Curso 13321 Aula 00 v3

Aula 00
Noes de Administrao p/ ANVISA (Tcnico Administrativo) - Com videoaulas
Professores: Rodrigo Renn, Tulio Gomes
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Noes de Administrao p/ Anvisa

Teoria e exerccios comentados
Prof. Rodrigo Renn Aula 00
Aula Demonstrativa: Motivao
Ol pessoal, tudo bem?

Meu nome Rodrigo Renn e tenho o grande prazer de iniciar com
vocs um curso de Noes de Administrao para o concurso de Tcnico
Administrativo da Anvisa.
O edital acabou de sair e nossa matria veio um pouco diferente do
edital passado. A banca organizadora ser o Cespe.
As provas ocorrero no dia 4 de dezembro! Teremos tempo
suficiente para trabalhar os temas do edital. Iremos montar um curso
completo, para que voc possa comear sua preparao agora mesmo e
conseguir dominar os temas do edital.
Para facilitar a compreenso dos assuntos, vamos resolver muitas
questes dessa banca. Meu objetivo o de lhe preparar para conseguir
uma das vagas deste concurso.
Irei trabalhar a teoria necessria e comentar muitas questes
para que voc chegue pronto para o que der e vier no dia da
prova!
No se preocupe, sei que voc no tem apenas essa matria para
estudar. Minha proposta trabalhar os tpicos na abrangncia e
profundidade necessrias, sem mais nem menos. Vamos fazer um estudo
direcionado, focando apenas no que a banca costuma cobrar!
Tenho o hbito de escrever como se estivesse conversando com o
aluno, portanto no estranhem o estilo leve, pois acredito que fica mais
fcil de passar o contedo, e, principalmente, mais agradvel para vocs
dominarem essa matria.
Estarei junto a voc, comentando os principais temas e as
pegadinhas da banca, de modo que voc, em pouco tempo, esteja
preparado para dominar essa matria.
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Alm disso, temos um frum de dvidas que voc poder interagir

conosco e ver no s as suas, mas tambm as dvidas dos colegas
respondidas. Tenho certeza de que esse curso far a diferena na sua
preparao!
Antes de qualquer coisa, vou dizer um pouquinho sobre mim: como
voc, j fui concurseiro e disputei diversos concursos da rea de
Administrao e sei como encarar esse desafio.
Quando eu estudava para concursos, eu trabalhava durante o dia e
tinha somente poucas horas para me dedicar aos estudos. Raramente,
conseguia estudar mais de 3 horas por dia (s nos meus finais de semana
conseguia dar um gs maior em algumas matrias).
Prof. Rodrigo Renn
www.estrategiaconcursos.com.br
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Sei o que chegar em casa cansado e enfrentar duras horas de

estudo, abrindo mo do lazer e do convvio com a famlia. Por isso mesmo,
tento montar um material mais leve e focado, sem firulas e temas que
no costumam ser cobrados.
Sou professor de Administrao especializado em concursos h
muitos anos e tive o prazer de ajudar milhares de candidatos a atingir seu
sonho: alcanar o objetivo de ser aprovado!
Atualmente, sou Especialista em Polticas Pblicas e Gesto
Governamental no Ministrio do Planejamento, tendo sido tambm Auditor
de Controle Interno na Secretaria de Fazenda do Governo do Distrito
Federal. Sou carioca e formado em Administrao pela PUC do RJ, com PsGraduao em Gesto Administrativa.
Alm disso, sou autor de trs livros na rea:
Administrao Geral para Concursos 2 Edio

Teoria e mais de 800 questes
Administrao Geral e Pblica Cespe/UnB

Mais de 900 questes comentadas
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Administrao de Recursos Materiais para

Concursos - Teoria e mais de 370 questes
comentadas
Para me ajudar nesse curso, conto com a ajuda de uma fera na

rea: o professor Marco Tlio, gestor federal como eu, aprovado em
diversos concursos pblicos que. Ele estar presente no frum de dvidas,
que vocs tero acesso exclusivo!
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Tenho certeza de que esse material far a diferena na sua

preparao. Os tpicos cobrados pela banca sero disponibilizados de
acordo o cronograma abaixo:
Aula 0: Motivao.
Aula 1: Objetivos, desafios e caractersticas da gesto de pessoas.
Equilbrio organizacional. Relaes indivduo/organizao.
Aula 2: Liderana.
Aula 3: Comportamento organizacional: Desempenho.
Aula 4: Gesto da qualidade e modelo de excelncia gerencial.
Principais tericos e suas contribuies para a gesto da qualidade. Ciclo
PDCA. Ferramentas de gesto da qualidade.
Aula 5: Noes de gesto de processos. Tcnicas de mapeamento,
anlise e melhoria de processos.
Aula 6: Noes de administrao de recursos materiais. Classificao
de materiais. Atributos para classificao de materiais. Tipos de
classificao.
Aula 7: Gesto de estoques. Metodologia de clculo da curva ABC.
Aula 8: Recebimento e armazenagem. Entrada. Conferncia.
Objetivos da armazenagem. Critrios e tcnicas de armazenagem. Arranjo
fsico (leiaute). Distribuio de materiais. Caractersticas das modalidades
de transporte. Estrutura para distribuio. Inventrio.
Aula 9: Gesto patrimonial. Tombamento de bens. Controle de bens.
Alienao de bens. Alteraes e baixa de bens.
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Administrao em seu e-mail?
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Sumrio
Motivao .......................................................................................... 5
Teorias de Processo e Teorias de Contedo ................................................... 6
Teoria das Necessidades de Maslow. .......................................................... 7
Teoria X e Y de McGregor. .................................................................... 9
Teoria dos dois fatores de Herzberg. ......................................................... 11
Teoria do Reforo ............................................................................. 13
Teoria ERC (ou ERG) - Alderfer ............................................................ 14
Teoria da Expectncia de Vroom. ............................................................ 16
Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland. ...................................... 17
Teoria da Equidade ........................................................................... 19
Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficcia) .................................... 20
Motivao e o Contrato Psicolgico ......................................................... 21
Empoderamento ou Empowerment .......................................................... 23
Questes Comentadas ........................................................................... 28
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 45
Gabarito .......................................................................................... 51
Bibliografia ...................................................................................... 51
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Motivao
De acordo com Daft1, a motivao relativa s foras internas ou
externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e persistir na busca de um
objetivo! Como a motivao afeta a produtividade, a organizao deve
canalizar a motivao para os objetivos organizacionais.
Desta forma, Robbins2 diz que, no ambiente organizacional, a
motivao a vontade de exercer altos nveis de esforo para
alcanar os objetivos organizacionais.
Entretanto, a dificuldade existe no fato de que as pessoas so muito
diferentes umas das outras. O que pode motivar uma pessoa, pode no
motivar outras. Existe uma diversidade de teorias motivacionais 3, mas em
geral os autores abordam dois tipos de fatores, os extrnsecos (de fora da
pessoa) e os intrnsecos (de dentro da pessoa).
De acordo com Bergamini,
No primeiro caso, pressupe-se que a fora que
conduz o comportamento motivado est fora da
pessoa, quer dizer, nasce de fatores extrnsecos
que so, de certa forma, soberanos e alheios sua
vontade. No segundo caso, subjaz a crena de que
as aes humanas so espontneas e gratuitas,
uma vez que tm suas origens nas impulses
interiores; assim sendo, o prprio ser humano traz
em si seu potencial e a fonte de origem do seu
comportamento motivacional.
Podemos dizer, portanto, que a motivao para o trabalho deriva da
prpria pessoa, alm da instituio em que ela trabalha, do seu ambiente.
Assim, os elementos que afetam a motivao podem ser internos ao
indivduo e externos. Dizendo de outra forma, a motivao vem de
dentro de cada um, mas os estmulos e incentivos externos tambm
afetam o nvel motivacional.
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Desta forma, existem diversas teorias que se baseiam nos fatores

externos e/ou internos do indivduo. Quando uma empresa oferece um
prmio para o funcionrio que bater uma meta est se baseando nos
fatores externos (voc no teria vontade de bater a meta, mas como existe
um estmulo externo o prmio voc se esfora para isso).
J quando voc deseja fazer um trabalho bem feito, pois acha seu
trabalho interessante e importante, est se baseando em fatores internos
(Daft, 2005)
(Robbins & Coulter, Administrao, 1998)
(Bergamini, 1990)
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(sua preocupao com os outros ou seu orgulho de fazer um trabalho bem

feito). Abaixo no grfico podemos ver um resumo dos tipos de motivao:
Motivaes
Internas /
Intrnsecas
Necessidades e motivos da prpria pessoa,

fatores psicolgicos;
Ex: Satisfao que a pessoa sente a atingir
um bom resultado.
Motivaes
Externas /
Extrnsecas
Geradas por mtodos de reforo e

punies;
Ex: Recompensa dada por outra pessoa,
como aumentos e promoes.
Figura 1 - Tipos de Motivao
Teorias de Processo e Teorias de Contedo

As teorias de motivao podem ser divididas entre teorias de
contedo e teorias de processo. Essas teorias de contedo se concentram
nas razes que levam uma pessoa a ficar motivada (seria o QUE motiva
algum).
Naturalmente, a grande maioria das pessoas deseja ou necessita de
coisas que no tm. Quando queremos algo (seja um carro melhor, uma
viagem ao exterior, ou que nossa famlia coma todos os dias), temos uma
motivao para alcanar este objetivo, no mesmo? As teorias que se
preocupam com as necessidades que nos impulsionam so as teorias de
contedo4.
J as teorias de processo se concentram no modo em que o
comportamento motivado (seria o COMO esta motivao ocorre). Os
tericos que trabalham com estas teorias acreditam que as pessoas so
mais propensas a se comportar com motivao se trs condies
aconteam: as pessoas creem que as aes atingiro o desempenho
desejado; que esse desempenho levar ao resultado buscado e o resultado
realmente desejado por elas5.
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Abaixo no grfico podemos ver as principais teorias motivacionais.
(Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008)
(Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008)
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Teorias de Processo
Teorias de Contedo
Teoria da Equidade - Adams
Teoria dos dois fatores Herzberg
Teoria da Expectativa Vroom
Teoria ERC - Alderfer
Teoria do Reforo - Skinner
Hierarquia das
Necessidades - Maslow
Teoria do Estabelecimento
de Objetivos (Autoeficcia)
Necessidades Adquiridas McClelland
Teoria X e Y
Figura 2 - Teorias de Contedo e de Processo
Teoria das Necessidades de Maslow.

A teoria da hierarquia das necessidades, tambm conhecida como a
pirmide de Maslow (nome de seu criador, o psiclogo Abraham Maslow),
uma das mais intuitivas teorias de motivao. De acordo com Maslow, o
comportamento do ser humano motivado por diversos estmulos internos
ou por necessidades.
Estas necessidades so diversas e ele as classificou em uma
hierarquia, desde as mais bsicas, como as fisiolgicas e de segurana,
como as de nvel superior (estima e autorrealizao), conforme o grfico
abaixo.
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Crescimento profissional
Auto-realizao
Reconhecimento, status
Estima
Amigos, bom ambiente de trabalho
Sociais
Segurana
Trabalho seguro, sem poluio
Fisiolgicas
Salrio Bsico, comida, gua
Figura 3 - Hierarquia de Maslow
O ponto chave desta teoria exatamente a hierarquia destas

necessidades. A teoria diz que as necessidades devem ser satisfeitas em
uma ordem, ou seja, necessrio suprir as necessidades fisiolgicas (as
mais bsicas) antes que deva existir um trabalho de atendimento das
necessidades de estima.
Um exemplo seria uma pessoa que est faminta. Esta pessoa buscar
a todo custo suprir esta carncia (alimento) antes de se preocupar com a
sua realizao, status e reconhecimento, no mesmo?
Com isso, o gestor que busca implantar um programa de motivao,
deve analisar em que estado se encontra seu funcionrio e passar a
trabalhar sempre o nvel hierrquico de necessidades atual, ou o primeiro
nvel de necessidades acima do atual, ou seja, do que se encontra no
momento sendo atendido!
Assim que uma necessidade atendida, ela perde importncia, sendo
ativada ento a necessidade de nvel superior.
Uma dvida constante dos alunos se concentra na diferena entre as
necessidades sociais e de estima. Bom, vamos imaginar uma situao
prtica. As necessidades sociais seriam ligadas ao amor, as amizades, etc.
Uma pessoa pode desejar uma vida simples, sem luxos, sem notoriedade,
no verdade? Mas acho que quase todos desejam ter amigos, ter uma
namorada (o), etc.
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Assim, uma pessoa que buscasse ser um pescador em uma pequena

vila no busca notoriedade, status, prestgio, no mesmo? Mas se ele
gosta de ter amigos, de namorar, etc. tem uma necessidade social.
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Vamos praticar agora?

(CESPE UNIPAMPA - ADMINISTRADOR) Caso o administrador
pretenda motivar sua equipe baseando-se na teoria de motivao
chamada hierarquia das necessidades, a primeira providncia a
ser tomada dever ser a adoo de um programa que vise
preservar e desenvolver as relaes sociais no grupo de
empregados.
A teoria da hierarquia das necessidades, tambm conhecida como
pirmide de Maslow, estabelece que as necessidades que devem ser
supridas primeiro so as fisiolgicas (alimentao, descanso, gua,
etc.), e no as sociais (integrao, afeto, amizade, etc.)!
Alm disso, antes de iniciar qualquer programa, o gestor deve
diagnosticar em que nvel da pirmide se encontra sua equipe, para
saber qual aspecto deve focar. O gabarito questo errada.
Teoria X e Y de McGregor.
A teoria X e Y de McGregor, uma das teorias mais simples e intuitivas
no estudo da Administrao, tambm uma das mais cobradas em provas
de concurso!
McGregor trouxe a ideia de que existem duas maneiras de se ver
as pessoas. Estas vises seriam contrrias, ou seja, antagnicas. Uma
seria mais positiva e moderna (a teoria Y, baseada na confiana nos
indivduos), e a outra seria negativa e antiquada (teoria X, baseada na
desconfiana)6.
Pela teoria X, as pessoas seriam naturalmente preguiosas, pouco
ambiciosas e sem iniciativa prpria. A ideia a de que o ser humano no
gosta de trabalhar e ir fazer o menor esforo possvel!
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Se o gestor tem esta viso negativa das pessoas, ele tende a ser mais
fiscalizador e controlador, pois acredita que quando virar as costas o
trabalhador parar de trabalhar.
Ele ir tratar os subordinados de modo mais rgido e ser autocrtico
(decidir tudo sozinho), pois acha que o empregado no gosta de assumir
responsabilidades e no consegue tomar decises! No delegar
responsabilidades, porque acha que os funcionrios so dependentes.
Esta viso seria mais antiga, e adequada a uma organizao em um
ambiente estvel e com um modelo burocrtico de gesto.
(Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)
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J a teoria Y seria mais embasada na confiana nas pessoas!

Nesta situao, o gestor acredita que seus funcionrios so ambiciosos,
gostam de trabalhar, tm capacidade de decidir e iniciativa.
A ideia a de que as pessoas buscam assumir responsabilidades e
desafios! Desse modo, o prprio empregado se controla, no havendo a
necessidade de coero!
Como o administrador acredita no potencial de seus subordinados,
ele busca a participao deles, delega poderes para que eles assumam
responsabilidades e cria um ambiente mais democrtico e empreendedor
no trabalho!
Esta teoria seria mais adequada a uma organizao que esteja em
um ambiente instvel e dinmico e que busque a inovao nos processos
de trabalho. Hoje em dia, esta a viso mais recomendada!
Teoria X
Teoria Y
Pessoas no gostam de
trabalhar
Pessoas devem ser ameaadas
e foradas a atingir os
resultados
Pessoas preferem no assumir
responsabilidades, tem pouca
ambio e buscam segurana.
Maioria das pessoas no

desgostam do trabalho;
Pessoas so capazes de se
autocontrolar e dirigir quando
esto comprometidas;
Pessoas buscam desafios e
assumir responsabilidades;
Pessoas so, em sua maioria,
criativas e ambiciosas.
Figura 4 - Teoria X e Y
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(CESPE BASA - ADMINISTRAO) A adoo de um controle
rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores, por
entender que estes so desmotivados e dependem de uma
liderana forte, identifica-se com os pressupostos da teoria X
proposta por Douglas McGregor.
Como podem ver, as questes sobre a teoria X e Y de McGregor
so bem simples! Se voc j conhece o assunto no dever ter
problemas. Como j estudamos, a necessidade de um controle rgido e
rigoroso sobre os funcionrios se identifica com a teoria X de McGregor.
O gabarito certo.
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Teoria dos dois fatores de Herzberg.

A teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg uma das mais
importantes no estudo da Administrao e uma das que mais se presta a
pegadinhas de bancas de concurso. A teoria basicamente diz que os
fatores que levam satisfao so diferentes dos que levam insatisfao,
portanto o nome da teoria: dois fatores!
Os fatores motivacionais seriam os relacionados com necessidades
do mais alto nvel, como o reconhecimento das pessoas, o contedo do
trabalho, a possibilidade de crescimento profissional e de aprendizagem e
o exerccio da responsabilidade.
Herzberg disse que quando estes fatores motivacionais no existem,
as pessoas so neutras em relao motivao (no ficam motivadas nem
desmotivadas). Mas quando estes fatores esto presentes geram um alto
nvel de motivao no profissional.
J os fatores higinicos influenciam a insatisfao, ou seja, podem
gerar insatisfao se forem negativos, mas no geram satisfao se forem
positivos! Dentre estes fatores esto relacionados: condies de trabalho,
remunerao, segurana, relaes pessoais, polticas da empresa e
superviso.
No caso da organizao que fornea bons salrios, boas condies de
trabalho e segurana, ela pode gerar um ambiente harmnico, mas no
necessariamente um ambiente altamente motivador. Prestem bem ateno
nisso: o salrio no fator motivacional! A relao interpessoal
tambm no motivadora! Ou seja, nem dinheiro nem pessoas motivam
os funcionrios.
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Fatores
Motivadores
Fatores
Higinicos
Influenciam a satisfao
Influenciam a insatisfao
Crescimento pessoal
Contedo do trabalho
Exerccio da responsabilidade
Reconhecimento
Realizao
Salrios
Relacionamentos Pessoais
Condies de trabalho
Supervisores
Segurana
Polticas da empresa
Vamos imaginar um caso hipottico: Voc passa em um concurso

pblico e nomeado para um cargo em um rgo federal. Se sente muito
feliz de passar a ganhar um timo salrio, com estabilidade e, alm disso,
acha o ambiente de trabalho timo! Todos os seus companheiros de
trabalho so pessoas simpticas e atenciosas. A vida est linda, pensa
voc!
Mas o trabalho que te deram passar fax e tirar cpias. Pense agora,
voc no vai ficar muito motivado no trabalho, no verdade? Isto foi o
que Herzberg notou em sua pesquisa.
De acordo com Herzberg, o trabalho do gestor seria o de remover os
fatores higinicos que estejam criando insatisfao e criar os fatores
motivadores para que seus funcionrios atinjam um alto grau de
desempenho.
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Estes fatores tambm podem ser chamados de intrnsecos

(motivacionais, ou relacionados com o contedo do cargo e ao funcionrio
em si) e extrnsecos (higinicos, ou relacionados ao ambiente da
empresa).
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(CESPE UNIPAMPA - ADMINISTRADOR) Segundo a teoria dos

dois fatores, proposta por Herzberg, ao conceder aumento na
remunerao de seus colaboradores, o administrador atuar em
um fator motivacional.
Esta a pegadinha mais recorrente em concursos de
Administrao! Prestem ateno: O salrio no fator motivador
segundo Herzberg, e sim fator higinico.
Se seu salrio for muito baixo, te trar insatisfao, mas se seu
salrio for bom no te motivar por si s! Fatores motivacionais seriam:
o contedo do trabalho, a possibilidade de crescimento e aprendizado, o
reconhecimento, etc. O gabarito questo incorreta.
Teoria do Reforo
Esta teoria afirma que o reforo condiciona o comportamento. Ou
seja, de que os indivduos podem ser manipulados a se comportarem de
certa maneira, de acordo com os estmulos aplicados a eles7.
Assim, se queremos que os funcionrios cheguem sempre cedo,
deveremos instituir um prmio de assiduidade. Se quisermos que os
vendedores atinjam as metas, deveremos pagar um bnus aos que
atingirem. Esta teoria, como j devem estar pensando, uma das mais
utilizadas no meio organizacional.
A teoria do reforo no toma conhecimento do que se passa no
interior da pessoa (como as emoes, expectativas, atitudes etc.),
apenas o que acontece com o indivduo quando ele age8.
Assim, essa teoria muito criticada pelo seu aspecto manipulador
das pessoas. Apesar disso, seu impacto no renegado. Apenas no se
acredita mais que o reforo seja o nico fator que gera uma maior
motivao e, por consequncia, um melhor desempenho.
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(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)
(Robbins, Organizational Behavior, 2004)
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Caractersticas da Teoria do Reforo

Busca entender como
as conseqncias dos
comportamentos
anteriores influenciam
as aes futuras
A relao entre o
comportamento e
suas conseqncias
segue uma idia de
aprendizagem cclica
O reforo uma
tentativa de causar a
repetio ou inibio
de um
comportamento
De acordo com a teoria, as ferramentas que um gestor de pessoas

poderia utilizar iriam desde um estmulo positivo (um prmio, por exemplo)
at um estmulo negativo (uma punio).
Estmulos positivos tenderiam a reforar o comportamento, ao passo
que os estmulos negativos buscariam anular um comportamento
indesejado. As estratgias seriam quatro: reforo positivo, reforo
negativo, punio e extino.
Reforo Positivo
Dar recompensa quando um

comportamento desejado ocorre
Reforo Negativo
Retirar conseqncia negativa quando

um comportamento desejado ocorre
Punio
Aplicao de medida negativa quando

um comportamento indesejado ocorre
Extino
Retirada de recompensas positivas

quando um comportamento indesejado
ocorre
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Figura 5 - Estratgias de Modificao do Comportamento
Teoria ERC (ou ERG) - Alderfer

Basicamente, esta uma adaptao da teoria da hierarquia das
necessidades de Maslow. Alderfer procurou adequar os estudos de Maslow
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para que a teoria pudesse refletir os dados empricos (os dados das
pesquisas)9.
A primeira diferena entre as duas teorias o fato de que Alderfer
condensou os nveis hierrquicos. Para ele, so apenas trs os nveis de
necessidades: de existncia, de relacionamento e de crescimento.
Crescimento
Relacionamento
Existncia
O primeiro nvel existncia engloba os primeiros nveis de Maslow

(fisiolgico e segurana). J o segundo nvel relacionamento - engloba o
nvel social de Maslow e alguns fatores externos do nvel de estima.
Finalmente, o nvel de crescimento engloba os componentes internos de
estima e o nvel de autorrealizao de Maslow.
A segunda diferena entre as teorias est no fato de que, para
Alderfer, no existe uma hierarquia to rgida entre os nveis de
necessidades quanto Maslow acreditava.
Na teoria ERC, vrios nveis de necessidades podem estar sendo
estimulados ao mesmo tempo. Ou seja, a satisfao de um nvel anterior
no seria um pr-requisito para que o nvel seguinte se manifestasse.
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Alm disso, na teoria ERC existe a noo de que se um nvel de

necessidade superior no for atendido, isso pode levar a pessoa a aumentar
a necessidade de nvel inferior.
Assim, uma pessoa que no conseguisse status e reconhecimento em
seu trabalho poderia aumentar a demanda por melhores salrios, por
exemplo.
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Teoria da Expectncia de Vroom.

A teoria de motivao considerada mais completa at o momento
a teoria da expectncia de Victor Vroom10. A teoria da expectncia diz que
a motivao um produto das expectativas das pessoas em relao a
suas habilidades de atingir os resultados e o valor que elas do s
recompensas.
Ou seja, o indivduo primeiro analisa se a meta que a empresa
estipulou possvel de ser atingida com seus prprios esforos. Se a meta
for inalcanvel, ou no depender do seu trabalho, no ir gerar
motivao! Aps isso, ele analisa se a recompensa desejvel, pois pode
ser que o prmio no seja atrativo para todas as pessoas da mesma
forma.
Portanto, Vroom levou em considerao as diferenas pessoais, pois
cada indivduo tem uma habilidade especfica e desejos e necessidades
diferentes.
No grfico abaixo podemos ver um esquema resumido dos fatores
envolvidos. O indivduo naturalmente se faz estes questionamentos:
trabalhar mais tarde a noite far a meta ser batida? Se a meta for
alcanada ganharei um prmio interessante?
Desempenho
Trabalhar
at tarde
da noite
Bater meta
individual
Esforo
Bnus,
prmios,
promoo.
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Resultados
Figura 6 - Teoria da Expectncia
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(CESPE MTE - ADMINISTRAO) Segundo o modelo de Vroom,

a motivao para produzir em uma entidade est calcada
estritamente nas recompensas ofertadas pela organizao.
No modelo contingencial de Vroom a motivao funo de
trs fatores determinantes: as expectativas, as recompensas e a
relao entre as expectativas e as recompensas. O gabarito questo
errada.
Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland.

De acordo com McClelland, a motivao relacionada com a
satisfao de certas necessidades adquiridas dos indivduos. Para ele, estas
necessidades seriam trs11:
Necessidade de afiliao relativas ao desejo de ter bons
relacionamentos e amizades;
Necessidade de poder ligadas ao controle e a influncia de
outras pessoas e em relao aos destinos da organizao, e;
Necessidade de realizao ligada aos desejos de sucesso,
de fazer bem algum trabalho, de se diferenciar dos outros.
Estas necessidades seriam geradas atravs da prpria experincia
das pessoas, de sua vivncia. De acordo com o autor, pessoas com uma
alta necessidade de realizao deveriam trabalhar com tarefas em que no
necessitassem do trabalho dos outros (ou seja, em tarefas em que
pudessem mostrar servio sozinhas).
Alm disso, so melhor aproveitadas em reas em que as tarefas so
difceis o bastante para motiv-las, mas no tanto que as faam perceber
que o sucesso depende da sorte ou da ajuda de outros. Assim, estas
pessoas no costumam ser boas gerentes.
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J as pessoas com uma alta necessidade de poder se adequam

melhor s posies de gerncia. De acordo com McClelland, pesquisas
comprovam que a grande maioria dos ocupantes de cargos altos tm alta
necessidade de poder e baixa necessidade de afiliao.
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Cunha et Al.12 apresentam um conjunto de caractersticas que

permitiriam avaliar qual seriam as necessidades mais dominantes em cada
indivduo:
Motivos
O Indivduo
Realizao /
Sucesso
Afiliao
Poder
Procura alcanar sucesso perante uma norma de

excelncia pessoal;
Aspira alcanar metas elevadas, mas realistas;
Responde positivamente competio;
Toma iniciativa;
Prefere tarefas de cujos resultados possa ser
diretamente responsvel;
Assume riscos moderados;
Relaciona-se preferencialmente com peritos
Procura relaes interpessoais fortes;
Faz esforos para conquistar amizades e restaurar
relaes;
Atribui mais importncia s pessoas que s tarefas;
Procura aprovao dos outros para as suas opinies
e atividades.
Procura controlar ou influenciar outras pessoas e
dominar os meios que lhe permitem exercer essa
influncia;
Tenta
assumir
posies
de
liderana
espontaneamente;
Necessita/gosta de provocar impacto;
Preocupa-se com o prestgio;
Assume riscos elevados.

00000000000
(CESPE ABIN - OFICIAL TCNICO) As organizaes modernas

devem reduzir os objetivos iniciais para satisfazer as
necessidades adquiridas, e no, ajustar o atendimento das
necessidades adquiridas aos seus objetivos iniciais.
12
(Cunha, Rego, & Cardoso, 2004)
Prof. Rodrigo Renn
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Pela Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland, a

motivao relacionada com a satisfao de suas necessidades
adquiridas. Estas necessidades seriam geradas atravs da prpria
experincia das pessoas, de sua vivncia.
Para o autor, estas necessidades seriam trs: Necessidade de
afiliao (se relacionar bem com os outros), de poder (controlar e
influenciar os destinos da organizao) e de realizao (atingir
determinados objetivos).
No faz sentido se dizer que os objetivos devem ser reduzidos para
se encaixar nas necessidades adquiridas, pois a motivao que deve
buscar harmonizar os objetivos individuais com os organizacionais. O
gabarito questo errada.
Teoria da Equidade
Esta teoria afirma que a equidade, ou seja, a percepo de que o que
ganhamos est em linha com o que oferecemos em troca (e em relao aos
outros) um aspecto motivador. Assim, a noo de que esta relao justa
teria um impacto significativo na motivao.
De acordo com Stacy Adams, todos ns fazemos uma comparao
entre o que entregamos e o que recebemos em troca pela empresa. Se
pensarmos que estamos sendo favorecidos, nos sentiremos culpados. Se
sentirmos que estamos sendo desfavorecidos (recebendo menos do que
entregamos) teremos raiva13.
Alm disso, comparamos tambm esta relao de troca com os
nossos colegas de trabalho e at de pessoas que trabalham em outras
empresas e/ou profisses. Dessa maneira, se sentimos que a relao de
troca no tem equidade, iremos tomar alguma providncia para resolver
essa inequidade.
00000000000
De acordo com Adams, existem seis possibilidades de ao frente

uma inequidade:
Mudana nas entregas, ou seja, passar a trabalhar
menos;
Mudanas nos resultados ocorre quando pessoas que
ganham por produo comeam a produzir mais com menos
qualidade (ou seja, na pressa);
13
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Distoro na sua percepo o indivduo pode comear a

mudar sua ideia sobre si mesmo (achava que trabalhava
pouco, mas vendo sicrano trabalhando j comeo a achar que
sou muito trabalhador);
Distoro na percepo dos outros o indivduo passa a
achar que a posio dos outros que no satisfatria;
Mudana no referente Se a pessoa que nos comparamos
est em situao melhor, podemos passar a nos comparar com
algum que est pior do que ns mesmos;
Sair do jogo por exemplo: sair do emprego atual.
Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficcia)

Ser que funcionamos melhor quando procuramos fazer o nosso
melhor ou quando temos uma meta especfica? De acordo com Locke14, a
inteno de atingir um objetivo um grande fator motivador.
Ou seja, quando temos uma meta em mente, e aceitamos essa meta,
tendemos a conseguir resultados melhores do que quando apenas
tentamos o nosso melhor. Alm disso, quanto mais difcil a meta, melhor
ser o nosso desempenho (desde que, obviamente, aceitemos a meta, ou
seja, realmente tentemos atingi-la).
Outro fator importante a retroao. Se soubermos como estamos
nos saindo, diz a teoria, tenderemos a obter melhores resultados. Assim, a
retroao afetaria o desempenho. Este um fato bastante intuitivo, no
mesmo?
Locke tambm cita como um fator motivador a Autoeficcia. De
acordo com o autor, essa caracterstica seria a habilidade que as pessoas
podem ter de acreditar que sero capazes de atingir os resultados de uma
atividade.
00000000000
Se realmente acreditamos em nossa habilidade de realizar uma

tarefa, a teoria afirma, tenderemos a nos motivar e conseguir melhores
resultados. Indivduos com um alto nvel de Autoeficcia tendero a ter
resultados melhores do que pessoas com baixo nvel de Autoeficcia.
De acordo com Yassuda e outros15,
A teoria da Autoeficcia prev que o nvel de
confiana do indivduo em suas habilidades um
14
(Locke, 1968) apud (Robbins, Organizational Behavior, 2004)
15
(Yassuda, Lasca, & Neri, 2005)
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forte
motivador
e
regulador
de
seus
comportamentos. Bandura defende que o indivduo
que se percebe capaz de realizar uma determinada
tarefa, faz maior esforo para realiz-la, tem maior
motivao para conclu-la e persevera mais tempo
na sua realizao do que o indivduo com baixa
Autoeficcia.
Motivao e o Contrato Psicolgico

O contrato psicolgico considerado um vnculo que liga os
empregados s organizaes16. Este contrato derivado de um
conjunto de expectativas das partes relacionadas com as necessidades
tanto dos empregados quanto das empresas.
Este tema importante porque so associados resultados positivos
quando este contrato cumprido e resultados negativos quando estes so
descumpridos17. Dentre os fatores positivos teramos: o aumento do
empenho, satisfao no trabalho, comportamentos de cidadania
organizacional e a inteno de continuar na empresa.
J os resultados negativos do descumprimento do contrato
seriam: diminuio do empenho e aumento do absentesmo, dentre
outros.
Para Guzzo e Nooan18,
Os Contratos Psicolgicos podem ser entendidos
como o conjunto dos termos altamente subjetivos
e especficos para cada empregado, termos estes
que podem ser elementos concretos (salrio,
condies de trabalho) ou abstratos (segurana,
desafio pessoal) de uma relao de troca entre
empregado e empregador.
Esta relao de troca, expressa no contrato, teria seu incio no
processo de recrutamento e seleo do empregado e se prolongaria por
toda a durao do vnculo do empregado com a organizao19.
00000000000
Todos ns temos certas expectativas ao entrar em uma organizao,

no mesmo? As empresas tambm tm certas expectativas ao nos
16
(Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
17
(Leiria, Palma, & Cunha, 2006)
18
(Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
19
(Lester e Kickul, 2001) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
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contratar. Quando estas expectativas mtuas so cumpridas, existe um

equilbrio e o desempenho individual e organizacional maior.
Quando isto no ocorre, temos uma queda na motivao dos
empregados e problemas na relao da empresa com os empregados.
O Contrato psicolgico permitiria, assim, tanto ao empregado como
ao empregador, preencher os espaos em branco deixados pelo contrato
formal de trabalho20.
Uma classificao muito conhecida dos contratos psicolgicos a de
MacNeil. Para este autor, os contratos so divididos entre os contratos
transacionais e relacionais21.
De acordo com o autor,
Acordos
transacionais
so
aqueles
que
apresentam termos de troca bem definidos,
normalmente termos monetrios, especficos e com
tempo de durao definido, assim como contratos
entre os donos de equipamentos caros e complexos
(ex: aquecedores e refreadores de ambientes) e as
companhias que vendem estes equipamentos. Os
contratos relacionais, por sua vez, so menos
definidos do que os transacionais. Seus termos
so mais abstratos, tendem a no apresentar
fcil monetarizao e costumam dizer respeito
relao entre o indivduo e a organizao.
Por exemplo, receber o salrio prometido est
relacionado ao contrato transacional, j ser
tratado com respeito por um superior est
relacionado ao contrato relacional.
Desta maneira, todo contrato psicolgico tem uma parte relacional e
outra parte transacional. A empresa determina que o empregado fique, por
exemplo, um nmero de horas diariamente na empresa (parte
transacional), mas tambm espera um comprometimento especial do
funcionrio que chamamos de vestir a camisa que seria a parte
relacional.
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Do mesmo modo, o empregado espera receber certo valor mensal de

salrio (parte transacional), mas tambm espera ter oportunidades de
crescimento profissional na empresa (parte relacional).
O equilbrio entre a parte relacional e a parte transacional depender
das aes e polticas de Recursos Humanos da organizao, que deve
20
(Rousseau, 1995) apud (Leiria, Palma, & Cunha, 2006)
21
(MacNeil, 1985) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
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inserir aspectos mais bsicos com aspectos ligados s necessidades mais

avanadas dos indivduos22.
Empoderamento ou Empowerment
O empowerment, ou empoderamento, o processo de
fortalecimento do papel das pessoas e equipes dentro de uma organizao.
De acordo com Slack23,
O empowerment significa dar ao pessoal a
autoridade para fazer mudanas no trabalho em si,
assim
como
na
forma em que
ele
desempenhado.
Deste modo, busca-se ampliar as responsabilidades e autoridades
para que estes possam tomar suas decises e agir24.
O empowerment surgiu na segunda metade do sculo XX, como uma
possvel soluo para empresas que operavam ainda com modelos
burocrticos e baseados na hierarquia, na formalidade e na cadeia de
comando rgida como base do controle no ambiente de trabalho.
Estes ambientes de trabalho tradicionais geram uma desmotivao e
uma alienao do trabalhador, pois este no entende qual o objetivo geral
da organizao, nem se sente parte importante da empresa.
O modelo burocrtico, tradicional, no proporciona uma liberdade
para que estes funcionrios possam contribuir com ideias e tomar decises
sobre o prprio trabalho. De acordo com o modelo tradicional, deveria
existir uma separao entre a tomada de deciso (feita pela cpula) e a
execuo das tarefas (feita pelos trabalhadores da base).
Entretanto, no atual contexto da nossa sociedade, a maior
preocupao das organizaes com o conhecimento agregado que os seus
empregados detm e podem oferecer para a organizao, de modo que
esta consiga atuar com maior competitividade e atingir seus objetivos
estratgicos. O empowerment , assim, um instrumento de liberao das
foras criativas dos trabalhadores.
00000000000
De acordo com Sykes, Simpson e Shipley25, as principais diferenas

entre uma organizao clssica e uma organizao ps-moderna seriam,
22
(Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
23
(Slack, 1997) apud (Rodrigues & Santos, 2001)
24
(Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas

organizaes, 2004)
25
(Sykes, Simpson & Shipley, 1997) apud (Rodrigues & Santos, 2001)
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Organizao Clssica
Organizao Ps-moderna
Estrutura simples (relativamente)

Hierrquica (comunicao vertical)
Mecnica (linear e interligada)
Causalidade linear assumida
(lgica)
Objetiva, soluo ordenada de
problemas
Imutvel
Complexa (fronteiras indistintas)

Horizontalizada (redes de
trabalho)
Hologrfica (grupos de trabalho
autnomos integrados pela
cultura)
Indeterminada (capacitada para
decises, instvel e imprevisvel)
Causalidade mtua (pensamento
sistmico)
Entendimento subjetivo
Espontaneamente mutvel
Figura 7 - Fonte: (Sykes, Simpson & Suipley, 1997) apud (Rodrigues & Santos, 2001)
Desta maneira, o empowerment est diretamente relacionado com a

delegao e a descentralizao de poder dentro da empresa26. A ideia por
trs deste conceito a de que o funcionrio que lida diretamente com o
problema ter melhores condies de tomar uma deciso acertada e,
principalmente, no tempo necessrio.
Portanto, a empresa que decide implantar o empowerment deve
delegar poder aos funcionrios e servidores que trabalham diretamente no
cho de fbrica, ou seja, que esto na base da pirmide, atendendo os
clientes, supervisionando o funcionamento das atividades, etc.
Desta forma, estes tero mais autoridade e responsabilidade nos
assuntos operacionais que lidam diariamente. Esta maior participao e
autonomia dos empregados acabam gerando uma maior motivao e,
consequentemente, melhores resultados.
Isto ocorre porque as pessoas sentem-se mais importantes e sentem
tambm que suas ideias so ouvidas e que elas fazem parte da tomada de
decises. Como participam das discusses das alternativas de resoluo de
problemas e das metas, acabam comprometendo-se mais com os
resultados.
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Atualmente, o empowerment vem sendo mais utilizado nas empresas

por dois motivos principais: o primeiro a necessidade, no ambiente
dinmico e competitivo em que vivemos, de tomar as decises de modo
mais rpido.
26
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O segundo que o processo de downsizing dos anos 80 e 90 do sculo

passado deixou as empresas com uma estrutura mais achatada, portanto
o gerente no teve outra alternativa a no ser delegar poder aos seus
subordinados27.
Alguns autores apresentam o empowerment como um contraponto
ao estilo de comando e controle, que seria caracterstico do modelo
burocrtico tradicional28.
Modelo de
Empowerment
Estes dois estilos de gesto (empowerment e comando e controle)

poderiam ser relacionados a dois tipos de comprometimento. No
comprometimento externo, o funcionrio tem pouco controle sobre o
seu destino. J no comprometimento interno, o funcionrio possui
autonomia decisria sobre seu trabalho29.
De acordo com Argyris30, os tipos de comprometimentos seriam,
00000000000
27
28
(Rodrigues & Santos, 2001)
29
(Rodrigues & Santos, 2001)
30
(Argyris, 1998) apud (Rodrigues & Santos, 2001)
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Comprometimento Externo
Comprometimento Interno
Atividades so definidas por

outros
O comportamento necessrio
para realizar as atividades
definido por outros
Metas de desempenho so
definidas pela gerncia
A importncia da meta
definida por outros
Indivduos definem atividades

Indivduos definem o
comportamento necessrio
para realizar as atividades
Gerncia e indivduos, em
conjunto, definem metas de
desempenho que so
desafiantes para o indivduo
Indivduos definem a
importncia da meta
Figura 8 - Fonte: (Argyris, 1998) apud (Rodrigues & Santos, 2001)
Entretanto, o empowerment no funciona em todas as organizaes,

nem em todos os setores. Para que os funcionrios possam receber estas
autoridades e responsabilidades maiores, necessrio um esforo de
capacitao e treinamento.
Portanto, um processo de empowerment deve ser iniciado com uma
preocupao de preparar estes funcionrios para tomar mais decises e
agir com mais liberdade.
Para Chiavenato31, o empowerment aumenta o controle dentro da
organizao, incrementando a autoestima das pessoas e aumentando a
qualidade dentro da organizao.
Assim, o empowerment busca captar a energia, esforo e criatividade
de todos os membros da empresa e canalizar estas para os objetivos
organizacionais. De acordo com Kanter32, existem nove princpios para o
empowerment funcionar:
1. Dar s pessoas um trabalho em que elas se sintam
importantes;
2. Dar s pessoas plena autoridade e responsabilidade,
independncia e autonomia em suas tarefas e recursos;
3. Permitir que as pessoas tomem decises a respeito de seu
trabalho;
00000000000
31
(Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas

organizaes, 2004)
32
(Kanter, 1983) apud (Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizaes, 2004)
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4. Dar visibilidade s pessoas e proporcionar reconhecimento

pelos seus esforos e resultados;
5. Construir relacionamentos entre as pessoas, ligando-as com
pessoas mais importantes e apoiando-as atravs de lderes e
impulsionadores;
6. Mover a informao em todos os nveis. Informao poder e
habilita as pessoas a penar e a agir melhor;
7. Pedir a opinio das pessoas a respeito dos assuntos de
trabalho. Fazer com que elas se sintam as donas dos processos
de trabalho. Fazer com que elas tenham orgulho de pertencer
organizao;
8. Acentuar a colaborao e o esprito de equipe. Empoderar
pessoas empoderar equipes;
9. Ajudar as pessoas empoderadas a empoderar as demais.
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Questes Comentadas
1. (CESPE DPU - AGENTE ADMINISTRATIVO 2016) A equidade
interna e externa importante fator de motivao dos
empregados de uma organizao.
A teoria da Equidade diz que a equidade, ou seja, a percepo de que
o que ganhamos est em linha com o que oferecemos em troca (e em
relao aos outros) um aspecto motivador. Assim, a noo de que esta
relao justa teria um impacto significativo na motivao.
De acordo com Adams, todos ns fazemos uma comparao entre o
que entregamos e o que recebemos em troca pela empresa. Se
pensarmos que estamos sendo favorecidos, nos sentiremos culpados. Se
sentirmos que estamos sendo desfavorecidos (recebendo menos do que
entregamos) teremos raiva33.
Alm disso, comparamos tambm a relao de troca com os nossos
colegas de trabalho e at de pessoas que trabalham em outras empresas
e/ou profisses. Dessa maneira, se sentimos que a relao de troca no
tem equidade, iremos tomar alguma providncia para resolver essa
inequidade. O gabarito , portanto, questo certa.
2. (CESPE DPU - AGENTE ADMINISTRATIVO 2016) Segundo a
teoria dos motivos, de McClelland, aspirar realizar metas
elevadas, procurar relaes interpessoais fortes e buscar
aprovao dos outros so caractersticas de pessoas que
demonstram que a motivao est baseada em motivos de
sucesso.
00000000000

33
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Estas necessidades seriam geradas atravs da prpria experincia

das pessoas, de sua vivncia. Cunha et Al.35 apresentam um conjunto de
caractersticas que permitiriam avaliar qual seriam as necessidades mais
dominantes em cada indivduo:
Motivos
O Indivduo
Realizao /
Sucesso
Afiliao
Poder
Procura alcanar sucesso perante uma norma de

excelncia pessoal;
Aspira alcanar metas elevadas, mas realistas;
Responde positivamente competio;
Toma iniciativa;
Prefere tarefas de cujos resultados possa ser
diretamente responsvel;
Assume riscos moderados;
Relaciona-se preferencialmente com peritos
Procura relaes interpessoais fortes;
Faz esforos para conquistar amizades e restaurar
relaes;
Atribui mais importncia s pessoas que s tarefas;
Procura aprovao dos outros para as suas
opinies e atividades.
Procura controlar ou influenciar outras pessoas e
dominar os meios que lhe permitem exercer essa
influncia;
Tenta
assumir
posies
de
liderana
espontaneamente;
Necessita/gosta de provocar impacto;
Preocupa-se com o prestgio;
Assume riscos elevados.
Como podem ver, a banca misturou comportamentos relacionados

com as necessidades de Afiliao e as necessidades de realizao (ou
sucesso). Deste modo, o gabarito questo errada.
00000000000
3. (CESPE DPU - ANALISTA 2016) De acordo com a teoria dos

dois fatores, postulada por Herzberg, os fatores higinicos
estaro presentes na organizao se as pessoas perceberem
serem satisfatrias suas relaes com os chefes imediatos e com
os colegas de trabalho e serem adequadas as condies de
trabalho.
35
(Cunha, Rego, & Cardoso, 2004)
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A teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg diz que os fatores que
levam satisfao so diferentes dos que levam insatisfao, portanto o
nome da teoria: dois fatores!
Os fatores motivacionais seriam os relacionados com necessidades
do mais alto nvel, como o reconhecimento das pessoas, o contedo do
trabalho, a possibilidade de crescimento profissional e de aprendizagem e
o exerccio da responsabilidade.
J os fatores higinicos influenciam a insatisfao, ou seja, podem
gerar insatisfao se forem negativos, mas no geram satisfao se forem
positivos! Dentre estes fatores esto relacionados: condies de trabalho,
remunerao, segurana, relaes pessoais, polticas da empresa e
superviso. Portanto, no caso da organizao que fornea bons salrios,
boas condies de trabalho e segurana, ela pode gerar um ambiente
harmnico, mas no necessariamente um ambiente altamente motivador.
O gabarito seria, portanto, questo certa.
4. (CESPE TRE-GO ANALISTA 2015) Caso se busque motivar
um colaborador que tenha alta necessidade de realizao nos
termos propostos pela teoria das necessidades adquiridas, devese considerar que pessoas com essa caracterstica preferem
trabalhar sozinhas.
00000000000
Para o autor, os indivduos que tenham uma alta necessidade de

realizao deveriam trabalhar com tarefas em que no necessitassem do
trabalho dos outros.
Assim, essas pessoas s dependeriam de si mesmas e poderiam
aparecer ou mostrar servio sozinhas. Desse modo, o gabarito
questo certa.
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5. (CESPE - STJ TCNICO 2015) A escassez de recursos no setor

pblico tende a conferir importncia ao papel do lder na
motivao do servidor.
O gestor pblico no dispe de muitas ferramentas e recursos
comuns no setor privado para motivar seus funcionrios, como: prmios,
bonificaes, viagens etc.
Portanto, deve conhecer outros elementos motivadores para
incentivar seus colaboradores. Se no dispe de recursos para oferecer aos
trabalhadores, deve envolve-los de outra forma, como oferecer
reconhecimento do trabalho bem feito, passar um trabalho que envolva a
possibilidade de aprendizado, dentre outros aspectos. O gabarito questo
certa.
6. (CESPE - TCU TCNICO 2015) Os indivduos com elevada
autoeficcia prescindem da participao em programas de
treinamento e desenvolvimento.
A Teoria do Estabelecimento de Objetivos (ou Teoria da Autoeficcia)
de Locke37 indica que a inteno de atingir um objetivo um grande fator
motivador.
Para ele, se ns realmente acreditamos em nossa habilidade de
realizar uma tarefa, tenderemos a nos motivar e conseguir melhores
resultados. Entretanto, a teoria no diz nada em relao s pessoas com
alta autoeficcia prescindirem (ou seja, no necessitarem) de programas
de treinamento e desenvolvimento.
Naturalmente, a capacitao importante para todos os membros de
uma organizao. O gabarito questo errada.
00000000000
7. (CESPE - DEPEN AGENTE 2015) De acordo com a teoria

motivacional do estabelecimento de objetivos, pessoas
orientadas por gestores que adotam estilos mais participativos
de liderana e de gesto apresentam melhor desempenho
profissional, j que elas trabalham com objetivos claros,
especficos e desafiadores e recebem feedbacks gerenciais.
A teoria do estabelecimento dos objetivos (tambm conhecida como
teoria da autoeficcia) diz que os indivduos tendem a desempenhar melhor
37
(Locke, 1968) apud (Robbins, Organizational Behavior, 2004)
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suas funes quando tm metas desafiadores e confiam que alcanaro as

metas.
Para motivar um colaborador atravs desta teoria, o lder ou gestor
deveria desenvolver um estilo mais participativo com sua equipe,
estabelecendo metas e objetivos claros e desafiadores e, alm disso, deve
fornecer continuamente um feedback dos seus resultados. Desta forma,
o gabarito mesmo questo certa.
8. (CESPE - DEPEN AGENTE 2015) A motivao no trabalho
caracteriza-se pelo esforo despendido pelo indivduo para
cumprir objetivos e metas previamente estipulados, ainda que
dificuldades e obstculos afetem seu desempenho profissional
por um breve perodo.
De acordo com Robbins38,
a motivao a vontade de exercer altos nveis de
esforo para alcanar os objetivos organizacionais.
Deste modo, a motivao envolve sim uma vontade de esforo para
alcanar algum objetivo estabelecido, mesmo que este seja difcil. O
gabarito mesmo questo correta.
9. (CESPE - ANATEL ANALISTA 2014) Os construtos da teoria
da expectncia de Vroom podem ser representados da seguinte
forma: um indivduo deseja uma promoo (instrumentalidade
grau de atrao), passa a estender o seu horrio de trabalho
(valncia visualizao da relao entre a ao e a obteno do
resultado), pois acredita que, assim, poder ser promovido
(expectncia antecipao dos resultados e probabilidade
subjetiva).
00000000000
Para Vroom, a motivao depende de trs fatores: a valncia, a

instrumentalidade e a expectativa. Pegando o caso citado pela banca,
podemos ver abaixo:
1. Um indivduo deseja a promoo se ele deseja a promoo,
isso significa que a proposta da empresa interessante para
ele. Isso valncia;
2. Passa a estender seu horrio de trabalho para alcanar seu
objetivo (ser promovido), ele deve se esforar mais. Isso
instrumentalidade;
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3. Acredita que, assim, poder ser promovido a probabilidade

ou chance que ele tem de ser promovido a sua expectativa.
Desta forma, vejam que a banca trocou o conceito de valncia com o
da instrumentalidade no enunciado. Por isso, o gabarito questo errada.
10. (CESPE MI ASSISTENTE
motivao enseje empenho
individual tambm depende
relevantes para o trabalho e de
apoio da organizao.
TCNICO 2013) Embora a

no trabalho, o desempenho
da presena de habilidades
fatores contextuais, tais como o
Perfeito. Prestem ateno, pois esta uma questo recorrente nas

provas. A motivao um dos aspectos mais importantes para que um
profissional alcance um bom desempenho. Entretanto, a motivao um
fator necessrio, mas no suficiente.
Ou seja, no basta o empregado estar motivado para que alcance o
resultado desejado. Tambm importante que ele domine as tcnicas e
ferramentas do trabalho. Ele precisa, assim, ter os conhecimentos e
habilidades necessrios para executar o trabalho.
Alm disso, precisa ter o apoio da organizao e de seu chefe para
que possa fazer o trabalho. Desta forma, o gabarito mesmo questo
certa.
11. (CESPE TRT-10 TCNICO 2013) O desempenho humano no
trabalho est relacionado a motivao, conhecimentos,
habilidades e atitudes, bem como existncia de suporte
organizacional
para
que
as
atividades,
tarefas
e
responsabilidades sejam realizadas de maneira adequada e
conforme os padres esperados.
00000000000
O desempenho dos profissionais de uma organizao mesmo o

resultado de um conjunto de fatores. Um dos mais importantes a
motivao do indivduo para o trabalho. Mas s isso no basta! Esta pessoa
deve dominar os conhecimentos e habilidades necessrios para que possa
executar bem o trabalho.
Alm disso, a instituio deve proporcionar o devido suporte para que
o desempenho seja o melhor possvel. Sem materiais adequados, boas
condies de trabalho e uma liderana eficaz, fica difcil alcanar os
resultados. O gabarito mesmo questo certa.
12. (CESPE TRT-10 ANALISTA 2013) A motivao para o
trabalho, sob o enfoque das necessidades humanas, resultado
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do quanto a pessoa se percebe capaz de realizar

determinada tarefa de forma autnoma e exemplar.
uma
Esta questo faz uma baguna geral nas teorias de motivao. O

enfoque das necessidades humanas foi trabalhado por Maslow, dentre
outros, que indicou que estas influenciariam a motivao e que existiria
uma hierarquia destas necessidades.
J o final da frase tem um trecho que diz: resultado do quanto a
pessoa se percebe capaz de realizar uma determinada tarefa de forma
autnoma e exemplar. Este conceito de que a prpria percepo sobre sua
capacidade afeta a motivao est relacionado com a Teoria da
Autoeficcia, no da Teoria da Hierarquia das Necessidades. O gabarito
mesmo questo errada.
13. (CESPE ANCINE TCNICO 2012) O desempenho humano,
resultado da motivao e das competncias para a realizao do
trabalho, est relacionado inexistncia ou pouca incidncia de
obstculos contextuais.
Apesar da redao meio confusa, a questo est certa. O
desempenho no trabalho depende da motivao do funcionrio, de seus
conhecimentos e habilidades, alm do suporte da empresa em que
trabalha.
Desta maneira, o suporte da instituio criaria um ambiente sem
obstculos, sem barreiras que impossibilitassem um bom desempenho por
parte do empregado. Por exemplo, no faltariam materiais ou energia
eltrica no ambiente de trabalho. O gabarito mesmo questo certa.
14. (CESPE ANP ANALISTA 2013) A teoria de McClelland prope
que o gestor atenda s necessidades de realizao, afiliao ou
poder dos seus colaboradores.
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A Teoria de McClelland est relacionada com as necessidades

adquiridas das pessoas. Para esta teoria, existem trs tipos de
necessidades mais importantes: as necessidades de realizao (atingir
objetivos), as necessidades de poder (controlar, decidir e influenciar) e as
necessidades de afiliao (ter amizades).
Naturalmente, cada pessoa tem estas necessidades em diferentes
graus de importncia, mas um bom gestor deveria buscar atender cada
uma destas necessidades. O gabarito mesmo questo certa.
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15. (CESPE MPE-PI ANALISTA 2012) As intervenes que

busquem agregar aspectos motivacionais extrnsecos tendem a
ser eficazes para a manuteno da motivao dos indivduos com
forte necessidade de realizao.
A questo tem uma pegadinha comum. Os aspectos extrnsecos so
aqueles de fora. Quando uma empresa oferece um bnus por
desempenho, por exemplo, est concedendo um fator extrnseco, pois o
funcionrio no deseja fazer o trabalho, mas receber o bnus.
Os fatores intrnsecos que so aqueles mais relacionados com as
pessoas com forte necessidade de realizao, pois estes so ligados ao
prazer de executar uma atividade bem-feita, o desafio de fazer uma tarefa
complexa, etc. Deste modo, o gabarito mesmo questo errada.
16. (CESPE ANATEL TCNICO 2012) Caso determinado gestor
empregue a teoria X para motivar sua equipe, correto afirmar
que ele adota o estilo de liderana democrtica, ou
mesmo laissez-faire, no relacionamento com sua equipe.
A Teoria X e Y de McGregor descreve dois tipos de vises nas
organizaes. Na Teoria X, a viso seria antiquada. O empregado seria visto
como preguioso, sem capacidade de iniciativa e sem capacidade de
autogerenciamento.
J a teoria Y teria uma viso mais avanada. Neste caso, o funcionrio
seria visto como uma pessoa capaz de ideias, de inovao, com ambio e
capaz de se autogerenciar. Naturalmente, um chefe baseado na teoria X
teria uma liderana autocrtica, no liberal. O gabarito , assim, questo
errada.
17. (CESPE MPE-PI TCNICO 2012) De acordo com a teoria dos
dois fatores motivao e higiene , o oposto de satisfao no
a insatisfao. Ainda segundo essa teoria, a eliminao dos
aspectos de insatisfao de um trabalho no o torna
necessariamente satisfatrio.
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De acordo com a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, a satisfao e

a insatisfao no funcionam como extremos opostos de um mesmo
continuum. Eles seriam dois processos diferentes, que seriam afetados por
aspectos diversos.
Assim, o oposto da satisfao a no satisfao. Ou seja, os fatores
motivacionais seriam ligados ao contedo do cargo. Se este for pobre, o
profissional no ficaria satisfeito, ou motivado. J os fatores de insatisfao
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seriam ligados ao fator extrnseco, ou do ambiente. Se estes existirem, no

geram motivao, mas apenas evitam a insatisfao. O gabarito mesmo
questo certa.
18. (CESPE CAPES ANALISTA 2012) A atuao de um gestor
pblico que desenvolva atividades na funo de direo
restringe-se ao nvel hierrquico mais alto da organizao.
Nem pensar! A funo administrativa de direo envolve a motivao
e a liderana nas organizaes. Para poder motivar e liderar os seus
funcionrios, um gestor no pode se restringir ao nvel estratgico, mas
enfatizar principalmente o nvel ttico e o nvel operacional (que so os
nveis que contm a maioria dos profissionais em uma empresa). Deste
modo, o gabarito mesmo questo incorreta.
19. (CESPE ANAC TCNICO 2012) O objetivo principal das
teorias de contedo analisar a motivao com base no estudo
dos motivadores do comportamento organizacional.
As teorias de motivao podem ser dividas em teorias de contedo e
teorias de processo. As primeiras incluem: a Teoria da Hierarquia das
Necessidades de Maslow, a Teoria ERC de Alderfer, a Teoria dos Dois
Fatores de Herzberg etc. estas teorias enfatizam os aspectos que
motivariam as pessoas, ou seja, o que gera a motivao.
J as teorias de processo incluem: a Teoria das Expectativas de
Vroom, a Teoria da Equidade de Adams e a Teoria do Reforo de Skinner.
No caso destas teorias, o foco no modo como se d a motivao no
indivduo. O gabarito mesmo questo certa.
20. (CESPE MPE-PI TCNICO 2012) De acordo com a teoria dos
dois fatores motivao e higiene , o oposto de satisfao no
a insatisfao. Ainda segundo essa teoria, a eliminao dos
aspectos de insatisfao de um trabalho no o torna
necessariamente satisfatrio.
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De acordo com a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, a satisfao e

a insatisfao no funcionam como extremos opostos de um mesmo
continuum. Eles seriam dois processos diferentes, que seriam afetados por
aspectos diversos.
Assim, o oposto da satisfao a no satisfao. Ou seja, os fatores
motivacionais seriam ligados ao contedo do cargo. Se este for pobre, o
profissional no ficaria satisfeito, ou motivado. J os fatores de insatisfao
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seriam ligados ao fator extrnseco, ou do ambiente. Se estes existirem, no

geram motivao, mas apenas evitam a insatisfao. O gabarito mesmo
questo certa.
21. (CESPE ANCINE TCNICO 2012) O desempenho humano,
Apesar da redao meio confusa, a questo est certa. O
desempenho no trabalho depende da motivao do funcionrio, de seus
conhecimentos e habilidades, alm do suporte da empresa em que
trabalha.
Desta maneira, o suporte da instituio criaria um ambiente sem
obstculos, sem barreiras que impossibilitassem um bom desempenho por
parte do empregado. Por exemplo, no faltariam materiais ou energia
eltrica no ambiente de trabalho. O gabarito mesmo questo certa.
22. (CESPE MPE-PI ANALISTA 2012) As intervenes que
busquem agregar aspectos motivacionais extrnsecos tendem a
ser eficazes para a manuteno da motivao dos indivduos com
forte necessidade de realizao.
A questo tem uma pegadinha comum. Os aspectos extrnsecos so
aqueles de fora. Quando uma empresa oferece um bnus por
desempenho, por exemplo, est concedendo um fator extrnseco, pois o
funcionrio no deseja fazer o trabalho, mas receber o bnus.
Os fatores intrnsecos que so aqueles mais relacionados com as
pessoas com forte necessidade de realizao, pois estes so ligados ao
prazer de executar uma atividade bem-feita, o desafio de fazer uma tarefa
complexa, etc. Deste modo, o gabarito mesmo questo errada.
00000000000

empregue a teoria X para motivar sua equipe, correto afirmar
que ele adota o estilo de liderana democrtica, ou
mesmo laissez-faire, no relacionamento com sua equipe.
A Teoria X e Y de McGregor descreve dois tipos de vises nas
organizaes. Na Teoria X, a viso seria antiquada. O empregado seria visto
como preguioso, sem capacidade de iniciativa e sem capacidade de
autogerenciamento.
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J a teoria Y teria uma viso mais avanada. Neste caso, o funcionrio

seria visto como uma pessoa capaz de ideias, de inovao, com ambio e
capaz de se autogerenciar. Naturalmente, um chefe baseado na teoria X
teria uma liderana autocrtica, no liberal. O gabarito , assim, questo
errada.
24. (CESPE TJ-ES - ANALISTA 2011) No trabalho de motivao
dos funcionrios, pesquisas recentes recomendam que os
profissionais de gesto de pessoas adotem, sem restries, a
teoria de Maslow.
Afirmativa errada! A teoria de Maslow tem seus crticos e deve,
naturalmente, ser analisada com cuidado pelos gestores antes que seja
utilizada nas suas instituies. De acordo com Krumm39,
Embora a teoria de Maslow tenha gerado grande
interesse popular, tem havido pouco suporte de
pesquisas para ela.
Desta maneira, o gabarito da banca mesmo questo incorreta.
25. (CESPE STM / ANAL ADM. 2011) possvel afirmar que
quanto maior for a motivao de um funcionrio para o trabalho,
tanto melhor ser o seu desempenho em determinado contexto
laboral.
Apesar de a motivao influenciar o desempenho das pessoas, no
podemos afirmar que isto ocorrer no contexto do trabalho, pois diversos
outros fatores impactam este resultado, como a experincia, a habilidade,
dentre outros. O gabarito questo incorreta.
26. (CESPE STM / ANAL JUD. PSI 2011) A relao existente entre
motivao e satisfao no trabalho evidente nas organizaes,
no havendo, portanto, necessidade de um modelo para explicla.
00000000000
Esta questo bem tranquila, no pessoal? Apesar desta relao

entre a motivao e a satisfao ser conhecida, muitos autores discutem o
real impacto da satisfao na primeira e como aumentar esta motivao no
trabalho.
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(Krumm, 2005)
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Se o processo de motivao no fosse algo que merecesse uma

explicao do seu funcionamento, no estaramos estudando ela agora. O
gabarito mesmo questo errada.
27. (CESPE TJ-ES / ANALISTA 2011) Consoante os pressupostos
da hierarquia de necessidades de Maslow, um administrador que
almeje
motivar
seus
colaboradores
deve
considerar
primeiramente as necessidades fisiolgicas destes.
Perfeito. De acordo com a Teoria da Hierarquia das Necessidades de
Maslow, as necessidades mais bsicas deveriam ser o primeiro objeto de
preocupao para o gestor. Somente aps estas necessidades estarem
supridas que as demais seriam ativadas.
Isto bem intuitivo, pois uma pessoa com muita fome far de tudo
para suprir esta necessidade. Qualquer outra necessidade s ser ativada
depois que esta necessidade bsica tiver sido saciada. Desta forma, o
gabarito mesmo questo certa.
28. (CESPE STM / ANAL JUD. PSI 2011) As teorias de contedo
da motivao no trabalho enfatizam de que maneira as pessoas
pensam ao escolher entre diferentes caminhos quando tentam
satisfazer suas necessidades.
exatamente o contrrio. As teorias de contedo enfatizam os
fatores que efetivamente motivariam as pessoas, ou seja, o QUE gera a
motivao dos indivduos no trabalho. Seriam as teorias de processo que
enfatizariam de que maneira as pessoas pensam ao escolher entre
diversos caminhos quando tentam satisfazer suas necessidades. Estas
teorias esto focadas no COMO a motivao ocorre. O gabarito ,
portanto, questo errada.
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29. (CESPE STM / ANAL JUD. PSI 2011) Uma comparao de

equidade ocorre sempre que as organizaes estabelecem
recompensas intrnsecas e extrnsecas.
No necessariamente. No porque existem estas recompensas na
organizao que o indivduo fara uma anlise da equidade dentro de sua
empresa. Isto pode ou no ocorrer. O funcionrio far essa comparao se
sentir que sua recompensa est injusta frente ao que contribui ou que
outros recebem. O gabarito mesmo questo errada.
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30. (CESPE ANEEL - TCNICO 2010) No modelo piramidal criado

por Maslow para explicar a motivao, constam as seguintes
necessidades humanas, dispostas em ordem hierrquica:
fisiolgicas, segurana, social, estima e autorrealizao.
Perfeito. So exatamente estas as necessidades humanas que
Maslow classificou na sua teoria da hierarquia das necessidades. O gabarito
questo certa.
31. (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) A teoria de Maslow
cita as necessidades humanas como uma pirmide, fazendo um
paralelo com uma hierarquia. Na base dessa pirmide,
encontram-se as necessidades bsicas ou fisiolgicas e o
pressuposto : uma necessidade, em qualquer ponto da
hierarquia, precisa ser atendida antes que a necessidade do nvel
seguinte se manifeste.
Perfeito. Esta uma definio correta da teoria da hierarquia das
necessidades, ou teoria de Maslow. Os nveis de necessidades so:
fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima e de autorrealizao. Assim,
o gabarito questo certa.
32. (CESPE AGU- ANAL. ADM. 2010) Ao assumir a gerncia de
qualidade de uma organizao, Maria pretende criar uma
auditoria de processos gerenciais, que avaliar a conformidade
das
atividades
desenvolvidas
pelos
diversos
setores
componentes da organizao. Para compor sua equipe, Maria
decidiu recrutar pessoalmente cada colaborador, por meio de
seleo externa, pois acredita que, de modo geral, as pessoas
no so responsveis e no gostam de trabalhar. Visando atrair
colaboradores para o cargo, ela oferecer as melhores
gratificaes financeiras da organizao. Os futuros auditores de
processos tero uma rotina muito bem delineada e sero
avaliados semestralmente pelas chefias imediatas. Os aspectos
da avaliao julgados deficientes sero objeto de capacitaes.
Com referncia a essa situao hipottica e ao tema por ela
evocado, julgue os prximos itens.
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Maria, em termos de liderana, se pauta na teoria X de McGregor.

Como vimos na questo, Maria acredita que, de modo geral, as
pessoas no so responsveis e no gostam de trabalhar. Se ela
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tem esta viso sobre os funcionrios, ela est se pautando na teoria X de

McGregor. Tambm est certa a frase.
33. (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Se o gerente de uma
agncia bancria com 35 funcionrios do quadro, 10
terceirizados e 5 estagirios adotar uma postura nica como
forma de motivar seus colaboradores, essa conduta estar de
acordo com os pressupostos da teoria de Maslow.
A teoria de Maslow (ou teoria da hierarquia das necessidades) no se
presta a um tratamento nico dado a todos os funcionrios, pois cada um
estar (ou poder estar) em um nvel de necessidades diferente dos
demais.
O que motivar um estagirio no dever funcionar com um diretor
da empresa com 20 anos de casa. Assim, o gabarito questo errada.
34. (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) A preocupao do
gerente de uma agncia bancria com a salubridade do ambiente
de trabalho identifica-se com os aspectos motivacionais
propostos na teoria de Herzberg.
As condies de trabalho e a segurana no so fatores motivacionais
segundo a teoria dos dois fatores de Herzberg. Os fatores motivacionais
so: reconhecimento, possibilidade de crescimento e aprendizagem, o
exerccio da responsabilidade e a realizao no trabalho. O gabarito
questo errada.
35. (CESPE BASA - ADMINISTRAO 2010) A implantao de um
novo plano de remunerao que contemple um aumento
substancial no salrio dos colaboradores de uma organizao vai
ao encontro dos fatores extrnsecos propostos na teoria de
Herzberg.
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Perfeito. O salrio, bem como todos os fatores higinicos um fator

extrnseco, ou relacionado com o ambiente de trabalho, e no do contedo
do trabalho ou da pessoa em si.
Lembre-se sempre: fatores higinicos = extrnsecos,
motivadores = intrnsecos. O gabarito questo certa.
fatores
36. (CESPE CETURB-ES - ADMINISTRADOR 2010) A oportunidade

de liderar uma equipe representa, muitas vezes, um fator de
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motivao para o colaborador, que considera a tarefa como um

voto de confiana dos seus superiores.
Como vimos na teoria de Herzberg, os fatores ligados ao
reconhecimento e ao recebimento de responsabilidades so intrnsecos e
motivadores. O caso citado na frase realmente gerador de motivao. O
gabarito questo certa.
37. (CESPE POLICIA FEDERAL / AGENTE 2009) Ao considerar a
teoria da equidade como forma de maximizar o desempenho dos
colaboradores que lhe esto subordinados, o gestor pblico deve
levar em conta que qualquer injustia sentida em relao s
recompensas pode motivar essas pessoas a agirem de forma a
restaurar o senso de equidade percebida.
Beleza. A teoria da equidade se concentra exatamente na percepo
que as pessoas tm da equidade na relao esforo/recompensa. Se esta
relao for vista como injusta, o funcionrio poder agir para restaurar
esta equidade, como passar a trabalhar menos, por exemplo. O gabarito
mesmo questo correta.
38. (CESPE TCU - ACE 2009) Considerando a teoria dos dois
fatores de Hezberg, existem duas formas de motivar os
empregados: uma pautada em uma ao mais dura, voltada
apenas para aspectos financeiros (fator X), e outra mais
participativa, voltada para aspectos de socializao (fator Y).
A banca fez uma confuso entre a teoria X e Y de McGregor e a teoria
dos dois fatores de Herzberg. Com isso, o gabarito questo incorreta.
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39. (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Segundo a

teoria dos dois fatores, proposta por Herzberg, ao conceder
aumento
na
remunerao
de
seus
colaboradores,
o
administrador atuar em um fator motivacional.
Esta a pegadinha mais recorrente em concursos de Administrao!
Prestem ateno: O salrio no fator motivador segundo Herzberg, e sim
fator higinico. Se seu salrio for muito baixo, te trar insatisfao, mas se
seu salrio for bom no te motivar por si s!
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Fatores motivacionais seriam: o contedo do trabalho, a possibilidade

de crescimento e aprendizado, o reconhecimento, etc. O gabarito mesmo
questo errada.
40. (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Caso o
administrador pretenda motivar sua equipe baseando-se na
teoria de motivao chamada hierarquia das necessidades, a
primeira providncia a ser tomada dever ser a adoo de um
programa que vise preservar e desenvolver as relaes sociais
no grupo de empregados.
A teoria da hierarquia das necessidades, tambm conhecida como
pirmide de Maslow, estabelece que as necessidades que devem ser
supridas primeiro so as fisiolgicas (alimentao, descanso, gua, etc.), e
no as sociais (integrao, afeto, amizade, etc.)!
Alm disso, antes de iniciar qualquer programa, o gestor deve
diagnosticar em que nvel da pirmide se encontra sua equipe, para saber
qual aspecto deve focar. O gabarito mesmo questo errada.
41. (CESPE TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS 2008) Conforme a
teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, por serem as
necessidades da base da pirmide de hierarquias as nicas que
realmente produzem motivao para o trabalho, as recompensas
oferecidas aos empregados devem ter sido de natureza
monetria.
Questo totalmente equivocada! Maslow nunca disse que somente as
necessidades da base da pirmide produziam motivao, e sim que
deveriam ter prioridade no seu atendimento.
Alm disso, a teoria no diz que devem existir somente recompensas
monetrias. Assim, o gabarito questo incorreta.
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42. (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) Segundo o modelo de

Vroom, a motivao para produzir em uma entidade est calcada
estritamente nas recompensas ofertadas pela organizao.
No modelo contingencial de Vroom a motivao funo de trs
fatores determinantes: as expectativas, as recompensas e a relao entre
as expectativas e as recompensas. O gabarito mesmo questo errada.
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43. (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) Segundo a teoria

proposta por Hezberg, o aumento salarial dado a uma categoria
de servidores pblicos, por exemplo, no seria um fator
motivacional.
O salrio no considerado fator motivador, e sim higinico! Quando
temos um bom salrio no ficamos insatisfeitos, mas somente o salrio no
motiva ningum! Devem existir desafios, possibilidade de crescimento e
aprendizado, reconhecimento, etc. O gabarito questo certa.
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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1. (CESPE DPU - AGENTE ADMINISTRATIVO 2016) A equidade interna
e externa importante fator de motivao dos empregados de uma
organizao.
2. (CESPE DPU - AGENTE ADMINISTRATIVO 2016) Segundo a teoria
dos motivos, de McClelland, aspirar realizar metas elevadas, procurar
relaes interpessoais fortes e buscar aprovao dos outros so
caractersticas de pessoas que demonstram que a motivao est
baseada em motivos de sucesso.
3. (CESPE DPU - ANALISTA 2016) De acordo com a teoria dos dois
fatores, postulada por Herzberg, os fatores higinicos estaro presentes
na organizao se as pessoas perceberem serem satisfatrias suas
relaes com os chefes imediatos e com os colegas de trabalho e serem
adequadas as condies de trabalho.
4. (CESPE TRE-GO ANALISTA 2015) Caso se busque motivar um
colaborador que tenha alta necessidade de realizao nos termos
propostos pela teoria das necessidades adquiridas, deve-se considerar
que pessoas com essa caracterstica preferem trabalhar sozinhas.
5. (CESPE - STJ TCNICO 2015) A escassez de recursos no setor pblico
tende a conferir importncia ao papel do lder na motivao do servidor.
6. (CESPE - TCU TCNICO 2015) Os indivduos com elevada
autoeficcia prescindem da participao em programas de treinamento
e desenvolvimento.
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7. (CESPE - DEPEN AGENTE 2015) De acordo com a teoria motivacional

do estabelecimento de objetivos, pessoas orientadas por gestores que
adotam estilos mais participativos de liderana e de gesto apresentam
melhor desempenho profissional, j que elas trabalham com objetivos
claros, especficos e desafiadores e recebem feedbacks gerenciais.
8. (CESPE - DEPEN AGENTE 2015) A motivao no trabalho caracterizase pelo esforo despendido pelo indivduo para cumprir objetivos e
metas previamente estipulados, ainda que dificuldades e obstculos
afetem seu desempenho profissional por um breve perodo.
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9. (CESPE - ANATEL ANALISTA 2014) Os construtos da teoria da

expectncia de Vroom podem ser representados da seguinte forma: um
indivduo deseja uma promoo (instrumentalidade grau de atrao),
passa a estender o seu horrio de trabalho (valncia visualizao da
relao entre a ao e a obteno do resultado), pois acredita que,
assim, poder ser promovido (expectncia antecipao dos resultados
e probabilidade subjetiva).
10. (CESPE MI ASSISTENTE TCNICO 2013) Embora a motivao
enseje empenho no trabalho, o desempenho individual tambm depende
da presena de habilidades relevantes para o trabalho e de fatores
contextuais, tais como o apoio da organizao.
11. (CESPE TRT-10 TCNICO 2013) O desempenho humano no
trabalho est relacionado a motivao, conhecimentos, habilidades e
atitudes, bem como existncia de suporte organizacional para que as
atividades, tarefas e responsabilidades sejam realizadas de maneira
adequada e conforme os padres esperados.
12. (CESPE TRT-10 ANALISTA 2013) A motivao para o trabalho, sob
o enfoque das necessidades humanas, resultado do quanto a pessoa
se percebe capaz de realizar uma determinada tarefa de forma
autnoma e exemplar.
13.
(CESPE ANCINE TCNICO 2012) O desempenho humano,

00000000000
14. (CESPE ANP ANALISTA 2013) A teoria de McClelland prope que o

gestor atenda s necessidades de realizao, afiliao ou poder dos seus
colaboradores.
15. (CESPE MPE-PI ANALISTA 2012) As intervenes que busquem
agregar aspectos motivacionais extrnsecos tendem a ser eficazes para
a manuteno da motivao dos indivduos com forte necessidade de
realizao.
empregue a teoria X para motivar sua equipe, correto afirmar que ele
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adota o estilo de liderana democrtica, ou mesmo laissez-faire, no

relacionamento com sua equipe.
17. (CESPE MPE-PI TCNICO 2012) De acordo com a teoria dos dois
fatores motivao e higiene , o oposto de satisfao no a
insatisfao. Ainda segundo essa teoria, a eliminao dos aspectos de
insatisfao de um trabalho no o torna necessariamente satisfatrio.
18. (CESPE CAPES ANALISTA 2012) A atuao de um gestor pblico
que desenvolva atividades na funo de direo restringe-se ao nvel
hierrquico mais alto da organizao.
19. (CESPE ANAC TCNICO 2012) O objetivo principal das teorias de
contedo analisar a motivao com base no estudo dos motivadores
do comportamento organizacional.
20. (CESPE MPE-PI TCNICO 2012) De acordo com a teoria dos dois
fatores motivao e higiene , o oposto de satisfao no a
insatisfao. Ainda segundo essa teoria, a eliminao dos aspectos de
insatisfao de um trabalho no o torna necessariamente satisfatrio.
21. (CESPE ANCINE TCNICO 2012) O desempenho humano, resultado
da motivao e das competncias para a realizao do trabalho, est
relacionado inexistncia ou pouca incidncia de obstculos
contextuais.
22. (CESPE MPE-PI ANALISTA 2012) As intervenes que busquem
agregar aspectos motivacionais extrnsecos tendem a ser eficazes para
a manuteno da motivao dos indivduos com forte necessidade de
realizao.
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empregue a teoria X para motivar sua equipe, correto afirmar que ele
adota o estilo de liderana democrtica, ou mesmo laissez-faire, no
relacionamento com sua equipe.
24.
(CESPE TJ-ES - ANALISTA 2011) No trabalho de motivao dos

funcionrios, pesquisas recentes recomendam que os profissionais de
gesto de pessoas adotem, sem restries, a teoria de Maslow.
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25. (CESPE STM / ANAL ADM. 2011) possvel afirmar que quanto maior
for a motivao de um funcionrio para o trabalho, tanto melhor ser o
seu desempenho em determinado contexto laboral.
26. (CESPE STM / ANAL JUD. PSI 2011) A relao existente entre
motivao e satisfao no trabalho evidente nas organizaes, no
havendo, portanto, necessidade de um modelo para explic-la.
27. (CESPE TJ-ES / ANALISTA 2011) Consoante os pressupostos da
hierarquia de necessidades de Maslow, um administrador que almeje
motivar seus colaboradores deve considerar primeiramente as
necessidades fisiolgicas destes.
28. (CESPE STM / ANAL JUD. PSI 2011) As teorias de contedo da
motivao no trabalho enfatizam de que maneira as pessoas pensam ao
escolher entre diferentes caminhos quando tentam satisfazer suas
necessidades.
29. (CESPE STM / ANAL JUD. PSI 2011) Uma comparao de equidade
ocorre sempre que as organizaes estabelecem recompensas
intrnsecas e extrnsecas.
30. (CESPE ANEEL - TCNICO 2010) No modelo piramidal criado por
Maslow para explicar a motivao, constam as seguintes necessidades
humanas, dispostas em ordem hierrquica: fisiolgicas, segurana,
social, estima e autorrealizao.
31.
(CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) A teoria de Maslow cita as

necessidades humanas como uma pirmide, fazendo um paralelo com
uma hierarquia. Na base dessa pirmide, encontram-se as necessidades
bsicas ou fisiolgicas e o pressuposto : uma necessidade, em qualquer
ponto da hierarquia, precisa ser atendida antes que a necessidade do
nvel seguinte se manifeste.
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32. (CESPE AGU- ANAL. ADM. 2010) Ao assumir a gerncia de qualidade

de uma organizao, Maria pretende criar uma auditoria de processos
gerenciais, que avaliar a conformidade das atividades desenvolvidas
pelos diversos setores componentes da organizao. Para compor sua
equipe, Maria decidiu recrutar pessoalmente cada colaborador, por meio
de seleo externa, pois acredita que, de modo geral, as pessoas no
so responsveis e no gostam de trabalhar. Visando atrair
colaboradores para o cargo, ela oferecer as melhores gratificaes
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financeiras da organizao. Os futuros auditores de processos tero uma

rotina muito bem delineada e sero avaliados semestralmente pelas
chefias imediatas. Os aspectos da avaliao julgados deficientes sero
objeto de capacitaes. Com referncia a essa situao hipottica e ao
tema por ela evocado, julgue os prximos itens.
Maria, em termos de liderana, se pauta na teoria X de McGregor.
33. (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Se o gerente de uma agncia
bancria com 35 funcionrios do quadro, 10 terceirizados e 5 estagirios
adotar uma postura nica como forma de motivar seus colaboradores,
essa conduta estar de acordo com os pressupostos da teoria de Maslow.
34. (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) A preocupao do gerente
de uma agncia bancria com a salubridade do ambiente de trabalho
identifica-se com os aspectos motivacionais propostos na teoria de
Herzberg.
35. (CESPE BASA - ADMINISTRAO 2010) A implantao de um novo
plano de remunerao que contemple um aumento substancial no
salrio dos colaboradores de uma organizao vai ao encontro dos
fatores extrnsecos propostos na teoria de Herzberg.
36. (CESPE CETURB-ES - ADMINISTRADOR 2010) A oportunidade de
liderar uma equipe representa, muitas vezes, um fator de motivao
para o colaborador, que considera a tarefa como um voto de confiana
dos seus superiores.
37.
(CESPE POLICIA FEDERAL / AGENTE 2009) Ao considerar a teoria

da equidade como forma de maximizar o desempenho dos colaboradores
que lhe esto subordinados, o gestor pblico deve levar em conta que
qualquer injustia sentida em relao s recompensas pode motivar
essas pessoas a agirem de forma a restaurar o senso de equidade
percebida.
00000000000
38. (CESPE TCU - ACE 2009) Considerando a teoria dos dois fatores de
Hezberg, existem duas formas de motivar os empregados: uma pautada
em uma ao mais dura, voltada apenas para aspectos financeiros (fator
X), e outra mais participativa, voltada para aspectos de socializao
(fator Y).
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39. (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Segundo a teoria dos

dois fatores, proposta por Herzberg, ao conceder aumento na
remunerao de seus colaboradores, o administrador atuar em um
fator motivacional.
40. (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Caso o administrador
pretenda motivar sua equipe baseando-se na teoria de motivao
chamada hierarquia das necessidades, a primeira providncia a ser
tomada dever ser a adoo de um programa que vise preservar e
desenvolver as relaes sociais no grupo de empregados.
41. (CESPE TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS 2008) Conforme a teoria da
hierarquia das necessidades de Maslow, por serem as necessidades da
base da pirmide de hierarquias as nicas que realmente produzem
motivao para o trabalho, as recompensas oferecidas aos empregados
devem ter sido de natureza monetria.
42. (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) Segundo o modelo de Vroom,
a motivao para produzir em uma entidade est calcada estritamente
nas recompensas ofertadas pela organizao.
43. (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) Segundo a teoria proposta
por Hezberg, o aumento salarial dado a uma categoria de servidores
pblicos, por exemplo, no seria um fator motivacional.
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Gabarito
1. C
2. E
3. C
4. C
5. C
6. E
7. C
8. C
9. E
10. C
11. C
12. E
13. C
14. C
15. E
16. E
17. C
18. E
19. C
20. C
21. C
22. E
23. E
24. E
25. E
26. E
27. C
28. E
29. E
30. C
31. C
32. C
33. E
34. E
35. C
36. C
37. C
38. E
39. E
40. E
41. E
42. E
43. C
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http://www.ead.fea.usp.br/semead/9semead/resultado_semead/tra
balhosPDF/365.pdf
Yassuda, M. S., Lasca, V. B., & Neri, A. L. (Jan/Abr de 2005). Meta-momria
e auto-eficcia: um estudo de validao de instrumentos de pesquisa
sobre memria e envelhecimento. Psicologia: Reflexo e crtica,
V.18(N 1).
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