El Diagnstico Organizacional

El Diagnstico Organizacional es un proceso analtico que permite conocer la

situacin real de la organizacin en un momento dado para descubrir
problemas y reas de oportunidades, con el fin de corregir los primeros y
aprovechar las segundas.
En el diagnstico se examinan y mejoran los sistemas y prcticas de la
comunicacin interna y externa de una organizacin en todos sus niveles y
tambin las producciones comunicacionales de una organizacin tales como
historietas, metforas, smbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la
organizacin hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una
gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de
las variables que se quieren investigar, de los recursos disponibles y de los
grupos o niveles especficos entre los que se van a aplicar.

Objetivos del diagnostico organizacional

En el diagnstico se examinan y mejoran los sistemas y prcticas de la
informacin interna y externa de una organizacin en todos sus niveles. En el
diagnstico se est evaluando el comportamiento de la organizacin.
Existen tres factores importantes en un Diagnstico Organizacional:
A. LA situacin de la organizacin respecto a la rama econmica productiva
donde se desarrolla.
B. La etapa del ciclo de vida de la organizacin por la que transita.
C. EL estilo organizacional que prevalece en la organizacin.
Estos factores son importantes tanto para determinar la problemtica como
para aportar soluciones.
El principal objetivo de un Diagnstico Organizacional es someter a la
organizacin a un autoanlisis, mediante exmenes peridicos que permitan
identificar los problemas que presenta, y las acciones para resolverlos. Los
sistemas de informacin adquieren un rol protagnico en el diagnstico, pues
son los que van a suministrar todos los datos que permitan detectar las fallas y
corregirlas.
El tratamiento con enfoque sistmico de la informacin interna que brota de los
procesos de la organizacin, es capaz de identificar la ineficacia de los
procesos internos y dar todos los elementos requeridos para disear un
sistema de gestin de informacin que s adecue a las caractersticas propias
de la organizacin y su interrelacin con el entorno.

Importancia del diagnstico organizacional

Hace un tiempo, una reconocida empresa de logstica y distribucin tuvo que
encarar la mudanza de su depsito principal a uno con tecnologa de ltima
generacin. La empresa le haba encargado la direccin del proyecto al gerente
de Operaciones, sin tomar en cuenta la necesidad de delegar las
responsabilidades propias de la operacin, lo que la llev a enfrentar serios
problemas.
En otra empresa pyme de buen nombre en la industria grfica, el rea de
planeamiento y presupuesto realizaba el clculo de las materias primas e
insumos necesarios para las rdenes de produccin sin alinearse con el rea
productiva. Con eso, se desaprovecharon las mejoras en los rendimientos del
rea productiva, generando sobre stock y estndares de productividad no
reales.
De estos casos hay muchos, y algunos con resultados ms graves todava.
Lo cierto es que existen muchos empresarios que saben que tienen un
producto o servicio reconocido y su infraestructura es la correcta para soportar
su produccin y servicio. Pero los cambios contextuales, de personas, de la
cadena de suministro, de locacin, el crecimiento y la diversificacin, y los
cambios de regulaciones, normas, entre otros, han tenido incidencia (y seguir
siendo as), modificando, en forma sutil, pero constante el perfil de la operacin
y de la gestin de su firma.
Eso produce cambios, en algunos casos importantes y en otros pequeos, pero
que se van sumando y, si pudieran contrastar una foto actual con otra de un
ao atrs, seguramente tendrn sorpresas relacionadas con lo diferente que
puede verse su compaa.
Organizacin en problemas Estos cambios pueden llevar a que la organizacin
no est funcionando de la mejor manera. La estructura organizacional puede
haber quedado fuera de contexto y no adecuarse a la demanda actual del
negocio, los procesos productivos/operativos encontrarse en riesgo de ser
superados por la competencia, o quizs la demanda actual del negocio supera
las competencias de las personas participantes en dichos procesos.
En ese contexto, es probable que la organizacin est en problemas y no lo
sepa. Pueden aparecer inconvenientes de operacin, de gestin y/o de clima. Y
con ello, est en riesgo la salud del negocio. En algn momento los ingresos no
alcanzarn y los costos permanecern o se acrecentarn.
Conocer y, luego, actuar Antes de que sea tarde se debe conocer
objetivamente qu est sucediendo con la organizacin y, a partir de ello,
desarrollar y poner en prctica un plan que permita revertir la situacin y actuar
antes de que sea tarde para el negocio.
Es necesario realizar un anlisis objetivo, no comprometido con los paradigmas
vigentes ni con los intereses de quienes operan el negocio desde una 'posicin
de confort' y determinar cules son los aspectos que no responden de la mejor
manera a la estrategia del negocio.
Eso es un diagnstico organizacional, donde se analiza la alineacin de la
estructura con el modelo de negocios y los factores de xito: se revisa el

modelo, se identifican los procesos crticos y las responsabilidades requeridas

dentro de la estructura organizacional; se relevan los circuitos informales para
la operacin y la toma de decisiones; y se determina la alineacin de las
capacidades, competencias y perfil de la persona con las demandas del puesto
actualizadas, incluyendo la proyeccin de las habilidades a futuro.
El estudio identifica una serie de brechas a distintos niveles y, a partir de ellas,
una priorizacin y plan de accin para recuperar el nivel de desempeo o
ampliarlo. En uno de los casos mencionados al comienzo, por ejemplo, hubiese
permitido delegar responsabilidades del gerente de Operaciones, de manera
que se pudiera dedicar al traspaso de un depsito a otro.
Resulta fundamental que las personas que realicen el diagnstico
organizacional no sean de la empresa, para as aportar la suficiente objetividad
y poder poner al descubierto aquellos aspectos crticos que el statu quo no
permitira evidenciar en un anlisis interno.
Necesidades del diagnstico organizacional
Para una organizacin ms pequea, referida a otro mercado, con otra
competencia y responsabilidades. El proceso natural de deterioro de la
organizacin, es posible que la organizacin vea envejecer a sus personas,
equipos, edificios. Adems su producto puede quedar obsoleto. La empresa ha
decidido encarar el problema de la productividad y calidad. Puede que los
costos hayan alcanzado lmites inaceptables o que la competencia haya
llevado los precios de los productos alternativos a niveles que hacen imposible
continuar con la misma produccin. El diagnstico debiera buscar vas de
superacin de los problemas que puede haber y reconocer eventuales
potencialidades de desarrollo utilizados en beneficio de la productividad.La
organizacin ha sido sometida a cambios de importancia (innovacin, cambio
de viejas estructuras, demandas laborales, adecuacin a nuevas tecnologas).
Aqu el diagnstico sera una forma de conocer el impacto de estos cambios en
los distintos sectores o prevenir posibles transformaciones debidas de estos
cambios. El aumento de la complejidad del entorno de la organizacin ya sea
poltico, econmico y social (por ejemplo, aumento de competencia o comercio
internacional, generalizacin de demandas laborales, etc.) demanda un cambio
correspondiente en la complejidad de la propia organizacin.
La organizacin requiere conocer su propia cultura para implementar
esquemas organizacionales de alta calidad y productividad que, al mismo
tiempo, permitan que la organizacin mantenga su identidad vigente.
La organizacin desea mejorar su clima, aumentar la motivacin de sus
miembros, hacer ms agradable el trabajo en ella. Para esto se hace necesario
conocer las aspiraciones y problemas que los trabajadores tienen, buscar
formas de superacin de dificultades y generar un clima laboral ms grato. La
organizacin ha sido fundida con otra o comprada por otra que desea
implementar una gestin distinta a la tradicional. El diagnstico se refiere a ver
la disponibilidad de recursos de la organizacin y viabilidad de posibles
cambios.
En todos los casos es necesario examinar la situacin, detectar verdaderas

causas de problemas, evaluar la importancia de cada una y encontrar o

seleccionar soluciones adecuadas. En cada caso, y segn quien lo aplique, el
mtodo a usar ser diferente. Tambin variar la profundidad del anlisis,
dependiente del objeto de anlisis. Pero en todos los casos se trata de realizar
un anlisis sistemtico e integral de los problemas, sus causas y posibles
soluciones (Luchessa y Podest, 1973).
En otras palabras, aunque se subdivida la organizacin para analizarla, el
anlisis debe referirse finalmente a la globalidad del sistema, o sino, el
diagnstico puede no ser preciso, estar sesgado o ser superficial.

Beneficios del diagnstico organizacional

Evidentemente al aplicar el Diagnstico en una organizacin lo primero que se
espera es obtener beneficios, de acuerdo a la situacin que se requiera el
diagnstico y de acuerdo al tipo de diagnstico que se aplique se obtendrn
beneficios a corto o mediano plazo, sin embargo, al final del camino los
beneficios se pueden generalizar para todo tipo de organizacin y para todo
tipo de diagnstico de la siguiente manera:
Conciencia del estado actual de la empresa en un ambiente globalizado.
Identificacin de las reas potenciales de desarrollo organizacional.
Calificacin comparativa de las diferentes reas de a organizacin frente a
empresas de alta categora.
Crear elementos de anlisis para el desarrollo de planes futuros.
Crea las bases para el desarrollo de Benchmarking y para el desarrollo de
Indicadores de Gestin.

Alcance de diagnstico organizacional.

Ya sea que propsito se remedial o de desarrollo, el alcance de un diagnostico
puede ir desde en proceso total mente desarrollado, que involucre un estudio
de cerca en una organizacin ya que su fundamento a travs del presente, aqu
y ahora son enfoques que conciernen consigo misma nicamente con relacin
al hoy y de lo que necesita hacerse para forzar a la organizacin; para ayudar a
alcanzar los retos que se encuentren adelante.
En tales encomiendas la frase: usted obtiene aquello por la cual paga.

Barreras del diagnstico organizacional.

Las barreras u obstculos cambian segn la empresa, cada organizacin tiene
sus propias limitaciones por si misma y a veces estas entran en clara
confrontacin con las premisas del DO; en Venezuela es difcil aplicar este
estudio, sobre todo en instituciones de la administracin pblica, donde la poca
colaboracin por parte de los miembros de la institucin hacen ms difcil el
proceso de diagnostico y en el caso de la empresa privada, como indican
algunos participantes, nos conseguimos con personas que no les gusta ventilar
sus problemas por miedo a perder sus empleos, al igual que la gerencia se
siente amenazada cuando se le diagnostica alguna fallas.
La lucha es en contra de los altos costos que genera este estudio, del tiempo
invertido en el pues relevante, de la desconfianza que genera en los empleados
derivado del temor a perder sus empleos y de la intimidacin que experimenta
la gerencia porque sienten que se estn inmiscuyendo en sus estrategias
administrativas y que estas podan ser criticadas por un agente exterior
(consultor de DO) que no tiene conocimientos profundos sobre la empresa.

Modelos del diagnostico organizacional.

Los modelos de diagnstico son modelos de funcionamiento de las
organizaciones; indican las variables consideradas claves para la mejor
comprensin del quehacer organizacional. Tratan de develar la operacin de
las organizaciones, a objeto de permitir que se hagan notorias las eventuales
fallas que pudieran encontrarse en organizaciones concretas.
A continuacin se describen de forma muy general, algunos de los modelos
existentes, cabe hacer notar que estos no son todos los modelos, puede haber
otros que tambin sean aplicables a las organizaciones.
a) Modelo de Contingencias (Lawrence y Lorsch).
Este modelo representa la relacin del sistema organizacional con su entorno:
a la contingencia del encuentro entre organizacin y ambiente. La organizacin
especializa partes de s misma en su relacin con partes del ambiente
(diferenciacin), como una forma de actuar en la reduccin de la complejidad
de su entorno.
Estos subsistemas organizacionales pueden ser ms o menos diferentes entre
s, pero, se requiere de una fuerza que permita mantener a la organizacin
funcionando como una sola entidad.
b) Modelo Mintzberg y la Estructura en Cinco.

Henry Mintzberg ha venido elaborando un modelo, cuyo punto de partida es

bastante parecido al de Lawrence y Lorsch. Mintzberg piensa que en el diseo
de la estructura se ha de tener en cuenta tanto la armona interna de la
organizacin como la situacin de la organizacin en el entorno.
Este autor estima que una organizacin puede dividirse en cinco partes o en
cinco modelos organizacionales (ver tabla 2.4), que intentan responder a las
demandas de armona interna y de adecuacin a las condiciones situacionales
o del ambiente.
PARTES MODELOS
Cumbre estratgica: Se ubica a la alta gerencia. Estructura Simple: Supervisin
directa, en que la parte de mayor importancia es la cumbre estratgica
Lnea Media: Est formada por los gerentes. Forma Divisional: Basada en la
estandarizacin de los productos o servicios.
Ncleo Operativo: Son los operarios, quienes ejecutan el trabajo de producir los
productos y servicios de la organizacin. Burocracia Profesional: Esta
configuracin se basa en la estandarizacin de destrezas y conocimientos de
los trabajadores.
Estructura Tcnica: Est constituida por expertos dedicados a la
estandarizacin del trabajo. Burocracia Mecnica: Su base se encuentra en la
estandarizacin de procesos de trabajo
Staff de Apoyo: Se ubican todas las unidades que ofrecen servicios indirectos
al resto de la organizacin. Adhocracia: Su fundamento es el ajuste mutuo. La
parte clave es el Staff de apoyo, a veces unido al ncleo operativo.
c) Modelo de Hax y Majluf.
El trabajo de Hax y Majluf se encuentra dirigido primordialmente a elaborar un
enfoque pragmtico de la gestin estratgica, de l puede desprenderse un
modelo para el diseo organizacional que tiene una utilidad clara para el
diagnstico y anlisis de organizaciones.
Segn Hax y Majluf, si se desea disear una organizacin, es conveniente
seguir los siguientes pasos:
1. Definir una estructura organizacional bsica.
2. Definicin detallada de la estructura organizacional.
3. Crear un balance entre la estructura organizacional y los procesos que la
acompaan: planificacin, control de gestin, comunicacin e informacin y los
sistemas de recursos humanos y de recompensas.

De acuerdo a Haz y Mailuf los sntomas que pueden revelar que una estructura
es inadecuada son:
Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo.
Escasez de tiempo para el pensamiento estratgico.
Clima de trabajo conflictivo.
Falta de definicin en la planificacin de negocios.
Falta de coordinacin entre las divisiones.
Duplicacin excesiva de funciones en las distintas unidades de la
organizacin.
Excesiva dispersin de funciones en una unidad de la organizacin.
Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retorno.
La estrategia de la organizacin debe apoyarse en la cultura de sta. La cultura
ofrece la identidad de la organizacin y garantiza la transmisin de las
creencias compartidas por los miembros de la organizacin a los nuevos
participantes en ella.