UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contadura y Administracin

PROPUESTA DE UN MODELO DE
EVALUACIN DEL DESEMPEO EN EL
DEPARTAMENTO DE PERSONAL ACADMICO
DE LA UNIVERSIDAD VERACRUZANA

TESINA
para obtener el Ttulo de:

Licenciado en Administracin
Presenta:

Alejandra Bautista Navarro

Asesor:

M.A. Carlos Sangabriel Rivera

Cuerpo Acadmico:

Teora Administrativa en las

Organizaciones
Xalapa-Enrquez, Veracruz

Agosto 2008

AGRADECIMIENTOS
A Dios:
Por darme la vida, por darme salud, por darme la
fortaleza necesaria durante los ltimos aos y por el
amor que me demuestra da con da.
A mis Padres:
Hctor M. Bautista. Por reconocer mis cualidades y
recordarme siempre que debo defender mis
convicciones.
Martha L. Navarro. A quien le debo gran parte de lo
que soy. Por todo tu amor y paciencia incansable, por
ser m mejor amiga, por tu apoyo incondicional y por
el esfuerzo de darnos siempre lo mejor. Eres mi
orgullo.
A mi Hermana:
Ani. Por tu compaa durante estos XV aos y por tu
admiracin constante que me impulsa a ser mejor.
A mis Abuelos:
Hctor e Irma. Por su gran ejemplo de lucha y trabajo
constante que los hicieron lo que son y por el amor
que hasta el da de hoy, tengo la dicha de seguir
recibiendo.
Nino y Lilia (DEP). Quienes con sus actitudes me
ensearon la sencillez, respeto y el compromiso de
amor de toda una vida.
A mis Tas:
Anita y Nene. Por entrega y compromiso para con la
familia. Por todas sus atenciones y esfuerzo por tratar
de darme todo lo que estuviera en sus posibilidades.
Por escucharme y aconsejarme cuando es necesario y
por su apoyo en situaciones difciles.
A mi To Cndido y Ana Estela:
Por el cario y apoyo que siempre me han
demostrado, por aceptarme en su casa cuando lo
necesit y hacerme sentir como una ms de sus hijos
y por su ejemplo a seguir como matrimonio.
A mi Familia:
Por la confianza depositada en m, por su apoyo
moral siempre que lo necesit, por su ejemplo de
unin y apoyo, y por todos los buenos momentos que
siempre estarn en mi corazn.
II

A mi Esposo y Asesor:
Carlos. Por ser un ejemplo de vida, por el apoyo que
me manifiestas da con da, por tu amistad, por todo
tu Amor y por la asesora brindada que hizo posible el
desarrollo del presente trabajo.
A mis amigas:
De la prepa. Por todos esos viernes en la noche que
hacan que se olvidarn las presiones, por todos los
viajes que realizamos juntas, por el apoyo
incondicional de cada una y por su amistad que
seguir perdurando por siempre.
De la Universidad. Con quienes compart desvelos,
tareas, trabajos, comidas, viajes y risas, y que sin
ustedes nada hubiera sido igual, siempre contarn
conmigo.
Blanca C.: Gracias por el apoyo, el tiempo y la
disposicin que siempre me demostraste. Eres de las
mejores estudiantes que he conocido y de las
mejores amigas que he tenido.
Brenda: Gracias por tu amistad, por tu apoyo, por la
confianza que me brindaste, y por estar ah siempre
que lo necesit. Quien nos hubiera dicho en la prepa
que te convertiras en una de mis mejores amigas.
A mis sinodales:
Por el apoyo y enriquecimiento que mostraron para la
realizacin de este trabajo.
A todas aquellas personas que hicieron posible mi
desarrollo acadmico y que en alguna parte de mi
vida me ensearon a ser mejor persona.

GRACIAS
!

III

INDICE
Resumen................................................................................................................... 1
Introduccin............................................................................................................... 3
Captulo I: Administracin de Recursos Humanos................................................... 7
Definicin............................................................................................................. 7
Funciones de la Administracin de Recursos Humanos................................. 9
Reclutamiento de Personal......................................................................... 9
Seleccin 10
Diseo, Descripcin y Anlisis de Puestos............................................... 10
Evaluacin de Desempeo....................................................................... 11
Compensacin.......................................................................................... 11
Beneficios Sociales................................................................................... 12
Higiene y Seguridad................................................................................. 12
Entrenamiento y Desarrollo...................................................................... 13
Relaciones Laborales............................................................................... 13
Desarrollo Organizacional......................................................................... 13
Auditora 13
Importancia de la Administracin de Recursos Humanos............................ 14
Objetivos de la Funcin de Administracin de Recursos Humanos.............16
El Entorno Cambiante de la Administracin de Recursos Humanos.17 1.5.1
La Globalizacin....................................................................................... 18
Los Avances Tecnolgicos....................................................................... 19
La Desregulacin...................................................................................... 19
Tendencias en la naturaleza del trabajo................................................... 19
La Diversidad de la Fuerza de Trabajo.................................................... 20
La Relacin Gerencia Sindicato................................................................. 20
Captulo II: Evaluacin del Desempeo.................................................................. 25
Definicin........................................................................................................ 25
III1

Propsitos de la Evaluacin del Desempeo................................................27

Criterios de Evaluacin del Desempeo........................................................28
Problemas de la Evaluacin del Desempeo................................................29
Responsables de realizar la Evaluacin.......................................................30
Superior inmediato................................................................................................. 30
Compaeros

30

Autoevaluacin

31

Subordinados inmediatos...................................................................................... 31
Enfoque amplio 31
Mtodos de Evaluacin del Desempeo.......................................................32
Ensayos Crticos 32
Incidentes Crticos................................................................................................. 33
Escalas grficas de calificacin............................................................................33
Escalas de Clasificacin ancladas al comportamiento.........................................34
Comparaciones Multipersonales...........................................................................34
Lista de Verificacin........................................................................35
Mtodo de la Distribucin Forzada.................................................36
Mtodo de la Administracin por Objetivos....................................36
Integracin de los Mtodos................................................................................... 37
Beneficios de la Evaluacin en el Desempeo.............................................38
Retroalimentacin sobre el Desempeo........................................................39
Captulo III: Propuesta de un Modelo de Evaluacin del Desempeo en el
Departamento de Personal Acadmico de la Universidad Veracruzana................42
Antecedentes............................................................................................... 42
Introduccin................................................................................................. 45
Misin Institucional...................................................................................... 47
Comunidad Universitaria.............................................................................48
Poblacin Estudiantil............................................................................... 48
Personal Acadmico................................................................................ 49
Personal Administrativo y Directivo.........................................................49
IV
2

Estructura Organizacional...........................................................................50
Funciones del Director General de Recursos Humanos........................52
Funciones del Director de Personal........................................................53
Situacin Actual........................................................................................... 53
Problemtica................................................................................................ 63
Justificacin de la Propuesta.......................................................................66
Propuesta del Modelo de Evaluacin del Desempeo en el Departamento de
Personal Acadmico de la Universidad Veracruzana ...66
Conclusin.............................................................................................................. 76

Fuentes de Informacin........................................................................................... 79

Anexos..................................................................................................................... 81

ndice de Figuras.................................................................................................... 84

ndice de Tablas...................................................................................................... 85

3V

RESUMEN

El presente trabajo se realiza con la finalidad de obtener el ttulo en la Licenciatura

en Administracin; tiene como intencin realizar una propuesta de un modelo de
Evaluacin del Desempeo en el Departamento de Personal Acadmico de la
Universidad Veracruzana.

Abarca tres captulos, el primero es acerca de los Recursos Humanos, el segundo

habla acerca de la Evaluacin del Desempeo y el tercero consiste
propuesta desarrollada.

en

la

INTRODUCCIN

INTRODUCCIN

Las expectativas de los ejecutivos, la creciente competencia a nivel nacional e

internacional y la creciente diversidad en la fuerza de trabajo, constituyen desafos
para el

administrador

de

los

recursos

humanos

de

una

organizacin.

Los directores de las distintas organizaciones esperan que sus departamentos de

personal contribuyan en aspectos como la mejora de

la

planeacin

cultura

de

la

sucesin

el

cambio

en

la

productividad,

la

corporativa.

Si entendemos a la organizacin como todo grupo estructurado de personas

reunidas para cumplir ciertas metas que no podran cumplir individualmente
(hellriegel/ slocum, 1998), podemos entonces establecer que el trabajo de los
individuos se fundamenta en establecer los mecanismos para asegurar, mediante
la correcta combinacin de recursos con los que cuenta la organizacin se habrn
de lograr los objetivos de la misma, de tal afirmacin se desprende que, la
organizacin no slo cuenta con personas que por definicin dan origen a la
entidad, sino que adems, tales personas ponen en juego sus habilidades,
actitudes, conocimientos, creatividad, etc, sus propios recursos, para lograr los
objetivos en comn.

De acuerdo a Sikula y Andrew (1991), el propsito de la Administracin de

Recursos Humanos es mejorar las contribuciones productivas del personal a la
organizacin; de manera que sean responsables desde el punto de

vista

estratgico, tico y social.

Ahora bien, los departamentos de personal no pueden partir de la base de que

cuanto hacen est bien hecho. De hecho, incurren en errores y ciertas polticas se
hacen equivocadas. Al verificar sus actividades, el departamento de personal
puede detectar problemas antes de que se conviertan en serios obstculos. Una
evaluacin de las prcticas del pasado y las polticas actuales pueden revelar
enfoques que ya no corresponden a la realidad y que necesitan cambiarse para
ayudar al departamento a cumplir mejor su tarea de enfrentar desafos futuros.
En una organizacin no existe un panel de control con medidores que indiquen si
sus trabajadores van en la direccin correcta o no. Una de las tareas de la funcin
de recursos humanos en las empresas es construir sistemas de evaluacin del
desempeo que les permitan verificar si su gente est avanzando o si, por el
contrario, tiene problemas que requieren acciones de mejora.
Gracias a los avances ms recientes en tecnologa para el manejo de la
informacin, sabemos que la falta de datos no es el problema, sino la capacidad
para relacionar los indicadores de desempeo con los objetivos

de

la

organizacin.
Actualmente, la evaluacin del desempeo del personal de una organizacin se
considera un reto, tan determinante en el logro de los objetivos organizacionales
como en la retroalimentacin y motivacin del personal. Evaluar, sin embargo se
plantea muchas veces como una forma de determinar diferencias entre personas y
ante la idea de lo malo que pueden ser las comparaciones, se establece una
serie de barreras tanto para evaluadores como para evaluados. Evaluar
conjuntamente una serie de procesos que precisan de calificar,

reconocer,

registrar, analizar informacin, generar criterios, entre otros muchos factores, esto
slo muestra la complejidad de un proceso de evaluacin, sin embargo, sus
ventajas son de gran relevancia en la Administracin eficiente de Recursos
Humanos.

La evaluacin de las prcticas anteriores y la investigacin para identificar mejores

procedimientos

tiene

importancia

por

tres

razones:

El trabajo que desempee el departamento de personal tiene importancia por las

implicaciones

legales

que

conlleva

para

la

empresa.

Los costos que genera la administracin del personal son muy significativos.
Las actividades de la administracin del personal guardan una relacin directa con
la productividad de la organizacin y la calidad del entorno laboral.

Por ello el objetivo de este de este estudio, es

generar una propuesta de un

Modelo de Evaluacin del Desempeo, esto es, hacer una estimacin cuantitativa
y cualitativa del grado de eficacia con que las personas llevan a cabo las
actividades, los objetivos y las responsabilidades en sus puestos de trabajo dentro
del personal Acadmico de la Universidad Veracruzana; ya que, actualmente no
se realiza de manera sistemtica la evaluacin del desempeo del personal. Al
realizar la evaluacin, el departamento obtendr informacin

para

tomar

decisiones sobre el funcionamiento de la organizacin el cual va a permitir que el

trabajador sea reconocido por su esfuerzo, que las cargas de trabajo sean
equitativas, y que se detecte quienes de ellos no estn realizando sus actividades
correctamente.

As mismo el modelo podr extenderse a las dems reas funcionales de la

Universidad, adecundolo a las actividades de cada
departamento.

dependencia

y/o

CAPTULO I: ADMINISTRACIN DE RECURSOS

HUMANOS

CAPTULO I: ADMINISTRACIN DE RECURSOS

HUMANOS
DEFINICIN
Trminos como personal, administracin de recursos humanos, relaciones
industriales, y desarrollo de los empleados se aplican para designar a la unidad,
departamento o grupo que se ocupa de las personas. El trmino Administracin de
Recursos Humanos es el ms usado, pero algunos todava hacen referencia al
departamento de personal. En la actualidad los empleados (recursos humanos)
exigen ms de sus puestos y responden favorablemente a las actividades
administrativas que les conceden mayor control sobre su vida.
De acuerdo a Dessler (2001), la administracin de recursos humanos cumple con
cinco funciones bsicas: planear, organizar, dotar de personal, dirigir y controlar.
En total estas funciones representan el proceso de administracin. Algunas
actividades especficas incluidas en cada funcin seran:
Planificar: Establecer metas y normas; elaborar reglas y procedimientos; elaborar
planes y pronsticos; es decir, predecir o proyectar una situacin futura.
Organizar: Asignar una tarea especfica a cada subordinado; establecer
departamentos, delegar funciones en los subordinados; establecer canales de
autoridad y de comunicacin; coordinar el trabajo de los subordinados.

Proveer de personal: decidir qu tipo de personal se habr de contratar; reclutar a

posibles empleados; seleccionar a los empleados, establecer normas para su
desempeo; brindarles asesoramiento, capacitacin y desarrollo.

Dirigir: Encargarse de que otros cumplan con su trabajo; conservar la moral y

motivar a los subordinados.
Controlar: Establecer estndares como cuotas de ventas, estndares de calidad o
niveles de produccin; comparar el desempeo real contra estos

parmetros;

tomar las medidas correctivas necesarias.

En el ao 2005, Ivancevich resalt cuatro descripciones de la Administracin de
Recursos Humanos:
1. ACTA: La Administracin de Recursos Humanos eficaz se centra en la
accin antes que en llevar archivos, procedimientos escritos
Desde luego, la Administracin de Recursos

Humanos

reglas.

tiene

reglas,

archivos y polticas, pero hace hincapi en la accin. Subraya la solucin de

los problemas de empleo para alcanzar los objetivos de las organizaciones
y fomentar el desarrollo y la satisfaccin de los trabajadores.

2. SE INTERESA EN LAS PERSONAS: Trata a cada empleado

como

individuo y cuando es posible ofrece servicios y programas para satisfacer

sus necesidades particulares.

3. ES MUNDIAL: Es una funcin o actividad de tendencias mundiales.

4. MIRA AL FUTURO: Se interesa en ayudar a la organizacin a alcanzar sus

objetivos futuros mediante empleados competentes y motivados. As es
preciso incorporar recursos humanos a los planes estratgicos de largo
plazo de la organizacin.

Siendo as se entiende por recursos humanos al trabajo que aporta el conjunto de

empleados o colaboradores a una organizacin. As mismo la funcin de Recursos
Humanos es aquella que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y
retener a los colaboradores de la organizacin. Estas tareas las

puede

desempear una persona o departamento en concreto junto a los directivos de la

organizacin. El objetivo bsico que persigue la funcin de Recursos Humanos es
alinear las polticas del Departamento con la estrategia de la organizacin.

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS

HUMANOS
En 1998, Chiavenato defini a las funciones de la Administracin de Recursos
Humanos de la siguiente manera:

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
Las organizaciones tratan de atraer los individuos y obtener informacin

al

respecto de ellos para decidir sobre la necesidad de admitirlos o no.

Reclutamiento: Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos

potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin.

Es una actividad fundamental del programa de Administracin de Recursos

Humanos de una organizacin. Una vez que se han terminado las necesidades de
Recursos Humanos y los requisitos de los puestos de trabajo es cuando puede
ponerse en marcha un programa de reclutamiento para generar un conjunto de
candidatos potencialmente cualificados. Estos candidatos podrn conseguirse a
travs de fuentes internas o externas.

El reclutamiento es bsicamente un proceso de comunicacin de mercado: exige

informacin y persuasin. La iniciacin del proceso de reclutamiento depende de la
decisin de lnea.

El reclutamiento empieza a partir de los datos referentes a las necesidades

presentes y futuras de los Recursos Humanos de la organizacin.

SELECCIN

El proceso de seleccin comprende tanto la recopilacin de informacin sobre los

candidatos a un puesto de trabajo como la determinacin de a quin deber
contratarse.

El reclutamiento y seleccin de recursos humanos deben considerarse como dos

fases de un mismo proceso.

La tarea de seleccin es la de escoger entre los candidatos que se han reclutado,

aquel que tenga mayores posibilidades de ajustarse al

cargo

vacante.

Puede definirse la seleccin de recursos humanos como la seleccin del hombre

adecuado para el cargo adecuado, o entre los candidatos reclutados, aquellos
ms adecuados a los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o
aumentar la eficiencia y el desempeo del personal.
La seleccin intenta solucionar dos problemas bsicos:
a) La adecuacin del hombre al cargo
b) La eficiencia del hombre al cargo

DISEO, DESCRIPCIN Y ANLISIS DE PUESTOS

10

Un puesto, puede definirse como una unidad de organizacin que conlleva un

grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los
otros puestos.

11

El diseo es el proceso que consiste en determinar los elementos o hechos que

componen la naturaleza de un puesto y que lo hacen distinto de todos los otros
existentes en la organizacin.

La descripcin de puestos es la relacin detallada de las atribuciones o tareas del cargo

(lo que el ocupante hace), de los mtodos empleados para la ejecucin de esas

atribuciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos del cargo (para qu lo hace).

El anlisis de puesto es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones

relacionadas con los cargos. Es un proceso de investigacin de las actividades del
trabajo y de las demandas de los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel
de empleo.

EVALUACIN DE DESEMPEO

Es una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa.

El procedimiento para evaluar el personal se denomina evaluacin de desempeo, y
generalmente, se elabora a partir de programas formales de evaluacin, basados
en una cantidad razonable de informacin respecto a los empleados y a

su

desempeo en el cargo.

Su funcin es estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna

persona. Medir el desempeo del individuo en el cargo y de su potencial de
desarrollo.

COMPENSACIN

El trmino compensacin se utiliza para designar todo aquello que las personas
reciben a cambio de su trabajo como empleados de una empresa. La funcin

de

una empresa es dar una remuneracin (adecuada por el servicio prestado) en

valor monetario, al empleado la cual se otorga a travs del salario.

El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas

y las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su
tiempo y su fuerza y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de
una equivalencia entre derechos y responsabilidades reciprocas entre el empleado
y el empleador.

BENEFICIOS SOCIALES

Son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas

ofrecen a sus empleados. Estos beneficios pueden ser financiados total o
parcialmente por la empresa.

Su funcin es mantener y aumentar la fuerza laboral dentro de un

nivel

satisfactorio de moral y productividad; as como tambin, ahorrarles esfuerzos y

preocupaciones a sus empleados.

HIGIENE Y SEGURIDAD

Constituyen dos actividades estrechamente relacionadas, orientadas a garantizar

condiciones personales y materiales de trabajo, capaces de mantener cierto nivel
de salud de los empleados.

Su funcin est relacionada con el diagnstico y la prevencin de enfermedades

ocupacionales a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su
ambiente de trabajo; as como tambin la prestacin no solo de servicios mdicos,
sino tambin de enfermera, primeros auxilios; en tiempo total o parcial; segn el

tamao de la empresa, relaciones ticas y de cooperacin con la familia del

empleado enfermo.

ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO

Es el rea que se encarga de capacitar en un corto plazo a los ocupantes de los

puestos de la empresa, as como tambin se encarga de suministrar a sus
empleados los programas que enriquecen su desempeo laboral; obteniendo de
esta manera mayor productividad de la empresa.

Su funcin es que por medio de estos programas se lleve la calidad de

los

procesos de productividad de la empresa, se aumente el conocimiento y la pericia

de un empleado para el desarrollo de determinado cargo o trabajo.

RELACIONES LABORALES

Se basa en la poltica de la organizacin, frente a los sindicatos, tomados como

representantes de los anhelos, aspiraciones y necesidades de los empleados. Su
objetivo es resolver el conflicto entre capital y trabajo, mediante una negociacin
poltica inteligente.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El desarrollo organizacional se basa en los conceptos y mtodos de la ciencia del

comportamiento y estudia la organizacin como sistema total. Su funcin es
mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo mediante intervenciones
constructivas en los procesos y en la estructura de las organizaciones.

AUDITORIA

La auditoria se define como el anlisis de las polticas y prcticas del personal de

una empresa, y la evaluacin de su funcionamiento actual, acompaados de
sugerencias para mejorar. Su funcin es mostrar como est funcionando

el

programa, localizando prcticas y condiciones que son perjudiciales para la

empresa o que no estn justificando su costo, o prcticas y condiciones que deben
incrementarse.

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN
DE RECURSOS HUMANOS
La administracin de recursos humanos cumple con el papel importante de aclarar
los problemas de recursos humanos y concebir las soluciones. Se inclina a la
accin, el individuo, el mundo y el futuro. Hoy sera difcil imaginar que una
organizacin alcance y sostenga su eficacia sin buenos programas y actividades
de Administracin de Recursos Humanos.
Durante aos la funcin de Administracin no se vincul con el margen de
utilidades de la corporacin con el llamado resultado final. La funcin de la
Administracin de Recursos Humanos en el plan estratgico y en la estrategia
general de la empresa estaba redactada en trminos confusos y abstracciones. La
Administracin de Recursos Humanos era una unidad de pegoste con planes para
empleados, y no una parte importante de la planificacin o el razonamiento
estratgico. En la actualidad, por el reconocimiento de la importancia crucial de las
personas, la Administracin de Recursos Humanos se ha vuelto parte importante
en la elaboracin de los planes estratgicos de cada vez ms organizaciones. Los
planes y estrategias de recursos organizacionales y estratgicos estn vinculados
inextricablemente. Las estrategias de Administracin de

Recursos

Humanos

deben reflejar de manera clara la estrategia de la organizacin respecto de las

personas, utilidades y eficacia general. El administrador de recursos

humanos,

como todos los administradores, debe representar un papel protagnico para

mejorar las capacidades de los empleados y la rentabilidad de la empresa. En
esencia, la Administracin de Recursos Humanos se considera como un centro de
utilidades, no un mero centro de costos.

De acuerdo a Ivancevich (2005), la importancia estratgica de la Administracin de

Recursos Humanos se deriva de la aplicacin de varios conceptos fundamentales:

Analizar y resolver problemas desde el punto de vista de las utilidades no

slo del servicio.

Evaluar e interpretar costos y beneficios de los temas de la Administracin

de

Recursos

Humanos,

como

productividad,

salarios,

prestaciones,

reclutamiento, capacitacin, ausentismo, traslado al extranjero, despidos,

juntas y encuestas de opinin.

Trazar modelos de planeacin con metas realistas,

estimulantes,

especficas y significativas.

Preparar informes sobre las soluciones de la Administracin de Recursos

Humanos a los problemas de la empresa.

Capacitar al personal de recursos humanos y enfatizar la relevancia

estratgica de la Administracin de Recursos Humanos y el hecho
significativo de colaborar con las utilidades de la empresa.

La creciente importancia estratgica de la Administracin de Recursos Humanos

implica que los especialistas en recursos humanos deben mostrar que colaboran
para las metas y la misin de la empresa. Las acciones, lenguaje y desempeo de
la funcin de la Administracin de Recursos Humanos deben

medirse,

comunicarse fielmente y evaluarse. El nuevo posicionamiento estratgico de la

Administracin de Recursos Humanos exige tomar en serio las responsabilidades.
La era de la responsabilidad de la Administracin de Recursos Humanos es
resultado de las preocupaciones por la productividad, de la reduccin y el rediseo
de las organizaciones, y de la necesidad de saber manejar una fuerza laboral cada
vez ms diversa, as como de aprovechar bien todos los recursos de la
organizacin para competir en un mundo en el que aumentan la complejidad y la
competencia.

En la actualidad la funcin de la Administracin de Recursos

Humanos

est

mucho ms integrada y tiene mayor participacin estratgica. La importancia de

reclutar, seleccionar, capacitar, fomentar, remunerar, pagar y motivar a la fuerza de
trabajo es reconocida por los gerentes de todas las unidades y reas funcionales
de las instituciones. La Administracin de Recursos Humanos y las dems
funciones deben colaborar para alcanzar el grado de eficacia que se requiere en la
organizacin para competir dentro y fuera del pas.
Para que la funcin de la Administracin de Recursos Humanos salga adelante,
los encargados de otras funciones deben conocerla y participar en ella, los
gerentes cumplen un papel importante en el establecimiento de la direccin, el
tono y la eficacia de la relacin entre empleados, la empresa y el trabajo realizado.
Los gerentes deben entender que desempear las actividades y programas de la
Administracin de Recursos Humanos es crucial para la estrategia. Sin
participacin de los gerentes, es probable que haya graves problemas de recursos
humanos.
Las actividades de Administracin de Recursos Humanos son importantes para
contribuir a que la organizacin sobreviva y prospere. Para que la empresa
sobreviva, prospere y obtenga utilidades se deben alcanzar metas razonables en
componentes de desempeo, cumplimiento de las leyes, satisfaccin de los
empleados, ausentismo, rotacin, eficacia de la capacitacin, tasa de quejas y
tasa de accidentes.

OBJETIVOS

DE

LA

FUNCIN

DE

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

De acuerdo a Ivancevich (2005), los objetivos de la Administracin de Recursos
Humanos son, entre otros, las siguientes:
-

Contribuir a alcanzar las metas de la organizacin

Aprovechar las habilidades y competencias de la fuerza laboral

Dar a la organizacin empleados capacitados y motivados

Aumentar al mximo la satisfaccin laboral y la autoactualizacin de los

empleados. Crear y mantener una vida laboral de calidad que haga
deseable trabajar en la organizacin.

Comunicar a todos los empleados las polticas de Administracin de

Recursos Humanos

Ayudar a sostener unas polticas ticas y una conducta de responsabilidad

social.

Dirigir el cambio para ventaja mutua de individuos, grupos, empresa y

pblico.

Para cumplir con los objetivos inherentes a la Administracin de Recursos

Humanos, los directores deben tratar a los recursos humanos de la organizacin
como elementos fundamentales para su eficacia. Asimismo, la direccin debe
considerar que el fomento de mejores recursos humanos es requisito competitivo
esencial que impone una planeacin atenta, trabajo esforzado y evaluacin.

EL ENTORNO CAMBIANTE DE LA ADMINISTRACIN

DE RECURSOS HUMANOS
La mayora de los cambios que ocurren en el mundo no pasan de balde,

los

artistas y los poetas crean sus obras en respuesta a la poca en la que viven, las
guerras surgen por presiones polticas y econmica, y las compaas cambian sus
estructuras, por ejemplo por la necesidad de buscar clientes en el extranjero.
De acuerdo a Dessler (2001), para poder entender mejor el papel que el
departamento de Recursos Humanos desempea hoy en las organizaciones,
habra que entender como estn cambiando las propias compaas, as como las
tendencias que estn provocando estos cambios. Sin embargo, tal vez lo ms

importante sea que las organizaciones actuales se encuentran bajo una enorme
presin para ser mejores, ms rpidas y ms competitivas; las organizaciones
para el cuidado de la salud exigen ms productividad a los hospitales, algunas
compaas se fusionan y reducen su tamao, y las universidades se esfuerzan por
aumentar las inscripciones y elevar la productividad de los profesores. Esto se
debe a la globalizacin, los avances tecnolgicos y la desregulacin son tres de
las tendencias que explicarn estas presiones competitivas. Otras tendencias
seran la diversidad y otros cambios en la fuerza de trabajo.
LA GLOBALIZACIN
Se refiere a la tendencia de las empresas a expandir sus ventas o su produccin a
mercado nuevos, en el extranjero, y refirindose a las empresas de todo el mundo
el ritmo de la globalizacin en aos recientes ha sido en verdad fenomenal.
La globalizacin no afecta a todas las organizaciones por igual. Aquellas que
participan ms activamente poseen efectos trascendentales. Tienden a ver el
mundo como parte de su mercado, estn ms abiertos a otras culturas porque se
interrelacionan con ellas. Adems estn mucho ms enfocados en los avances
tecnolgicos que contribuyen a facilitar sus actividades diarias.

La aceleracin del ritmo de innovacin tecnolgica no implica solamente mejorar la

tecnologa de procesos y productos, sino tambin llevar a cabo cambios en la
organizacin del trabajo y la gestin del Recurso Humano.

Por otro lado, el cambio tecnolgico transfiere nuevas responsabilidades al

individuo. Depende de su colaboracin y de su compromiso para convertirse en
una experiencia exitosa. La creatividad, la flexibilidad, la cooperacin, la buena
disposicin, la identificacin del trabajador con su empresa y la adaptacin al
cambio, son frases ya asimiladas por muchas empresas y personas.

LOS AVANCES TECNOLGICOS

De igual manera, la tecnologa ha obligado a las empresas a volverse ms
competitivas y tambin les ha permitido hacerlo.
La tecnologa tambin est cambiando la ndole del trabajo. Por ejemplo, las
telecomunicaciones facilitan bastante que muchas personas trabajen en casa, y el
uso de sistemas de diseo asistido por computadora y produccin asistida por
computadora y la robtica estn en pleno auge. En consecuencia, para ser ms
competitivo ser preciso volver a disear los organigramas y los puestos, instituir
nuevos planes de incentivos y compensacin, redactar descripciones de

los

nuevos puestos y aplicar nuevos programas para la seleccin de empleados, la

evaluacin y los programas de capacitacin; todo ello con la ayuda de la
administracin de personal.
LA DESREGULACIN
Tambin es muy importante volverse mejor, ms rpido y ms competitivo, porque
en el caso de muchas industrias ha desaparecido la cmoda proteccin que
proporcionaban los reglamentos gubernamentales.
Una consecuencia mayor ha sido que diversos mercados se han abierto a la
competencia, en forma repentina y drstica. Esto ha provocado que la produccin
nacional se vea afectada, esto impacta fuertemente en los recursos humanos ya
que una de las primeras acciones que suelen llevar a cabo las empresas cuando
los ingresos no son los deseados o los gastos exceden lo que

se

tena

programado es proceder al despido de personal.

TENDENCIAS EN LA NATURALEZA DEL TRABAJO
La globalizacin, la desregulacin y la tecnologa tambin estn cambiando la
naturaleza de los empleos y del trabajo. De entrada, se ha registrado un giro
pronunciado de los empleos manufactureros a los de servicios. Los empleos del
campo de los servicios, a su vez, requieren trabajadores con otro tipo

de

conocimientos, otros mtodos de administracin del personal para administrarlos y

un enfoque nuevo centrado en el capital humano.
El capital humano se refiere al incremento y aprovechamiento de los
conocimientos, los estudios, la capacitacin, las habilidades y las experiencias de
los trabajadores de una empresa y que ahora tiene ms importancia que nunca, ya
que se ha demostrado que el xito de una empresa depende de sus empleados y
para que estos alcance un mejor rendimiento se necesita mejorar las condiciones
de trabajo, contar con ambientes agradables de trabajo y un equipo humano con
las competencias necesarias.
LA DIVERSIDAD DE LA FUERZA DE TRABAJO
Es otra tendencia importante para el trabajo. En concreto, la mano de obra se ha ido
diversificando a medida que las mujeres, los miembros de minoras y las personas
mayores fluyen a la fuerza de trabajo. La diversidad se ha definido como todo
atributo que los humanos usaran para decir esa persona no es igual a m y, por
tanto, incluye factores como raza, sexo, edad, valores y normas culturales.

LA RELACIN GERENCIA SINDICATO

Los sindicatos laborales son un vehiculo por el cual los empleados actan
colectivamente para proteger y promover sus intereses.
Para los empleados que son miembros de un sindicato laboral, los niveles
salariales y las condiciones de trabajo son explcitamente articulados en

un

contrato que es acordado, a travs de una negociacin colectiva, entre los

representantes del sindicato y la gerencia de la organizacin. All donde existe un
sindicato laboral, ste influye en numerosas actividades organizacionales. Fuentes
de reclutamiento, criterios de contratacin, horarios de trabajo, diseo del trabajo,
procedimientos de correccin, reglas de seguridad y elegibilidad para programas
20

de entrenamiento son ejemplos de las actividades que estn influidas por los
sindicatos.
El rea ms obvia y permeable de influencia sindical es en los salarios y las
condiciones de trabajo. Donde existen los sindicatos, los sistemas de evaluacin
del desempeo tienden a ser menos complejos debido a que juegan una parte
relativamente pequea en las decisiones de las recompensas.

Los

salarios,

cuando son determinados a travs de la negociacin colectiva, enfatizan la

antigedad y minimizan las diferencias de desempeo.
El contrato sindical afecta la motivacin a travs de la determinacin de las tasas
salariales, las reglas de antigedad, los procedimientos de cesanta (pago), los
criterios de ascenso y las medidas de seguridad. Los sindicatos pueden influir en
la competencia con que los empleados desempean sus trabajos al ofrecer
programas de entrenamiento especial a sus miembros, al requerir capacitacin y
al permitir a los miembros que obtengan experiencia de liderazgo a travs de
actividades organizacionales del sindicato. El nivel real del desempeo del
empleado estar influido an ms por las restricciones de la negociacin colectiva
impuestas sobre la cantidad de trabajo producida, la velocidad con la cual puede
hacerse el trabajo, el tiempo extra por trabajador y la clase de tareas que se
permite realizar a un trabajo dado.
La investigacin que evala el efecto especfico de los sindicatos sobre la
productividad es ambigua. Algunos estudios han demostrado que los sindicatos
tuvieron un efecto positivo en la productividad como resultado de las mejoras en
las relaciones gerencia sindicato as como en las mejoras en la calidad de la
fuerza laboral. En contraste, otros estudios han demostrado que los sindicatos
tienen un impacto negativo en la productividad y al contribuir a que se deteriore el
clima en las relaciones entre la fuerza de trabajo y la gerencia. De manera que la
evidencia es demasiado inconsistente como para llegar a conclusiones claras.
Suele decirse que los miembros de los sindicatos se encuentran ms satisfechos
con sus trabajos que aquellos que no los estn. La evidencia demuestra

consistentemente que los sindicatos tienen tan slo efectos indirectos en la

satisfaccin en el trabajo. Incrementan la satisfaccin salarial pero afectan
negativamente la satisfaccin con el trabajo mismo (al disminuir la percepcin del
alcance del puesto), la satisfaccin con los compaeros y con la supervisin (a
travs de percepciones menos favorables del comportamiento de supervisin) y la
satisfaccin con los ascensos (pues otorgan menos importancia a los ascensos).
(Robbins, 1999)
La formacin de los sindicatos surgi en la etapa de la Revolucin Francesa y se
debi a la gran explotacin que se haca de los trabajadores. Surge

con

la

finalidad de crear mejores condiciones de trabajo, mejores sueldos, jornadas ms

cortas, etc. Desgraciadamente en la actualidad y sobre todo en nuestro pas el
sindicato se ha convertido en una excusa para trabajar menos, perdiendo el
verdadero sentido por el cual surgieron, es una proteccin para hacer las cosas
cuando se desean y no cuando se necesitan, y se ha convertido en una defensa
incorrecta del trabajador, la cual ha ocasionado una educacin deficiente en todos
los niveles, burocracia excesiva, trmites administrativos que requieren mucho
tiempo, entre otros.
La planeacin de recursos humanos al contar con programas de accin en las
funciones del proceso de administracin de recursos humanos permite que todas
las actividades se realicen con eficiencia y eficacia. Es vital en las organizaciones
puesto que al preveer sus necesidades de personal permite la adecuada
formulacin del presupuesto asignado a los recursos humanos, evitando as
desviaciones de ltimo minuto.

La Administracin de Recursos Humanos busca compenetrar el recurso humano

con el proceso productivo de la empresa, haciendo que ste ltimo sea ms eficaz
como resultado de la seleccin y contratacin de los mejores talentos disponibles
en funcin del ejercicio de una excelente labor de estos. As como tambin la
maximizacin de la calidad del proceso productivo depende de igual modo de la

capacitacin de los elementos humanos para hacer ms vlidos

sus

conocimientos.

La Administracin de Recursos Humanos de una empresa busca que las

estrategias y polticas que usa cada departamento sean las mas adecuadas, y en
todo caso funge como asesora y consultara de cada departamento. Este es un
departamento que une de la manera ms eficiente los Recursos Humanos.
Como ya se mencion anteriormente una de las funciones primordiales de la
Administracin de Recursos Humanos es la Evaluacin del Desempeo, la cual se
detalla de manera ms amplia en el siguiente captulo.

CAPTULO II: EVALUACIN DEL DESEMPEO

24

CAPTULO II: EVALUACIN DEL DESEMPEO

Es importante para el desarrollo administrativo, conocer puntos dbiles y fuertes
del personal, conocer la calidad de cada uno de los colaboradores, requerida para
un programa de seleccin, desarrollo administrativo, definicin de funciones y
establecimiento de base racional y equitativa para recompensar el desempeo.
Esta tcnica igualmente es importante porque permite determinar y comunicar a
los colaboradores la forma en que estn desempeando su trabajo y en principio,
a elaborar planes de mejora.
Otro uso importante de las evaluaciones al colaborador,

es el fomento

de la

mejora de resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los

colaboradores como estn desempeando sus puestos o cargos y, proponer los
cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos.

DEFINICIN
Segn Chiavenato (2000) La evaluacin del desempeo es una apreciacin
sistemtica del desempeo de cada persona en el cargo o del potencial de
desarrollo futuro.

Segn Gibson (1997) La evaluacin del desempeo es un proceso sistemtico

mediante el cual se evala el desempeo del empleado y su potencial

de

desarrollo de cara al futuro.

Segn Baggini (1999) La evaluacin del desempeo es el proceso por el cual se
estima el rendimiento global del empleado.
25

Definicin Operacional: La evaluacin del desempeo integra los pasos a seguir

para valorar el rendimiento de cada miembro de la organizacin, con la finalidad
de establecer estrategias para la solucin de problemas, motivar

los

trabajadores y fomentar su desarrollo personal.

La evaluacin del desempeo, es la actividad con la que se determina el grado en
que un empleado se desempea bien. Otros trminos con los que se denota la
evaluacin del desempeo son: revisin del desempeo, calificacin del personal,
evaluacin de mritos, valoracin del desempeo, evaluacin de empleados y
valoracin de empleados.
En muchas organizaciones coexisten dos sistemas de evaluacin: el formal y el
informal. En el sistema informal, los gerentes meditan en el trabajo de los
empleados, llegando a tener influencia procesos polticos, y personales, por lo que
los empleados preferidos tienen una ventaja. En cambio, una evaluacin formal
del desempeo, es un sistema que establece la organizacin para examinar de
manera peridica y sistemtica el trabajo de los empleados. (Ivancevich, 2005)
De acuerdo a Dessler (2001), se dice tambin que la evaluacin del desempeo
es calificar a un empleado comparando su actuacin, presente o pasada, con las
normas establecidas para su desempeo. As pues el proceso de evaluacin
implica:
1) Establecer las normas del trabajo
2) Evaluar el desempeo real del empleado en relacin con dichas
normas
3) Volver a presentar la informacin al empleado, con el propsito de
motivarle para que elimine las deficiencias de su desempeo o para
que siga desempendose por arriba de la media.

El desempeo se evala por tres razones:

Primera, las evaluaciones proporcionan informacin para tomar decisiones en
cuanto a los ascensos y los sueldos.
Segunda, ofrecen la posibilidad de que el supervisor/gerente y su subordinado
repasen la conducta laboral del subordinado. Esto, a su vez, permite que los dos
elaboren un plan para corregir las deficiencias que haya descubierto la evaluacin, y
para reforzar lo que se est haciendo bien.
Tercera, la evaluacin forma parte del proceso de la empresa para planificar las
carreras, porque ofrece la posibilidad de repasar los planes para la carrera de la
persona, a la luz de las virtudes y defectos que ha exhibido.
Por ltimo, de acuerdo con las 3 anteriores, las evaluaciones le pueden ayudar a
administrar mejor el desempeo de su organizacin y a mejorarlo.

PROPSITOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

La evaluacin del desempeo sirve a diversos propsitos en las organizaciones
como son:
-

Compensaciones

Retroalimentacin sobre el desempeo

Capacitacin

Promocin

Planeacin de recursos humanos

Retencin / despido

Investigacin

De acuerdo a Robbins (1999), la gerencia utiliza las evaluaciones para tomar

decisiones de recursos humanos generales. Las evaluaciones contribuyen en la
toma de decisiones tan importantes como los ascensos, las transferencias y los
despidos. Las evaluaciones identifican las necesidades de la capacitacin y de
desarrollo. Sealan las habilidades del empleado y las aptitudes que actualmente
son inadecuadas, pero, para las cuales se pueden desarrollar programas que
remedian lo anterior. Las evaluaciones del desempeo pueden ser utilizadas como
criterios contra los cuales pueden ser validados los programas de seleccin y
desarrollo. Los empleados recin contratados que se despean pobremente
pueden ser identificados a travs de la evaluacin del desempeo. De igual
manera, la efectividad de los programas de capacitacin y desarrollo puede
determinarse evaluando cuan bien actuaron los empleados en su evaluacin de
desempeo. Las evaluaciones tambin cumplen con el propsito de proporcionar
retroalimentacin a los empleados sobre cmo percibe la organizacin su
desempeo. Adems las evaluaciones del desempeo se utilizan como base para
distribuir las recompensas. Las decisiones de quien obtiene el mrito de los
incrementos en salario y otras recompensas son determinados frecuentemente por
las evaluaciones del desempeo.

CRITERIOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

Los criterios que elija la gerencia para evaluar el desempeo

del

empleado

tendrn una gran influencia sobre lo que hagan los empleados. Los tres grupos
ms populares de criterios segn Robbins (1999), son los resultados de las tareas
individuales, los comportamientos y los rasgos.
Los resultados de las tareas individuales: Usando los resultados de las tareas,
se podran calificar con criterios como cantidad producida, el desperdicio generado
y el costo por unidad.

Comportamiento: En muchos casos, es difcil identificar resultados especficos

que puedan ser atribuidos directamente a las acciones de un empleado. Esto es
particularmente cierto para personal en puestos administrativos e individuos cuyas
asignaciones de trabajo son parte intrnseca del esfuerzo de un grupo. En tales
casos los criterios para evaluar el desempeo podran incluir la rapidez para
entregar informes mensuales o el estilo de liderazgo.
Rasgos: El conjunto ms dbil de criterios, el cual no obstante todava es
ampliamente utilizado por las organizaciones, es de los rasgos individuales. Se
dice que son ms dbiles que los resultados de las tareas o los comportamientos
debido a que estn ms alejadas del desempeo real del trabajo mismo. Rasgos
como

tener una

buena

actitud,

mostrar

seguridad, ser confiable

cooperativo, parecer ocupado, o poseer una rica experiencia podran estar o

no altamente correlacionadas con los resultados positivos de la tarea, pero slo un
ingenuo ignorara la realidad de que dichas caractersticas a menudo

son

utilizadas en las organizaciones como criterios para evaluar el nivel

de

desempeo.

PROBLEMAS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

Las evaluaciones fallan por razones comparables con estos tres pasos: definir el
trabajo, evaluar el desempeo y presentar la informacin al empleado. Algunas
fallan porque no se informa a los subordinados, por adelantado, exactamente lo
que se espera de ellos, en funcin de un buen desempeo. Otras fallan debido a
problemas con las formas o los mtodos que se usan para evaluar el desempeo
de hecho; por ejemplo, un supervisor tolerante podra dar calificaciones altas a
todos lo subordinados, a pesar de que muchos, en realidad, las merecen bajas.
Otros problemas ms se presentan en la sesin de la entrevista para proporcionar
retroalimentacin al empleado; estos incluiran las discusiones y la mala
comunicacin. (Dessler, 2001)

RESPONSABLE DE REALIZAR LA EVALUACIN

El responsable ms obvio de realizar la evaluacin parecera ser el jefe inmediato
por tradicin, tpicamente la autoridad del gerente ha incluido la evaluacin del
desempeo de sus subordinados, la lgica detrs de esta tradicin parece ser
que, puesto que los gerentes son responsables por el desempeo de sus
subordinados, es del todo sensato que estos gerentes hagan la evaluacin de ese
desempeo. Pero sta lgica podra ser errada. Otras personas podran hacer
mejor el trabajo. A continuacin se detallan de acuerdo a Dessler (2001) quienes
pueden ser los responsables:

SUPERIOR INMEDIATO
Como ya se mencion, cerca del 95% de las evaluaciones de desempeo en los
niveles bajo y medio de la organizacin son llevadas a cabo por el jefe inmediato del
empleado. Sin embargo, en algunas organizaciones se estn reconociendo las
desventajas de usar esta fuente de evaluacin ya que el superior inmediato podra
no ser un juez confiable del desempeo del empleado, ya que puede no tener
conocimiento especializado para proyectar, mantener y desarrollar un plan
sistemtico de evaluacin del desempeo personal, o bien, no ser objetivo en las
evaluaciones a causa de fricciones personales con el trabajador. Dessler (2001)

COMPAEROS
La evaluacin de los compaeros es una de las fuentes ms confiables de datos
de evaluacin, ya que los compaeros estn cerca de la accin. Las interacciones
diarias les proporcionan un panorama amplio del desempeo de un empleado en
el trabajo; otra es que utilizando a los compaeros como calificadores se obtienen
diversos juicios independientes. Un jefe puede ofrecer una evaluacin nica, pero
los compaeros pueden proporcionar mltiples evaluaciones. Y el promedio de
diversas calificaciones es a menudo ms confiable que una sola evaluacin. La
desventaja de las evaluaciones de los compaeros es que pueden verse
30

afectadas por la negativa de los compaeros a evaluarse uno al otro y

los

prejuicios basados en la amistad o en la animadversin. Dessler (2001).

AUTOEVALUACIN
Hacer que los empleados evalen su propio desempeo es

compatible

con

valores como la autodireccin y la facultacin. Las evaluaciones obtienen altas

calificaciones de los empleados mismos; tienden a disminuir las defensas de los
empelados acerca del proceso de evaluacin, y son excelentes vehculos para
estimular las discusiones del desempeo de trabajo entre los empleados y sus
superiores. Sin embargo, sufren de valoraciones exageradas y de prejuicios
egostas. Adems, las autoevaluaciones a menudo estn en desacuerdo con las
calificaciones de los superiores. Debido a estas serias desventajas, las
autoevaluaciones probablemente convengan ms para su uso en el desarrollo que
para propsitos de evaluacin.

SUBORDINADOS INMEDIATOS
Las evaluaciones de los subordinados inmediatos pueden proporcionar una
informacin precisa y detallada acerca del comportamiento y del gerente debido a
que los evaluadores por lo general tienen un contacto frecuente con el evaluado.
El problema obvio con esta forma de calificacin es el temor a represalias por
parte de los jefes que reciben evaluaciones desfavorables. Por lo tanto, el
responder de manera annima es crucial si se desea que estas evaluaciones sean
precisas.

ENFOQUE AMPLIO
El mtodo ms moderno de evaluacin del desempeo es el uso de evaluaciones
de 360. Proporciona la retroalimentacin del desempeo desde

el

crculo

completo de contactos diarios que un empleado pudiera tener, abarcando desde el

personal de recepcin y envo de paquetera hasta los clientes,

jefes

compaeros. El nmero de evaluaciones pueden ser tan pocas como tres o cuatro

o tantas como 25. La mayora de las organizaciones recoge de cinco a diez

evaluaciones por empleado. El atractivo de este tipo de evaluacin es que se
ajustan bien a las organizaciones que han introducido equipos, el involucramiento
del empleado y programas de Administracin de Calidad Total. Al apoyarse en la
retroalimentacin

de

los

compaeros,

clientes

subordinados

estas

organizaciones esperan dar a todos ellos un sentido de participacin en el proceso

de revisin y obtener lecturas ms precisas sobre el desempeo del empleado.

MTODOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

Para el proceso de evaluacin de personal, pueden utilizarse varios sistemas o
mtodos de evaluacin del desempeo o estructurar cada uno de stos, en un
mtodo de evaluacin adecuado al tipo y a las caractersticas de los evaluados.
Esta adecuacin es de importancia para la obtencin de resultados. La evaluacin
del personal es un mtodo, una herramienta, y no un fin en si misma. Es un medio
para obtener

datos e informacin que puedan registrarse,

procesarse y

canalizarse para mejorar el desempeo humano en las organizaciones.

Los principales mtodos de evaluacin del desempeo son:

ENSAYOS CRITICOS
Probablemente el mtodo ms simple de evaluacin sea escribir una narracin en
que se describan las fortalezas, debilidades, desempeo pasado potencial y
sugerencias para el mejoramiento del empleado. El ensayo escrito no requiere de
formas complejas o entrenamiento intenso para realizarlo. La buena o mala
evaluacin podra estar determinada tanto por la habilidad de escritura del
evaluador como por el nivel real de desempeo del empleado. Robbins (1999).

INCIDENTES CRTICOS
Enfocan la atencin del evaluador en aquellos comportamientos clave que hacen
referencia entre ejecutar un trabajo efecientemente y ejecutarlo de manera eficaz.
Esto es, el evaluador redacta ancdotas que describen lo realizado por el
empleado que haya sido especficamente eficaz o ineficaz. La clave aqu es que
slo son mencionados los comportamientos especficos, no las caractersticas de
personalidad vagamente definidas. Una lista de los incidentes crticos proporciona
un rico conjunto de ejemplos a partir de los cuales se pueden mostrar al empleado
aquellos comportamientos que son deseables y aquellos que necesitan mejorarse.
Robbins (1999).

ESCALAS GRFICAS DE CALIFICACIN

Uno de los mtodos ms viejos y populares de la evaluacin es el uso de escalas
grficas de calificacin. En este mtodo, se enumeran un grupo de factores de
desempeo, como la cantidad y la calidad del trabajo, la profundidad del
conocimiento, la cooperacin, la lealtad, la asistencia, la honestidad y la iniciativa.
El evaluador revisa la lista y califica cada factor de acuerdo con escalas recientes.
Tpicamente las escalas especifican cinco puntos, de modo que un factor como el
conocimiento del trabajo podra ser calificado de 1 (pobremente informado acerca
de los deberes de trabajo) a 5 (tiene un completo dominio de todas las tareas del
trabajo). Dessler (2001)
Aunque este tipo de escalas no proporcionan la profundidad de la informacin que
los ensayos o los incidentes crticos proporcionan, requieren menos tiempo en su
elaboracin y puesta en prctica. Tambin permiten anlisis y comparacin
cuantitativos.

ESCALAS

DE

CALIFICACIN

ANCLADAS

AL

COMPORTAMIENTO
Las escalas de calificacin ancladas al comportamiento combinan los principales
elementos del incidente crtico y de las escalas grficas de calificacin: el evaluador
califica a los empleados basndose en elementos a lo largo de un continuo, pero los
puntos son ejemplos del comportamiento real en el trabajo dado en lugar de ser
descripciones o caractersticas generales.
Las escalas especifican el comportamiento de un trabajo definido, observable y
medible. Los ejemplos del comportamiento y las dimensiones de desempeo
relacionados con el trabajo son descubiertas pidiendo a los participantes que den
ejemplos especficos de comportamientos eficaz e ineficaz con respecto a cada
dimensin del desempeo. Estos ejemplos del comportamiento son traducidos
entonces en una serie de dimensiones del desempeo, cada dimensin

con

niveles de variacin del desempeo. Los resultados de este proceso son

descripciones del comportamiento, como anticipa, planea, ejecuta, resuelve
problemas inmediatos, lleva a cabo las rdenes y maneja situaciones de
emergencia. Dessler (2001).

COMPARACIONES MULTIPERSONALES
Las comparaciones multipersonales evalan el desempeo de un individuo contra
el desempeo de uno o de otros ms. Es una herramienta de medicin relativa
ms que absoluta. Las tres comparaciones ms populares son la de clasificacin
del orden en el grupo, la clasificacin individual y la comparacin por pares.
La clasificacin del orden en el grupo requiere que el evaluador coloque a los
empleados en una clasificacin particular, como la quinta parte superior o la
segunda quinta parte. Este mtodo es usado a menudo para recomendar
estudiantes

a las escuelas de posgrado. Se pide a los evaluadores que indiquen

si el estudiante se clasifica en el 5% superior de la clase, el siguiente 5%, el

siguiente 15% y as sucesivamente. Pero cuando es utilizado por los gerentes

para evaluar a los empleados, los gerentes deben vrselas con todos sus
subordinados. Por tanto, si un evaluador tiene 20 subordinados, solamente 4
pueden estar en la quinta parte superior y, por supuesto, cuatro deben de estar
relegados a la quinta parte ms baja.
El enfoque de la clasificacin individual ordena a los empleados del mejor al peor.
Si el gerente requiere evaluar a 30 subordinados, este planteamiento asume que
la diferencia entre el primero y el segundo empleado es la misma que entre el
vigsimo primero y el vigsimo segundo. Aun cuando algunos de los empleados
pudieran estar estrechamente agrupados, este enfoque no permite empates. El
resultado es un orden claro de empleados, desde el de ms alto desempeo hasta
el ms bajo desempeo.
El mtodo de la comparacin por pares compara a cada empleado con cada uno
de los dems empleados y califica a cada uno como el superior o inferior del par.
Despus de que se realizan todas las comparaciones, a cada empleado se el
asigna una clasificacin resumida basada en el nmero de clasificaciones
superiores que el o ella consiguiera. Este mtodo asegura que cada empleado sea
comparado con cada uno de los dems, pero puede volverse difcil cuando se
compara con muchos empleados.
Las comparaciones multipersonales pueden combinarse con uno de los otros
mtodos para mezclar lo mejor de los estndares absolutos o relativos. (Dessler,
2001)

LISTA DE VERIFICACIN

En este mtodo la persona que evala selecciona oraciones que describen el

desempeo del empleado y sus caractersticas independiente de la opinin del
supervisor o gerente. El departamento de personal asigna puntuaciones a los

diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada

uno. Tiene la ventaja de ser un sistema econmico, de fcil aplicacin, escasa
capacitacin de los evaluadores y es estandarizado. Sus desventajas son las
distorsiones de interpretaciones equivocadas de algunos puntos y la asignacin de
valores inadecuados por parte del departamento de evaluacin.

(Chiavenato,

1998)

MTODO DE LA DISTRIBUCIN FORZADA

El mtodo de la distribucin forzada es como clasificar usando una curva. Con
este mtodo se establecen porcentajes predeterminados de empleados calificados
para diversas categoras del desempeo. Por ejemplo, podra optar por distribuir a
los empleados as:
15% para desempeo sobresaliente
20% para desempeo superior al promedio
30% para desempeo promedio
20% para desempeo inferior al promedio
15% para desempeo deficiente
(no es necesario que las proporciones de cada categora sean simtricas). La
distribucin forzada significa, como ocurre en la escuela, que no todo el mundo
puede obtener un 10 y que el desempeo de una persona siempre es calificado
en relacin con el de sus compaeros. Dessler (2001).

EL MTODO DE LA ADMINISTACIN POR OBJETIVOS

Planteada en sus trminos ms simples, la Administracin por Objetivos requiere
que el gerente establezca metas mesurables especficas con cada empleado, y
despus discuta en forma peridica su avance hacia la consecucin de estas

metas. No obstante puede armar un programa modesto de administracin por

objetivos

con

sus

subordinados

con

solo

establecer

metas

juntos

proporcionndoles retroalimentacin en forma peridica. No obstante, el trmino

administracin por objetivos casi siempre se refiere a un programa general, para
toda la organizacin, para establecer metas y evaluarlas, que sigue seis pasos
bsicos:
1. Establecer las metas de la organizacin: Establecer un plan, para toda la
organizacin, para el ao prximo y establecer las metas.
2. Establecer metas para los departamentos: En este caso, los jefes de
departamento y sus superiores establecen juntos las metas para sus
departamentos.
3. Discutir las metas departamentales: Los jefes de departamento discuten las
metas del departamento con todos los subalternos del

departamento

(muchas veces en junta de todo el departamento) y les piden que elaboren

sus propias metas individuales; es decir, cmo puede cada empleado
contribuir para que el departamento alcance sus metas?
4. Definir los resultados esperados (establecer metas individuales). En este
caso, los jefes de departamento y sus subordinados establecen objetivos
para el desempeo a corto plazo.
5. Revisiones del desempeo: medir los resultados.

Los

jefes

de

departamento comparan el desempeo real de cada empleado con los

resultados esperados.
6. Proporcionar retroalimentacin. Los jefes de departamento comparan el
desempeo con los subordinados, a efecto de discutir y evaluar cuanto han
avanzado los segundos para alcanzar los resultados esperados. (Dessler,
2001)

INTEGRACIN DE LOS MTODOS

En la prctica, las organizaciones combinan varios mtodos de evaluacin del
desempeo, no existe una norma o una receta que indique como se

debe integrar

dicha evaluacin. Esto se debe a que las empresas pertenecen a distintos giros,
tienen distintos objetivos y metas y cada una le otorga importancia a distintos
factores por lo cual el mtodo debe de adecuarse a necesidades especficas de la
misma, para obtener resultados que sean representativos y tiles.

BENEFICIOS

DE

LA

EVALUACIN

EN

EL

DESEMPEO
Es irnico que muchos expertos opinen que las evaluaciones tradicionales no
mejoran el desempeo y que, de hecho, pueden ser contraproducentes.
Argumentan que casi todos los sistemas de evaluacin del desempeo no motivan
a los empleados ni guan su desarrollo. Es ms, ocasionan conflictos entre los
supervisores y los subordinados y desembocan en conductas disfuncionales. Las
caractersticas que se miden con frecuencia son de ndole personal y a los
empleados suele no agradarles la idea de que sea evaluada su honradez,
integridad, capacidad para trabajar en equipo, cooperacin, etc.
En consecuencia los defensores de los programas de administracin de la calidad
total en general son partidarios de eliminar las evaluaciones del desempeo.
Piensas que la organizacin es un sistema de piezas relacionadas entre s, y que
el desempeo de un empleado est ms en funcin de factores como la
capacitacin, los instrumentos y la supervisin, que en funcin de su motivacin.
Sin embargo, a pesar de de que estas crticas tiene cierto fundamento, no es
posible eliminar las evaluaciones del desempeo. Los gerentes necesitan alguna
forma de revisar la conducta laboral de los subordinados. La solucin es usar
mtodos para la evaluacin del desempeo que hagan que sta forme parte til
del proceso de administracin del desempeo en los

contextos

actuales

orientados a los equipos y a la calidad. Evitar los problemas ms evidentes de la

evaluacin es una manera de hacerlo.

RETROALIMENTACIN SOBRE EL DESEMPEO

Para muchos gerentes, pocas actividades son menos

placenteras

que

proporcionar retroalimentacin sobre el desempeo de los empleados. De hecho,

a menos que sean presionados por las polticas y controles organizacionales, los
gerentes probablemente pasen por alto esta responsabilidad.
Algunas de las razones por las cuales existe renuencia a proporcionar
retroalimentacin sobre el desempeo son las siguientes:
Primero, los gerentes se sienten incmodos al analizar las debilidades del
desempeo directamente con los empleados. Dado que casi todo empleado puede
mejorar en algunas reas, los gerentes temen la confrontacin cuando presentan
una retroalimentacin negativa.
Segundo, muchos empleados tienden a ponerse a la defensiva cuando se les
sealan sus debilidades. En lugar de aceptar la retroalimentacin
constructiva y como base para mejorar el desempeo

algunos

como

empleados

desafan la evaluacin mediante la crtica del gerente o dirigiendo nuevamente la

culpa de alguien ms.
Por ltimo, los empleados tienden a realizar evaluaciones infladas de su propio
desempeo. Esto es que los empleados suelen decir que realizan muchas
actividades o incluso inventan tareas con tal de justificar su horario de trabajo.
La solucin al problema de la retroalimentacin del desempeo no es ignorarlo,
sino capacitar a los gerentes para que sepan conducir sesiones constructivas de
retroalimentacin. Una revisin eficaz donde una en la cual el empleado perciba
que la evaluacin es justa, el gerente es sincero y el clima es constructivo
puede provocar que el empleado deje la entrevista con un humor ms ligero,
informado acerca de las reas de desempeo en las cuales necesita mejorar y
salga con la determinacin de corregir las deficiencias. Adems la revisin del
desempeo debera estar diseada ms como una actividad de asesora que

como un proceso de juicio. Esto se puede lograr mejor permitiendo que la revisin
surja de la propia autoevaluacin del empleado. (Robbins, 1999)
En nuestro pas, la implementacin de sistemas de evaluacin del desempeo del
personal que promuevan la gestin efectiva del talento humano,

choca

con

inercias culturales en las que la evaluacin es vista como sinnimo

de

desconfianza.
Si deseamos ser competitivos y mantener estndares de calidad y productividad
elevados,

debemos

realizar

un

esfuerzo

constante

de

comunicacin

retroalimentacin que disipe, tanto en directivos como en trabajadores, las dudas

sobre la necesidad y eficacia de este proceso.
Con base en la informacin que fue proporcionada se realiza una propuesta de
Evaluacin del Desempeo en el Departamento de Personal Acadmico de la
Universidad Veracruzana la cual se detalla ampliamente en el siguiente captulo.

40

CAPTULO III: PROPUESTA DE UN MODELO DE

EVALUACIN DEL DESEMPEO PARA EL
DEPARTAMENTO DE PERSONAL ACADMICO DE
LA UNIVERSIDAD VERACRUZANA

41

CAPTULO III: PROPUESTA DE UN MODELO DE

EVALUACIN DEL DESEMPEO PARA EL
DEPARTAMENTO DE PERSONAL ACADMICO DE
LA UNIVERSIDAD VERACRUZANA

ANTECEDENTES
La Universidad Veracruzana es la institucin de educacin superior pblica con
mayor impacto en el sureste de la Repblica Mexicana y una de las cinco ms
importantes del pas; tambin es considerada como la institucin de educacin
superior ms prestigiada en el estado de Veracruz. Inici sus actividades en 1944,
con el propsito de reunir y coordinar las actividades de un grupo de escuelas
dispersas en educacin media superior, as como

de

otros

establecimientos

afines.
La Universidad Veracruzana surge como una institucin que se hace cargo de las
escuelas oficiales artsticas, profesionales, especiales y de estudios superiores de
la entidad. Retoma las actividades de las escuelas secundarias de bachilleres
existentes en el estado y de las escuelas de enfermeras y parteras de Orizaba,
Xalapa y Veracruz. Se crean inmediatamente las facultades Jurdica y de Bellas
Artes, el Departamento de Arqueologa, la Escuela Superior de Msica y la
radiodifusora de la Universidad XEXB.

42

En los aos cincuenta inicia una etapa de conformacin institucional,

crecimiento y desconcentracin, pues se fundan facultades y se imparten

de

carreras

43

nuevas, no slo en Xalapa, sino en ciudades como Veracruz y Orizaba, adems

de nuevas escuelas de bachillerato. Esta etapa se extiende hasta 1968, cuando se
decreta separar las enseanzas media y media superior de la Universidad
Veracruzana. La dcada de los setenta se caracteriza por el crecimiento y
expansin de la institucin, como ocurre en otras Instituciones de Educacin
Superior (IES) del pas. Se consolida la regionalizacin universitaria, se crean
facultades y los primeros programas de posgrado.
Las actividades de investigacin se impulsan al crearse nuevas entidades y el
Hospital de Ginecologa y se alienta la difusin artstica al incorporarse grupos
artsticos que dan renombre a la institucin.
Para la siguiente dcada, se disminuye la expansin y crecimiento

de

las

entidades acadmicas, se aprueban nuevos planes y programas de estudio y

desaparece formalmente el ciclo de iniciacin universitaria.
En las ltimas dos dcadas, la Universidad Veracruzana al igual que otras IES del
pas, se encuentran ante nuevos retos que representan

las

condiciones

cambiantes de su entorno social, econmico y poltico, as como la competencia

internacional y la escasez de financiamiento, lo que provoca que las universidades
pblicas replantean sus formas de organizacin acadmica. El Gobierno
Estado al reconocer el justo derecho de la institucin para alcanzar el

del

nuevo

estatus social y jurdico, le otorga la autonoma a la institucin en 1997. Durante la

presente dcada, la institucin se fortalece a travs de su Programa de Trabajo
2005-2009, en donde se atienden dos grandes temas: el presente y el futuro de la
universidad. Con el presente se aspira a construir un slido futuro; mediante la
interpretacin del futuro se busca transformar diversos aspectos del presente.
En ms de seis dcadas de existencia, la Universidad Veracruzana ha expandido
sus servicios a lo largo y ancho del territorio veracruzano, con presencia en cinco
de las regiones econmicas ms importantes de la entidad y con planteles en 22
localidades: entre las que destacan: Xalapa, Veracruz, Boca del Ro, Orizaba,
Crdoba, Ro Blanco, Amatln, Nogales, Camerino Z. Mendoza, Poza Rica,

Tuxpan, Minatitln, Coatzacoalcos, y Acayucan. Pocas universidades del pas

presentan un desarrollo geogrfico tan acelerado. Su reconversin hacia un
Sistema Universitario Estatal ser una realidad acadmica y administrativa con
cinco campus integrados en cada una de las regiones. La organizacin acadmica
est integrada por una estructura basada en reas acadmicas, facultades,
programas educativos e institutos de investigacin. Debido a la desconcentracin
geogrfica, las actividades acadmicas son coordinadas por la Secretara
Acadmica y por las cuatro Vicerrectoras. Las direcciones generales de las reas
acadmicas: Artes, Ciencias Biolgico- Agropecuarias, Ciencias de la Salud,
Econmico-Administrativa, Humanidades y Tcnica, coordinan las actividades
realizadas por las facultades y programas educativos. La Direccin General de
Investigaciones coordina los planes y las actividades de los institutos de
investigacin, y la Direccin de Divulgacin Artstica opera las labores de

los

grupos artsticos y los programas de actividades culturales.

En el campus Xalapa funcionan 32 facultades, 18 institutos 4 centros de
investigacin, un Centro de Iniciacin Musical Infantil, un Centro de Idiomas, un
Departamento de Lenguas Extranjeras, cuatro Centros de

Autoacceso,

dos

talleres Libres de Arte, una Escuela para Estudiantes Extranjeros, un Laboratorio

de Alta Tecnologa, una Unidad de Servicios de Apoyo a la Resolucin Analtica, un
Hospital Escuela y una Unidad de Servicios Bibliotecarios y de Informacin (USBI).
En Veracruz, 13 facultades, tres institutos y dos centros de investigacin, un Centro
de Iniciacin Musical Infantil, un Centro de Idiomas, dos Centros de Autoacceso, un
Taller Libre de Arte y una USBI. En Orizaba-Crdoba, ocho facultades, dos centros
de Idiomas, dos Centros de Autoacceso y un Laboratorio de Alta Tecnologa. En
Poza Rica Tuxpan, 13 facultades, un Centro de Idiomas, dos Centro de
Autoacceso, dos Talleres Libres de Arte y una USBI. Y en Coatzacoalcos
Minatitln, ocho facultades, un Centro de Idiomas, dos Centros de Autoacceso y
dos USBI. (Pgina Oficial de la Universidad Veracruzana, www.uv.mx)

INTRODUCCIN
La Universidad Veracruzana (UV) es una Institucin Pblica de Educacin
Superior, Autnoma de inters social con personalidad jurdica y

patrimonio

propios, con domicilio en la capital del estado de Veracruz y regida por las
disposiciones de su Ley Orgnica, la Ley de Autonoma, el Estatuto General y los
Estatutos especiales y Reglamentos aprobados por el H. Consejo Universitario
General.

A sus 64 aos de creacin se ha convertido en la principal institucin de educacin

superior en el estado de Veracruz. Lo que naci como un pequeo grupo de
escuelas y facultades es ahora una universidad grande y compleja, con presencia
en cinco campus universitarios y en veintids localidades a lo largo del territorio
veracruzano. Pocas universidades en el pas han experimentado un despliegue
geogrfico tan importante.

En seis dcadas de trabajo institucional, la Universidad Veracruzana ha logrado

desarrollar una preponderante tradicin de carcter humanista. Fiel al tiempo en
que se cre y animada siempre por un espritu de justicia social, la Institucin ha
asumido el deber de ofrecer y hacer participar de los beneficios de la educacin y
la cultura nacional y universal a todos los sectores de la sociedad. Las artes
(msica, teatro, danza, artes plsticas), las ciencias humansticas y sociales
(filosofa, lingstica, antropologa, literatura, derecho) son parte de la identidad
institucional. La dimensin humanstica de la Institucin ha definido la naturaleza
de su contribucin social y le ha significado un lugar destacado en el

plano

nacional y an, internacional.

La Universidad Veracruzana ha experimentado importantes cambios a lo largo de su

evolucin. Cambios que se manifiestan principalmente en una diversificacin de los
campos abordados, en el nmero de reas de formacin y carreras que ofrece,

en la cantidad y calidad de sus programas relacionados con las actividades de

investigacin, extensin universitaria y difusin cultural.
El conjunto de programas de docencia impartidos por la Universidad Veracruzana
la ubican como la universidad pblica de provincia con mayor diversificacin en su
oferta educativa. Actualmente nuestra Institucin cuenta con una poblacin
estudiantil de 70 mil alumnos aproximadamente. Se ofrecen 60 opciones de
formacin profesional a nivel de licenciatura, 2 carreras tcnicas,

tcnico

superior universitario y 61 programas de posgrado. Distribuidas en los cinco

grandes campus universitarios existen 72 facultades que ofrecen un total de 224
programas acadmicos. Se suman, adems, los programas de las dependencias
dedicadas a la investigacin as como aquellos desarrollados por 32 grupos
artsticos, 6 Centros Regionales de Enseanza de Idiomas, 2 Centros de Iniciacin
Musical, 5 Talleres Libres de Arte y la Escuela para Estudiantes Extranjeros.
La cobertura institucional abarca las reas acadmicas de Humanidades, Tcnica,
Econmico-Administrativa, Ciencias de la Salud, Biolgico-Agropecuaria y Artes.
Los grados acadmicos que se otorgan son los de tcnico profesional de nivel
medio, tcnico superior universitario, licenciatura, maestra y doctorado.
La Universidad Veracruzana ha realizado tambin serios esfuerzos en el terreno
de la creacin y desarrollo del conocimiento cientfico y tecnolgico. En los ltimos
25 aos ha comenzado a establecer las bases acadmicas y de infraestructura
necesarias para potencializar sus actividades de investigacin cientfica y
tecnolgica. Actualmente se cuenta con una masa crtica de 441 investigadores y 31
dependencias dedicadas a la investigacin. Se abordan aqu problemas de las
ciencias bsicas y aplicadas en un amplio espectro de reas de conocimiento.

La actividad que realizan los grupos artsticos de la Universidad Veracruzana es

tambin de alto nivel. Su presencia y reconocimiento rebasan los lmites
nacionales. Se ha consolidado una tradicin de excelencia en los gneros

de

msica clsica, folklrica y popular, as como en el teatro, danza y canto. La

Orquesta Sinfnica de Xalapa, con ms de 77 aos de labor ininterrumpida, el

Ballet Folklrico y la Orquesta de Msica Popular son ejemplos de actividad

artstica y cultural que ha trascendido las fronteras y que han dado solidez

prestigio a la Institucin.

De esta manera, el quehacer de la Universidad Veracruzana se despliega da a

da, con una gran variedad de acciones en cada una de sus funciones
fundamentales. La dinmica de las actividades de investigacin, docencia,
extensin universitaria y difusin cultural refleja la importancia del papel que
desempea en la sociedad.

MISIN INSTITUCIONAL
La Ley Orgnica establece, como fines esenciales de la institucin, la tarea de
conservar, crear y transmitir la cultura en beneficio de la sociedad, con el ms alto
nivel de excelencia acadmica. En el Programa de Trabajo 2005-2009 se retoman
tales propsitos para hacer explcita la misin institucional de ofrecer programas
acadmicos de calidad reconocida, tanto a los usuarios tradicionales de los
servicios

universitarios, como a sectores de la poblacin histricamente

marginados de este nivel educativo, y para asegurar en todos sus estudiantes la

capacidad de insertarse con xito en los mercados laborales cambiantes

por

medio de un desempeo profesional eficaz, la inclinacin hacia la actualizacin

permanente, el uso eficiente de las tecnologas de la informacin y la habilidad
para identificar problemas y proponer soluciones adecuadas.
Asimismo, establece el compromiso de ampliar, multiplicar y reforzar su misin
estratgica para la distribucin social del conocimiento en todo tipo de sectores y
para una gama diversa de poblaciones, donde la nueva plataforma tecnolgica, las
redes virtuales, las alianzas estratgicas, la educacin a distancia, la educacin
continua, el extensionismo universitario y los programas culturales, sean la pauta
para cumplir con este gran propsito.

Esta filosofa institucional requiere, necesariamente, de una corresponsabilidad

social, solamente posible mediante la construccin de alianzas estratgicas,
operables y eficaces con los sectores sociales, econmicos y gubernamentales
para generar sinergias y acciones concurrentes que efectivamente transformen el
paradigma tradicional de la universidad pblica mexicana y latinoamericana, y
sta, a su vez, fortalezca y potencialice su capacidad generadora de movilidad
social y de equidad de oportunidades como institucin generadora de bienestar y
progreso para las mayoras excluidas de los modelos y conceptos de modernidad,
paz, justicia y equidad el siglo XXI demanda.
Para el mejor cumplimiento de su misin, la Universidad Veracruzana constituy
un Consejo Social que se apoya en diversas instancias asociadas como el
Patronato Pro-UV, Patronatos Regionales, Patronato del Museo de Antropologa de
Xalapa, Patronato de la Orquesta Sinfnica de Xalapa, Fundacin de la Universidad
Veracruzana, A. C. y Fondo de Empresas de la Universidad Veracruzana.

COMUNIDAD UNIVERSITARIA
POBLACIN ESTUDIANTIL
Los estudiantes constituyen el sector mayoritario de la comunidad universitaria y
tienen una intensa participacin en la vida acadmica de la Universidad. Cuentan
con representantes en los diversos rganos colegiados: Juntas Acadmicas,
Consejos Tcnicos, Consejos Regionales, el Consejo de la Sede y el Consejo
General Universitario.
Participan, adems, en diversas asociaciones y clubes de carcter social, cultural
y/o deportivo, realizan actividades de extensin y servicio comunitario y cuentan
con sus propios organismos de representacin. Sus derechos y obligaciones estn
contenidos en el Estatuto de Alumnos de la Universidad Veracruzana.

La poblacin estudiantil en los cinco campus que integran la Universidad

Veracruzana para el ciclo escolar 2006-2007 es de 73,273 alumnos.

PERSONAL ACADMICO
El personal acadmico de la Universidad Veracruzana est constituido por
maestros, investigadores, ejecutantes, instructores del deporte y tcnicos
acadmicos, que tienen a su cargo desempear actividades de docencia, los
programas de investigacin, las actividades deportivas, de creacin

interpretacin artstica, difusin y extensin universitaria, rigindose por los

principios de libertad de ctedra, de investigacin y de creacin e interpretacin en
el arte.
La planta de trabajadores docentes, investigadores, ejecutantes, instructores de
deporte y tcnicos acadmicos, est constituida por un total de 6,085 personas.
El personal acadmico de la Institucin se encuentra agrupado mayoritariamente
en la Federacin de Sindicatos y Asociaciones de la Universidad Veracruzana
(FESAPAUV).Las relaciones entre la Universidad y su personal acadmico se
rigen por el Contrato Colectivo y el Estatuto del Personal Acadmico.

PERSONAL ADMINISTRATIVO Y DIRECTIVO

Los miembros del personal administrativo tcnico y manual de base se encuentran
agrupados en el Sindicato de Empleados y Trabajadores de la Universidad
Veracruzana (SETSUV) al cual corresponde la titularidad del Contrato Colectivo
del Trabajo.
El personal de confianza tiene la opcin de incorporarse a cualquiera de las dos
agrupaciones gremiales que existen para este tipo de trabajadores: APECUV y
AFECUV.

Las relaciones laborales entre la institucin y estos trabajadores se rigen por el

Estatuto del Personal de Confianza.

La planta administrativa est constituida por un total de 4,436 personas entre

funcionarios, personal de confianza y personal administrativo tcnico y manual.
Este personal desempea diversos tipos de actividades de carcter administrativo y
de apoyo a las labores de docencia, investigacin y extensin y difusin cultural de
la Universidad.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La organizacin y el funcionamiento de la Universdidad Veracruzana se

fundamentan principalmente en la Ley Orgnica y en el Estatuto General, siendo
la Rectora la responsable de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades
realizadas por la Universidad Veracruzana para el logro de las funciones
sustantivas. La Secretara Acadmica dirige las actividades docentes y de
investigacin, propiciando acciones de vinculacin entre las mismas para el logro
de la superacin acadmica universitaria. La Secretara de Administracin y
Finanzas, coordina la administracin de los recursos humanos, financieros y
materiales para proporcionar apoyo y servicio eficiente a las reas que contribuyen
directamente a los fines de la Universidad. As, lleva a cabo el desarrollo de sus
actividades en distintas localidades de la entidad veracruzana, es por ello que el
territorio veracruzano se ha dividido en cinco regiones: Xalapa, Veracruz, OrizabaCrdoba, Coatzacoalcos-Minatitln y Poza Rica-Tuxpan.

La estructura organizacional del Departamento de Personal Acadmico depende

de la Direccin de Personal, esta se encuentra bajo las rdenes de la Direccin
General de Recursos Humanos, que a su vez depende de la Secretara de
Administracin y Finanzas, la cual se encuentra bajo la supervisin de la Rectora
como se puede observar en el siguiente organigrama:

50

ORGANIGRAMA DE LA SECRETARA DE ADMINISTRACIN Y FINANZAS

Recto
r

Secretara de
Administraci
n y Finanzas

Secretaria Particular
Direccin General
de Recursos
Humanos

Direccin de
Personal

Direccin de
Nminas

Direccin de
Relaciones
Laborales

Direccin de
Recursos
Financieros

Direccin
de
Presupuest
os

Direccin de
Ingresos

Asesor

Direccin de
Recursos
Materiales

Direccin de la
Coordinacin de
Integracin
salarial

Departamento de
Servicios Generales

Departamento
de Atencin a
Usuarios

Administradora

Departamento
de Compras y
Licitaciones

Direccin de Egresos

Figura 3.1 Organigrama de la SAF

Fuente: http://www.uv.mx
ELABOR:
Unidad de Organizacin y Mtodos
Departamento de Gestora, Control
y 2008
Seguimiento
Marzo del

D
i

reccin de
Contabilidad

51

A continuacin se mencionan las funciones del Director de Recursos Humanos y del

Director de Personal ya que son los puestos que se relacionan directamente con lo
que es la propuesta del modelo de evaluacin del desempeo.

FUNCIONES DEL DIRECTOR GENERAL DE

RECURSOS HUMANOS

La Direccin General de Recursos Humanos tiene a su cargo la administracin

del personal de la Universidad Veracruzana, as como la responsabilidad de vigilar la
aplicacin de las normas, polticas y procedimientos que en

materia

de

administracin y desarrollo de personal se tengan establecidas

El titular de la Direccin General de Recursos Humanos, para el cumplimiento

de sus atribuciones, se apoya en la Direccin de Personal, la Direccin

de

Relaciones Laborales y la Direccin de Nminas.

Segn el Estatuto General de la Universidad Veracruzana el Director de

Recursos Humanos, tiene entre otras, las siguientes atribuciones:

a)

Planear, organizar y controlar las actividades relacionadas con el manejo y

desarrollo de personal.

b)

Supervisar y evaluar el funcionamiento y desarrollo de los sistemas de

control y pago del personal de la Universidad.

c)

Participar en las negociaciones por revisin de los contratos colectivos que

tiene celebrados la Universidad, as como en los convenios derivados de la
relacin de trabajo y dar seguimiento al cumplimiento de los mismos.

52

d)

Planear, dirigir y evaluar el desarrollo de los programas de capacitacin

para el personal de la Universidad.

e)

Vigilar que se dictamine y determine lo procedente en tiempo y forma, en

los casos en que el trabajador infrinja las disposiciones de trabajo vigentes.

f)

Supervisar que se efecte correcta y oportunamente el pago de sueldos y

prestaciones a los trabajadores al servicio de la Universidad.

FUNCIONES DEL DIRECTOR DE PERSONAL

La Direccin de Personal tiene a su cargo aplicar las

polticas

procedimientos que en materia de ingreso, promocin, permanencia y control se

tengan establecidos en la Universidad para el personal que presta sus servicios en
ella. As tambin lleva a cabo el trmite de alta de trabajadores y/o beneficiarios para
el pago de sueldos o prestaciones y vigilar su inclusin en la nmina.

El Departamento de Control de Personal Acadmico es el responsable de

efectuar los trmites para incorporar al Personal acadmico de la Universidad
Veracruzana.
Fuente: Informacin proporcionada por el Departamento de Personal

SITUACIN ACTUAL DENTRO DEL DEPARTAMENTO

DE PERSONAL ACADMICO DE LA UNIVERSIDAD
VERACRUZANA
En el Departamento de Persona Acadmico de la Universidad Veracruzana
actualmente no se realiza de manera sistemtica la evaluacin del desempeo del
personal, cada empleado de acuerdo con su puesto tiene una serie de funciones a
realizar, la cuales no son supervisadas, no existen instrumentos de medicin

para

poder comprobar que tan bueno o malo (productivo) ha sido el desempeo de

cada uno. Existe un bono a la puntualidad, pero el hecho de llegar temprano no es
reflejo de un desempeo adecuado. Esto ha generado que los trabajadores realicen
sus actividades bajo sus propios criterios; se sabe que se trabaja, ya que es un rea
de la cual dependen todas las dependencias de la Universidad, la cuestin es como
se realiza el trabajo y si este se lleva a cabo de acuerdo a los lineamientos del
puesto correspondiente.
El departamento tiene a su cargo la ejecucin de tres funciones primordiales:
Cargas Acadmicas
Antigedades
Inasistencias
Estas funciones se realizan para todos los campus de la Universidad Veracruzana
en el Estado, y esta a su vez se divide en cinco zonas, las cuales son:

Zona Xalapa

Zona Veracruz

Zona Crdoba Orizaba

Zona Poza Rica Tuxpan

Zona Coatzacoalcos Minatitln

Figura 3.2 Campus de la U. V. en

el Estado
Fuente:
www.edusabi.org

El Departamento de Personal Acadmico est conformado por 21 trabajadores, los

cuales tienen a su cargo distintas zonas, siendo Xalapa y Veracruz las ms grandes
por el nmero de catedrticos que las conforman.
Los trabajadores se encuentran adscritos a 3 sindicatos: Asociacin de Funcionarios
y Empleados de Confianza de La Universidad Veracruzana (AFECUV), Asociacin
de Personal y Empleados de Confianza de la Universidad Veracruzana (APECUV) y
el Sindicato Estatal de Trabajadores al Servicio de la Universidad Veracruzana
SETSUV; tambin existen 2 trabajadores contratados por interinato y 3

como

personal eventual. Los nicos que tienen derecho al bono a la puntualidad son los
trabajadores que pertenecen al AFECUV y APECUV. Los trabajadores de los 3
sindicatos tienen derecho al pago de horas extras incluyendo los que cubren
interinato; el personal eventual no tiene derecho a esta prestacin.
Los puestos que existen dentro del Departamento de Personal Acadmico son:

Analista de Cargas Acadmicas

Analista de Inasistencias

APECUV

Analista de Antigedades

AFECUP

Secretara Ejecutiva

Personal de Apoyo

Encargado de Recepcin y entrega de Documentos

Personal Administrativo

SETSUV

Los trabajadores del AFECUV Y APECUV pueden tener distintas categoras, estas
son:
Oficial
Analista A
A
Oficial
Analista B
B
Oficial
Analista C
C
Oficial
Analista D
D
Siendo la ms baja Oficial A y la ms alta Analista D.
Tabla 3.1 Categoras del Personal de Confianza
Fuente: Elaboracin propia con informacin del Departamento de Personal Acadmico de la
Universidad Veracruzana.

Los trabajadores del SETSUV dentro del Departamento pueden tener las siguientes
categoras:
Auxiliar de
Oficina
Mecangrafa
Taquimecangra
fa
Siendo la ms alta a obtener dentro del Departamento Taquimecangrafa.
Tabla 3.2 Categoras del Personal del SETSUV
Fuente: Elaboracin propia con informacin del Departamento de Personal Acadmico de la
Universidad Veracruzana.

Las tareas especficas de cada puesto son:

Analista de Cargas:

Tramitar movimientos(pago, alta, baja o modificacin de carga) del Personal

Acadmico

Actualizar, Validar e imprimir las cargas acadmicas

Emitir listados de experiencias educativas vacantes y validar convocatorias de

las mismas.

Respuesta a oficios de reubicaciones

Respuesta a oficios de reclamos FESAPAUV

Analista de Antigedades:

Hacer constancias de antigedad y de ingreso.

Calcular el monto con el cual se jubila el personal acadmico de la

Universidad.

Certificacin de prstamos de IPE y Magisterio.

Proporcionar informacin a Secretara Acadmica para la autorizacin de aos

sabticos.

Analista de Inasistencias:

Revisar e Ingresar en el sistema los justificantes de inasistencias de los

catedrticos y descontar aquellas que no sean justificadas o no procedan.

Respuesta a oficios de reclamos de descuentos.

Secretaria Ejecutiva:

Capturar oficios.

Elaborar relacin de Formatos de Propuesta Movimiento de Personal.

Coordinar las Actividades para entrega de Movimientos a la Direccin de

Nminas.

Encargado de Recepcin y Distribucin de Documentos:

Recibir y registrar los documentos que se entregan en el Departamento.

Coordinar las actividades para su distribucin.

Personal Tcnico Manual

Transcripcin de oficios de contestacin, cdulas de antigedad y constancias

de las distintas zonas de acuerdo al analista que tenga asignado.

Transcripcin de Movimientos Internos que realicen los analistas.

Cargas de Trabajo Individuales dentro del

Departamento de

Personal Acadmico de la Universidad Veracruzana

CARGA ACADEMICA POR
REA Y ZONA

PUESTO

Econmico Administrativa, Xalapa

Daduv , Xalapa

1er. Analista de Cargas Acadmicas

Vice Rectora, Xalapa

CARGA ACADEMICA POR

REA Y ZONA
Humanidades, Xalapa
Centro de Idiomas,

PUESTO
2 Analista de Cargas Acadmicas

Xalapa

CARGA ACADEMICA POR

REA Y ZONA
Ciencias de la Salud, Xalapa
Sistema de Enseanza Abierta, 5 zonas

PUESTO
3 er. Analista de Cargas Acadmicas

CARGA ACADEMICA POR

REA Y ZONA
Tcnica, Xalapa
Artes, Xalapa

CARGA ACADEMICA POR

REA Y ZONA
Econmico Administrativa, Veracruz
Ciencias de la Salud, Veracruz

CARGA ACADEMICA POR

REA Y ZONA

PUESTO
4 Analista de Cargas Acadmicas

PUESTO
5 Analista de Cargas Acadmicas

PUESTO

Tcnica, Veracruz
Biolgico Agropecuarias ,
Veracruz

6 Analista de Cargas Acadmicas

Centro de Idiomas, Veracruz

Iniciacin Musical

CARGA ACADEMICA POR

REA Y ZONA

PUESTO

Tcnica, Crdoba Orizaba

Econmico Administrativa, Crdoba
Orizaba
Ciencias de la Salud, Crdoba
Orizaba Biolgico Agropecuarias,
Crdoba Orizaba
Centros de Idiomas, Crdoba
Orizaba Daduv, Crdoba Orizaba
Vice Rectora, Crdoba Orizaba

7 Analista de Cargas Acadmicas

CARGA ACADEMICA POR

REA Y ZONA

PUESTO

Tcnica, Poza Rica Tuxpan

Econmico Administrativa, Poza Rica
- Tuxpan
Ciencias de la Salud, Poza
Rica - Tuxpan
Biolgico Agropecuarias, Poza Rica -

8 Analista de Cargas Acadmicas

Tuxpan
Centros de Idiomas, Poza Rica Tuxpan Daduv, Poza Rica - Tuxpan
Vice Rectora, Poza Rica Tuxpan

CARGA ACADEMICA POR

REA Y ZONA

PUESTO

Tcnica, Coatza Mina

Econmico Administrativa, Coatza Mina
Ciencias de la Salud, Coatza - Mina
Centros de Idiomas, Coatza - Mina

9 Analista de Cargas Acadmicas

Daduv, Coatza - Mina

Vice Rectora, Coatza Mina
Grupos Artsticos Xalapa

60

CARGA ACADEMICA POR

REA Y ZONA
Institutos, Xalapa
Hospital de Ginecologa, Xalapa

CARGA ACADEMICA POR

REA Y ZONA

PUESTO
10 Analista de Cargas Acadmicas

PUESTO

Veracruz
Econmico Administrativa,. Xalapa
Institutos, Xalapa

CARGA ACADEMICA POR

REA Y ZONA
Crdoba Orizaba
Ciencias de la Salud, Xalapa

CARGA ACADEMICA POR

REA Y ZONA
Poza Rica Tuxpan
Tcnica, Xalapa

CARGA ACADEMICA POR

REA Y ZONA
Coatzacoalcos
Humanidades, Xalapa

1er Analista de
Antigedades

PUESTO
2 Analista de
Antigedades

PUESTO
3er Analista de Antigedades

PUESTO
4 Analista de Antigedades

CARGA ACADEMICA POR

REA Y ZONA
Xalapa

PUESTO
1er Analista de Inasistencias

Veracr
uz

CARGA ACADEMICA POR

REA Y ZONA
Crdoba Orizaba, Poza Rica
Tuxpan y Coatzacoalcos Minatitln

CARGA ACADEMICA POR

REA Y ZONA

PUESTO
2 Analista de Inasistencias

PUESTO

Xalapa
Veracr
uz

Secretaria Ejecutiva

Crdoba
Orizaba Poza
Rica Tuxpan

CARGA ACADEMICA POR

REA Y ZONA

PUESTO

Xalapa
Veracr
uz
Crdoba
Orizaba Poza
Rica Tuxpan

Recibo y entrega de correspondencia

CARGA ACADEMICA POR

NALISTA

PUESTO

1, 7, 8 Analista de Cargas
Acadmicas (Oficios)
Personal Tcnico Manual
1 al 10 Analista de Cargas
Acadmicas (Movimientos Internos)

CARGA ACADEMICA POR

NALISTA
2, 3, 4, 5, 6, 10 Analista de Cargas
Acadmicas

CARGA ACADEMICA POR

NALISTA
1, 2, 3, 4 Analista de Antigedades
Tablas 3.3 Cargas de Trabajo Individuales.

PUESTO
Personal Tcnico
Manual

PUESTO
Personal Tcnico
Manual

Fuente: Elaboracin propia con informacin del Departamento de Personal

Acadmico

de

la

Universidad Veracruzana.

PROBLEMTICA
Debido a la falta de Evaluacin del desempeo dentro del Departamento de Personal
Acadmico de la U.V. muchos de los trabajadores se sienten desmotivados al notar
que su esfuerzo no es reconocido, o muchos dejan de hacer las actividades de la
forma adecuada ya que de todas formas no es tomado en cuenta.

Se realiz una encuesta en el Departamento de personal Acadmico (Ver Anexo 1)

con la finalidad de identificar si se realiza algn tipo de Evaluacin del desempeo y
si existen incentivos dentro del mismo. Los resultados obtenidos son los siguientes:
La primera pegunta es acerca de la funcin y responsabilidad que tiene cada uno
dentro del departamento (la cual fue detallada se encuentra detallada dentro de las
funciones de cada puesto), obteniendo los siguientes resultados:
Analista de
Cargas

10
8

Analista de
Antiguedades

Analista de
Inansistencias

Secretaria
2
Mecanografa
0
PUESTOS

Recepcionista de
Documentos

La tercera pregunta es acerca de quien supervisa que el trabajo se realice de forma

correcta y se obtuvo lo siguiente:

10
8
6
4

Jefa de
Departament
o
Director
de
Personal

2
0

Se les pregunt si reciban algn ingreso extra por su trabajo, y la respuesta fue que
se les paga horas extras, las cuales son a partir de la octava hora de trabajo. La hora
de 15 a 16 no se paga ya que la ocupan para comer.

La siguiente pregunta fue, si les era suficiente el tiempo de su horario para realizar
las actividades que tienen a su cargo, las respuestas fueron:

20
15
10
5
0
S

No

Otra pregunta fue que si exista algn programa de incentivos al desempeo y lo que
contestaron es que existe el bono a la puntualidad, el cual es otorgado
quincenalmente a todos los trabajadores de Confianza e interinos de la Universidad
Veracruzana que chequen su entrada antes de las 8:01 de la maana.
La siguiente pregunta que se hizo es si se senta satisfecho con lo que recibe a
cambio de su trabajo, obteniendo lo siguiente:

20
15
10
5
0
S

No

Finalmente se les pregunt si consideraban que su categora refleja su desempeo

en el trabajo y se obtuvo lo siguiente:

15
10
5
0

No

De acuerdo a los resultados, se observ que el desempeo del trabajador no es

supervisado de manera correcta y que no se encuentra satisfecho con la situacin
actual dentro del Departamento ya que afirman que la carga de trabajo se ha
incrementado en el ltimo ao y medio y las retribuciones siguen siendo las mismas.
Adems del poco reconocimiento por parte de los superiores acerca de su
desempeo.

JUSTIFICACIN DE LA PROPUESTA
La necesidad de crear un Modelo de Evaluacin del desempeo surge ante la falta
de control que existe sobre la carga de trabajo de los empleados dentro del
Departamento, dicha falta de control no permite establecer un equilibrio en el trabajo
generando conflictos, insatisfaccin, errores, etc; se trabaja de acuerdo a criterios
individuales, lo que representa un reto para la estandarizacin de procesos en pos de
las actividades de certificacin y adopcin de una cultura de calidad , asimismo estas
situaciones dificultan monitorear el rendimiento de los empleados para realizar
esquemas de capacitacin, motivacin y desarrollo con bases objetivas.
El modelo de evaluacin del desempeo permitir que el trabajador sea reconocido
por su esfuerzo, que las cargas de trabajo sean equitativas y que se detecten los
trabajadores que no estn realizando sus actividades correctamente.

PROPUESTA DEL MODELO DE EVALUACIN DEL

DESEMPEO
PERSONAL

EN

EL

ACADMICO

DEPARTAMENTO
DE

LA

DE

UNIVERSIDAD

VERACRUZANA
Despus de haber analizado los aspectos relacionados con la Evaluacin del
Desempeo y los diversos mtodos, se propone el siguiente modelo, con la

perspectiva que implica una serie de funciones de administracin de recursos

humanos que se han llevado a cabo para contar con el grupo de trabajo actual, la

presente herramienta considera las condiciones del Departamento en estudio, el tipo

de trabajo que se realiza y las circunstancias actuales del grupo de trabajo.

Objetivo General

Crear un Modelo de Evaluacin del Desempeo que ayude a la toma de decisiones

sobre el grupo de trabajo del Departamento de Personal Acadmico

de

la

Universidad Veracruzana, en lo referente a motivacin, promocin, seleccin,

formacin

otras

acciones

de

la

funcin

de

Recursos

Humanos.

As como, mejorar el desempeo futuro de los trabajadores a travs de la

retroalimentacin

la

identificacin

de

problemticas

relacionadas

con

administracin de recursos humanos y el acuerdo de los mecanismos de solucin.

Objetivos Especficos

Conocer el desempeo de cada trabajador en su puesto de trabajo.

Dar a conocer a cada trabajador la opinin que tiene cada jefe sobre
su desempeo o como son percibidos por estos.
Disponer de criterios de seleccin y permanencia en el puesto.
Disear estrategias para motivar a los trabajadores.
Lograr mejores relaciones apoyadas en la confianza mutua.
Mejorar la comunicacin tanto ascendente como descendente.
Generar informacin que contribuya a redisear los contenidos de los
puestos de trabajo segn necesidades de la empresa.
Optimizar la relacin hombre-puesto de trabajo.
Establecer planes individuales de carrera, promociones y traslados.
Disponer de indicadores mensurables del funcionamiento de un rea.
Seguir la evolucin de cada trabajador, identificado su individualidad.

la

La evaluacin del desempeo tendr como principios:

Convertirse en un proceso continuo, sistemtico y en ningn caso

debe constituir un proceso formal
Por todos los trabadores del rea deben ser conocidos los objetivos de
trabajo, lo que se espera de ellos, as como los indicadores por los cuales
ser evaluado.
Una persona externa al Departamento ser el responsable de evaluar a
los trabajadores en cada rea.
La Direccin de Personal debe velar por la correcta

aplicacin

del

sistema,

realizando el seguimiento y control del mismo. Para ello debe prestar

el

asesoramiento y la capacitacin requerida.

Parmetros a Evaluar:
Valores de la organizacin:
-

Disciplina laboral

Permanencia en el puesto de trabajo

Respeto

Aspectos cuantitativos que deben ser medidos mensualmente:

-

Nmero de oficios que contesta el personal de cargas acadmicas.

Nmero de movimientos de pago del personal de cargas acadmicas.

Nmero de constancias de trabajo que hace el personal de antigedades.

Nmero de paquetes de jubilaciones que realiza el personal de antigedades.

Nmero de solicitudes de prstamos a IPE y Magisterio que valida el personal

de antigedades.

Contabilizar el nmero de reportes de inasistencias que ingresa en el sistema

el analista de insistencias.

Nmero de oficios que contesta el personal de inasistencias por mes.

Nmero de oficios individuales que realiza el personal tcnico manual.

Nmero de oficios que entrega el encargado de correspondencia (por da).

Aspectos cualitativos:
-

Puntualidad en la entrega de las tareas que le son solicitadas.

Solucin de las tareas

Habilidad en el puesto, la cual nos permite identificar que tipo de actividades

puede realizar y si le conviene al Departamento que las siga haciendo e
incluso si se le pueden asignar ms actividades.

Inviciativa, lo cual permite al Departamento identificar a los trabajadores que

pueden aportar ideas al mismo.

Conocimiento de la actividad, permitir al Departamento identificar quienes

son las personas idneas para la capacitacin del nuevo personal.

Disposicin, el Departamento sabr con quien contar cuando se necesite de

trabajos especiales o la participacin de los trabajadores en horario distinto al
de su jornada.

Proceso de Evaluacin

La evaluacin se realizar con una frecuencia mensual, para ello se utilizar el siguiente
procedimiento.

1. El supervisor deber registrar sistemticamente los parmetros a evaluar.

2. Previo a la evaluacin se recomienda solicitar al subordinado una autoevaluacin sobre
los aspectos que se consideran en la evaluacin.

3. Convocar una entrevista privada con el subordinado donde a travs de una

comunicacin afectiva se logra discutir los puntos de vistas de ambas partes.

4. Se proceda a la elaboracin del instrumento de evaluacin que incluye el registro de

cada indicador, las condiciones de la evaluacin, medidas propuestas.

5. Certificar el resultado al evaluado. El cual consiste en revisar la puntuacin

obtenida y verificar la veracidad del mismo.
6. Se realizar retroalimentacin con cada empleado posterior a cada evaluacin y
se acordar un plan de accin para la correccin o mejora.

70

La entrevista que se propone en el punto 3 abarcar los siguientes aspectos:

1. Identificar el propsito de trabajo de cada uno de los integrantes del rea; para
lo cual es necesario:
a. Establecer el vnculo existente entre los objetivos del rea, con el
propsito del trabajo de cada uno de los integrantes de la misma.
b. Identificar las necesidades de los empleados para el desarrollo de las
actividades, para cumplir en forma efectiva con sus responsabilidades.
c. Determinar la contribucin que se espera de los empleados para
alcanzar los objetivos del rea.

2. Preparar un listado de las posibles metas que debe alcanzar el personal, lo

anterior para que, con base en el conocimiento que tenga de las funciones del
rea y del propsito de cada puesto, elabore un borrador con las metas que
reflejen actividades que se han considerado importantes para desarrollarse
por cada uno de los integrantes del rea; solicitar al personal que elabore
tambin un borrador de sus propias metas que considere importantes a
desarrollar.

FORMATO DE LA EVALUACIN DE ANALISTA DE CARGAS

NOMBRE:

PUESTO:

FECHA _

PERIODO QUE SE EVALUA. DEL

_/_

_/

AL

/_

INDICADORE
S

_
/

PUNTAJE

Valores Organizacionales
Disciplina laboral

Permanencia en el puesto de trabajo

Respeto
Factores de Diseo de Puesto de Trabajo ( Cuantitativos)
Nmero de oficios que contesta el personal de
cargas acadmicas.
Nmero de movimientos de pago del personal de cargas
acadmicas.
Nmero de Asistencias en el Trabajo
Factores Cualitativos del Perfil de Puesto de Trabajo
Trabajo en tiempo y forma
Solucin de tareas
Habilidad en el puesto
Iniciativa
Conocimiento de la Actividad
Disposicin
TOTAL

Tabla 3.4 Formato de Evaluacin del Desempeo del Analista de Cargas

Rangos de Medidas

I.En los Factores Cuantitativos se aplicara una escala amplia de 1 a 10, donde:
2 Deficiente

4 Aceptable

6 Bueno

8 Excelente

Los extremos solo se usan en condiciones excepcionales de desempeo

extremadamente bueno (10) y desempeo extremadamente malo(1).

En los Indicadores y en los Factores Cualitativos se aplicar una escala de 1 a 4,

donde:
1 Deficiente

2 Aceptable

3 Bueno

4 Excelente

II.Evaluacin General
( ) Excelente ( ) Bueno ( ) Aceptable ( ) Deficiente

III. Conclusiones de la Evaluacin

o Es Idneo el trabajador (Si/No)
o Puede permanecer en el puesto de trabajo (Si/No)
o Listo para la promocin (Si/No) _
o Necesita capacitacin (Si/No)
o Hay algn elemento externo que imposibilite un mejor desempeo del
Trabajador (Si/No)

Mencinelo:
IV. Propuesta de medidas. Posible fecha de Discusin de Medidas planteadas
Medidas Fecha de ejecucin

_
Firma del evaluador

_
Firma del evaluado

Con los resultados que se obtengan de la evaluacin se podr proponer la

reestructuracin de las cargas de trabajo de cada analista en caso de reflejar un
exceso utilizando herramientas tcnicas como el anlisis de puestos, programas de
capacitacin, esquema de motivacin, programas de desarrollo, entre otros.

El trabajo inicia con el Anlisis de la Administracin de Recursos Humanos ya que en

la actualidad se ha demostrado que el Recurso Humano dentro de las empresas es
trascendental para su xito, posteriormente se hace un anlisis de la evaluacin del
desempeo donde se observa que son muchos los factores que afectan el
desempeo de los trabajadores y se exponen los distintos mtodos de evaluacin,
as como quien debe realizar dicha evaluacin.

CONCLUSIN

75

CONCLUSIN
Las organizaciones poseen un elemento comn: todas estn

integradas

por

personas. Las personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus
organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar que constituyen el recurso ms
preciado.

La verdadera importancia de los Recursos Humanos de toda la empresa

se

encuentra en su habilidad para responder favorablemente y con voluntad a los

objetivos del desempeo y las oportunidades, y en estos esfuerzos obtener
satisfaccin, tanto por cumplir con el trabajo como por encontrarse en el ambiente del
mismo. Esto requiere que gente adecuada, con la combinacin correcta de
conocimientos y habilidades, se encuentre en el lugar y en el momento adecuados
para desempear el trabajo necesario.

Una empresa esta compuesta de seres humanos que se unen para beneficio mutuo,
y la empresa se forma o se destruye por la calidad o el comportamiento de su gente.
Lo que distingue a una empresa son sus seres humanos que poseen habilidades
para usar conocimientos de todas clases. Slo es a travs de los recursos humanos
que los dems recursos se pueden utilizar con efectividad.
Un sistema eficaz de evaluacin del desempeo, que establezca y d seguimiento a
metas para la organizacin en su conjunto, para los procesos de negocio, para los
productos y servicios pero sobre todo para el desempeo individual de ejecutivos y
empleados de la empresa, ayuda a motivar permanentemente el mejoramiento
continuo.
Es importante resaltar que el sistema de evaluacin del desempeo

las

recompensas que pueden ser apropiadas para una compaa pueden no serlo para
otras, por lo que hay que tener cuidado de medir al recurso humano fuera y dentro de
la empresa con la misma medida.

76

Los objetivos fundamentales de la implementacin de un modelo de Evaluacin de

desempeo en el Departamento de Personal Acadmico de la Universidad
Veracruzana es generar condiciones dentro de

la

organizacin

donde

la

productividad pueda ser desarrollada indefinidamente, dependiendo por supuesto de

la forma de administracin; proporcionar oportunidades de crecimiento justificado y
condiciones efectivas de participacin de todos los miembros de la organizacin,
teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por otra los
individuales, adems de ayudar a los empleados a comprender y a asumir
responsabilidades respecto de su desempeo.
Las fases principales que hay que abordar para conseguir evaluaciones eficaces
como ya se mencion dentro del trabajo es determinar el tipo de datos que se va a
utilizar as como quin va a realizar la evaluacin, establecer una estrategia de
evaluacin, tener presentes las deficiencias habituales del proceso de evaluacin
para poder evitarlas, e implicar a los empleados en la toma de decisiones relativas a
cambios futuros en el desempeo.
Los beneficios que se lograrn a travs de la evaluacin del desempeo pueden ser
variados, el personal conocer los aspectos de comportamiento y desempeo que
ms valoriza el departamento de ellos, as como el nivel de expectativas que se
tienen respecto de su desempeo. Adems tendr la oportunidad de autoevaluarse
para su desarrollo y auto control, todo esto con la finalidad de que exista una relacin
mas justa y equitativa con los dems trabajadores, esto es que cada quien reciba lo
justo con respecto a su desempeo y lograr que los empleados se sientan motivados
y realicen su mejor esfuerzo.

El Departamento tendr la oportunidad de tomar medidas con el fin de mejorar el

comportamiento del individuo. Esto facilitar la comunicacin con los trabajadores
para hacerles comprender la mecnica de la evaluacin del desempeo lo cual le
permitir organizar el trabajo de tal forma que se podr organizar el trabajo de una
manera que funcione de manera estandarizada y conjunta. Podr definir la
contribucin por cada individuo, identificar a los empleados que

requieran

perfeccionamiento en determinadas reas de actividad y seleccionar a los que tienen

condiciones de promocin o transferencias. Puede dinamizar su poltica de Recursos
Humanos ofreciendo oportunidades a los trabajadores, estimular la productividad y
mejorar las relaciones humanas en el trabajo. Seala con claridad a los individuos
sus obligaciones y lo que se espera de ellos. Programa actividades de la unidad,
dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos

para

su

ejecucin. Invita a los individuos a participar en la solucin de problemas y consulta

su opinin antes de proceder a realizar algn cambio.

FUENTES DE INFORMACIN

Bohlander & George & Snell & Scott & Sherman Arthur (2001). Administracin
de Recursos Humanos (12 ed.). Mxico: Thomson Learning

Chiavenato, I. (1998). Administracin de Recursos Humanos (5 ed.). Mxico:

Mc Graw Hill

Chruden & Sherman. (1985). Administracin de Personal. (5 ed.). Mxico:

CECSA

De Lenzo

& Robbins (2001). Administracin de lo

Recursos Humanos.

(1 ed.). Mxico: Limusa

Dessler G. (2001). Administracin de Personal. (8 ed.) Mxico: Prentice Hall

Hellriegel D. & Slocum J.W. (1998). Administracin. (7 ed.) Mxico: Thomson

Editores

Hernndez Sampieri R. & Fernndez Collado C. & Baptista Luico P. (2007).

Metodologa de la Investigacin. (4 ed.) Mxico: Mc Graw Hill.

Ivanevich, J.M. (2005). Administracin de Recursos Humanos. (9 ed.) Mxico:

Mc Graw Hill.

Robbins S. P. (1999). Comportamiento Organizacional. (8 ed.) Mxico:

Prentice Hall.

Sikula F. & Andrew. (1991). Administracin de Recursos Humanos en

Empresas. (1 ed.). Mxico: Limusa.

Werther & William J. & Keith D. (2000). Administracin de Personal y Recursos

Humanos. (5 ed.) Mxico: Mc Graw Hill

www.uv.mx (Consultado el da 3 de Julio de 2008)

80

ANEXOS

ANEXO 1
CUESTIONARIO APLICADO EN EL DEPARAMENTO DE PERSONAL DE LA
UNIVERSIDAD VERACRUZANA

1. Cul es su funcin dentro del Departamento?

2. Cul es su responsabilidad dentro del Departamento?

3. Quin supervisa que su trabajo se realice de forma correcta?

4. Recibe algn ingreso extra por su trabajo?

5. Es suficiente el tiempo de su horario de trabajo para realizar las actividades

que tiene a su cargo?

6. Existe algn programa de incentivos a su desempeo?

82

7. Se siente satisfecho con lo que recibe a cambio de su trabajo?

8. Considera que su categora refleja su desempeo en el trabajo?

Gracias por su tiempo

NDICE DE FIGURAS

Figura 3.1 Organigrama de la Secretrara de Administracin y Finanzas...................51

Figura 3.2 Campus de la U. V. en el Estado................................................................54

84

NDICE DE TABLAS

Tabla 3.1 Categoras del Personal de Confianza.........................................................56

Tabla 3.2 Categoras del Personal del SETSUV..........................................................56
Tablas 3.3 Cargas de Trabajo Individuales..................................................................58
Tabla 3.4 Formato de Evaluacin del Desempeo del Analista de Cargas................72