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Facilitando a Criao de Conhecimento: reinventando a empresa

com o poder da inovao contnua.


Parte 2
Georg von Krogh, Kazuo Ichijo e Ikujiro Nonaka
RESUMO
Por Gilson Yukio Sato
Capitulo 5 Capacitador 1: Instilar a viso do conhecimento
Um dos principais desafios para os gerentes na economia do conhecimento descobrir
qual conhecimento as empresas precisaro no futuro porque o prprio futuro do negcio
de difcil previso. Mas, no pensar sobre o futuro pode ser o pior inimigo da empresa.
Outra dificuldade nesse tipo de previso a acelerao do crescimento do conhecimento.
Sugere-se, por isso, que prefervel treinar os planejadores para esperar o surpreendente
que ao invs de faz-los tentar prev-lo.
Dentro desse contexto, para lidar com o desenvolvimento do conhecimento inesperado
necessria uma abordagem estruturada para refletir sobre o que as empresas devem
saber e no sobre o que elas precisam saber. Essa abordagem deve ajudar os gerentes a
mudar preventivamente suas crenas justificadas sobre produtos, clientes, etc. Mudar
preventivamente envolve instilar a viso do conhecimento. Instilando a viso do
conhecimento os gerentes estimulam a formao de comunidades, a justificao de
conceitos e a nivelao do conhecimento por toda a organizao.
A viso do conhecimento a razo de ser das estratgias de avano, ou seja, a razo
de ser da necessidade de criao de conhecimento em termos competitivos. A viso de
conhecimento abrange o tipo e o contedo de conhecimento a ser desenvolvido na
organizao e assim proporciona orientao ntida aos membros das comunidades. A
viso do conhecimento adequada inspirar a empresa a buscar conhecimento em certas
reas e construir estoques de conhecimento a serem utilizados no futuro.
Outro papel da viso do conhecimento enfatizar a importncia da criao do
conhecimento como funo organizacional, inserindo-a na agenda da alta administrao.
O que viso do conhecimento?
Ao falar sobre viso de conhecimento no se pensa somente na situao futura, como
usualmente, mas tambm no presente. Assim como as empresas devem equilibrar as
estratgias de avano e de sobrevivncia, elas devem visualizar o futuro, com base nas
condies vigentes e at mesmo com algum senso de passado.
A viso do conhecimento confere aos planejadores organizacionais um mapa mental de
trs reas correlatas:

1 o mundo em que vivem


2 o mundo em que devem viver
3 o conhecimento que deve buscar e criar
1 - A viso do conhecimento deve fornecer um mapa mental do mundo em que vivem os
membros da organizao.
Esse mapa pode ser especificado em vrias disciplinas (e.g. qumica, nutrio, medicina),
tecnologias (e.g. biotecnologia) e reas de especializao (e.g. fermentao). O objetivo
dessas escalas motivar os membros da organizao a pensar nas respectivas
atividades como parte de um quadro mais amplo. Assim cada membro no dever limitar
seu pensamento a rea especfica, mas tambm a buscar fontes de conhecimento que
contribuam para a empresa como um todo.
2 A viso do conhecimento deve incluir um mapa mental do mundo em que os membros
da organizao devem viver.
O mapa do mundo em que devem viver os membros da organizao incluiria a fuso de
duas ou mais disciplinas, tecnologias e reas de especializao, alm do surgimento de
novas disciplinas, tecnologias e reas de especializao. O propsito dessas escalas
indicar conexes entre o indivduo e o mundo em que ele viver (oportunidades, a
evoluo da sociedade e seu impacto na sociedade).
3 A viso do conhecimento deve especificar que conhecimento os membros da
organizao devem buscar e criar.
As duas primeiras partes da viso fornecem imagens do presente e do futuro. Essa
terceira parte da viso indica como passar do presente para o futuro. Aqui se identificam
as correntes de conhecimento a serem desenvolvidas a fim de alcanar a situao futura.
A rotulao das correntes em linguagem acessvel a todos na organizao essencial.
A viso do conhecimento capacita os membros da organizao a ver para qual corrente
de conhecimento contribuem, como ela se relaciona com as outras correntes e como ela
pode afetar o contexto atual e futuro do conhecimento na organizao.
A viso do conhecimento da empresa pode assumir a forma de uma declarao de
misso, de um conjunto de valores organizacionais, de um documento sobre filosofia
gerencial ou algum plano que tenha maior semelhana com um esboo estratgico.
Critrios de uma boa viso do conhecimento
Os autores acreditam que haja pelo menos sete critrios para aferio de qualidade da
viso do conhecimento:
1 - Comprometimento com uma trajetria
2 - Fecundidade
3 - Estilo especfico
4 - Foco na reestruturao do sistema de conhecimento existente
5 - Foco na reestruturao do sistema de tarefas vigente
6 - Comunicao de valores
7 - Comprometimento com o desenvolvimento da competitividade
1 - Comprometimento com uma trajetria
A viso do conhecimento exige forte comprometimento da alta administrao, que quem
define como vai acontecer a transio entre a situao presente e a futura. Tambm

necessrio o comprometimento dos gerentes de nvel mdio e do pessoal da linha de


frente, o que implica em certa estabilidade na viso do conhecimento. Para atingir um alto
grau de comprometimento, a viso do conhecimento deve ser comunicada com eficcia,
processo que pode se beneficiar da utilizao de novas tecnologias.
2 - Fecundidade
A viso do conhecimento deve instigar novos pensamentos, idias, frases e iniciativas, ou
seja, deve insuflar a imaginao organizacional. Sugere-se que as frases em qualquer
verso escrita da viso do conhecimento sejam abertas em vez de mensurveis de
maneira imediata e direta. A viso do conhecimento deve gerar novas idias sobre como
aproveitar o conhecimento existente a fim de construir o futuro vislumbrado, por exemplo,
inspirado a elaborao de metas de aprendizado para indivduos, grupos e
departamentos.
3 - Estilo especfico
O estilo da declarao da viso do conhecimento deve estar relacionado com a identidade
de uma empresa especfica para que a viso no soe como retrica vazia ou cause um
choque estilstico com os valores e prticas da organizao. Tambm ela deve estar
sintonizada com as outras mensagens da organizao.
4 - Foco na reestruturao do sistema de conhecimento existente
A viso do conhecimento deve ir alm da experincia resultante de sucessos anteriores.
Uma boa viso do conhecimento deve criar um contexto adequado para o novo
conhecimento sugerindo como ele contribuir no futuro da organizao.
5 - Foco na reestruturao do sistema de tarefas vigente
A viso do conhecimento deve indicar onde a empresa deve mudar os mtodos de
execuo de trabalho. A reestruturao do atual sistema deve estar relacionada com
atividades inovadoras. Isso requer uma nova abordagem inovao, envolvendo a
participao ativa de representantes de vrias reas funcionais da organizao.
6 - Comunicao de valores
A viso do conhecimento deve comunicar a todos os envolvidos o tipo de conhecimento a
ser buscado pela empresa, abrindo novas oportunidades, atraindo novos talentos,
parceiros, identificando novas tecnologias e fontes inovadoras de financiamento. A
comunicao da viso poder ser utilizada pelos concorrentes, mas boa parte do
conhecimento necessrio na trajetria do presente para o futuro tcita.
7 - Comprometimento com o desenvolvimento da competitividade
O teste mais rigoroso de qualquer viso do conhecimento se ela ajuda a empresa a
manter sua vantagem competitiva. A viso do conhecimento deve contribuir para
direcionar os investimentos para criao do conhecimento para os negcios futuros e para
aumentar a eficincia do processo de criao do conhecimento corrente.
Abordagem gerencial: o processo de 360 graus
O processo de instilar a viso do conhecimento pode apresentar grandes variaes entre
empresas diferentes. A identidade especfica e as condies de negcios de uma
empresa determinam o estilo da respectiva viso do conhecimento. possvel se
identificar pelo menos quatro abordagens gerenciais: visionrias de cima pra baixo,
visionrias especialistas, visionrias distribudas e visionrias de 360 graus.

Nas visionrias de cima pra baixo, a viso do conhecimento instilada pelos gerentes de
alto nvel. A vantagem dessa abordagem a velocidade e a eficincia e a desvantagem
a perspectiva limitada do futuro. Tambm a compreenso e o comprometimento entre os
gerentes de nvel mdio e os escales inferiores sero frgeis ou muito confusos.
Nas visionrias especialistas, a viso do conhecimento instilada por uma unidade de
tecnologia ou P&D ou uma comisso especial ou qualquer rgo semelhante. A vantagem
que a viso ser apoiada pelas reas de P&D e de tecnologia e estar solidamente
fundamentada em disciplinas de pesquisa adequada. A desvantagem que a viso
envolver uma perspectiva estreita sobre o conhecimento de outras reas o que no
poder induzir uma plena utilizao do conhecimento no resto da organizao.
Nas visionrias distribudas, cada grupo, departamento ou indivduo pode desenvolver a
prpria viso de conhecimento. A vantagem que as vises estaro estreitamente
conectadas com o atual conhecimento da organizao e que isso ir inspirar um alto grau
de comprometimento e compreenso. A desvantagem a falta de coordenao entre as
muitas vises que podem existir na empresa.
Nas visionrias de 360 graus, tm-se as melhores chances de criar uma viso do
conhecimento que satisfar todos os critrios expostos. Nessa abordagem a viso do
conhecimento instilada por todo mbito da organizao, incluindo todos os nveis
organizacionais. As boas vises do conhecimento exigem coordenao para que exeram
impacto significativo sobre os negcios futuros. Portanto, pessoas de vrios nveis,
funes e unidades organizaes devem emprenhar-se na criao da viso do
conhecimento.
Desenvolvendo a viso de 360 graus: cinco aes gerenciais
Os gerentes dispem de alguns recursos para ajudar as empresas a transformar-se em
visionrias de 360 graus. Descreve-se a seguir as cinco aes gerenciais.
1 Identificar e reunir os participantes e organizar o processo.
Primeiro, seleciona-se representantes de comunidades, departamentos e nveis
hierrquicos e criam-se condies para que esse grupo mantenha conversas estratgicas,
em que explorem temas com escopo e impacto ilimitados. Em seguida, rene-se as
propostas preliminares para anlise de um comit de viso, composta de um grupo de
altos executivos e de outros representantes da empresa. Esse comit coordena o
processo, assegurando a convergncia das propostas e garantindo uma realimentao
para o grupo mais amplo.
2 Construir entre os participantes a compreenso comum do que seja a viso do
conhecimento e dos sete critrios que o norteiam.
O ponto crtico dessa ao criar um vocabulrio comum. Em termos de capacitao
para o conhecimento, o processo exige gerenciamento. A exploso descontrolada de
conceitos, palavras, teorias e mtodos, pode sufocar o processo, em vez de refor-lo.
3 Elaborar e usar narrativas do futuro como plataformas para criao da viso.
As narrativas do futuro podem tornar-se mapas mentais do futuro, abrangendo vrios
fatores amplos como tecnologia, estruturas social e demogrfica, sistemas polticos,
legislao, economia e meio ambiente. As narrativas do futuro devem ter uma estrutura

muito simples: (1) comeam com a descrio da situao vigente em termos de


conhecimento; (2) delineiam as foras que impulsionam o desenvolvimento de novo
conhecimento; (3) indicam eventos, movimentos e tendncias futuras; (4) fornecem as
razes bsicas dessas foras e analisam a plausibilidade de eventos, movimentos e
tendncias futuras; (5) concluem com o que seriam as experincias provveis da
audincia.
4 Prever bastante tempo para a instilao do conhecimento
A previso do tempo suficiente talvez seja o ponto mais importante para instilao do
conhecimento que envolve espera, conteno e inao para que o processo assuma seu
prprio curso. Aspectos importantes so (1) alocar tempo e recursos necessrios para
debates e participao ativa; (2) no pressionar pelo encerramento do processo,
permitindo que as conversas se desenvolvam em todos os nveis da organizao.
5 Encarar como aprendizado o desenvolvimento da viso do conhecimento
O processo de instilao da viso do conhecimento um processo de aprendizado capaz
de criar uma compreenso mtua sobre o futuro entre toda a organizao. O processo
ajuda a empresa a definir a agenda gerencial e a aprender mais sobre si mesma.
Armadilhas na criao da viso do conhecimento
O processo de instilao da viso do conhecimento tem diversas armadilhas. A primeira
dessas armadilhas que a viso resultante pode ser meramente superficial e no
representativa. O excesso de fecundidade pode levar ao caos. importante selecionar as
mensagens a serem comunicadas e tambm divulgar os elementos essenciais do
processo de instilao da viso do conhecimento. A ltima armadilha a falta de abertura
s descobertas por acidente (serendipity).
Esperando o inesperado
O principal obstculo em qualquer exerccio de criao de vises o fato de o futuro ser
imprevisvel. A instilao do conhecimento um processo que por vezes capacita os
membros da organizao a esperar o inesperado.
O ponto de partida para a melhoria do processo de criao do conhecimento a instilao
do conhecimento. No entanto, importante que a viso do conhecimento seja flexvel o
bastante para estimular novos insights, que surgiro de iniciativas locais.

Capitulo 6 Capacitador 2: Gerenciar as conversas


As boas conversas so a base do conhecimento social em qualquer organizao. Por
meio de discusses ampliadas, que abrangem desde divagaes pessoais at exposies
formais, o conhecimento pessoal se torna disponvel para os outros. Cada participante
pode explorar as novas idias e refletir sobre os pontos de vista alheios. O intercmbio de
idias, opinies e crenas que ocorre em uma conversa possibilita o compartilhamento
tcito dentro da comunidade. Por isso, nas comunidades produtivas, as conversas podem
liberar os poderes inovadores dos seus participantes e impulsionar o processo de criao
de conhecimento.

As boas conversas exigem ritmo e etiqueta para que haja criao do conhecimento. Elas
devem ser regidas por elementos como abertura, pacincia, capacidade de ouvir,
experimentao de novos conceitos, polidez, formao de argumentos convincentes e
coragem.
Objetivos das conversas: da confirmao criao do conhecimento
Existem dois objetivos para as conversas: a confirmao do conhecimento e a criao do
conhecimento. As conversas para confirmao servem para confirmar conhecimento
explcito, ou seja, so sobre conceitos que j existem e se concentram no presente, em
fatos e na realidade concreta. Por isso seus impactos e escopo so muito limitados,
confirmando competncias existentes, ainda que possibilitando a soluo eficaz de
problemas.
Quando a conversa busca a criao do conhecimento, no existe uma base de
conhecimento sobre a qual estabelecer as competncias e no se dispe de fatos slidos
ou modelos explcitos que confirmem o conhecimento criado. Por isso, o escopo e os
impactos so ilimitados.
As conversas desempenham um papel importante em todas as cinco fases do processo
de criao do conhecimento. Na primeira fase, o conhecimento tcito dos participantes s
pode ser compartilhado em uma atmosfera de alta confiana. Nas comunidades, seus
membros precisam compartilhar e sincronizar idias e linguagem para criar um campo
fecundo para interaes. Esse ambiente pode ser obtido atravs das boas conversas.
Na segunda fase, as conversas abertas em atmosfera de confiana geram novos
conceitos. A conversa criativa permite que os indivduos exponham suas prprias idias e
insights por meio de mtodos de raciocnio como induo, deduo e abduo. Na
terceira fase, os conceitos devem ser justificados por meio das conversas. O conceito
est justificado quando entra nas conversas da organizao. Na quarta fase, por meio das
conversas, os participantes propem e analisam vrias alternativas de solues tcnicas
para a construo de prottipos. Na quinta fase, as conversas devem ser ampliadas para
alm do grupo que construiu o prottipo para que haja uma nivelao do conhecimento na
organizao.
Quatro princpios norteadores das boas conversas
As conversas so importante na criao conhecimento e, portanto devem ser gerenciadas
adequadamente. Para essa tarefa, sugere-se quatro princpios norteadores a serem
seguidos pelos gerentes de conversas.
Princpio 1 Estimular ativamente a participao
As conversas para criao do conhecimento precisam abranger pessoas com grande
variedade de antecedentes, em termos de educao, idade, habilidades profissionais e
atribuies funcionais. Os gerentes de conversas devero fazer com que as pessoas
conversem entre si e tambm fornecer bons motivos para que se preserve o entusiasmo
das conversas. Para isso ele deve criar pontos de entrada para as conversas
conscientizando que seu objetivo a criao do conhecimento e garantindo que os ritos
de entrada so justos e de fcil compreenso.

A conscientizao imediata em eventos como no desenvolvimento de projetos ou


grupos de estratgia, mas eventualmente os gerentes devero suscitar discusses.
Conversas sobre inovaes nos produtos, servios ou processos devem ser amplamente
divulgadas e nelas os indivduos precisam ter a oportunidade de se manifestarem.
Os gerentes podem ajudar a desenvolver rituais de conversa que encorajem a
participao. Em toda conversa mais freqente, os rituais sero desenvolvidos. Nesse
caso, o gerente podem preparar o estreante para que ele possam entrar nessa
comunidade.
Princpio 2 Definir as regras de etiqueta para as conversas
As conversas para criao do conhecimento exigem regras e etiquetas certas para que se
convertam em experincias agradveis e memorveis. Todos participantes devem
compartilhar o objetivo de criar conhecimento e estar conscientes que cada conversa
deve desencadear outras conversas.
Acredita-se que as seguintes regras sero teis para as conversas para criao do
conhecimento:
Evite ambigidades desnecessrias, mas admita significados ambguos provisrios
quando se procura a melhor expresso possvel.
Evite intimidaes.
Evite o exerccio da autoridade.
Evite encerramentos prematuros.
Seja breve.
Seja ordeiro.
Ajude outros participantes a serem corajosos.
No faa afirmaes falsas de maneira consciente.
Tais regras assumem formas diferentes, consoantes s caractersticas da organizao e
sua importncia varia em funo da composio do grupo.
Princpio 3 Editar as conversas de maneira apropriada.
Nas conversas criadoras do conhecimento, o material de trabalho dos participantes o
conhecimento tcito que trabalhado at a obteno de um conceito. Mas como o
conhecimento dos participantes est incorporado em suas experincias fsicas e
emoes, a seleo de temas especficos para discusso pode ser difcil. Alm disso, a
maneira de expressar essas experincias so to diversas quanto quantidade de
participantes.
Quando uma conversa criadora do conhecimento j produziu muitos conceitos, esse
conjunto deve ser reduzido queles de maior potencial que se transformam no foco da
ateno do grupo. Tal convergncia geralmente ocorre de duas maneiras: por acordo e/ou
por compreenso. O grupo pode entrar em um acordo a respeito dos conceitos a serem
mantidos ou todos compreendem realmente o conceito e julgam que ele representa o
conhecimento tcito do grupo.
A questo gerencial aqui fazer as incises certas, no momento certo. No comeo do
processo de criao do conhecimento, o excesso de edio ou interveno pode bloquear
a conversa; em outros momentos, as intervenes adequadas talvez preservem o
processo.

Princpio 4: Fomentar a linguagem inovadora.


A empresa criadora do conhecimento vive de sua linguagem. No h novo prottipo,
produto ou servio sem um novo conceito, traduzido em linguagem que transmita seu
significado.
A linguagem um meio de expresso de observaes das pessoas a respeito do mundo
e tais manifestaes so necessrias para a criao do conhecimento. Portanto, para
gerar conceitos inovadores, a linguagem precisa ser notavelmente dinmica durante o
processo de criao do conhecimento. Os participantes no s devem falar com
franqueza e honestidade, mas tambm permitir que os termos utilizados sejam ldicos,
vvidos, tolos e nem sempre corretos.
Sob o aspecto gerencial, o fomento da linguagem inovadora durante as conversas ajudar
a atribuir significados novos a conceitos e termos bem conhecidos, tambm inspirar a
criao de novos termos que incorporem significados existentes ou com significados
inteiramente novos.
O gerente de conversas: adaptando-se s diferentes fases da criao do
conhecimento
Da mesma maneira como cada empresa desenvolver seus prprios mtodos quanto
linguagem e s conversas, cada fase do processo de criao do conhecimento
respaldada por seu prprio estilo e tipo de conversa. Por esse motivo, as conversas
podem e devem ser gerenciadas, seja por todos envolvidos, seja poder um gerente de
conversas capaz de atuar como moderador em disputas, estabelecer a etiqueta certa e
interferir de maneira adequada na formulao de idias.
As conversas que contribuem para o compartilhamento do conhecimento tcito envolvem
participao ativa, poucas incises e jogos de linguagem criativos. A etiqueta bem vinda
e atrai novos participantes para o processo, alm de encorajar participaes abertas e
no estruturadas.
Na criao de conceitos, as portas para novos participantes comeam a se fechar, mas as
incises ainda so poucas. Insiste-se na linguagem inovadora e as regras continuam a
encorajar declaraes ambguas e discurso criativo.
Durante a justificao de conceitos, necessita-se de participao mais ampla, a fim de
investigar em profundidade as conseqncias organizacionais do posterior
desenvolvimento do conceito de prottipo. A etiqueta talvez se desloque para explicao
e anlise de determinado conceito, em vez de estimular grande quantidade de novas
idias. Assim, autoridade e objetividade so caractersticas mais freqentes de tais
conversas. Os gerentes talvez precisem realizar mais intervenes quanto qualidade e
quantidade dos conceitos apresentados. A linguagem utilizada se torna cada vez mais
esttica.
Na construo de prottipos baseados no conceito, as portas para a participao se
fecham mais uma vez e as regras permitem cada vez mais especializao e autoridade.
As afirmaes devem ser sucintas e diretas no sentido da construo, especificao e
melhoria do prottipo. As incises so numerosas e referem-se qualidade das solues

sugeridas para o prottipo. A linguagem cada vez mais contida e o crculo de


significados se torna mais definido e restrito.
Na nivelao do conhecimento, as portas da participao se abrem novamente e a
etiqueta das conversas encoraja o compartilhamento e a comunicao amigvel dos
resultados da criao do conhecimento. Nesta altura, a linguagem comum comunica o
novo conceito em todos os nveis da organizao.

Capitulo 7 Capacitador 3: Mobilizar os ativistas do conhecimento


Acredita-se que a capacitao para o conhecimento depende da energia e do
comprometimento duradouro da organizao criao do conhecimento. Por isso o
terceiro capacitador to importante ao processo. Os ativistas do conhecimento so
atores importantes em pelo menos quatro fases da criao do conhecimento.
No comeo do processo, eles geralmente formam comunidades de conhecimento e
suavizam a trajetria para a criao e justificao de conceitos bem como para a
construo de prottipos. Acima de tudo, os ativistas so fundamentais no nivelamento
de conhecimento, pois so responsveis pela energizao e integrao dos esforos de
criao do conhecimento em toda a empresa. Embora poucos ativistas se envolvam
diretamente no compartilhamento do conhecimento tcito dentro das comunidades e
grupos menores, eles ajudam a promover o contexto capacitante adequado.
O ativismo do conhecimento pode concentrar-se em um departamento especfico ou em
determinada pessoa, ou situar-se em departamentos e funes j existentes. Os gerentes
de nvel mdio podem atuar como ativistas do conhecimento, principalmente na formao
de microcomunidades que compartilham o conhecimento tcito. Embora as gerncias
tenham um papel importante no ativismo, os membros das equipes precisam se energizar
assim como almejar uma viso do conhecimento mais ampla.
O ativismo tem seis objetivos:
Deflagrar e concentrar a criao do conhecimento
Reduzir os custos e os prazos necessrios criao do conhecimento
Alavancar as iniciativas de criao do conhecimento em toda organizao
Melhorar as condies dos participantes da criao do conhecimento
Preparar os participantes da criao de conhecimento para novas tarefas em que
necessitem do seu conhecimento
Incluir a perspectiva das comunidades no debate mais amplo sobre transformao
organizacional.
Quais as funes do ativista do conhecimento: trs papeis
Os trs principais papis dos ativistas do conhecimento so: catalisadores da criao do
conhecimento, coordenadores dos programas de criao do conhecimento, ou
mercadores de antevises.
Catalisadores da criao do conhecimento
As mudanas organizacionais podem acontecer motivadas por motivos externos
organizao (e.g. legislao, concorrncia) ou por meio da iniciativa pessoal de algum
que alerte a organizao sobre o impacto de provveis eventos futuros.

Dentro desse contexto os ativistas do conhecimento desempenham duas funes.


Primeiro, por transitarem livremente pela empresa eles so expostos a uma vasta gama
de novos dados, idias, insights, oportunidades, perguntas e problemas. Por meio deles o
ativista pode disparar um processo de criao do conhecimento.
A segunda funo catalisadora do ativista ajudar a desenvolver um contexto capacitante
para criao do conhecimento. Esse contexto pode ser promovido por meio de espaos
de conhecimento ou ba - que estimulem a inovao. Tais espaos so o resultado de
uma mistura de projetos arquitetnicos, tcnicas de interveno e moderao que
inspiram as conversas, ferramentas de comunicao de visual e de uma boa equipe
caracterizada por ampla diversidade de antecedentes culturais e de reas funcionais.
Coordenadores das iniciativas de criao do conhecimento
Os coordenadores das iniciativas de criao de conhecimento so essenciais em quase
todas as empresas porque a empresa criadora do conhecimento deve enfatizar
principalmente a conexo ativa das atividades locais de criao do conhecimento. Quanto
maior a empresa, maior deve ser o empenho nessa tarefa.
Os coordenadores das atividades de criao do conhecimento devem reconhecer a
importncia do papel das comunidades na criao do conhecimento e, alm de,
arregimentar as pessoas certas para formao de comunidades, eles devem integrar os
esforos isolados das diversas comunidades.
Os coordenadores devem ser capazes de desenvolver um senso de comunidades
imaginadas, baseada em uma causa comum ou em um sistema de valores. Isso o ajudar
a identificar comunidades e coordenar suas iniciativas locais de criao do conhecimento.
Tambm o ajudar na implementao da viso de conhecimento da empresa como um
todo.
Os coordenadores devem monitorar o progresso das comunidades e difundir relatos
detalhados dos respectivos programas, transmitindo um senso mais amplo de
comunidade e uma viso que deve nortear a viso de todos.
Quando as comunidades compartilham um senso de propsito mais amplo mais fcil
coordenar os esforos das comunidades. Mas possvel utilizar-se o mapa de
cooperao compartilhado que revela as conexes entre as iniciativas de criao do
conhecimento em toda a empresa.
Os mapas podem ser de vrios tipos como organogramas localizando as pessoas que
trabalham na criao do conhecimento, ferramentas de gesto de projetos com
informaes sobre os projetos de criao de conhecimento, grficos mostrando o
processo de criao do conhecimento, mapas indicando as tarefas das comunidades e
qual a contribuio delas para execuo de tarefas.
Mercadores de anteviso
Os ativistas devem atuar como mercadores de antevises nas respectivas empresas. Os
ativistas devem indicar a trajetria para criao de conhecimento em diferentes
comunidades. Ele preserva a perspectivas de comunidade, mas ajusta a escala para
abranger vises mais amplas.

Como mercador de anteviso, o ativista faz com que as atividades da comunidade


contribuam para a viso de conhecimento da empresa e que esta esteja intimamente
relacionada com a estratgia da empresa.
O ativista do conhecimento no algum que procure controlar a criao do
conhecimento e sim algum que trabalhe na capacitao da organizao para a criao
do conhecimento.
Os ativistas do conhecimento devem ser sensveis s atividades de cada comunidade e
devem agir com integridade, propondo mudanas na viso do conhecimento caso ela no
esteja de acordo com os programas de criao do conhecimento existentes.
Quem deve ser ativista do conhecimento
Como todos podem eventualmente ativar a criao do conhecimento, pode parecer
inadequado entender o ativismo como atividade separada. No entanto, se o ativismo
estiver pulverizado na organizao, os conceitos assim obtidos podem carecer de fortes
vnculos com a viso do conhecimento e a estratgia de avano da empresa.
O papel de ativista do conhecimento pode ser exercido por um centro corporativo de P&D.
Hoje muitos desses centros coordenam e integram as atividades de P&D ao invs de
execut-las. Ou o centro de P&D pode fazer pesquisa bsica e instigar as unidades de
negcio a aplicarem os resultados no desenvolvimento de produtos. A vantagem dos
centros serem ativistas que eles so representantes da estratgia corporativa. A
desvantagem que a viso de conhecimento desse ativista pode ser conflitante com a
viso das comunidades.
Sugere-se que os estrategistas da empresa devem ser os ativistas do conhecimento,
induzindo a mudana em toda a organizao e promovendo o comprometimento com os
ideais. Alm disso, os estrategistas formam o nexo entre os fluxos de informao em toda
a empresa e assumem responsabilidade pela identificao de padres de estratgia em
evoluo. A vantagem dessa abordagem que eles esto prximos da viso do
conhecimento e so capazes de comunicar a trajetria para ser buscada pela viso do
conhecimento. O problema da abordagem que por falta de tempo, eles caream da
pacincia necessria para o desencadeamento da criao do conhecimento.
Os membros das comunidades poderiam ser os ativistas do conhecimento. As vantagens
dessa abordagem seriam a aceitao local desses indivduos em sua prpria comunidade
e a profunda compreenso do processo de criao de conhecimento. O problema
ocorreria se os ativistas buscassem interesses de sua prpria comunidade. Tambm o
alto grau de envolvimento com as iniciativas da comunidade poderia atrapalhar a
anteviso.
Os ativistas talvez devam ser uma espcie de gerente, no necessariamente executivos
seniores. Gerentes de nvel mdio dispem de bases slidas para vender a viso do
conhecimento aos escales inferiores. Sistemas TIC podem assumir parte das atribuies
de corretagem e difuso de informaes que so exercidas por esses gerentes,
conectando empregados de vrios departamentos e funes. A vantagem dessa
abordagem que os gerentes de nvel mdio possuem experincias de primeira mo
sobre as pessoas que provavelmente se adaptam ao trabalho em grupo. A desvantagem

que os gerentes de nvel mdio podem ter dificuldade em desenvolver perspectivas


abrangentes sobre a criao do conhecimento na empresa.
Outra possibilidade criar novos cargos e atribuir responsabilidade pelo ativismo do
conhecimento a um indivduo ou uma equipe ou a um departamento especficos. Embora
indivduos possam atingir realizaes, o trabalho em equipe provavelmente mais eficaz.
Regras bsicas para ativistas
Para mobilizar os ativistas do conhecimento vale a pena observar as seguintes regras
bsicas:
Para gerentes de alto nvel
A viso do conhecimento deve permitir a atuao dos ativistas
O ativismo deve ser um conceito na organizao
Histrias de sucesso que destaquem a importncia do ativismo devem ser registradas
Deve haver uma ampla discusso sobre como deve funcionar o ativismo do
conhecimento
Deve-se discutir quem na organizao tem as caractersticas de ativistas
Deve-se indicar indivduos ou grupos como ativistas
Para os ativistas
Identifique as comunidades e decida onde desenvolver novas
Ajude a formar novas comunidades
Analise a extenso em que as iniciativas locais criam conhecimento e se alinham
viso do conhecimento
Integre as microcomunidades organizao por meio de histrias e difuso das
novidades
Desenvolva mapas de cooperao compartilhados e dinmicos
Distribua os mapas de cooperao
Promova exposies de conhecimento
O perfil do ativista deve ser compatvel com as trs funes que ele dever desempenhar:
catalisador, coordenador e mercador. No caso de equipes, importante que elas tenham
um conjunto de habilidades complementares.
Dos cinco capacitadores, a mobilizao de ativistas parece ser o primeiro passo mais
prtico. As expectativas gerenciais ficam mais claras durante todo o processo de
caracterizao dessa posio e o conceito de ativismo imbrica-se com as iniciativas de
criao de toda a organizao. No entanto, bom lembrar que o ativismo depende de
uma viso do conhecimento cuidadosamente elaborada em conversas contnuas.

Referncia Completa
von Krogh, G., K. Ichijo, and I. Nonaka, Facilitando a Criao do Conhecimento:
Reinventando a Empresa com o Poder da Inovao Continua. 2001, Rio de
Janeiro: Campus.