Apostila de PCP PDF

Planejamento e Controle da
Produo I
Engenharia de Produo.
10/8/2011
Propriedade da Produtividade
Consultoria LTDA
Programa
10/8/2011
1 Conceitos do PCP
1.1 O qu o PCP.
1.2 rea de abrangncia do PCP
1.3 O objetivo do PCP.
1.4 O Profissional do PCP precisa dominar
1.4.1 Mercado
1.4.2 Produto
1.4.3 Processo
1.4.4 - Equipamentos
1.5 Integrao com as demais reas da indstria..
1.6 O sistema de produo auxiliando a tomada de deciso.
1.7 PCP como ncleo do neurnio.
2 Sistemas de Produo
2.1 Produo empurrada (push System)
2.1.1 MRP
2.1.2 MRP II
2.2 Caractersticas da produo empurrada.
2.3 Produo puxada (pull system)
2.4 Ferramenta Kanban.
2.5 Estoques onde posiciona-los.
2.5 Tipos de estoques. Como calcular?
2.6 Clculo do nmero de Kanbans.
2.7 Tipos principais de Kanbans.
2.8 Caractersticas da produo puxada.
3 TPS ( Toyota Production System)

3.1 Caractersiticas.
3.2 Perdas na Produo.
3.3 Vcios Perigosos na Produo.
3.4 Implantao da ferramenta Kanban no sistema TPS
4 Restries
4.1 Critrios para entrada de encomendas na produo.
4.2 Especificao dos Produtos
4.3 Cheque de processo.
4.4 Capacidade de Produo.
4.5 Lead Time do Produto.
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O que o PCP.
PCP Planejamento e Controle da
Produo. O conceito antigo limitava-se
exclusivamente produo.
responsvel por definir : o qu , quando ,
onde e como os eventos acontecero na
cadeia de produo e nas duas
extremidades externas produo :
vendas e logstica de entrega.

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Definio Clssica do PCP.

Em um sistema de manufatura, toda vez que
so formulados objetivos, necessrio formular
planos de como atingi-lo, organizar recursos
humanos e fsicos necessrios para a ao,
dirigir a ao dos recursos humanos sobre os
recursos fsicos e controlar esta ao para a
correo de eventuais desvios. No mbito da
administrao da produo, este processo
realizado pela funo de Planejamento e
Controle da Produo (PCP).
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Objetivo do PCP
O objetivo do PCP fornecer informaes
necessrias para o dia--dia do sistema de
manufatura reduzindo os conflitos existentes
entre vendas, finanas e cho-de-fbrica.
Plossl ( 1985 ).
Para tanto o profissional do PCP precisa:
1- Conhecer o Mercado.
2 - Conhecer os Produtos.
3 Conhecer os Processos.
4 Conhecer de Equipamentos
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Integrao do PCP e demais reas da empresa.
Manuteno Planeje a capacidade de produo consultando as paradas previstas

pela manuteno. Faa a manuteno assumir com o PCP a capacidade de
produo.
Considere como tempo improdutivo as paradas de emergncia e manuteno
preventiva. Planejamento da capacidade de produo
Qualidade Mostre claramente as consequncias das rejeies e desvios de
produo por m qualidade. Faa com que o pessoal da qualidade apresente
alternativas para garantia do atendimento. No assuma o atraso por m qualidade
tentando reprogramar sua produo, mostre as consequncias, apresente
alternativas para seu superior, gerente de produo, gerente da qualidade, gerente
de vendas. Planejamento na compra dos materiais.
Compras Defina claramente as suas necessidades, cobre levantamentos
frequentes nos estoques, promova a participao ativa da rea de compras em suas
previses e informaes para vendas. Planejamento dos nveis de estque.
Produo RECEBE AS INFORMAES DA PRODUO, PROCESSA E TOMA
AES, NUNCA ASSUMA A RESPONSABILIDADE DAQUILO QUE NO LHE
COMPETE, SE O QUE VOC PROGRAMOU NO OCORREU, ALGUEM DEVER
PRESTAR CONTAS A VC, ENVOLVA TODOS OS RESPONSVEIS E ENCONTRE
UMA SOLUO EM CONJUNTO, DIVULGUE PRA CIMA OS FATOS. INFORMAR
CORRETAMENTE
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Integrao do PCP e demais reas da empresa.
Processo Busque alternativas para reduzir o processo, mostre as

difilculdades de cada etapa do processo, promova discusses entre
produo e processo. Programao de produo
Crdito Mantenha-se informado sobre os clientes com problema de
crdito, antes de realizar reprogramaes dando prioridade a A ou B,
consulte o crdito. No tome decises sem consultar a rea de vendas.
Capacidade de reagir eficazmente.
Controladoria Mantenha a controladoria informada sobre os tempos de
mquina, mudanas de processos, eliminao e ou incluso de etapas do
processo. Novos materiais e insumos. Pea frequentemente os custos
passo a passo dos principais processo de produo. Cheque os custos
reais contra os custos registrados na controladoria. Nveis de estoque
adequados (matria prima, estoque de processo e acabado).
Vendas/Adm Vendas o contato do PCP com vendas deve ser dirio
abordando sempre as questes de capacidade futura, do atendimento em
curso, previso de atrasos e negociando as alteraes. Informando
corretamente a situao.
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Sistema de Administrao de
Produo.
Deve ser capaz de auxiliar o gestor na
tomada de deciso, contemplando :
1 Planejamento das necessidades futuras de capacidade produtiva.
2 Planejamento dos materiais comprados.

3 Planejamento dos nveis adequados dos estoques de materia-prima ,
material em processo e produto acabado.
4 Programao das atividades de produo garantindo a utilizao dos
recursos humanos e de equipamento nas prioridades.
5 Informando corretamente a situao dos recursos ( pessoas, mquinas,
instalaes e materiais ) e as ordens ( de compras e produo ).
6 Capacidade de atender os menores prazos.
7 Capacidade de reagir eficazmente ( buscar solues alternativas e
reprogramar a produo ).
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Prazos, Atividades e Objetivos na

Tomada de Decises
Para que um sistema produtivo transforme
insumos em produtos (bens e/ou servios), ele
precisa ser pensado em termos de prazos, onde
planos so feitos e aes so disparadas com
base nestes planos para que, transcorridos
estes prazos, os eventos planejados pelas
empresas venham a se tornar realidade
De uma forma geral, pode-se dividir o
horizonte de planejamento de um sistema
produtivo em trs nveis: o longo, o mdio e o
curto prazo.
Prof. Dalvio Tubino, Dr.
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Tomada de Decises
Prazos
Longo Prazo
Mdio Prazo
Atividades
Objetivos
Plano de Produo
Previso de
(Estratgico)
Vendas de LP
Plano-mestre
Previso de
Vendas de MP
Pedidos em
(Ttico)
Previso de
Capacidade de
Produo
Planejamento da
Capacidade
Carteira
Curto Prazo
Programao
Vendas
Produo
(Operacional)
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Tomada de Decises
Um sistema produtivo ser to mais eficiente quanto
consiga sincronizar a passagem de estratgias para
tticas e de tticas para operaes de produo e venda
dos produtos solicitados
Quanto aos horizontes destes prazos, geralmente, o
longo prazo medido em meses ou trimestres com
alcance de anos, o mdio prazo em semanas com a
abrangncia de meses frente, e o curto prazo
medido em dias, para a semana em curso
Estes prazos dependem da flexibilidade em se
montar, manobrar e operar o sistema produtivo
Em um estaleiro, por exemplo, se ter prazos muito
maiores do que em uma empresa que monta
computadores via solicitao pela Internet
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Sistema de Administrao da
Produo
Manuteno
Qualidade
Processo
Processo
Compras
PCP
Produo
Vendas
Compras
Crdito
Crdito
PCP
Controladoria
Centro Nervoso
Planejamento da Capacidade
Controladoria
Planejamento de compras de materiais
Planejamento
Planejamento
dos estoques
Programao de produo
Vendas
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Atender menores prazos

Adm. Vendas
Capacidade de reagir ao imprevisto
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PCP como Funo de Apoio

Engenharia de Produto
lista de materiais
desenhos
Engenharia de Processo
roteiros de fabricao
lead times
Marketing
plano de vendas
pedidos firmes
Finanas
plano de investimentos
Fluxo de caixa
Recursos Humanos
programa de treinamento
Manuteno
plano de manuteno
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Planejamento Estratgico
da
Produo
Planejamento-mestre
da
produo
Programao
da
Produo
ordens de compra
ordens de fabricao
ordens de montagem
Controle e Acompanhamento
da
Produo
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Fluxo de Informaes e PCP

Previso de
Vendas
Plano de
Produo
Planejamento-mestre da
Produo
Plano-mestre
de Produo
Engenharia
Estrutura do
Produto
Roteiro de
Fabricao
Compras
Programao da Produo
Administrao dos Estoques
Seqenciamento
Emisso e Liberao
Ordens de
Compras
Ordens de
Fabricao
Ordens de
Montagem
Acompanhamento e Controle da Produo
Pedidos em
Carteira
Avaliao de Desempenho
Planejamento Estratgico da
Produo
Marketing
Pedidos de
Compras
Fornecedores
Estoques
Fabricao e Montagem
Clientes
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O Fluxo de Informaes e PCP

Planejamento Estratgico da Produo
Consiste em estabelecer um Plano de Produo para
determinado perodo (longo prazo) segundo as estimativas de
vendas de longo prazo e a disponibilidade de recursos
financeiros e produtivos.
A estimativa de vendas de longo prazo serve para prever os
tipos e quantidades de produtos que se espera vender no
horizonte de planejamento estabelecido
A capacidade de produo o fator fsico limitante do processo
produtivo, e pode ser incrementada ou reduzida, desde que
planejada a tempo, pela adio de recursos financeiros
O Plano de Produo gerado pouco detalhado, normalmente
trabalhando com famlias de produtos, tendo como finalidade
possibilitar a adequao dos recursos produtivos demanda
esperada dos mesmos, buscando atingir determinados critrios
estratgicos de desempenho (custo, qualidade, confiabilidade,
pontualidade e flexibilidade).
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Planejamento-mestre da Produo
Consiste em estabelecer um Plano-mestre de Produo (PMP)
de produtos finais, detalhado no mdio prazo, perodo a
perodo, a partir do Plano de Produo, com base nas previses
de vendas de mdio prazo ou nos pedidos em carteira j
confirmados
Onde o Plano de Produo considera famlias de produtos, o
PMP especifica itens finais que fazem parte destas famlias,
com base nos Roteiros de Fabricao e nas Estruturas dos
Produtos fornecidos pela Engenharia
A partir do estabelecimento do PMP, o sistema produtivo passa
a assumir compromissos de fabricao e montagem dos bens
ou servios
Ao executar o Planejamento-mestre da Produo e gerar um
PMP inicial, o PCP deve analis-lo quanto s necessidades de
recursos produtivos com a finalidade de identificar possveis
gargalos que possam inviabilizar este plano quando da sua
execuo no curto prazo
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Programao da Produo
Com base no PMP, nos registros de controle de estoques e nas
informaes da Engenharia, a Programao da Produo
estabelece no curto prazo quanto e quando comprar, fabricar ou
montar de cada item necessrio composio dos produtos finais
Para tanto, so dimensionadas e emitidas Ordens de Compra para os
itens comprados, Ordens de Fabricao para os itens fabricados
internamente, e Ordens de Montagem para as submontagens
intermedirias e montagem final dos produtos definidos no PMP
Em funo da disponibilidade dos recursos produtivos, a

Programao da Produo se encarrega de fazer o
seqenciamento das ordens emitidas, de forma a otimizar a
utilizao dos recursos
Se o Plano de Produo providenciou os recursos necessrios, e o
PMP equacionou os gargalos, no devero ocorrer problemas na
execuo do programa de produo seqenciado
Dependendo do sistema de programao da produo empregado

pela empresa (puxado ou empurrado), a Programao da
Produo enviar as ordens a todos os setores responsveis
(empurrando) ou apenas aos setores clientes dos supermercados
montados (puxando). Prof. Dalvio Tubino, Dr.
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Acompanhamento e Controle da Produo
Atravs da coleta e anlise dos dados, hoje em dia facilmente
automatizada por coletores de dados nos pontos de controle,
esta funo do PCP busca garantir que o programa de produo
emitido seja executado a contento.
Quanto mais rpido os problemas forem identificados, mais
efetivas sero as medidas corretivas visando o cumprimento do
programa de produo
Alm das informaes de produo teis ao prprio PCP no
desempenho de suas funes, o Acompanhamento e Controle
da Produo normalmente est encarregado de coletar dados
(ndices de defeitos, horas/mquinas e horas/homens
consumidas, consumo de materiais, ndices de quebras de
mquinas, etc.) para apoiar outros setores do sistema produtivo
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Filme Pear Habour
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Tipos de Sistema de Produo.

Push System sistema que empurrar a
produo no seu processo produtivo. O
mais conhecido : MRP.
Pull System sistema que puxa a
produo na linha produtiva. Baseado nos
conceitos do TPS (Toyota Production
System).
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Push System ( MRP )

MRP ( Material Requirements Planning )Planejamento das necessidades de materiais.
MRPII ( Manufacturing Resources Planning).Planejamento dos recursos da Manufatura.
Alm das necessidades de materiais planeja
outros recursos . Ex: pessoas, turnos ,
capacidade de mquinas.
MRP e MRPII So baseados em sistemas de
computadores.
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Push System ( MRP )

Planejamento Estratgico.
MRP ( Material Requirements Planning )
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Push System ( MRP )

Plano Mestre de Produo Gargalo.
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Previso da Demanda
A previso da demanda a base para o planejamento
estratgico da produo, vendas e finanas de qualquer
empresa.
Permite que os administradores destes sistemas
antevejam o futuro e planejem adequadamente suas
aes.
As previses so usadas pelo PCP em dois momentos
distintos: para planejar o sistema produtivo e para
planejar o uso deste sistema produtivo.
Previso da Demanda
24
Previso da Demanda
A responsabilidade pela preparao da previso da demanda
normalmente do setor de Marketing ou Vendas. Porm, existem
dois bons motivos para que o pessoal do PCP entenda como esta
atividade realizada.
A previso da demanda a principal informao empregada
pelo PCP na elaborao de suas atividades;
Em empresas de pequeno e mdio porte, no existe ainda uma
especializao muito grande das atividades, cabendo ao
pessoal do PCP (geralmente o mesmo de Vendas) elaborar
estas previses.
Atualmente as empresas esto buscando um relacionamento mais
eficiente dentro de sua cadeia produtiva.
Previso da Demanda
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Estudo da Demanda
Demanda Real
Produtos
a
b
c
d
e
f
g
h
i
j
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Demanda Previso
Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out
30
50
10
35
25
50
40
25
30
10
25
45
5
30
20
45
35
25
25
15
35
50
10
40
25
55
45
25
30
20
30
65
10
45
20
55
45
25
35
25
40
70
10
45
20
60
50
25
40
30
45
80
20
50
15
50
55
30
45
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Etapas de um modelo de
previso
Objetivo do modelo
Coleta e anlise dos dados
Seleo da tcnica de previso
Obteno das previses
Monitorao do modelo
Previso da Demanda
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Objetivo do Modelo
A primeira etapa consiste em definir a razo pela qual necessitamos de

previses. Que produto, ou famlias de produtos, ser previsto, com que
grau de acuracidade e detalhe a previso trabalhar, e que recursos
estaro disponveis para esta previso.
A sofisticao e o detalhamento do modelo depende da importncia
relativa do produto, ou famlia de produtos, a ser previsto e do horizonte
ao qual a previso se destina.
Itens pouco significativos podem ser previstos com maior margem de
erro, empregando-se tcnicas simples. Assim como admite-se margem
de erro maior para previses de longo prazo, empregando-se dados
agregados de famlias de produtos.
Previso da Demanda
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Coleta e Anlise dos Dados
Visa identificar e desenvolver a tcnica de previso que melhor se

adapte. Alguns cuidados bsicos:
Quanto mais dados histricos forem coletados e analisados, mais
confivel a tcnica de previso ser;
Os dados devem buscar a caracterizao da demanda pelos
produtos da empresa, que no necessariamente igual as vendas
passadas;
Variaes extraordinrias da demanda devem ser analisadas e
substitudas por valores mdios, compatveis com o comportamento
normal da demanda;
O tamanho do perodo de consolidao dos dados tem influncia
direta na escolha da tcnica de previso mais adequada, assim
como na anlise das variaes extraordinrias.
Previso da Demanda
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Seleo da Tcnica de Previso

Existem tcnicas qualitativas e quantitativas. Cada uma tendo o seu
campo de ao e sua aplicabilidade. Alguns fatores merecem
destaque na escolha da tcnica de previso:
Decidir em cima da curva de troca custo-acuracidade;
A disponibilidade de dados histricos;
A disponibilidade de recursos computacionais;
A experincia passada com a aplicao de determinada tcnica;
A disponibilidade de tempo para coletar, analisar e preparar os
dados e a previso;
O perodo de planejamento para o qual necessitamos da
previso.
Previso da Demanda
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Obteno das Previses e

Monitorao
Com a definio da tcnica de previso e a aplicao dos dados
passados para obteno dos parmetros necessrios, podemos
obter as projees futuras da demanda. Quanto maior for o
horizonte pretendido, menor a confiabilidade na demanda prevista.
A medida em que as previses forem sendo alcanadas pela
demanda real, deve-se monitorar a extenso do erro entre a
demanda real e a prevista, para verificar se a tcnica e os
parmetros empregados ainda so vlidos. Em situaes
normais, um ajuste nos parmetros do modelo, para que reflita
as tendncias mais recentes, suficiente.
Previso da Demanda
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Tcnicas de previso
Existem uma srie de tcnicas disponveis, com diferenas
substanciais entre elas. Porm, cabe descrever as
caractersticas gerais que normalmente esto presentes em
todas as tcnicas de previso, que so:
Supem-se que as causas que influenciaram a demanda
passada continuaro a agir no futuro;
As previses no so perfeitas, pois no somos capazes de
prever todas as variaes aleatrias que ocorrero;
A acuracidade das previses diminui com o aumento do
perodo de tempo auscultado;
A previso para grupos de produtos mais precisa do que
para os produtos individualmente, visto que no grupo os
erros individuais de previso se anulam.
Previso da Demanda
32
Tcnicas de previso
As tcnicas de previso podem ser subdivididas em dois grandes
grupos:
As tcnicas qualitativas privilegiam principalmente dados
subjetivos, os quais so difceis de representar numericamente.
Esto baseadas na opinio e no julgamento de pessoas chaves,
especialistas nos produtos ou nos mercados onde atuam estes
produtos;
As tcnicas quantitativas envolvem a anlise numrica dos
dados passados, isentando-se de opinies pessoais ou palpites.
Empregam-se modelos matemticos para projetar a demanda
futura. Podem ser subdivididas em dois grandes grupos: as
tcnicas baseadas em sries temporais, e as tcnicas baseadas
em correlaes.
Previso da Demanda
33
Previses baseadas em sries

temporais
Partem do princpio de que a demanda futura ser uma projeo
dos seus valores passados, no sofrendo influncia de outras
variveis.
o mtodo mais simples e usual de previso, e quando bem
elaborado oferece bons resultados.
Para se montar o modelo de previso, necessrio plotar os
dados passados e identificar os fatores que esto por trs das
caractersticas da curva obtida.
Uma curva temporal de previso pode conter tendncia,
sazonalidade, variaes irregulares e variaes randnicas.
Previso da Demanda
34
Previses baseadas em sries

temporais
Tendncia
Sazonalidade
60
Demanda
50
40
30
20
10
0
Jan.
Variao irregular
Variao randnica
Fev.
Mar.
Abr.
Mai.
Jun.
Jul.
Ago.
Previso da Demanda
Set.
Out.
Nov.
Dez.
35
Tcnicas para Mdia

Mdia Mvel
A mdia mvel usa dados de um nmero predeterminado de perodos,

normalmente os mais recentes, para gerar sua previso. A cada novo
perodo de previso se substitui o dado mais antigo pelo mais recente.
Di
Mm n
i 1
Mmn = Mdia mvel de n perodos;

Di = Demanda ocorrida no perodo i;
n = Nmero de perodos;
i = ndice do perodo (i = 1,2,3,...)
Previso da Demanda
36
Tcnicas para Mdia

Mdia Mvel
Perodo
Janeiro
Demanda
60 50
Mm3
50 45 70
3
Mm5
Fevereiro Maro Abril Maio Junho

45
50
45
70
55,00
Mm3
50 45 50 45 70
5
45 70 60
3
58,33
52,00
Previso da Demanda
37
Tcnicas para Mdia

Mdia Exponencial Mvel
O peso de cada observao decresce no tempo em progresso

geomtrica, ou de forma exponencial.
Cada nova previso obtida com base na previso anterior,
acrescida do erro cometido na previso anterior, corrigido por um
coeficiente de ponderao.
Mt
Mt
Dt
Mt
Mt = Previso para o perodo t;

Mt-1 = Previso para o perodo t-1;
= coeficiente de ponderao;
Dt-1 = Demanda do perodo t-1.
O coeficiente de ponderao ( ) fixado pelo analista dentro de

uma faixa que varia de 0 a 1. Quanto maior o seu valor, mais
rapidamente o modelo de previso reagir a uma variao real da
demanda.
Previso da Demanda
38
Tcnicas para Mdia

Mdia Exponencial Mvel
= 0,10
Perodo
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Demanda
90
95
98
90
92
95
90
100
92
95
Previso
90,00
90,50
91,25
91,12
91,20
91,58
91,42
92,27
92,25
92,52
= 0,50
Erro
5,00
7,50
-1,25
0,88
3,80
-1,58
8,58
-0,27
2,75
Previso da Demanda
Previso
90,00
92,50
95,25
92,62
92,31
93,65
91,82
95,91
93,95
94,47
Erro
5,00
5,50
-5,25
-0,62
2,69
-3,65
8,18
-3,91
1,05
39
Tcnicas para Tendncia

Equao Linear
Uma equao linear possui o seguinte formato:
n
XY
bX
Y
a
Y = Previso da demanda para o perodo X;

a = Ordenada origem, ou intercepo no eixo dos Y;
b = Coeficiente angular;
X = Perodo (partindo de X=0) para previso;
n = nmero de perodos
observados.
Previso da
Demanda
40

Equao Linear
Semana(X)
Demanda(Y)
1
2
3
4
5
6
7
8
450
430
470
480
450
500
520
530
3830
8 17770 36 3830
8 204 36 36
3830 12,73 36
8
X2
1
3
6
10
15
21
28
36
4280
336
421,46
1
5
14
30
55
91
140
204
XY
450
860
1410
1920
2250
3000
3640
4240
17770
Y = 421,46 + 12,73 X
12,73
Y9 = 421,46 + 12,73 (9) = 536,03

Y10 = 421,46 + 12,73 (10) = 548,76
Previso da Demanda
41

Ajustamento Exponencial
Mt
Pt
Mt
Tt
Tt
Pt
Tt
Dt
Pt
Pt
Pt
Tt
Pt+1 = Previso da demanda para o perodo t+1;

Pt = Previso da demanda para o perodo t;
Pt-1 = Previso da demanda para o perodo t-1;
Mt = Previso mdia exponencial mvel da demanda para o
perodo t;
Tt = Previso da tendncia para o perodo t;
Tt-1 = Previso da tendncia para o perodo t-1;
= coeficiente de ponderao da mdia;
= coeficiente de ponderao da tendncia;
Dt = Demanda do perodo t;Previso da Demanda
42

Ajustamento Exponencial
T inicial = 20
P inicial = 260
Perodo
t
Demanda
D
1
2
3
4
5
6
7
8
200
250
240
300
340
390
350
400
Mt
Pt
Dt
Pt
Tt
Tt
Pt
Pt
Tt
Pt
Mt
Tt
Estimativa inicial da tendncia = (240-200)/2 = 20

Estimativa inicial da demanda = 240 + 20 = 260
260=240+20
268=260+0,2(300-260)
20=20+0,3((260-240)-20)
288=268+20
298,4=288+0,2(340-288)
22,4=20+0,3((288-260)-20)
320,8=298,4+22,4
334,6=320,8+0,2(390-320,8) 25,5=22,4+0,3((320,8-288)-22,4) 360,1=334,6+25,5
358,0=360,1+0,2(350-360,1) 29,6=25,5+0,3((360,1-320,8)-25,5) 387,6=358,0+29,6
390,1=387,6+0,2(400-387,2) 29,0=29,6+0,3((387,6-360,1)-29,6) 419,1=390,1+29,0
Previso da Demanda
43
Tcnicas para Previso da

Sazonalidade
A sazonalidade expressa em termos de uma quantidade, ou de
uma percentagem, da demanda que desvia-se dos valores mdios
da srie. Caso exista tendncia, ela deve ser considerada.
O valor aplicado sobre a mdia, ou a tendncia, conhecido
como ndice de sazonalidade.
A forma mais simples de considerar a sazonalidade nas previses
da demanda, consiste em empregar o ltimo dado da demanda, no
perodo sazonal em questo, e assumi-lo como previso.
Prof. Dalvio Tubino
Previso da Demanda
44

Sazonalidade
A forma mais usual de incluso da sazonalidade nas previses da
demanda, consiste em obter o ndice de sazonalidade para os
diversos perodos, empregando a mdia mvel centrada, e apliclos sobre o valor mdio (ou tendncia) previsto para o perodo em
questo.
O ndice de sazonalidade obtido dividindo-se o valor da
demanda no perodo pela mdia mvel centrada neste perodo.
O perodo empregado para o clculo da mdia mvel o ciclo
da sazonalidade. Quando se dispem de dados suficientes,
calculam-se vrios ndices para cada perodo e tira-se uma
mdia.
Previso da Demanda
45

Sazonalidade
Dia
Segunda
Tera
Quarta
Quinta
Sexta
Sbado
Domingo
Segunda
Tera
Quarta
Quinta
Sexta
Sbado
Domingo
Segunda
Tera
Quarta
Quinta
Sexta
Sbado
Domingo
Segunda
Tera
Quarta
Demanda
50
55
52
56
65
80
85
55
50
58
50
70
75
80
52
50
54
60
65
85
90
50
53
55
Mdia Mvel Centrada
ndice
443/7=63,28
448/7=64
443/7=63,28
449/7=64,14
443/7=63,28
448/7=64
443/7=63,28
438/7=62,57
435/7=62,14
435/7=62,14
431/7=61,57
441/7=63
436/7=62,28
446/7=63,71
456/7=65,14
454/7=64,85
457/7=65,28
458/7=65,42
56/63,28=0,88
65/64=1,01
80/63,28=1,26
85/64,14=1,32
55/63,28=0,86
50/64=0,78
58/63,28=0,91
50/62,57=0,79
70/62,14=1,12
75/62,14=1,20
80/61,57=1,29
52/63=0,82
50/62,28=0,80
54/63,71=0,84
60/65,14=0,92
65/64,85=1,00
85/65,28=1,30
90/65,42=1,37
Previso da Demanda
Isegunda = 0,84
Itera = 0,79
Iquarta = 0,87
Iquinta = 0,86
Isexta = 1,04
Isbado = 1,25
Idomingo = 1,32
46

Sazonalidade
No caso da demanda do produto apresentar sazonalidade e
tendncia, h necessidade de se incorporar estas duas
caractersticas no modelo de previso. Para se fazer isto, deve-se
empregar os seguinte passos:
Primeiro, retirar o componente de sazonalidade da srie de
dados histricos, dividindo-os pelos correspondentes ndices de
sazonalidade;
Com estes dados, desenvolver uma equao que represente o
componente de tendncia;
Com a equao da tendncia fazer a previso da demanda e
multiplic-la pelo ndice de sazonalidade.
Previso da Demanda
47
Previses Baseadas em
Correlaes
Buscam prever a demanda de determinado produto a partir da
previso de outra varivel que esteja relacionada com o produto.
O objetivo da regresso linear simples consiste em encontrar uma
equao linear de previso, do tipo Y = a + bX (onde Y a varivel
dependente a ser prevista e X a varivel independente da previso),
de forma que a soma dos quadrados dos erros de previso ( ) seja
a mnima possvel. Este mtodo tambm conhecido como
regresso dos mnimos quadrados.
Previso da Demanda
48
Correlaes
Y
XY
X2
Y = a + bX
Y
X
X
X
Previso da Demanda
49
Correlaes
Uma cadeia de fastfood verificou que as vendas mensais de refeies em suas

casas esto relacionadas ao nmero de alunos matriculados em escolas
situadas num raio de 2 quilmetros em torno da casa. A empresa pretende
instalar uma nova casa numa regio onde o nmero de alunos de 13750. Qual
a previso da demanda para esta nova casa?
XY
b
n
Y
a
X
b
n
X
X
13 5224,86 143,10 450,71

13 1663,37
143,10
450,71 2 ,99 143,10

1,757
13
2,99
Y = 1,757 + 2,99X
1,757 2,99 13,75 42,869 ou seja 42869 refeies

Previso da Demanda
50
Manuteno e Monitorizao
do Modelo
Uma vez decidida a tcnica de previso e implantado o modelo,
h necessidade de acompanhar o desempenho das previses e
confirmar a sua validade perante a dinmica atual dos dados.
Esta monitorizao realizada atravs do clculo e
acompanhamento do erro da previso, que a diferena que
ocorre entre o valor real da demanda e o valor previsto pelo
modelo para um dado perodo. A manuteno e monitorizao
de um modelo de previso confivel busca:
Verificar a acuracidade dos valores previstos;
Identificar, isolar e corrigir variaes anormais;
Permitir a escolha de tcnicas, ou parmetros, mais
eficientes.
Previso da Demanda
51
do Modelo
Uma forma de acompanhar o desempenho do modelo consiste em

verificar o comportamento do erro acumulado que deve tender a zero,
pois espera-se que o modelo de previso gere, aleatoriamente, valores
acima e abaixo dos reais, devendo assim se anular.
O erro acumulado deve ser comparado com um mltiplo do desvio
mdio absoluto, conhecido como MAD (Mean Absolute Deviation).
Em geral, compara-se o valor do erro acumulado com o valor de 4
MAD. Quando ultrapassar este valor, o problema deve ser
identificado e o modelo deve ser revisto.
MAD
Datual
D prevista
n
Previso da Demanda
52
do Modelo
= 0,10
Perodo
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Datual
90
95
98
90
92
95
90
100
92
95
Dprevista
90,00
90,50
91,25
91,12
91,20
91,58
91,42
92,27
92,25
= 0,50
Erro
5,00
7,50
-1,25
0,88
3,80
-1,58
8,58
-0,27
2,75
Erro
25,41
MAD = 31,61/9 = 3,51
Para
Para
Dprevista
90,00
92,50
95,25
92,62
92,31
93,65
91,82
95,91
93,95
Erro
5,00
5,50
-5,25
-0,62
2,69
-3,65
8,18
-3,91
1,05
Erro
8,99
MAD = 35,85/9 = 3,98
= 0,10, temos que: 4 3,51 14,04 25,41 ;

= 0,50, temos que: 4 3,98 15,92 8,99 .
Previso da Demanda
53
do Modelo
Uma srie de fatores pode afetar o desempenho de um modelo de
previso, sendo que os mais comuns so:
A tcnica de previso pode estar sendo usada incorretamente,
ou sendo mal interpretada;
A tcnica de previso perdeu a validade devido mudana em
uma varivel importante, ou devido ao aparecimento de uma
nova varivel;
Variaes irregulares na demanda podem ter acontecido em
funo de greves, formao de estoques temporrios,
catstrofes naturais, etc.
Aes estratgicas da concorrncia, afetando a demanda;
Variaes aleatrias inerentes aos dados da demanda.
Previso da Demanda
54
Push System ( MRP )

Caractersticas:
1 Deciso centralizada.
2 No considera particularidades nas
capacidades dos recursos.
3 Lead times considerados fixos.
4 Computador calcula necessidades de materias,
tempo de mquina e pessoal.
5 Difcil visualizao.
6 Grandes Lotes
7 Fluxo desconexo.
10/8/2011
Consultoria LTDA
55
Sistema Pull ( Puxar a Produo)

Neste sistema de "puxar" a produo, o controle
feito pelo ferramenta kanban (carto), que
uma ferramenta de informao.
O fluxo e o controle da produo em um
ambiente Pull, controlado por Kanban, mais
simples que num ambiente de produo
tradicional. O estoque armazenado em lojas
padronizadas, contendo um nmero definido
para cada especificao, acompanhado do
carto Kanban de identificao correspondente.
Cada carto Kanban representa uma
autorizao para fabricao.
10/8/2011
Consultoria LTDA
56
10/8/2011
Consultoria LTDA
57
10/8/2011
Consultoria LTDA
58
o posto de trabalho 2 consome as peas fabricadas pelo posto de trabalho

1. Cada vez que o posto de trabalho 2 utiliza um contentor (C) de peas,
retira-lhe o carto, designado Kanban (K), que reenvia para o posto de
trabalho 1. Desta forma, o carto constitui, para o posto de trabalho 1,
uma ordem de fabrico de um contentor de peas,
quando o posto de trabalho 1 termina o fabrico do contentor, coloca-lhe
um carto Kanban. O contentor , ento, encaminhado para o posto de
trabalho 2,
entre dois postos de trabalho circulam um nmero definido de Kanbans
(portanto de contentores),
um carto Kanban s deixa um contentor para ser devolvido ao posto de
trabalho 1, quando o contentor se encontra completamente vazio,
este sistema reflecte-se entre todos os postos de trabalho do mesmo
sector de produo. Um Kanban especfico apenas circula entre dois
postos de trabalho especficos,
os Kanbans esto, portanto, ou fixados nos contentores que aguardam no
posto de trabalho 2 ou no planeamento de Kanbans no posto de trabalho
1 espera de transformao de peas.
10/8/2011
Consultoria LTDA
59
Esquema do Pull System

Onde posicionar
uma Loja?
Como calcular
o tamanho
Da Loja ?
10/8/2011
Consultoria LTDA
60
Lojas ( Estoques )
Como posicionar uma loja entre Processos.
O
Nas quebras de fluxo

LIGAES
DIRETAS ENTRE
PROCESSOS
(CONTNUAS)
LOJA
Nos locais onde o nmero de variaes nos produtos

(especificaes) comea a aumentar consideravelmente.
ETC.
10 ESPECS.
II
ETC.
100 ESPECS.
LOCAL
PROVVEL
DA LOJA
10/8/2011
Consultoria LTDA
10 especs. saem do Processo I e

entram no Processo II
100 especs. saem do Processo II
Provavelmente, uma loja entre I e
II melhor do que depois de III.
Mais gerencivel.
61
Loja/Estoque
Como Dimensionar um estoque/Loja?
Taxa de Demanda x Tempo de Reabastecimento
+
Fator de Flutuao(10-20%)
Tempo para reabastecimento depende de : tamanho do lote,

campanhas de produo, tempos de trocas de ferramentas,
tempo de resfriamento atrasos
, .
DIMENSIONE A LOJA E COMECE A PRODUZIR - ENTO FAA UM AJUSTE FINO
10/8/2011
Consultoria LTDA
62
Loja/Estoque
Tipos de Estoque
1 Estoque de Processo.
Produto da taxa de demanda vezes o tempo de reposio.
2 Estoque de Segurana.
Percentual acrescido ao estoque de processo para proteger da
variao da entrega.
3 Estoque Buffer.
Percentual acrescido ao estoque de processo para proteger da
variao da demanda.
10/8/2011
Consultoria LTDA
63
Loja/Estoque
Clculo do Nmero de Kanbans
10/8/2011
Consultoria LTDA
64
Loja/Estoque
Clculo do Nmero de Kanbans
10/8/2011
Consultoria LTDA
65
Pr-requisitos para o KANBAN

O KANBAN uma ferramenta que pode ser
implementada em um sistema tradicional desde
que:
Se esteja preparado para ter grandes estoques
de segurana para compensar a ineficincia da
operao e dos fornecedores.
Os custos inerentes s ineficincias Internas e
externas possam ser suportados.
O tempo de resposta aos requisitos do cliente
no seja uma prioridade
10/8/2011
Consultoria LTDA
66
Pr-requisitos do uso do KANBAN

Para se ter uma idia do potencial de ganhos
seus pr-requisitos devem ser implementados
Trs objetivos principais coexistem com a
implementao dos KANBANS:
1-Reduzir lead times de manufatura e de
reposio (fornecimento)
2-Reduzir o tamanho dos Lotes
3-Retirada dos obstculos que impedem uma
boa performance de reposio
10/8/2011
Consultoria LTDA
67
Tipos de KANBAN
Kanban A
Kanban B
Kanban de Retirada
Kanban de Produo
10/8/2011
Consultoria LTDA
68
TPS (Toyota Production System) e PCP
Produzir sob encomenda

Lotes o menor possvel
Lead time curto
Eliminao de Perdas
Trabalho Padronizado
Pessoas so o centro do sistema
Estabilidade
10/8/2011
Consultoria LTDA
69
Perdas na
Gesto da
Produo
Depois da
implantao
dos 5S s o
Gestor
consegue
visualizar e
eliminar as
perdas
10/8/2011
Consultoria LTDA
70
Uma viso do TPS

Condio Ideal:
Zero perdas em mo-de-obra, materiais e
equipamentos e onde estes elementos podem
trabalhar juntos aumentando o valor agregado e
gerando lucros. Nossa misso chegar o mais
perto possvel desta condio.
Fluxo dos elementos de forma a fornecer o que
se necessita e no momento em que se
necessita (JIT)
Problemas so exaltados e resolvidos em sua
origem (Autonomation)
10/8/2011
Consultoria LTDA
71
Parceria Lapon Produtividade

Consultoria.
Caso de Sucesso
Ferramenta Kanban.
10/8/2011
Consultoria LTDA
72
Kanban de Movimentao.
Quadro Formador de Lote
Kanban de Produo.
Quadro de Produo.
10/8/2011
Consultoria LTDA
73
10/8/2011
Consultoria LTDA
74
Quadro
10/8/2011
Consultoria LTDA
75
Quadro de Programao
10/8/2011
Consultoria LTDA
76
Vantagens
Informao em tempo real.

Informao democrtica.
Antecipao aos problemas.
Visualizao dos atrasos.
Visualizao da ocupao da capacidade.
Baixssimo custo de implantao.
10/8/2011
Consultoria LTDA
77
Cuidados
Pensar que a ferramenta Kanban resolver todos os problemas um
erro.
O Kanban vai mostrar todas as ineficincias do
nosso processo.
O Kanban uma das ferramentas do sistema
Toyota de Produo que precisa ter o suporte das
demais ferramentas.
Pensar que iremos trabalhar menos com o uso da ferramenta Kanban
um erro.
A ferramenta Kanban bem utilizada tirar o nosso gerente de
produo da zona de conforto.
10/8/2011
Consultoria LTDA
78
Caso Real de aplicao do Kanban
10/8/2011
Consultoria LTDA
79
Pull System ( TPS ).
1 - Respostas mais rpidas.

2 - Maior flexibilidade.
3 - Maior quantidade de Set up.
4 - Gerenciamento descentralizado.
5 - Gerenciamento visual.
6 - Pequenos lotes.
7 - Fluxo conectado.
10/8/2011
Consultoria LTDA
80
Os vcios perigosos
Superproduo (produz conforto para todos)
Grandes lotes (setup sempre visto como algo
negativo)
Criar estaes de retrabalho
Equipes superdimensionadas
Trabalhar nas consequncias ao invs de nas
causas.
Olhar apenas a fbrica ou o comercial
isoladamente
10/8/2011
Consultoria LTDA
81
Outras Ferramentas do Pull System.
Fluxo em Batelada - A produo ocorre independente da

existncia do pedido
10/8/2011
Consultoria LTDA
82
Fluxo Contnuo
10/8/2011
Consultoria LTDA
83
Trabalho
Padronizado.
10/8/2011
Consultoria LTDA
84
Takt Time
Ex:
Tempo disponvel para Produo = 450 h
Demanda mensal = 1200 ps.
Takt time = 450h/1200ps
Takt time = 0,375 h/ps
10/8/2011
Consultoria LTDA
85
10/8/2011
Consultoria LTDA
86
KAISEN
10/8/2011
Consultoria LTDA
87
Anlise Porqu Porqu
10/8/2011
Consultoria LTDA
88
Autonomao
10/8/2011
Consultoria LTDA
89
Andon
10/8/2011
Consultoria LTDA
90
Resultado do System Toyota de Produo.
10/8/2011
Consultoria LTDA
91
Resultado do System Toyota de Produo.
10/8/2011
Consultoria LTDA
92
Custo do Produto.
Custos ABC ( Custo Baseado na Atividade ).
1 Definio do processo.
2 Abertura dos centros de custos para cada etapa do processo.
3 Rateio dos custos.
4 Clculo do custo hora mquina.
5 Produtividade de cada etapa do processo por produto.
6 Rendimento para cada etapa do processo por produto.
7 Custo do Produto.
8 Despesas de vendas.
9 Preo de venda.
10 Margem de contribuio.
10/8/2011
Consultoria LTDA
93
10/8/2011
Consultoria LTDA
94
Rateio
10/8/2011
Consultoria LTDA
95
Clculo R$/h
10/8/2011
Consultoria LTDA
96
Rendimento e Produtividade
10/8/2011
Consultoria LTDA
97
Custo do Produto A
10/8/2011
Consultoria LTDA
98
Unidade I Conceito Bsico

de Contabilidade
Custo do Produto.
Custos ABC ( Custo Baseado na Atividade ).
Custo do produto A que usa o processo X ------- R$3,53/Kg
Preo de venda do produto A ------------------------- R$3,73/Kg
Margem ------------------------------------------------------- R$0,20/Kg
10/8/2011
Consultoria LTDA
99
Vendas
Ao contrrio do que muita gente pensa , a atividade
do PCP comea na negociao de vendas.
Como ?
Estabelecendo regras para se concretizar um
negociao.
Que regras so essas ?
1 Especificao do Produto.
2 Cheque do processo de produo.
3 - Capacidade de Produo.
4 Lead Time do Produto.
10/8/2011
Consultoria LTDA
100
1 - Especificao do Produto
Campos lgicos de uma encomenda ou
ordem de servio que definem sem
chance de erros o tipo de produto que
esta sendo solicitado pelo cliente. ( Ex:
Chapa em Bobina Alumnio Pintada).
Exija do seu cliente a especificao
completa do produto que ele deseja.
10/8/2011
Consultoria LTDA
101
Chapa em bobina Pintada.
10/8/2011
Consultoria LTDA
102
Chapa de Alumnio
Especificao do Cliente
10/8/2011
Consultoria LTDA
103
Chapa de Alumnio
Especificao do Cliente
10/8/2011
Consultoria LTDA
104
2 - Cheque do Processo de
Produo.
Processos de Produo
Qualquer que seja o produto dever sempre
existir um processo descrito de produo deste
produto.
O PCP no dever ser o responsvel por
processo de produo.
Antes do fechamento da venda a especificao
da encomenda deve consistir com o processo
de produo.
Como ?
10/8/2011
Consultoria LTDA
105
2 - Cheque do Processo de Produo.
O ideal seria o cheque automtico , ou seja , um

sistema de computador checando, no ato da
entrada da encomenda , todos os campos
lgicos que especificam um produto contra um
banco de dados predefinidos que caracterizam
o processo de produo.
Cheque manual com profissionais experientes
tambm funciona. Estar sujeito a maior
margem de erro.
10/8/2011
Consultoria LTDA
106
2 Cheque: Especificao X Processo de

Produo.
10/8/2011
Consultoria LTDA
107

Produo.
10/8/2011
Consultoria LTDA
108

Produo.
10/8/2011
Consultoria LTDA
109

Produo.
10/8/2011
Consultoria LTDA
110
2 Cheque: Especificao X Processo de Produo.
10/8/2011
Consultoria LTDA
111

Produo.
10/8/2011
Consultoria LTDA
112
3 - Capacidade de Produo.
a disponibilidade oferecida pela fbrica para
se produzir determinados produtos em
intervalos predefinidos. Normalmente este
disponibilidade tem intervalos de uma semana.
Estabelea sua capacidade produtiva por
produto ou famlia de produtos quando o
nmero de especificaes for alto.
Cuidado : Calcule sua capacidade produtiva olhando sempre

para os equipamentos gargalos dentro de linha de produo.
10/8/2011
Consultoria LTDA
113
3 Capacidade de Produo
Fatores determinantes da capacidade
produtiva.
3.1 Tempo.
3.2 Velocidade.
3.3 Qualidade.
10/8/2011
Consultoria LTDA
114
3.1 Eficincia de Tempo (ET).
O tempo que deve ser considerado na
capacidade de produo o tempo produtivo , ou
seja , o tempo que seu equipamento efetivamente
opera produzindo material bom. ( veja diagrama
de tempos ).
Considera-se 70% uma excelente
eficincia de tempo produtivo.
* Cuidado: No use o tempo calendrio para
calcular sua capacidade de produo.
10/8/2011
Consultoria LTDA
115
Diagrama de Tempos
Tempo Calendrio
Tempo Produtivo
Aguardando Anlise da Qualidade
Aguardando Processo Anterior / Matria Prima
Reunio e Treinamento
Ajuste de Mquina
Troca de Turno
Desenvolvimento
Set Up
Refeio
Emergncias
Preventivas
10/8/2011
Consultoria LTDA
116
Caso Real de Eficincia de Tempo

Eficincia do tempo produtivo
Maquina A
10/8/2011
Consultoria LTDA
117
3.2 Eficincia de Velocidade
* Considere no clculo da capacidade de produo a eficincia de
velocidade ( EV ).
Velocidade de Processo ( VP ).
Velocidade de Projeto ( VPj ).
EV = VP / VPj.
Veja o exemplo : - Prensa com velocidade
de projeto 100 ciclos /min.
- Produto A usa o processo
com 80 ciclos/min.
- Eficincia de velocidade 80%
Cuidado : No calcule a capacidade usando velocidades de
projeto.
10/8/2011
Consultoria LTDA
118
Caso real de Eficincia de Velocidade
10/8/2011
Consultoria LTDA
119
3 Capacidade de produo
3.3 Eficincia da Qualidade.
o percentual de produto bom que
sai do processo .
Ex: Considere uma mquina que
produz 1000 peas em um
determinado perodo e tem uma
rejeio de 5 %.
A eficincia da qualidade 95%.
* Cuidado : Na calcule sua capacidade de produo sem
considerar as rejeies do seu processo.
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Consultoria LTDA
120
3 - Capacidade de Produo
Eficincia Operacional Global (EOG).
EOG = ET x EV x EQ.
Nos nossos exemplos temos:
ET = 0,70 ; EV = 0,80 ; EQ = 0,95 ,
logo :
EOG = 53 %
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Caso Real de Eficincial Operacional Global

EOG Mquina A
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3 - Capacidade de Produo
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4 - Lead Time
o tempo tomado por determinado produto
para ter seu processo produtivo concludo .
Estabelea um tempo baseado em dados
histricos ou mesmo na experincia do seu
pessoal de produo. (Veja quadro).
* Cuidado : Lembre-se que todo processo
produtivo dinmico, no calcule o lead time
como se sua fbrica fosse exclusivamente do
produto em anlise. Podem existir filas atrs de
seus equipamentos.
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4 Lead Time.
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125
Concluso.
Se sua encomenda chegou at a fbrica
passando por:
1 Cheque de processo;
2 Cheque de capacidade;
3 Cheque de lead time, o sucesso de
atender as expectativas de seu cliente
estar garantido.
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Filme Lucy
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Controles de Produo
Relatrio de produo
Acompanhamento dirio de produo.
Pareto dos Motivos dos Tempos de Paradas.
Reunio Diria de Produo.
1 Por que no atingimos a meta?
2 O que faremos para que o
problema no se repita?
3 O que vamos fazer para recuperar a
produo perdida.
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Relatrio de Produo
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129
Produo Diria
Kg
Acompanhamento Dirio de Produo

200000,00
180000,00
160000,00
140000,00
120000,00
100000,00
80000,00
60000,00
40000,00
20000,00
0,00
Meta acumulada
Real Acumulado
1
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9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31
Dias
Consultoria LTDA
130
Motivo das Paralisaes de

Mquina.
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Consultoria LTDA
131
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22
fo
ra
Consultoria LTDA
Motivo das Rejeies
pr
i
m
a
ch
o
de
fo
ra
sp
c.
fo
ra
er
ra
d
za
d
ec
.
nd
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cr
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se
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da
an
u
ro
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r
ia
ex
ed
or
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a
o
5M
0P
23
23
nt
am
la
no
m
e
ue
ira
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rr
a
an
g
r
m
u
0C
o
5F
5M
22
21
0M
pe
1D
e
5Li
m
21
20
20
Motivo das Rejeies.

Pareto das Rejeies
Ms Out/2006
35
30
25
20
15
10
% do
Total
Rejeitad
o
132
Perfil do Profissional de PCP.
Negociador.
Conhecedor de Processos de produo.
Conhecedor de Equipamentos.
Habilidade para delegar.
Habilidade para cobrar resultados.
Habilidade de comunicar notcias ruins.
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Consultoria LTDA
133

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