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SIPOC

El SIPOC viene del Ingls proveedor de insumo- proceso -producto cliente y puede ser muy til para obtener un entendimiento comn del
proceso. Es una manera de mapear los procesos de una empresa,
actividad, producto, etc. El objetivo es SIPOC identificar el flujo:
proveedor, el proceso y los clientes, mostrando en su anlisis de la
realidad proceso.

Fernndez (2006 ) comenta que la SIPOC es una de las herramientas


ms adecuadas a adecuadamente definir el problema de un proceso que
tiene como objetivo identificar la lmites del proyecto, es decir , que los
proveedores y los clientes del proceso en estudio, y tambin que
principales "entradas" a procesar y la relacin de las caractersticas ms
crticos a los clientes de " salidas " generado.

Simon (2001) describe el diagrama SIPOC como una herramienta


utilizada para Equipo para identificar todos los elementos relevantes de un
proyecto de mejora de procesos antes de que comience el trabajo.
Recordatorios el nombre del show herramienta que el equipo debe
considerar los proveedores (la "S" en SIPOC) de su proceso, las entradas

(el yo) para la proceso, el proceso (la 'P') que su equipo est mejorando
Salidas ("O") del proceso, y Clientes ("C").
Dijo que la herramienta SIPOC es particularmente til cuando no es claro:
quien ofrece contribuciones al proceso, que las especificaciones se
colocan en contribuciones, que son los clientes reales del proceso,
cules son los requisitos de clientes.

Tiene las ventajas siguientes:

Despliegue de las actividades interfuncionales en un diagrama

simple
Es una vista panormica a la cual se pueden agregar detalles
Es un marco de referencia aplicable a todas las organizaciones

Su propsito es identificar los flujos de trabajo esenciales y fuentes de


variacin en el trabajo sobre el tiempo.
http://www.isixsigma.com/tools-templates/sipoc-copis/sipoc-diagram/
Cuando entras al mundo de Seis Sigma o Lean Six Sigma comienzas a
encontrarte con diferentes tipos de herramientas que te ayudaran a

resolver problemas especficos que se te vayan presentando durante el


desarrollo de tu proyecto. Una de estas herramientas de Seis Sigma es el
SIPOC, SIPOC es un acrnimo de las palabras en ingls de
Supplier, Input, Process, Output,Customer como en la siguiente figura:

PARA QUE NOS SIRVE SIPOC


El SIPOC nos sirve para dos cosas:
1. Nos provee de una vista macro del flujo del proceso o producto y
sus interrelaciones dentro del negocio.
2. El SIPOC define los lmites del proceso, el punto de inicio y final
del proceso que necesita una mejora.
Cmo podemos desarrollar un SIPOC?
Como nuestro objetivo es el de definir una vista a alto nivel del proceso
como esta, debemos incluir a nuestro equipo multifuncional en el
desarrollo del SIPOC.
1. Como primer paso, el equipo debe ponerse de acuerdo en los puntos
de inicio y final del proceso. Entender el negocio nos puede ayudar en
este

proceso.

2. Trabajando de atrs hacia delante, lista los Clientes. Identifica el CTQ


(Critical To Quality) de cada cliente (precisos, a tiempo, simples y asi) y la
Salida (Output) primaria (ej. Prestamos, llamadas, consultas o lo que sea)
que el cliente recibe del proceso.
3.Con la C y la O del SIPOC definidas, usando tcnicas de lluvia de ideas,
el equipo debe de delinear entre 5 y 7 pasos del Proceso que resultan de
las salidas. Los procesos tpicamente comienzan con un verbo.
4. Una vez que el equipo se a puesto de acuerdo en los pasos de
proceso, ahora podemos identificar las Entradas (Inputs) crticas que
afectan la calidad del proceso.
5. El ltimo paso es el de listar todos los Proveedores (Suppliers) que
proveen entradas al proceso.

6. Al final el SIPOC tiene que ser validado caminando a travs de l.


En la figura de abajo podemos ver el ejemplo de un SIPOC que se enfoca
en la reduccin del tiempo de aprobacin de un prstam

MEDIDAS PARA APLICAR EL DIAGRAMA SIPOC


Simn (2001 ) seala algunas medidas para aplicar el diagrama SIPOC
fcilmente :
Crear un rea que permita a las adiciones posteriores equipo para
SIPOC diagrama;
Iniciar el proceso;
Identificar las producciones de este proceso;
Identificar los clientes que recibirn el producto de este proceso.
Identificar las contribuciones necesarias para que el proceso funcione
correctamente.
Identificar a los proveedores de las contribuciones que son requeridos
por el proceso.
Opcional: Identificar los principales requisitos de los clientes.
Hable con los dueos del proyecto y otras personas involucradas para
su verificacin.
Segn el autor (Simn, 2001), en algunos casos, puede ser aadido a la
necesidades de los clientes al final del SIPOC para ms detalles.

El escollo para la mejora de procesos es la medicin. Una prctica eficaz


que siempre utilizo para definir mtricas de procesos es empezar por el
diagrama Supplier Input Process Output Customer (SIPOC) del
proceso y definir mtricas para las entradas (I), el proceso (P) y los
resultados (O). Si mides los resultados y las entradas, podrs
correctamente evaluar la satisfaccin de los clientes de este proceso y
ver las causas y los efectos de las actividades de procesamiento. Antes
de establecer mtricas concretas, debes pensar qu criterios vas a usar.
En mi prctica ms a menudo utilizo los siguientes:
Vinculacin a las necesidades y las expectativas del cliente
(elque usar los resultados de este proceso).
Procurar de recoger informacin medible, objetiva.
Trazabilidad entre los datos y los resultados de anlisis.
Establecer criterios claros hace que el equipo tenga confianza en que las
mtricas les van a indicar objetivamente si el proceso entrega los
resultados necesarios. Los tres tipos de mtricas:
1. Mtricas de los resultados (la O) Lo ms directo es preguntarte
cmo el cliente evaluar estos resultados, qu es importante para
l. Por ejemplo, uno de los resultados del proceso de pruebas es el

plan de pruebas. El cliente es el equipo de pruebas. Este primero


necesita saber qu entorno de pruebas debe preparar y para
cundo y, luego, qu pruebas debe ejecutar. Desde esta
perspectiva el cliente valora:
Obtener a tiempo informacin sobre el entorno de pruebas
que debe preparar
Obtener pruebas claramente especificadas.
2. Mtricas del proceso (la P) Las mtricas de las actividades del
proceso te dicen cmo de bien rinde el proceso en algunos puntos
crticos o hitos dentro del proceso. Te permiten evaluar la eficacia
con que funciona el proceso. Estas mtricas mantienen el proceso
bajo control. Volviendo al ejemplo del proceso de pruebas,
conociendo las necesidades del cliente podras definir las
siguientes mtricas para este:
Tiempo de entrega de especificacin del entorno de pruebas
Calidad de las especificaciones de las pruebas (claridad de los
casos de prueba, cobertura de los requisitos del producto por
casos de pruebas, priorizacin de las pruebas, etc.)
3 Mtricas de las entradas (la I) Las mtricas de las entradas te
ayudan a evaluar cmo de bien (hasta qu grado) los proveedores
de las entradas (la S) cumplen tus requisitos desde la perspectiva
de este proceso.
Volvamos al proceso de pruebas. T eres el que debe desarrollar el
plan de pruebas. En esto dependes de que el proveedor de
requisitos y anlisis funcional te entregue estos productos a tiempo
para que t puedas satisfacer a tu cliente. Entonces lo que podras
medir es:
Cuntas veces recibes las especificaciones de los requisitos y
del anlisis funcional a tiempo
El tiempo de retraso en las entregas que recibes tarde
La calidad de estas especificaciones Dependiendo del contexto,
puedes tener diferentes mtricas del proceso para diferentes
clientes y proveedores del mismo.
Determinar las mtricas necesarias Es mucho mejor tener pocas mtricas
significativas que muchas inefectivas.

Las trampas en las que puedes caer cuando mides los procesos son las
siguientes:
Mides demasiadas cosas
Gastas mucho tiempo y esfuerzo midiendo
Mides la cosa incorrecta
Para determinar las mtricas necesarias debes seguir los siguientes dos
pasos slo:
1. Hacer un brainstorming de mtricas
2. Identificar las mtricas ms importantes.
El primer paso est bien claro: recoges ideas de mtricas potenciales.
Para el segundo paso identifica cules son las mtricas
De resultados, crticamente importantes para el funcionamiento exitoso
del proceso
De proceso que tienen mayor impacto sobre la satisfaccin del cliente
De entradas que tienen ms impacto sobre el rendimiento del proceso.
Para esto te ayudar volver al diagrama SIPOC del proceso, identificar los
puntos crticos o los hitos en el proceso y elegir las mtricas que
contribuyen ms a conseguir el rendimiento deseado del proceso. Y por
ltimo, cuando tengas las mtricas bien definidas, revisa Check-list de la
calidad del sistema de medicin para asegurarte de que encajan bien en
el sistema de MA completo.
Tus apuntes prcticos:
Define las mtricas de un proceso a base de su diagrama SIPOC
Define mtricas de resultados, de proceso y de entradas
Establezca las mtricas que facilitan mejor el logro de las necesidades
del cliente y el rendimiento del proceso
Ver Tu sistema de MA resumido en 1 hoja

Si implementas el modelo CMMI, estas prcticas de ayudarn a


implementar GP2.8 y el rea de proceso Medicin y Anlisis.

OBJETIVO DE SIPOC
El objetivo de presentaros SIPOC es trasladaros, la utilidad de
herramientas simples que os pueden ayudar a poner sentido comn en la
ejecucin de un proyecto. A menudo, y sobre todo al principio de
experimentar con 6 Sigma, tenemos la tentacin de lanzarnos a utilizar
herramientas ms avanzadas sin tener muy claro si realmente nos van a
ser de utilidad. SIPOC nos puede ayudar. Un proyecto 6Sigma pretende
mejorar el resultado de un proceso que es clave desde el punto de vista
de cliente, y por tanto de negocio. Ese resultado, llammosle "Y" es la
consecuencia de:
1.- La calidad de lo que hemos introducido en el proceso (materias
primas, informacin externa, etc.)
2.- La calidad de lo que hacemos en el proceso (el resultado de cada
tarea por si sola y su relacin con las dems) Bien, pues la herramienta
SIPOC nos ayuda representar grficamente, y a nivel macro, los dos
puntos anteriores.

PROCESO SIPOC:
Tcnica que relaciona las entradas, los proveedores, los subprocesos, las
etapas o actividades del proceso, las salidas y los clientes para ver el
proceso en todo su conjunto y sus relaciones con otros procesos.
SUGERENCIAS EN EL MAPEO DE LOS PROCESOS
Involucrar Personas que saben (Enfocarse hacia) El "Cmo es"
Esclarecer los Lmites del Proceso Definir Etapas (Brainstorming)
Escribir en Post-Its
o Utilizar Verbos

o No Incluir Quin en la Descripcin de Etapas


Combinar, Eliminar Duplicados, Esclarecer Etapas Organizar las Etapas
en el flujo apropiado y aadir flechas
Respetar Los Lmites
No comenzar con UNA SOLUCIN DE PROBLEMA
Validar y Refinar antes de Analizar

HERRAMIENTAS RECOMENDADAS PARA LA GESTION POR


PROCESOS
Mapeo de procesos

PASO 1: Realizar el mapa de proceso de alto nivel. En este paso


se realiza un diagrama donde colocars todos los pasos del
proceso sin ser muy detallado como si estuvieras viendo el proceso
a 10.000 pies de altura. Debes considerar la opinin y experiencia
de las personas involucradas. Te recomiendo reunir a la gente y
diagramar el proceso con ellos hasta abarcar todas las actividades.
Al final debe quedar como el siguiente diagrama.

Muchos realizan el SIPOC Diagram sin este paso, pero te lo


recomiendo para lograr tener una perspectiva global de proceso.

PASO 2: Crear SIPOC. Al tener el Diagrama de mapa de proceso,


lo siguiente que se debe hacer es que cada actividad del mapa de
proceso se coloque en la columna de rea de Proceso del SIPOC
como pueden ver en el diagrama siguiente (columna verde). Lo
siguiente es determinar si este tiene entradas, proveedores, salidas

y clientes. As que primero veamos que significa cada uno de


estos:
Entradas: podemos definir como entradas todo lo que se refiera a
recursos, personal e informacin necesaria para lograr realizar cada paso
del proceso.
Salidas: es el producto o servicio del resultado de cada actividad
Clientes: estos son los que reciben el producto o servicio, los cuales
pueden ser internos o externos.
Proveedores: este es el suplidor de las entradas del proceso antes
mencionadas.

SIPOC Diagram usado para identificar variables y encontrar la causa


raz
Si bien es cierto luego de realizar el SIPOC estars en condicin de ver el
proceso en forma detallada y estars en posicin para encontrar posibles
desconexiones que pueden hacer que mejores tu proceso actual tambin
hay algo que debes de saber muy importante. En filosofa Kaizen o
proyectos 6 sigma debes determinar las variables que hacen que el
proceso no funcione o tenga mucha variacin. Por ende si encuentras
esas variables puedes ir revisando cul de ellas es la que ms impacta en
el proceso.
Considerando la importancia de las variables para Kaizen o 6 Sigma te
recomiendo el Sipoc diagram como una herramienta que nos permite
identificarlas. Si creas una lista con todas las entradas al proceso estars
viendo que esas pueden ser las posibles variables. Por ejemplo digamos
que tenemos una lavandera y que nuestra meta es mejorar el tiempo de
proceso de lavado , las entradas son el suavizador, detergente, agua,
electricidad, mquina de lavado y personal. Una vez que tengamos la lista
de entradas nos hacemos las preguntas requeridas para hacer que las
entradas lleguen hacer variables de nuestro problema de esta forma:
Cantidad de detergente, cantidad de agua, consumo de electricidad, tipo
de mquina de lavado, conocimiento del personal, cantidad del personal.
Desarrollando las variables de esta forma el Kaizen y 6 Sigma nos
impulsa a analizar si la variable es la ms significativa y nos impacta en el
tiempo de proceso de lavado. Para determinar si es significativa puedes
hacer anlisis y

pruebas

respectivas

as

determinar

cual

la condicin optima de la variable para mejorar el tiempo de de lavado.

es

b) Matriz Causa Efecto


El diagrama causa efecto, tambin conocido como diagrama Ishikawa, es
unesquema que muestra las causas probables que estn ocasionando un
problema (Escalante 2003:46).
De acuerdo con lo descrito por Gmez, Villar y Tejero, el diagrama de
Ishikawa se debe utilizar para (2003:193):
Identificar caractersticas y parmetros claves.
Identificar las diferentes causas que afectan a un problema
Entendimiento de un problema por parte del grupo de trabajo
El diagrama causa efecto est ligado con uno o ms factores (6 Ms) y que
participan de todo proceso productivo (Escalante 2003:46):
Mtodos: son los procedimientos que se llevan a cabo en el proceso
productivo.
Mano de obra: personal que realiza las actividades en la compaa.
Materia prima: material necesario la fabricacin del producto.
Medicin: herramientas para estimar el funcionamiento adecuado de
los procesos
Medio: las condiciones en el centro de trabajo.
Maquinaria y equipo: dispositivos que permiten la elaboracin del
producto.
Su elaboracin se basa en el proceso de generacin de ideas por medio
de tormenta de ideas, que puede realizarse de la siguiente manera:
Cada miembro que pertenece al equipo de trabajo debe generar una
idea en cada oportunidad que le corresponda de una manera ordenada y
gil.
Paralelamente un integrante del equipo de trabajo debe cumplir el papel
de secretario, con el fin de que pueda anotar las ideas que se van
obteniendo.
Una vez que ha finalizado el proceso de tormenta de ideas se debe
suprimir ideas repetitivas.

Se debe analizar si las ideas conseguidas hasta el momento estn


vinculadas al problema analizado.
Se ordenan las ideas en el diagrama Ishikawa.

1. Anote los
Requerimientos
Clave del Cliente

Matriz de
Causa y Efecto

Salidas o
CTQs
Entrada
sdel
Proceso

10

11

12

13

14

Requisito

Requisito

15

Total

Diagrama de Flujo del Proceso

10 9 8
1 2 3

2. Clasificar
requerimientos
en orden de
Matriz de
Causa y Efecto
Estos datos se toman
del para
importancia
el cliente

Corto
R
TIERRA
T
I o
Resistencia
E
e
R
sRequistito
q
iR
Requistito
s
q
t
Requistito
q
A

Rango
Importanc
de
al
ia Cient
e

Resistencia
Requisito

Corto

1
2
3
4
5
6
7

Tierra

Rango de
Importancia
Del Cliente
Salidas, Req. 1
o CTQs
Entradas
del Proceso

10 11 12 13 14 15

Tota
l

1
2
3
4
5
6
7
8

Deben participar diferentes departamentos, por ej:


Mercadotecnia, Desarrollo del Producto, mercadotecnia.
Manufactura y de ser posible el usuario.

Matriz de
Causa y Efecto

3. Anotar
entradas
clave

1
2
3
4
5
6
7

10

11

12
Requisito

13

14

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Corto

Entradas
del Proceso

2
Tierra

1
Salidas o CTQs

Resistencia

Rango de
Importancia
al Ciente

Total

Ensamble A
Operacin B
Ensamble C
Ensamble D
Ensamble E
Prueba Final

8
9
10

Las entradas del Proceso siguen el Diagrama de Flujo paso a paso.

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

Ensamble de A
Operacin B
Ensamble de C
Ensambled de D
Ensamble de E
Prueba Final

10

11

12

13

14

Requisito

Requisito

Requisito

Entradas
del Proceso

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

1
Salidas o CTQs

Requisito

Requisito

Requisito

10

Resistencia

Rango de
Importancia
al Ciente

Tierra

4. Relacionar
las Entradas
con los
requerimientos

Corto

Matriz de
Causa y Efecto

Total

10
9
10
6
4
4

10
10
6
7
8
0

9
9
8
6
7
8

Hacer una estimacin subjetiva de qu tanto influyen las variables de


entrada en los requerimientos o salidas CTQs

Matriz de
Causa y Efecto

Requisito

Requisito

Requisito

Req uisito

Req uisito

Corto
Entradas
del Proceso
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

Ensamble A
Operacin B
Ensamble C
Ensamble D
Ensamble E
Prueba Final

10

11

12

13

Req uisito

14

Requisito

Requisito

Requisito

Salidas o CTQs

Req uisito

Requisito

8
Resistencia

10 9
Tie rra

Rango de
Importancia
al Ciente

5. Multiplicar
e identificar
prioridad

Total

10 10 9
9
9
10
6
4
4

10
6
7
8
0

10x10+9x10+8x9 = 262

8
6
7
8

262
252
218
171
168
104

C)
Diagrama

de Pareto Tabulado (Entradas claves)


El diagrama de Pareto es una herramienta que se utiliza para poder
identificar aquello que es vital en el tema de estudio. Este concepto es
conocido tambin como la regla 80-20. Segn Krajewski esta regla se
interpreta de la siguiente manera: el 80 % de alguna actividad es causada
por el 20 % de los factores que la componen (2008: pp 162 - 164). En
otras palabras, existen unos pocos elementos que interpretan la mayora
de los efectos de una actividad. Es importante identificar esos pocos
elementos que tienen la mayor influencia en el proceso, sistema, tarea,
etc.
Para realizar un diagrama de Pareto, se debe seguir los siguientes pasos
(Pyzdek 2003: 259):
Determinar la clasificacin (las categoras )
Seleccionar un intervalo de tiempo para el anlisis. El intervalo debe
ser lo suficiente grande para ser representativo.
Determinar el total de ocurrencias por cada categora. Adems, se
debe calcular el total de todas las ocurrencias.
Calcular el porcentaje de cada categora dividiendo el total de
ocurrencias por categora entre el total de las ocurrencias.
Hacer un ordenamiento de mayor a menor en nmero de ocurrencias.

Calcular el porcentaje acumulado sumando el porcentaje de cada


categora.
Hacer un cuadro que tenga dos ejes verticales. En el eje izquierdo se
representan las ocurrencias y en el derecho el porcentaje acumulado.
En el eje horizontal se dispondrn las categoras a evaluar.
Las categoras que se encuentren ms pegadas al lado izquierdo sern
aquellas que representen el mayor porcentaje acumulado.
KPIVs a controlar ( VARIABLES DE ENTRADA CLAVES DEL
PROCESO): se identifican para su control y aseguramiento porque estn
relacionadas con KPOVs VARIABLES DE SALIDA CLAVES DEL
PROCESO, relacionadas con CTQs o caractersticas crticas de calidad)
Planes de Control
FMEA: si se aplica el Estudio capacidad de proceso + FMEA se revela
dnde estn las oportunidades de mejora
Plan de Mejoramiento

Ejemplo - Pareto de operaciones clave


Lista para el
Pareto

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Corto
Entradas
del Proceso

Ensamble A
Operacin B
Ensamble C

1
2
3
5 Ensamble D
10 Ensamble E
9 Prueba Final
11
13
15
12
14
4
7
8
6

10

11

12

13

Requisito

Ordenando los
nmeros
resultantes se
observa que:

14

Requisito

1
Salidas o CTQs

Requisito

Requisito

Requisito

10

Tierra

Rango de
Importancia
al Ciente

Resistencia

Causa y Efecto
Matriz

Total
10
9
10
6
4
4

10
10
6
7
8
0

9
9
8
6
7
8

262
252
218
171
168
104

El ensamble A,
Operacin B y
Ensamble de C
son importantes.
Ahora se evalan
los planes de
control para sus
variables clave
(KPIVs)

d) Papel De La Gerencia
La alta gerencia debe estar comprometida con la implantacin efectiva de
los sistemas de la calidad y demostrarlo. La mejor manera de dirigir,
participar y demostrar su compromiso es dedicarle tiempo al Sistema de
Calidad y liderar los esfuerzos para la implantacin del sistema de la
calidad en la funcin donde cada individuo sea responsable.

Algunas formas de demostrar compromiso:


Asistir a cursos, seminarios, conferencias.
Participar y presidir reuniones referentes a temas de calidad.
Asistir como delegados y/o ponentes en conferencias y eventos dentro y
fuera de la organizacin.
Dar charlas a los trabajadores.
Suministrar los recursos necesarios: se trata de garantizar que estn
disponibles para apoyar el
e) Proceso las siete M:
MAN ( PERSONAL ENTRENADO Y CAPACITADO )
MTODOS ( PROCESOS QUE UTILICEN TECNOLOGAS
APROPIADAS )
MATERIALES ( PARTES, INGREDIENTES, DOCUMENTOS )
MEDIOS ( AMBIENTE, TIEMPO )
MOTIVACIN ( CREATIVIDAD, ESPRITU DE AYUDA, ACTITUD )
MONEDA ( APOYO FINANCIERO )
Emisin y difusin de polticas y procedimientos de apoyo
Tomar medidas organizativas
Nombrar al representante de la calidad por la direccin
Defina la estructura para la calidad
Desarrolle acciones para garantizar un ambiente propicio dentro de la
organizacin.
Reconocer los buenos desempeos

f) Responsabilidades De La Direccion
Establecer y mantener los Objetivos y la Poltica de Calidad
Promover los Objetivos y la Poltica de Calidad en la organizacin
Garantizar la atencin a los requerimientos de los clientes
Garantizar la implantacin de procesos apropiados para facilitar el
cumplimiento de Objetivos de la Calidad y los requerimientos de los
clientes
Establecer un SGC efectivo y eficiente y mantenerlo
Garantizar las disponibilidad de los recursos
Inspeccionar peridicamente el Sistema de Calidad
Tomar decisiones acerca de las acciones referentes a los Objetivos y la
Poltica de Calidad
Tomar decisiones para el perfeccionamiento del Sistema de Calidad
g) Poltica Y Objetivos De Calidad
La poltica de la calidad y los objetivos de la calidad se establecen para
proporcionar un punto de referencia para dirigir la organizacin. Ambos
determinan los resultados deseados y ayudan a la organizacin a aplicar
sus recursos para alcanzar dichos resultados. La poltica de la calidad
proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos
de la calidad, los objetivos de la calidad tienen que ser consistentes con la
poltica de la calidad y el compromiso de mejora continua y su logro debe
poder medirse. El logro de los objetivos de la calidad puede tener un
impacto positivo sobre la calidad del producto, la eficacia operativa y el
desempeo financiero

y en

consecuencia

sobre

la

satisfaccin.

La poltica de la calidad es las orientaciones y objetivos generales de una


organizacin concernientes a la calidad, expresados formalmente por el
ms alto nivel de la organizacin, debe ser coherente con la poltica global
de la organizacin y proporcionar un marco de referencia para el
establecimiento de los objetivos de la calidad.
h) A Documentacin

La documentacin contribuye a:
a) lograr la conformidad con los requisitos del cliente y la mejora de la
calidad;
b) proveer la formacin apropiada;
c) la repetibilidad y la trazabilidad;
d) proporcionar evidencias objetivas, y
e) evaluar la eficacia y la adecuacin continua del sistema de gestin de
la calidad.
La elaboracin de la documentacin no debera ser un fin en s mismo,
sino que debera ser una actividad que aporte valor.
Para ello es preciso que se DOCUMENTE LO QUE SE HACE
(JUSTIFICADAMENTE), HAGA LO QUE ESCRIBI Y DEMUSTRELO.
Tipos de documentos:
Documentos que definen el propsito y la direccin de una organizacin
(polticas y objetivos).
Documentos que proporcionan informacin sobre el SGC de la
organizacin (manuales de calidad).
Documentos que describen cmo se aplica el SGC a proyectos o
contratos especficos (planes de calidad).
Documentos que proporcionan informacin relacionada con actividades
especficas (procedimientos).
Documentos que proporcionan evidencia objetiva de las actividades
llevadas a cabo o de los resultados obtenidos (registros).
Qu incluir en la documentacin del sistema de calidad
Declaraciones documentadas de poltica y objetivos de calidad
Un manual de calidad
Los 6 procedimientos documentados requeridos por la norma
- control de la documentacin
- control de los registros
- auditoras internas

- control de productos no conformes


- acciones correctivas
- acciones preventivas
Documentos necesarios para asegurar la planificacin, operacin y
control de los procesos
Registros para proporcionar evidencia de la conformidad con los
requisitos as como de la operacin eficaz del SGC.

Niveles jerrquicos de la documentacin:


j) Control De Los Documentos
Aprobar los documentos antes de su emisin
Revisarlos, actualizarlos y reaprobarlos cuando sea necesario.
Asegurar el estado de revisin. Los cambios se identifican
Asegurar que las versiones pertinentes estn disponibles donde se usan
Asegurar que son fcilmente identificables y legibles.
Asegurar que los documentos de origen externo se identifican y se
controla su distribucin.
Prevenir el uso de los documentos obsoletos e identificarlos
adecuadamente si se mantienen por cualquier razn.
k) Los Procedimientos
Se organizan por procesos "naturales"
Dicen: Quin - Como - Cuando - Donde - Para Qu
Pueden ser multi - o monodepartamento.
Disponibles en el punto de uso.
Se elaboran para ser cumplidos.
Se deben modificar siempre que sea necesario.

Un procedimiento escrito:
COMUNICA: COMO DEBEN HACERSE LAS COSAS
EVITA: LA IMPROVISACIN Y LA MEMORIZACIN
SISTEMATIZA: LA REALIZACIN DE LAS ACTIVIDADES
Los procedimientos le interesan a:
Lectores/ usuarios: instruccin/ conocimiento
directores: mejora del control/ consistencia
clientes: confianza en la calidad.
reguladores: cumplimiento de la legislacin
auditores: a. Interna/ certificacin
Deben incluir:
1. Objetivo: finalidad del procedimiento
2. Alcance: limites de aplicacin
3. Referencias: otros documentos que lo fundamentan y/o
complementan.
4. Definiciones: conceptos y trminos claves, siglas, abreviaturas.
5. Responsabilidades: quienes responden por la aprobacin,
implantacin, ejecucin.
6. Prerrequisitos: condiciones tcnicas y orgnizativas a cumplir antes de
comenzar las acciones del desarrollo (generalmente no procede para los
procedimientos admnistrativos).
7. Desarrollo: descripcin lgica, completa y coherente de las acciones a
ejecutar, contiene exigencias del sistema de calidad (requisitos, acciones)
8. ANEXOS documentos (tablas, grficos, diagramas, modelos, etc)
necesarios para la ejecucin del procedimiento o que se generan como
resultado de la misma, cada anexo que constituya registro se identificar
como tal.
l)INSTRUCCIONES DE TRABAJO
Se originan de los procedimientos.
Son "monopuesto".
Disponibles en el lugar de trabajo.
Detallan con precisin las actividades.

DESCRIBEN: Quin, cmo, cundo, con qu medios se realizan


las actividades
ll)LOS REGISTROS
Deben demostrar que:
Las actividades se desarrollan segn lo establecido.
Los resultados son adecuados.
En el caso de que no lo sean, se actan para analizar las causas y
eliminarlas.
Control de los registros
Se mantienen para proporcionar evidencia de la conformidad con los
requisitos, as como de la operacin eficaz del SGC
Deben permanecer legibles, fcil de identificar y recuperables
Procedimiento documentado para definir los controles para:
la identificacin
el almacenamiento
la proteccin
la recuperacin
el tiempo de retencin
la disposicin
Registros requeridos por la norma
Revisiones por la Direccin.
Educacin, formacin, habilidades y experiencia.
Evidencia de que los procesos de realizacin y el producto resultante
cumplen los requisitos.
Resultados de la revisin de los requisitos relacionados con el producto y
de las acciones originadas por la misma.
Elementos de entrada para el diseo y desarrollo.
Resultados de las revisiones del diseo y desarrollo y de cualquier accin
necesaria.
Resultados de la verificacin del diseo y desarrollo y cualquier accin

necesaria.
Resultados de las validaciones del diseo y desarrollo y cualquier accin
necesaria.
Resultados de las evaluaciones de los proveedores y de cualquier accin
necesaria que se derive de las mismas.
Los requeridos por la organizacin para demostrar la validacin de los
procesos en los que los elementos de salida resultantes no puedan
verificarse

mediante

actividades

de

seguimiento

medicin.

Para registrar la identificacin nica del producto cuando la trazabilidad


sea un requisito.
Cualquier bien del cliente que se pierda, deteriore o que de algn modo
se estime que es inadecuado para su uso.
Cuando los patrones usados para la calibracin o verificacin del equipo
de medida no existen.
Para evaluar la validez de los resultados de mediciones anteriores cuando
se detecte que el equipo no est conforme con los requisitos.
Resultados de la calibracin y de la verificacin del equipo de medida.
Resultados de las Auditoras Internas.
Evidencia de la conformidad del producto con los criterios de aceptacin e
indicacin de las personas que autorizan el despacho del producto.
Naturaleza de las no conformidades del producto y de cualquier accin
tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan
obtenido.
Resultados de las acciones correctivas tomadas.
Resultados de las acciones preventivas tomadas.

m)DESARROLLO
1. LOS SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD
La ISO 9000:2000 define la Gestin de la Calidad como las actividades
coordinadas para dirigir y controlar una organizacin en lo relativo a la

calidad.
En general se puede definir la Gestin de la Calidad como el aspecto de
la gestin general de la empresa que determina y aplica la poltica de
calidad
Con el objetivo de orientar las actividades de la Empresa para obtener y
mantener el nivel de calidad del producto o el servicio, de acuerdo con las
necesidades del cliente.
Con los nuevos paradigmas, el concepto "cliente" va ms all del cliente
externo, del cliente final, que tradicionalmente identificamos como el que
compra o paga por un producto o servicio. Dentro de una misma empresa,
el receptor de un producto o servicio, ya sea terminado o semielaborado,
tambin puede y debe considerarse cliente.
Esta misma filosofa puede aplicarse al concepto "proveedor". Ahora
dentro de la empresa, podemos hablar de una relacin "cliente-proveedor"
continua, donde cada receptor tiene unas necesidades y expectativas,
como "cliente interno", que su "proveedor interno" debe satisfacer.
Relacin cliente proveedor:
El Sistema De Gestin De La Calidad debe estar integrado en los
procesos, procedimientos, instrucciones de trabajo, mediciones y
controles, etc., de las propias operaciones de la empresa.
Es un sistema de gestin para dirigir y controlar una organizacin con
respecto a la calidad (ISO9000:2000), por lo tanto, est integrado en las
operaciones de la empresa u organizacin y sirve para asegurar su buen
funcionamiento y control en todo momento.
Proporciona adems herramientas para la implantacin de acciones de
prevencin de defectos o problemas (procedimiento de acciones
preventivas), as como de correccin de los mismos. Incluye tambin los
recursos, humanos y materiales, y las responsabilidades de los primeros,
todo ello organizado adecuadamente para cumplir con sus objetivos
funcionales.

POR QU EL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD?


La adopcin de un sistema de gestin de la calidad surge por una
decisin estratgica de la alta direccin, motivada por intenciones de
mejorar su desempeo, porque estn desarrollando un sistema de mejora
continua para dar una gua de actuacin clara y definida al personal sobre
aspectos especficos del trabajo; para obtener la certificacin por una
tercera parte de su sistema de gestin,. O por exigencias del entorno.
VENTAJAS DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD.
Algunas ventajas que se obtienen de la definicin, desarrollo e
implantacin de un Sistema de Gestin de la Calidad son:
Desde el punto de vista externo:
Potencia la imagen de la empresa frente a los clientes actuales y
potenciales al mejorar de forma continua su nivel de satisfaccin. Ello
aumenta la confianza en las relaciones cliente-proveedor siendo fuente de
generacin de nuevos conceptos de ingresos.
Asegura la calidad en las relaciones comerciales.
Facilita la salida de los productos/ servicios al exterior al asegurarse las
empresas receptoras del cumplimiento de los requisitos de calidad,
posibilitando la penetracin en nuevos mercados o la ampliacin de los
existentes en el exterior.
Desde el punto de vista interno:
Mejora en la calidad de los productos y servicios derivada de procesos
ms eficientes para diferentes funciones de la organizacin.
Introduce la visin de la calidad en las organizaciones: Fomentando la

mejora continua de las estructuras de funcionamiento interno y externo y


Exigiendo ciertos niveles de calidad en los sistemas de gestin, productos
y servicios.
Decrecen los costos (costos de no calidad) y crecen los ingresos
(posibilidad de acudir a nuevos clientes, mayores pedidos de los
actuales ,
etc.)
RIESGOS

DEL

SISTEMA

DE

GESTIN

DE

LA

CALIDAD.

La implantacin de sistemas de gestin de la calidad tambin tiene sus


riesgos si no se asume como una oportunidad de mejorar una situacin
dada.
El desarrollo de estos sistemas proporciona elementos de deteccin de
actividades generadoras de no calidad, pero si no se utilizan y desarrollan
teniendo en cuenta todas las circunstancias de la actividad, pueden ser
generadores de burocracia intil y complicaciones innecesarias para las
actividades.
No obtener el compromiso y colaboracin de todos los afectados. Se
deben comunicar objetivos y responsabilidades.
Una mala comunicacin puede llevar a generar importantes barreras en
el desarrollo del anlisis e implantacin de medidas por temores
infundados.
.
LOS ESTNDARES DE LA SERIE ISO 9000
Qu es la ISO
ISO (la Organizacin Internacional de Normalizacin) es una federacin
mundial de organismos nacionales de normalizacin (organismos
miembros

de

ISO).

El

trabajo

de

preparacin

de

las

normas

internacionales, normalmente se realiza a travs de los comits tcnicos


de ISO. Cada organismo miembro interesado en una materia para la cual
se haya establecido un comit tcnico, tiene el derecho de estar
representados en dicho comit. Las organizaciones Internacionales,
pblicas y privadas, en coordinacin con ISO, tambin participan en el
trabajo. ISO colabora estrechamente con la Comisin Electrotcnica
Internacional (CEI) en todas las materias de normalizacin electrotcnica.
Las Normas Internacionales son editadas de acuerdo con las reglas
establecidas en la Parte 3 de las Directivas ISO/CEI. Los Proyectos de
Normas Internacionales (FDIS) adoptados por los comits tcnicos son
enviados a los organismos miembros para votacin. La publicacin como
Norma Internacional requiere la aprobacin por al menos el 75% de los
organismos miembros requeridos a votar. Las Normas ISO 9000, han sido
preparadas por el Comit Tcnico ISO/TC 176, Gestin de la Calidad y
Aseguramiento de la Calidad.
La serie ISO 9000
Es un mtodo prctico y probado para gestionar la calidad eficazmente,
est constituida por un conjunto de documentos separados, pero
relacionados, que definen estndares internacionales para los sistemas
de administracin de la calidad. stos se desarrollaron con la meta de
documentar los elementos de un sistema de ste tipo en una
organizacin, con el fin de mantener un sistema de administracin de la
calidad efectivo. La serie no determina tcnicas o tecnologas especficas
que

deben

emplearse.

Las Normas Internacionales ISO 9001 e ISO 9004 forman un par


coherente de normas sobre la gestin de la calidad. La Norma ISO 9001
est orientada al aseguramiento de la calidad del producto y a aumentar
la satisfaccin del cliente, mientras que la Norma ISO 9004 tiene una
perspectiva ms amplia sobre la gestin de la calidad brindando
orientaciones sobre la mejora del desempeo.
Al decir de H. James Harrington. "La serie ISO 9000 no define el mejor

sistema de administracin de la calidad, pero es un excelente punto de


partida

proporciona

una

base

slida

para

su

construccin".

La familia de Normas ISO 9000 se ha elaborado para asistir a las


organizaciones, de todo tipo y tamao, en la implementacin y la
operacin de sistemas de gestin de la calidad eficaces.
- La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de
gestin de la calidad y especifica la terminologa para los sistemas de
gestin

de

la

calidad.

- La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de


gestin de la calidad aplicables a toda organizacin que necesite
demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los
requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicacin y
su objetivo es aumentar la satisfaccin del cliente.- La Norma ISO 9004
proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia
del sistema de gestin de la calidad. El objetivo de esta norma es la
mejora del desempeo de la organizacin y la satisfaccin de los clientes
y de otras partes interesadas
- La Norma ISO 19011 proporciona orientacin relativa a las auditoras de
sistemas

de

gestin

de

la

calidad

de

gestin

ambiental.

Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas de


sistemas de gestin de la calidad que facilitan la mutua comprensin en el
comercio nacional e internacional.

FORMA DE APLICAR SIPOC

Existen dos formas de aplicar SIPOC. Las empresas en cuestin utilizan


esta primera forma. Aplican SIPOC de la izquierda a la derecha, es decir
inician con el proceso actual que estn analizando y luego hacen un
listado de los suplidores de este proceso, las entradas del proceso, las
salidas, para luego terminar con los clientes del proceso. Es incorrecto o
no? Realmente no podemos decir que es incorrecto, porque plantean algo
que es real. Esto es el proceso que tienen y esto es el entorno del

proceso.
Sin embargo esta metodologa no les permiten cumplir con uno de los
principios fundamentales de la calidad que es el enfoque a la satisfaccin
del cliente. A hacerlo as simplemente estn teniendo una visualizacin a
travs de un mapa de alto nivel de un proceso tal como existe en el
momento. Y...?

La segunda forma es de la derecha a la izquierda. Se inicia con la ltima


letra: el cliente. Un listado de clientes actuales internos y externos del
proceso. A esto clientes antes de entrar en las salidas se debe determinar
cules son sus expectativas del proceso. Luego se busca cules son las
salidas (ouputs) IDEALES (y aqu la gran diferencia con la primera
metodologa; diferencia de enfoque) que debe tener el proceso para
satisfacer las expectativas previamente definidas de los clientes.
Hacindolo as estaran tambin definiendo una vez por todas las
caractersticas crticas a la calidad, los CTQ, que debe tener el producto
que sale de este proceso. Luego a estas salidas IDEALES se debe
romper el esquema normal de pensar y ser creativo para ver cul debe
ser el proceso IDEAL capaz de producir estas salidas IDEALES.
Con ello se busca cules deberan ser las entradas IDEALES que una
vez transformadas por dicho proceso ideal generan estas salidas ideales
que cumplen con la expectativa de los clientes actuales. Finalizamos con
la bsqueda de los suplidores IDEALES, es decir que suplidores en el
mercado tienen estos insumos IDEALES para nuestro proceso ideal.
De esta manera primero observamos que lo nico actual es el cliente y
sus expectativas mientras que todos los dems se elevan a lo que
debera ser el proceso perfecto y segundo es como si fuera cambiando el
nombre de SIPOC a SIPOEC, donde la E es de expectativas. Esta
metodologa nos permite definir un horizonte, hacia donde debemos
enfocar nuestros esfuerzos de mejora, teniendo como meta final el

proceso ideal. Al igual que el horizonte hacia el cual uno camina y no


alcanza nunca, el proceso ideal lleva su nombre IDEAL y probablemente
no lo alcanzara nunca, pero sigue siendo el norte de su brjula de mejora
continua.

Aplicando el SIPOC como SIPOEC y hacerlo de derecha a izquierda


CEOPIS, es evidente que debe ser el punto de partida de cualquier
proyecto o implementacin de Six Sigma. Es igual que en lean
manufacturing no debe haber un esfuerzo lean sin iniciar con un VSM
para diagnosticar el proceso y enfocar los esfuerzos hacia la creacin de
flujo. El beneficio de la metodologa de derecha a izquierda, es el abanico
de
Herramientas que nos abre para tanto en lean como en six sigma para
seguir los estudios de mejoramiento. Mencionamos unos cuantos: rbol
CTQ, mapas codificados de procesos, FMEA, VSM, y eventos kaizen.

CONCLUSIONES

El propsito de SIPOC es asegurar que el alcance de una mejora


se defina apropiadamente, se entienda y se acepte Un propsito
secundario es evaluar la voz del cliente Conocer el papel de SIPOC en
la definicin del alcance Identificar quin juega un papel en la definicin
del alcance Ser capaz de identificar deficiencias que rodean a un
proceso Saber cmo SIPOC dirige la accin
Para usar el modelo SIPOC es ms fcil reordenar los pasos del
mismo. Primero, identifique la salida o el resultado esperado del proceso.
La mayora de las personas encuentran ms fcil comenzar identificando
la salida, o el producto o servicio final que el proceso provee. La salida y
el punto final identificado de los lmites del proceso deben ser el mismo.

Bien,

pues la

herramienta

SIPOC

nos ayuda

representar

grficamente, y a nivel macro, dos puntos


1.- La calidad de lo que hemos introducido en el proceso (materias
primas, informacin externa, etc.)
2.- La calidad de lo que hacemos en el proceso (el resultado de cada
tarea por si sola y su relacin con las dems)

INTRODUCCION
Todas las empresas u organizaciones se enfrentan a adversidades que
les impiden o dificultan alcanzar sus objetivos; es decir, tienen
problemas. Una buena parte de estos problemas estn relacionados con
la calidad de los productos o servicios ofrecidos por la empresa y son los
que se van a tratar en este curso.
Sin embargo, no todas las empresas u organizaciones saben cmo
superar esas dificultades (es decir, cmo resolver los problemas). A
veces

los

problemas

frecuentemente

se

resuelven

de

los problemas se hacen

manera

intuitiva,

crnicos y limitan

pero
las

posibilidades de xito de la empresa. Consecuentemente, una empresa


que tenga la capacidad de resolver los problemas adquirir una ventaja
competitiva sobre sus competidores.

En este trabajo se expone una tcnica de resolucin de problemas


basada en herramientas simples y probadas Sipoc complementado por
otros (Instrumentos de Gestin), que permiten abordar problemas ms
abstractos. Estas herramientas estn concebidas para ayudar a resolver
los problemas de mejora del da a da a operarios y tcnicos. Sin
embargo, estas herramientas no son en s mismo un ungento mgico,
por lo que debe tenerse presente los siguientes aspectos:
Todo proceso de mejora de calidad debe contar con un compromiso firme
de la direccin y un apoyo de todos los estamentos de la empresa. A partir
de este momento se inicia un proceso difcil, en el que es preciso conciliar
los obstculos que impone el da a da con las tareas propias del proceso
de mejora.Si no existe ese acuerdo previo, no sirven de nada las mejores
herramientas. Por el contrario, manejar herramientas eficaces puede
ayudar a conseguir resultados antes de que la desmoralizacin y las
circunstancias adversas puedan ms que los buenos propsitos.
Es necesario resaltar que las mejores herramientas son ineficaces a
menos que las maneje una mano preparada y las dirija un cerebro
inteligente.
La utilizacin de estas herramientas puede hacerse de manera individual,
sin embargo la mayor parte de ellas adquieren su verdadera dimensin
cuando se aplican en grupo.

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA.


MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN
UNIVERSITARIA.
IUTIRLA
EXTENSIN LITORAL.
RELACIONES INDUSTRIALES.
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANO

SIPOC

PROFESOR:
Eladio Serrano

INTEGRANTES
Genexis Galvan C.I. 25.969.411
Gonzalez Elezandra C.I. 25.574.027
Sangronis Bertyelis C.I. 26.647.672
Rada Brigitte C.I.

La Guaira, 01 de Febrero del 2016


BIBLIOGRAFIA

ESCALANTE VASQUEZ, Edgardo. 2003 Seis-Sigma: metodologa y


tcnicas. Mxico: Limusa.
ENEBRAL FERNNDEZ, Jos. (2006). Por la competencia en el manejo
de la informacin. S.L.: S.N
GOMEZ, Fermin, Jos VILLAR y Miguel TEJERO. 2002 Seis Sigma.
Madrid: Fundacin Confemetal.

KRAJEWSKI.Lee,

Larry

RITZMAN

Manoj

MALHOTRA.

2008

Administracin de Operaciones: Proceso y Cadena de Valor. 8 va Edicin


Naucalpan de Jurez: Pearson.
PYZDEK, Thomas 2003 The Six Sigma Handbook. New York: Mc- Graw
Hilll.
SIMON,

K.

SIPOC

Diagram,

2001.

[www.isixsigma.com/library

/content/c010429a.asp].

INDICE
Introduccin...1
Sipoc...2
Para

que

nos

sirve

el

Sipoc.....4
Cules son las medidas para aplicar el Diagrama de Sipoc
5

Objetivo del Sipoc


9
Proceso Sipoc9
Sugerencia en el mapeo de los procesos.9
Herramientas

recomendadas

para

la

gestin

por

procesos..10
Qu

es

el

sistema

de

gestin

de

la

calidad?

..25
Ventaja

del

sistema

de

gestin

de

la

calidad..25
Riesgo del sistema de gestin de la calidad..26
Los standare de la Series Iso 9000
27
Forma de aplicacin sipoc.29
Conclusin32
Recomendacin..33
Bibliografa...34
Anexos..35

RECOMENDACIONES

Se recomienda que la alta direccin de la empresa fomente y se involucre


en los proyectos de mejora. Esto puede darse a travs de asignar
recursos, asignar un responsable o sponsor para los proyectos.
Se recomienda implementar el plan de capacitacin y hacer una revisin
constante de los temas para actualizarlo segn las nuevas necesidades
que demanden los procesos.
Se sugiere formar grupos conformados por operarios y supervisores que
se renan y planteen oportunidades de mejora para el proceso de forma
planificada.
Estos grupos plantearn los problemas que se presenten y propondrn
mejoras al problema. Para esto, es fundamental que se tome en cuenta la
recomendacin en el inciso
Se sugiere concientizar a los colaboradores en temas relacionados a
costos de calidad y su impacto en la empresa.
Se recomienda el uso de las hojas de verificacin para ejercer un control
sobre las condiciones adecuadas para el proceso de tendido y de corte.

ANEXO