintes questes.

A estratgia organizacional consistente internamente? O auditor precisa observar se a estratgia


organizacional est em conflito com os objetivos e
outras estratgias da empresa.

A estratgia organizacional consistente com


seu ambiente? A estratgia da empresa deve fazer
sentido com o que est acontecendo no seu ambiente externo. O objetivo garantir que a estratgia no
esteja em conflito com regulamentos governamentais existentes ou novos, preferncias do cliente ou
alteraes da mo de obra.

A estratgia apropriada em relao aos recursos disponveis? A estratgia tem que ser factvel
de ser implementada. preciso garantir que os recursos disponveis na empresa, como dinheiro, pessoas e materiais so suficientes para a execuo da
estratgia.

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Formulao de Estratgias, Modelos Analticos e Controle do Plano Estratgico

A estratgia organizacional muito arriscada?


O que parece arriscado para uma empresa pode ser
diferente para outra. importante decidir o nvel
de risco que a empresa est disposta a assumir.
Ela deve avaliar se o tempo, os recursos humanos
e financeiros que a estratgia vai consumir esto de
acordo com o risco que ela deseja tomar.

A durao da estratgia apropriada? A estratgia proposta para que a empresa alcance seus
objetivos estratgicos num perodo de tempo. O
tempo necessrio para implementar a estratgia e
alcanar os objetivos deve ser realista.

As medies qualitativas devem ser avaliadas com cuidado, pois por serem subjetivas esto sujeitas ao ponto de
vista da equipe que estar fazendo essa medio. Por isso,
para uma anlise completa, necessrio avaliar as medies quantitativas.
Ainda segundo Certo (2010), as medies quantitativas
so anlises baseadas em dados objetivos, como nveis de
crescimento das vendas, custo de produo, custo da mercadoria vendida, nvel de eficincia de produo, ndice de
absentesmo, rotatividade de funcionrios, lucro lquido,
retorno sobre o investimento, participao de mercado etc.
Cada empresa define quais so as medies quantitativos
que quer acompanhar e fazer controle, porm existem
duas que so consideradas muito importantes para o diagnstico da sade financeira da empresa: o ROI (retorno sobre o investimento) e a classificao z.
A empresa consegue chegar no ROI dividindo a sua receita
lquida pelo seu total de ativos e o seu resultado indica a

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145

Aula 3 Controle e Avaliao do Plano Estratgico

relao entre a receita gerada e os ativos necessrios para


fazer a empresa funcionar. Para fazer um bom diagnstico, a empresa deve comparar o seu ROI nos ltimos anos
ou at mesmo comparar ao da concorrncia.
A classificao z uma medio que pondera e soma cinco medidas que surgem de uma classificao global de
acordo com a tabela a seguir.
Medidas da classificao z
Medidas de classificao z

Descrio

X1 = capital de giro/
total de ativos

O resultado mostra a quantidade de


ativos lquidos que a empresa tem
disponvel. Resumindo, quanto dinheiro a empresa tem para gastar se
quiser.

X2 = receita acumulada
/total de ativos

Mostra a relao entre a quantidade


de receita que a empresa acumulou
com o passar do tempo; ou seja, at
que ponto a empresa reinveste os
seus ganhos em si prpria.

X3 = receitas antes
de impostos e taxas/
total de ativos

Revela a produtividade dos ativos,


sem levar em conta a cobrana de
impostos ou taxas.

X4 = valor de mercado
das aes/valor das
obrigaes gerais

Indica at que ponto o valor dos


ativos pode cair sem que a empresa deixe de ter dinheiro para pagar
suas dvidas.

X5 = vendas/total de ativos Mostra a relao entre as vendas e os


ativos da empresa; a capacidade de
vendas gerarem ativos e vice-versa.
Fonte: ROCHA, 2012, p. 104.

As variveis da tabela so utilizadas na seguinte frmula:

Z = 1,2.x1 + 1,4.x2 + 3,3.x3 + 0,6.x4 + 1.x5

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Formulao de Estratgias, Modelos Analticos e Controle do Plano Estratgico

Cada varivel tem um peso diferente, pois elas no tm o


mesmo efeito sobre a sade financeira da empresa. Analisando a frmula, vemos que a varivel que tem mais influncia X3, que a relao entre a receita acumulada e o
total de ativos. Essa varivel tem maior influncia no indicador, pois a relao entre a receita acumulada da empresa e seus ativos representa o quanto os ativos da empresa
conseguem gerar de receita. A existncia da empresa baseada nessa relao. Quando os ativos so muito maiores
que a sua receita acumulada, sua capacidade de solvncia
menor, podendo levar a empresa falncia.
O resultado da frmula gera um indicador que deve ser
analisado de acordo com a tabela abaixo:
Parmetros para interpretao do valor de z.
Valor de z

Interpretao

Abaixo de 1,8

Empresa apresenta uma tendncia alta


de falncia

Entre 1,8 e 3,0

Empresa est na rea cinzenta:


chances iguais de falir ou sobreviver

Acima de 3,0

Empresa apresenta uma


tendncia baixa de falncia
Fonte: adaptado de Peter e certo (2010)
Fonte: ROCHA, 2012, p. 105.

Conhecer e entender a classificao z pode dar empresa


uma boa ideia da sua sade financeira.
Como vimos, existem diversas maneiras de medir o desempenho e a empresa pode decidir qual mtodo melhor
se adapta s suas necessidades. No entanto, importante
medir o desempenho de todas as reas envolvidas no alcance dos objetivos estratgicos.

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Aula 3 Controle e Avaliao do Plano Estratgico

147

Etapa 2: Comparar o desempenho


organizacional com os objetivos e os padres
estabelecidos
Depois de definir quais indicadores sero acompanhados,
preciso, ento, comparar o resultado com as metas estabelecidas pela empresa no seu plano estratgico. Cada empresa define suas metas de acordo com o seus objetivos,
porm, segundo Certo (2010, p. 151), existem algumas
metas que todas as empresas devem estabelecer:

lucratividade: indica qual o lucro que a empresa


pretende em um dado perodo;

posicionamento de mercado: indica qual a porcentagem total do mercado que a empresa quer ganhar dos seus concorrentes;

produtividade: indica as taxas de produtividade


que a empresa deseja alcanar;

liderana de produto: indica que a inovao


crtica para o sucesso da empresa no longo prazo
e quais os produtos a empresa deseja ter liderana;

desenvolvimento pessoal: indica que o desenvolvimento dos funcionrios importante para empresa e quais so as taxas de desenvolvimento que
a empresa quer atingir;

atitudes dos funcionrios: indica quais atitudes


os funcionrios precisam adotar e quais so as avaliaes e indicadores que a empresa quer acompanhar;

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Formulao de Estratgias, Modelos Analticos e Controle do Plano Estratgico

responsabilidade pblica: indica quais as taxas e


quais indicadores de responsabilidade social a empresa quer acompanhar;

equilbrio entre os objetivos de curto e longo


prazo: importante a empresa manter o equilbrio
entre os seus objetivos de curto e longo prazos para
manter a empresa saudvel e bem sucedida.

Etapa 3: Determinar a ao corretiva


Quando o desempenho da empresa no est atingindo
suas metas, necessrio entender os motivos para o desempenho aqum do esperado e traar as aes corretivas
para que a empresa possa melhorar o seu desempenho.

A ao corretiva pode ser simples, como trocar a pea de


um produto, fazer uma campanha de incentivo a vendas,
melhorar o atendimento ao cliente, ou pode ser bem mais
complexo, como trocar os executivos da empresa. Tudo
vai depender da anlise feita na etapa 2.

Ferramentas de avaliao de indicadores


Existem duas ferramentas que vo ajudar a empresa a
comparar o seu desempenho com o mercado e com os objetivos estratgicos traados no plano estratgico: o benchmarking e o balanced scorecard.
1. Benchmarking
O benchmarking uma ferramenta gerencial utilizada pelas empresas para melhorar o seu desem-

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Aula 3 Controle e Avaliao do Plano Estratgico

penho. Ela consiste em acompanhar os processos


e produtos de empresas concorrentes ou no, que
sejam reconhecidas no mercado como tendo as melhores prticas. um processo de pesquisa que gera
informaes para que a empresa conhea outras
maneiras de lidar com situaes e problemas semelhantes e assim poder contribuir para melhorar os
seus prprios processos de trabalho e determinar as
melhores prticas para um processo ou produto.

Para Camp (1998), o processo de benchmarking composto por cinco fases, veja as descries a seguir.

Planejamento

das

investigaes

de

ben-

chmarking: a empresa precisa definir quais marcos de referncia devero ser usados; quais sero
as empresas que estaro nessa comparao; e
como sero coletados os dados. O benchmarking
um processo que tem como objetivo no s obter
metas quantificveis, mas tambm e mais importante investigar as melhores prticas do mercado.

Anlise: compreender as prticas correntes dos


processos da empresa e das empresas levantadas
para comparao e analisar se os parceiros de benchmarking so melhores e em que so melhores. O
resultado dessa anlise deve ser quais dessas melhores prticas a empresa consegue adotar e como
isso pode ser feito.

Integrao: nesta fase, a empresa vai incorporar


as novas prticas no seu dia a dia. importante que
as mudanas sejam comunicadas a todos os nveis

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Formulao de Estratgias, Modelos Analticos e Controle do Plano Estratgico

da empresa para garantir o apoio e o comprometimento de todos. Nessa comunicao, preciso


deixar claro que as mudanas esto baseadas em
dados concretos e obtidos de fontes reais.

Ao: as melhores prticas identificadas e selecionadas pela empresa para serem implementadas
precisam ter avaliaes e medies peridicas para
medir sua evoluo e garantir que esto atingindo
os resultados esperados.

importante que essa

evoluo seja comunicada a todos os funcionrios


com o objetivo de manter o comprometimento.

Maturidade: a fase final de maturidade alcanada quando as melhores prticas estiverem incorporadas a todos os processos da empresa.

Com a velocidade que as mudanas vm ocorrendo hoje,


nenhuma empresa consegue sozinha dominar todas as
melhores prticas e processos. O benchmarking como ferramenta para ajudar nos processos de melhoria contnua
vai permitir que a empresa no perca tempo reinventando
aquilo que outras j fazem melhor.
2. Balanced scorecard (BSC)
O balanced scorecard uma outra ferramenta que
vem sendo cada vez mais utilizada pelas empresas.
uma ferramenta gerencial baseada nos indicadores de desempenho da empresa. O BSC foi desenvolvido pelos autores Kaplan e Norton (1997), com
o objetivo de traduzir a ideia de criar um sistema
de gesto estratgica que alinhasse a misso e viso

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Aula 3 Controle e Avaliao do Plano Estratgico

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da empresa com a sua estratgia em um conjunto


(traduzidos), de indicadores de desempenho, financeiros e no financeiros, desenvolvidos de maneira
equilibrada e baseados em quatro perspectivas: financeira, cliente, processos internos e aprendizagem e crescimento.

Veja, pelo grfico a seguir, como as perspectivas se relacionam entre si e com a viso e a estratgia da empresa.

Fonte: CHIAVENATO, 2008, p. 275.

Perspectiva financeira: esta perspectiva avalia a lucratividade da estratgia e permite medir e


avaliar os resultados da empresa. Os indicadores
financeiros normalmente utilizados so: retorno sobre o investimento, valor econmico agregado, lucratividade, aumento de receitas, reduo de custos
entre outros que podem ser definidos pela empresa
desde que estejam alinhados com a sua estratgia.
Os indicadores financeiros indicam se a empresa

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Formulao de Estratgias, Modelos Analticos e Controle do Plano Estratgico

est sendo bem sucedida na implementao das


suas estratgias, e normalmente os indicadores que
vo indicar esse sucesso ou no so a lucratividade,
crescimento e aumento de valor para o acionista.

Perspectiva cliente: nesta perspectiva, a empresa identifica os segmentos de clientes e mercado onde desejam competir e define os indicadores
de resultados que devem ser acompanhados, tais
como: satisfao dos clientes, fidelidade, reteno
de clientes, captao de clientes e lucratividade. O
atendimento ao cliente, por exemplo, deve ser traduzido em indicadores especficos de qualidade
como custo, atendimento e garantias, como tambm satisfao do cliente, captao e fidelizao.
Essa perspectiva vai identificar o que os clientes
dos segmentos alvo valorizam e ajudar a empresa
a escolher uma proposta que gere mais valor para
os clientes.

Perspectiva

processos internos: os proces-

sos internos so todas as atividades da empresa


que possibilitam realizar desde a identificao das
necessidades at a satisfao dos clientes. Nesta
perspectiva, os executivos procuram conhecer os
processos crticos da empresa que devem ser melhorados buscando a sua excelncia. Os indicadores
devem ser concentrados naqueles que tm maior
impacto na satisfao do cliente e nos objetivos financeiros da empresa.

Perspectiva

aprendizagem e crescimento:

esta perspectiva diz respeito a: habilidades, conhecimentos, capacidades e comportamentos da

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Aula 3 Controle e Avaliao do Plano Estratgico

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empresa, que so fundamentais para ela se manter


competitiva e alcanar os objetivos das outras trs
perspectivas. Isto porque o aprendizado e o crescimento da empresa vm das pessoas, dos sistemas e dos procedimentos internos. Os indicadores
dessa perspectiva focam a necessidade da empresa
em investir nas pessoas, no aprendizado e no seu
crescimento para que elas consigam produzir melhor (perspectiva de processos internos), melhorar
o atendimento ao cliente (perspectiva do cliente) e
garantir o alcance dos objetivos financeiros (perspectiva financeira).

Relaes de causa e efeito


Segundo Chiavenato (2008), as quatro perspectivas se
ajudam mutuamente e produzem uma cascata de causa e
efeito, onde a perspectiva de aprendizagem e crescimento
vai trazer melhorias na perspectiva dos processos internos, como melhoria na qualidade dos processos, mais agilidade etc. E, por sua vez, essa perspectiva traz benefcios
para a perspectiva do cliente, gerando um melhor atendimento e satisfao com o produto. Isso ajuda a perspectiva financeira, melhorando os resultados da empresa
fazendo com que ela atinja os seus objetivos.

Pelo grfico a seguir, voc consegue visualizar as relaes


de causa e efeito entre as perspectivas que acabou de ser
mencionado.

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Formulao de Estratgias, Modelos Analticos e Controle do Plano Estratgico

Fonte: CHIAVENATO, 2008, p. 277.

Um dos maiores benefcios da implantao do BSC na empresa a traduo da estratgia em objetivos e aes concretas, promovendo um alinhamento dos principais indicadores da empresa com os seus objetivos.

O papel da alta administrao no controle


estratgico
muito importante que a alta administrao conhea muito bem o processo de controle estratgico e seus indicadores para que eles possam auxili-los no processo de tomada de deciso e evitar decises erradas.

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Aula 3 Controle e Avaliao do Plano Estratgico

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O modelo a seguir mostra as variveis mais importantes


para um controle estratgico eficiente.

Fonte: ROCHA, 2012, p. 109.

De acordo com este modelo, os objetivos principais so manter a condio estratgica atual ou mudar para uma nova
estratgia quando necessrio. Para o controle estratgico,
para ser bem-sucedido, a alta administrao deve garantir
que os funcionrios tenham um comportamento adequado
aos objetivos da empresa, que pode ser estimulado atravs
de campanhas de incentivo. Alm disso, a estrutura organizacional, os valores e as normas devem estar adequados e
quanto mais disponveis estiverem as informaes atravs
de sistemas de informao, mais fcil ser para a empresa
alcanar os seus objetivos organizacionais.

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Formulao de Estratgias, Modelos Analticos e Controle do Plano Estratgico

CONCLUSES

Nesta unidade, vimos que no existe uma nico modo de


formular estratgias definido para todas as empresas,
sendo necessrio levar em considerao as principais caractersticas da delas e suas necessidades. No entanto, a
empresa deve escolher uma das estratgias genricas mais
utilizadas, que so: estratgia de concentrao, estratgia
de estabilidade, estratgia de crescimento, estratgia de
reduo de despesas e estratgias combinadas. Aprendemos que, para Porter (1999), estratgias competitivas so
aes ofensivas e defensivas que uma empresa pode criar
para ter uma posio sustentvel dentro do seu setor e
que para combater as cinco foras competitivas a empresa
poderia adotas uma das trs estratgias genricas: liderana total em custo, diferenciao e enfoque.
Vimos tambm que, para ajudar a empresa na elaborao das suas estratgias, existem uma srie de modelos
analticos que podem ser utilizados, tendo como objetivo resolver problemas e desafios da empresa. Alm disso,
os modelos estratgicos so uma importante ferramenta
para analisar e planejar o posicionamento estratgico ajudando a empresa a responder suas questes estratgicas.
Por fim, entendemos que a avaliao e o controle estratgico
tm como meta ajudar a empresa a atingir os seus objetivos
organizacionais estabelecendo indicadores de desempenho.
Para isso, existem duas ferramentas que vo ajudar a empresa a comparar o seu desempenho com o mercado e com
os objetivos estratgicos traados no plano estratgico. So
elas o benchmarking e o balanced scorecard.

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REFERNCIAS

ANSOFF, H. I. A nova estratgia empresarial. So Paulo:


Atlas, 1990. 265 p.

ASSEN, Marcelo Van. Modelos de gesto: os 60 modelos


que todo gestor deve conhecer 2. ed. So Paulo: Pearson
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CAMP, R. C. Benchmarking: o caminho da qualidade total.


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CERTO, Samuel C. Administrao estratgica: planejamento e implantao de estratgias. 3. ed. So Paulo: Pearson Education do Brasil, 2010.

CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as


mudanas esto mexendo com as empresas. 5. ed. Barueri,
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KAPLAN, R; NORTON, D. A estratgia em ao: balanced


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KIM, W. Chan; MAUBORGNE, Rene. A estratgia do Oceano azul: como criar novos mercados e tornar a concorrncia irrelevante. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

PORTER, M. E.; MONTGOMERY, C. A., Estratgia, a busca da


vantagem competitiva. 18. Rio de Janeiro: Elsevier,1998.

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PORTER, M. E. Competio: estratgias competitivas essenciais. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

ROCHA, guida G. F. Planejamento e gesto estratgica.


So Paulo: Pearson, 2012.

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Formulao de Estratgias, Modelos Analticos e Controle do Plano Estratgico

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