UNIDADE III – CHEFIA E LIDERANÇA

1-CONCEITOS
- O que é chefiar e o que é liderar?
- A verdade é que nem todo chefe é líder. Poderá ser um líder, dependendo de como age no
sentido de que o grupo atinja seus objetivos.
- Aquele que é apenas chefe, impõe suas idéias movidas pela autoridade que seu cargo lhe
confere, exercendo o papel de mandante (aquele que manda) e não de comandante
(aquele que comanda).
- Chefiar é, simplesmente, fazer um grupo funcionar para que sejam atingidos determinados
objetivos.
- Liderar, mais do que isso, é a habilidade de exercer influência e ser influenciado pelo grupo,
através de um processo de relações interpessoais adequadas para a consecução de um ou
mais objetivos comuns a todos os participantes.
- A palavra líder veio do antigo germânico lad, “caminho”. Um ladan, ou líder, era “aquele que
mostrava o caminho”.
- Veja bem: Há apenas chefia quando se trata de uma autoridade imposta, ou seja, quando
os subordinados se sentem obrigados a obedecer. Há liderança quando existe autoridade
consentida, isto é, quando os participantes do grupo aceitam a autoridade do líder,
reconhecem suas qualidades em termos de liderança e o apoiam como tal.

CHEFE: Tem a visão de que LÍDER: Tem a visão de que

Administra recursos humanos Lidera pessoas
Tem todo o poder Tem competência
Conflitos são aborrecimentos Conflitos são lições
Crises são riscos Crises são oportunidades
Pessoas trabalham por dinheiro Pessoas também trabalham por dinheiro
Tem subordinados Tem parceiros
Manda Orienta
Amedronta Entusiasma
Diz: Vá! Diz: Vamos!
Baseia-se no poder Baseia-se na cooperação
Procura culpado Assume responsabilidade
Faz mistério Comunica
Fiscaliza Acompanha
Promete e não cumpre Nunca promete o que não pode cumprir

2-QUALIDADES DA LIDERANÇA
- O aperfeiçoamento da liderança implica, em sua essência, desenvolver atitudes e
habilidades que auxiliem a conduzir o grupo para decisões e ações acertadas, no momento
em forem exigidas. Uma inteligência não basta, por si só, para determinar um líder, embora
seja um atributo desejável. Muitas vezes, uma inteligência dentro da média, combinada
com outras qualidades pessoais, é mais eficaz.
- Vários autores apontam as mais diversas qualidades pessoais que determinam um líder.
Entre essas características, merecem destaque:
1. Entusiasmo ⇒ Você consegue pensar em algum líder que não tenha entusiasmo? É
difícil, não?
2. Integridade ⇒ Essa é a qualidade que faz com que as pessoas acreditem em você. E
confiança é essencial em todos os relacionamentos humanos, sejam profissionais ou
pessoais. Integridade significa tanto inteireza pessoal quanto à adesão a valores
externos a você, principalmente bondade e sinceridade.
 3. Imparcialidade ⇒ Líderes eficientes tratam indivíduos diferentemente, porém, de forma
igualitária. Eles não têm favoritos. São imparciais ao darem recompensas ou
penalidades pelo rendimento.
4. Firmeza ⇒ Muitas vezes os líderes são pessoas exigentes, sendo incômodo tê-los por
perto pelo fato de seus padrões serem muito elevados. Eles são obstinados e
persistentes. Líderes querem ser respeitados, mas não necessariamente populares.
5. Zelo ⇒ A insensibilidade não leva a bons líderes. A liderança envolve o coração, assim
como a mente. Gostar do que você faz e importar-se com as pessoas é igualmente
essencial.
6. Confiança ⇒ É essencial. As pessoas sentem a sua presença, e, portanto, o
desenvolvimento de autoconfiança é sempre anterior ao exercício da liderança. Mas
não se permita que a autoconfiança seja excessiva, atitude que é o primeiro passo para
o caminho da arrogância.
7. Humildade ⇒ Uma qualidade própria dos grandes líderes. O oposto da humildade é a
arrogância. Os sinais de um bom líder é o desejo de ouvir as pessoas e a ausência de
egocentrismo.
8. Empatia ⇒ capacidade de colocar-se no lugar do outro e sentir como ele sente;
9. Comprometimento;
10. Altruísmo (desapego);
11. Bom ouvinte;
12. Iniciativa;
13. Ambição;
14. Maturidade;
15. Sociabilidade;
16. Bom senso;
17. Conhecimentos gerais;
18. Conhecimentos técnicos.
- Lembre-se: Não é suficiente querer ser líder; é preciso saber ser líder.
- Em seu significado mais profundo, a liderança só vai ocorrer quando não houver dominador
nem dominado, quando for aceita de acordo com as necessidades da vida em grupo. É
nesse sentido que se diz que a liderança não pode ser imposta, para não ser falsa.
- Fundamentalmente o líder precisa gostar de pessoas.

3-ELEMENTOS BÁSICOS DA LIDERANÇA

- Quando se pensa em liderança, temos de considerar quatro elementos básicos:
1. Objetivo comum (ou propósitos comuns) – é o que dá unidade ao grupo e justifica sua
própria existência.
2. Líder – é a pessoa que mais influencia o grupo quanto ao modo de atingir o objetivo
comum.
3. Seguidores – são os demais integrantes do grupo, influenciando-se mutuamente, como
também ao líder.
4. Situação – é o contexto dentro do qual o grupo se encontra e que, em grande parte,
define os papéis de cada um.
- Em síntese: é o objetivo comum que vai unir o grupo; a situação, por sua vez, vai
determinar os papéis de líder e seguidores.
- Numa empresa, é evidente que os papéis de chefe e subordinados já vêm definidos por
decorrência da divisão do trabalho em cargos e funções.

4-ESTILOS DE LIDERANÇA
4.1-Líderes Ressonantes
O líder ressonante é empático e expressa esse sentimento ao grupo. Esse tipo de ressonância
reforça a sincronia da equipe fazendo com que as pessoas sintam-se compreendidas
(valorizadas) e compromissadas com suas atividades profissionais compartilhando idéias,
aprendendo uns com os outros, tomando decisões de maneira colaborativa.
Exemplos de líderes ressonantes: Visionário; Conselheiro; Agregador; Empreendedor;
Democrático; Carismático; Servidor.
4.2-Líderes Dissonantes
O líder dissonante não só é desprovido de empatia, como não transmite confiança nos atos e
nas palavras que professa, visa benefício próprio e não coletivo. Pode parecer eficaz em curto
prazo, mas suas atitudes desmentem seu aparente sucesso. Esse líder ressoa exclusivamente
o lado negativo do aspecto emocional, estimulando o lado negativo do conflito e, mais cedo ou
mais tarde acaba por contagiar e exaurir as pessoas, gerando conflitos ingerenciáveis.
Um exemplo de líderes dissonantes são os chefes com os quais não se gosta de trabalhar e
resistem em trocar idéias ou “despachar” o expediente.
Exemplos de líderes dissonantes: Agressivo; Despótico; Autocrático; Arrogante.

5-TIPOS DE LIDERANÇA
5.1-Liderança Autocrática
- No estilo autocrático, é o líder quem determina as idéias e o que será executado pelo
grupo, e isso implica na obediência por parte dos demais.
- É o mais antigo. Sua origem remonta aos antepassados pré-históricos, quando os primeiros
agrupamentos humanos (ou mesmo pré-humanos) se organizaram e surgiram os primeiros
líderes.
- Atualmente, muitos reagem desfavoravelmente à palavra autocracia, pela variedade de
interpretações que ela costuma receber. Porém, dependendo da situação e do tipo de
pessoas a serem lideradas, o uso desta liderança tem mostrado certa eficiência:
o Imagine uma situação de perigo, de emergência, que exija tanto decisões quanto
ações rápidas.
o Imagine um grupo formado por pessoas muito dependentes, que necessitam de
“pulso forte”, de orientação firme que lhes inspire segurança.
o Imagine um grupo de trabalho cujos componentes são pessoas relutantes no
cumprimento de seus deveres, que não querem colaborar nem assumir
responsabilidades.

5.2-Liderança Democrática
- O estilo democrático foi inspirado, principalmente, em idéias desenvolvidas na Grécia
antiga.
- Procede do exemplo, habilidade e capacidade do líder, alicerçando-se no elevado padrão
de integridade e eficiência, que determina de si e de seus subordinados.
- Nesse estilo de liderança, o grupo é considerado o centro das decisões, não tão somente a
pessoa do líder.
- Isso não significa que, na liderança democrática, o papel do líder perca sua importância,
pois é exatamente aí que a mesma fica bem caracterizada, distinguindo-se das funções de
simples chefia e ganhando um sentido mais profundo.
- Podem ser ressaltadas as seguintes atribuições do líder democrático:
. obter resultados satisfatórios, facilitando o entrosamento do grupo e a ação conjunta
em função dos objetivos;
. fazer com que o grupo funcione harmoniosamente, sem que haja dominadores e
dominados;
. prever condições e resultados, em função dos objetivos, considerando os menores
detalhes;
. oportunizar a participação e a realização de todos;
. buscar ou discutir as decisões com o grupo, não passando por cima dos interesses do
mesmo;
. aproximar pontos de vista diferentes, contribuindo para o consenso;
. distinguir o que é sintoma (aquilo que é percebido) de suas causas (aquilo que de fato
provoca determinada situação ou comportamento);
. situar os participantes do grupo em relação ao desempenho individual e grupal;
 . enfrentar as dificuldades e levar o grupo a enfrentá-las, interessando-se pelo sucesso
de todos;
. proporcionar condições para que todos se promovam e se realizem;
. fazer o grupo agir de acordo com os objetivos comuns, não usando o mesmo para
interesses particulares.
- Na empresa, o uso da liderança democrática é recomendado para grupos de trabalho cujos
integrantes sentem-se como partes indispensáveis para o sucesso de todos e são capazes
de contribuir ativamente para a tomada de decisão, mostrando predisposição para cooperar
e refletir sobre problemas de produtividade e relacionamento que interessam a todos.
- O estilo democrático também merece ser tentado quando se deseja desenvolver atitudes
de cooperação, reflexão e participação efetiva, desde que os integrantes do grupo sejam
sensibilizados para a importância de assumirem um comportamento responsável e
participativo. É até comum que empregados relutantes no cumprimento de suas obrigações
passem a assumir com maior satisfação e empenho suas responsabilidades, na medida em
que se substitui, inteligentemente, o autoritarismo pela tomada de decisões em conjunto, já
que esta costuma provocar um comprometimento maior.

5.3-Liderança Situacional
- Parte do princípio de que o estilo de liderança a ser utilizado deve depender mais da
situação do que da personalidade do líder.
- NOTA: Não confunda liderança situacional, no sentido acima especificado, com liderança
emergente, isto é, aquela que, numa determinada situação, brota espontaneamente do
grupo e é aceita pelos demais. Liderança emergente refere-se ao líder que surge e assume
o comando por reunir mais qualidades e habilidades para conduzir o grupo aos objetivos
diretamente relacionados a uma situação. É o que pode ocorrer, por exemplo, numa
situação de perigo.
- Refere-se à escolha do estilo de atuação a ser empregado pelo líder ante as diferentes
situações que ele detecta no dia-a-dia.
- Para os pressupostos da liderança situacional, não existe um estilo de liderança que possa
ser considerado melhor, de forma a produzir sempre os melhores resultados, e sim um
estilo mais adequado para cada situação.
- Em outras palavras: Você não será um bom chefe/líder apenas por ser democrático ou
autoritário. Você será um bom chefe/líder quando, além de reunir qualidades suficientes
para tanto, conseguir agir de acordo com a situação detectada na prática, de maneira
consciente, a fim de, conscientemente, organizar os objetivos individuais de seus
subordinados em direção aos objetivos grupais e da empresa.
- Em se tratando de liderança situacional, quatro maneiras costumam ser consideradas:
a. Maior preocupação com o relacionamento/menor preocupação com a produtividade:
Está voltado mais para a integração do grupo, para o bom relacionamento entre os
funcionários. É um estilo de liderança bastante útil quando se trata de um grupo novo
ou de empregados que precisam ser integrados ao grupo. Também é recomendado
para situações em que o grupo vem apresentando problemas de relacionamento
interpessoal que, se não forem resolvidos, comprometerão o bom desempenho da
equipe.
b. Maior preocupação com a produtividade/menor preocupação com o relacionamento: É
o oposto do anterior, pois, neste caso, a atenção do líder volta-se mais para a
produtividade. É útil em situações de emergência, quando a empresa passa por uma
crise de produção ou quando o grupo e mesmo novos funcionários já estão bem
integrados, porém, não vêm apresentando os resultados desejados.
c. Alta preocupação com a produtividade e o relacionamento: Procura equilibrar
produtividade e relacionamento, dando ênfase tanto às tarefas a serem executadas
quanto ao bem-estar do grupo enquanto pessoas em relação. É a maneira que mais se
assemelha a liderança democrática, quando existe a preocupação de aproximar pontos
de vista diferentes e proporcionar condições para que todos se promovam e se
realizem de acordo com os objetivos comuns.
 d. Baixa preocupação com a produtividade e o relacionamento: Ocorre quando a
influência do líder é reduzida ao mínimo e costuma ser utilizado por duas razões
diferentes e diametralmente opostas:
d.1) Por dificuldades pessoais daquele que ocupa o cargo de chefia, que se sente incapaz de
gerenciar e deixa seus subordinados entregues à sua própria sorte, não assumindo suas
responsabilidades. O grupo, nesse caso, pode passar a funcionar como um navio sem capitão,
correndo o risco de naufragar.
d.2) Quando chefe/líder, conscientemente, decide exercer menos influência sobre seus
subordinados, por perceber que o grupo é suficientemente maduro emocional e
profissionalmente para se relacionar e produzir com um mínimo de controle, principalmente em
situações que exigem iniciativa individual ou emprego acentuado de imaginação, criatividade,
inteligência e observação pessoal.

6-LIDERANÇA E PERSONALIDADE
- Em grande parte, a conduta do líder consciente é conseqüência de sua capacidade de
perceber o outro e a si mesmo, de refletir sobre o que é percebido e de adequar à situação
seu poder de comando.
- É comum, no entanto, que a personalidade do líder influa de modo inconsciente na escolha
do método de liderança que ele emprega, sem que considere a situação, o objetivo comum
e as características dos componentes do grupo.
- Se você pretende empregar de maneira mais consciente os diversos estilos de liderança, é
necessário que reflita como se tem comportado ou como tende a comportar-se em grupo,
principalmente em situação de trabalho, procurando, de fato, perceber de que forma sua
personalidade tem contribuído para o bom funcionamento do grupo, a fim de corrigir suas
possíveis falhas.
- Para que você atue mais conscientemente, é importante que conheça alguns tipos de
“líderes” não sadios, a fim de que os confronte com sua própria maneira de ser e, então,
possa predispor-se às mudanças que venham a considerar necessárias. Alguns tipos de
“líderes” não sadios:
6.1-Autoritário-controlador
- É o chamado “poderoso chefão”. Sente prazer em impor suas vontades e caprichos, não
incentivando sugestões. Tem uma atitude autoritária, dominadora, controladora e/ou
moralista em excesso. Se não exagerasse em suas imposições, poderia ser útil orientando
ou traçando os limites que, em situação de trabalho, muitas vezes tornam-se necessários.
- Corre o risco de mostrar-se presunçoso, desconfiado, agressivo, grosseiro, pouco disposto
a escutar, inspirando medo, fazendo ameaças, perseguindo os demais e, assim, buscando
afirmar sua superioridade. Coloca-se sempre acima do grupo, não considera as diferenças
individuais entre seus subordinados, mostra-se fechado a novas idéias e, raramente,
admite que os outros também podem ter razão. Em caso de conflito, impõe sua autoridade,
colocando seus interesses particulares em primeiro lugar.
- Este tipo de pessoa gosta de mandar, mesmo quando não ocupa em cargo de chefia, pois
tem forte sentimento de superioridade em relação aos outros.

6.2-Manipulador-carreirista
- Pode ser uma variação do tipo autoritário-controlador, porém, aparentemente, costuma
levar as pessoas em consideração quando isso interessa aos seus propósitos pessoais. A
verdade é que esse tipo de pessoa procura sempre utilizar as outras em benefício próprio.
- É comum que se mostre bastante cordial e até preste satisfações ao grupo, com a intenção
de angariar simpatizantes, porém não é sincero e costuma ocultar suas reais intenções. Em
situação de conflito, usa a persuasão para fazer valer seus objetivos particulares.
- Também se sente superior em relação aos outros, embora seja capaz de dar mostras de
humildade para conquistar aquilo que pretende.

6.3-Paternalista
- Sua atitude é mais de proteção do que de real entendimento da situação e dos
subordinados.
- Gosta de proteger, ensinar, aconselhar e resolver os problemas dos outros, porém corre o
risco de tornar-se superprotetor, mantendo-os numa situação de acentuada dependência e
impedindo que se desenvolvam satisfatoriamente.
- No fundo, não crê na capacidade de seus subordinados e, portanto, também é movido por
sentimentos de superioridade.
- Sob a aparência de um protetor, poderá, muitas vezes, disfarçar-se num manipulador-
carreirista que mantém os subordinados como dependentes por receio de ser ultrapassado
pelos mesmos, fazendo valer seus interesses particulares quando em situação de conflito.

6.4-Acomodado-dependente
- Sua atitude é de insegurança. Quando em cargo de chefia, costuma apresentar forte
sentimento de inadequação a suas funções.
- É inseguro quanto à tomada de decisão, preferindo deixar que os outros decidam por ele
ou, simplesmente, acatando passivamente as ordens de seus superiores. Tem metas mal
definidas e comunicação inadequada, por receio de magoar alguém e preocupação
excessiva quanto a sua aceitação pelos subordinados e pela empresa, exercendo o
controle de forma pouco consciente.
- Em caso de conflito, foge do problema ou sente-se encurralado, devido ao desejo de ser
simpático aos dois lados conflitantes; porém, se for obrigado a posicionar-se, em geral
acabará ficando com aquele que considera mais forte.
- Evidentemente, o acomodado-dependente tem sentimentos de inferioridade em relação aos
outros e não é adequado para exercer funções de comando, embora, na prática, possa
chegar a ser nomeado para cargos de chefia, pelas mais diversas razões.
- Identificados alguns tipos básicos de “líderes” não sadios, fica mais fácil traçar um breve
perfil geral de um líder equilibrado:
6.5-Líder equilibrado
- Em síntese, um líder equilibrado procura evitar que suas dificuldades pessoais interfiram
negativamente na ação do grupo. Ele reconhece suas dificuldades, pois é consciente de si
mesmo, porém procura saná-las ou diminuí-las sem usar seus subordinados para afirmar
sentimentos de superioridade ou inferioridade.
- Um líder sadio revela aceitação de si mesmo e dos demais, de forma realista, sabendo
ajustar-se às diferentes situações enfrentadas no dia-a-dia sem deixar de ser coerente em
suas atitudes. É autêntico, espontâneo, bom companheiro e usa equilibradamente a
autoridade que lhe é conferida, sem cometer abusos.
- Tem iniciativa, porém, sempre que possível, toma as decisões com o grupo, pois leva em
conta as diferenças individuais para o melhor desempenho de todos. Sabe escutar,
informar, orientar, incentivar, sugerir e aceitar sugestões, ajudando o grupo a desenvolver-
se e, também, desenvolvendo-se com o grupo. Fortalece a integração, a cooperação e a
participação efetiva de todos.
- É seguro, confiante e não receia ser ultrapassado pelo grupo. Tem bom senso, juízo
maduro e atua nesse nível em situações de conflito, considerando os pontos de vista
particulares, sem se descuidar dos objetivos grupais.
- Não cultiva sentimentos de superioridade nem de inferioridade em relação aos
subordinados, valoriza a si mesmo e ao grupo.

7-TOMADA DE DECISÃO
7.1-A tomada de decisão e os limites funcionais
- Na empresa, ao se pensar em tomada de decisão, inicialmente têm que ser considerados:
. especificação de funções e suas atribuições, âmbito e natureza dos deveres;
. distribuição da autoridade ou de poder para as tomadas de decisão;
. definição de limites, para que seja possível coordenar as atividades individuais de
maneira harmoniosa.
- A partir dessa divisão – que, em suma, sintetiza a própria divisão do trabalho – são
estabelecidas as decisões mais gerais num nível hierarquicamente superior, para que se
 tomem decisões mais detalhadas num nível hierarquicamente inferior, tendo as primeiras
como diretrizes básicas.
- O grande perigo é que a divisão de atribuições seja transformada em isolamento, quer
entre setores, quer entre funções.
- Na empresa, a tomada de decisão deve ser resultante de muitas forças que atuam entre si.
- No processo de tomada de decisão, tenha em mente que, sempre que as circunstâncias
permitirem, ela não deverá ser fruto apenas de um julgamento individual, já que existe um
contexto maior que é a própria organização, quando se pensa em empresa, ou a própria
dinâmica interpessoal, quando se pensa em grupos.
- Os problemas que envolvem grupos de pessoas habitualmente não exigem uma resposta
única e, portanto, não solicitam do líder um comportamento simplesmente matemático. Em
sua grande maioria, esses problemas envolvem expectativas pessoais, tanto dos liderados
quanto de superiores. Envolvem valores humanos, éticos, técnicos, organizacionais e
situacionais, implicando a possibilidade do levantamento de múltiplas soluções para que,
então, se decida pelas mais vantajosas.
- Uma decisão que surtiu bons resultados em determinada época ou situação, poderá não
mais ser tão interessante e funcional em outras circunstâncias.
- A empresa deve ser vista como um organismo vivo, dinâmico, em movimento, Um grupo,
também.
- Não se trata, no entanto, de desprezar as experiências e decisões passadas, e sim
considerar a necessidade de desenvolver uma atitude de observação atenta, questionadora
e aberta à diversificação de enfoques e possíveis respostas.

O processo de tomada de decisões começou a ganhar maior atenção dos administradores

com a publicação do The Funcion of the Executive, de Chester Barnard, e do Administrative
Behavior, de Herbert Simon, respectivamente em 1938 e 1947.
Assim como existe a hierarquia de cargos e objetivos, as decisões também possuem
importância hierárquica: as mais importantes têm vínculo com a alta direção, e as menos
importantes ou mais rotineiras apresentam ordem de importância hierárquica equivalente.
Para uma empresa ser mais ágil e competitiva, é importante que a “decisão” esteja
difundida por toda a organização, criando condições para uma melhor eficiência e
consequentemente melhorando suas chances de tornar-se mais eficaz. Pode-se entender
decisão como “a melhor solução encontrada dentre várias alternativas, durante um período de
tempo preestabelecido”.
-

7.2-Habilidades úteis à tomada de decisão

7.2.1-Habilidade de definir, analisar e conceituar problemas
- É a capacidade para identificar os fatos significativos de uma situação problemática,
dividindo o problema em partes e interpretando o sentido de cada uma delas. Essa
habilidade é fundamental, mais ainda no caso de vários problemas entrelaçados, que
precisam ser ordenados para seu estudo e levantamento de alternativas de ação.
7.2.2-Mentalidade aberta
- Significa apresentar receptividade a novas idéias ou ser capaz de perceber a situação de
diferentes maneiras. É o mesmo que ter flexibilidade mental.
- Se você tem que decidir, por ser a tomada de decisão um de seus atributos, ainda assim
terá que procurar embasar suas decisões com o maior número possível de dados da
realidade – essa realidade que não é apenas você, ,mas, em termos empresariais, toda
uma organização e, mais ainda, todo um contexto onde existem fontes de valiosas
contribuições.
7.2.3-Julgamento intuitivo
- É uma espécie de “pressentimento”. Embora a intuição pura e simples não deva ditar de
imediato a decisão a ser tomada, mais ainda quando diz respeito a uma empresa, ela é útil
quando se necessita de uma ação urgente ou quando os argumentos lógicos e os conceitos
são vagos, ou, ainda, quando não se podem colher mais dados a respeito do problema.
7.2.4-Coragem para decidir
- Costuma ocorrer que certas decisões exigem coragem e até certa audácia para serem
tomadas.
- Enquanto um cientista faz longas e exaustivas pesquisas de forma a ter mais segurança em
seus julgamentos, raramente as chefias têm o privilégio de valer-se de recursos
semelhantes. É comum que as circunstâncias exijam do líder um julgamento rápido, no qual
ele se veja obrigado a lidar com incertezas – decorrendo daí a necessidade de desenvolver
habilidades de tolerância à falta de precisão circunstancial e mesmo à frustração.
- NOTA: Situações imprevistas em excesso são sintomas de, no mínimo, falta de
planejamento ou de controle.

7.3-O processo da tomada de decisão

- É impossível apresentar uma fórmula para a tomada de decisão que, na prática, funcione
como um passe de mágica. Algumas diretrizes metodológicas, no entanto, costumam ser
apontadas e têm oferecidos bons resultados.
7.3.1-Identificação e análise preliminar do problema
- Toda tomada de decisão deve partir da identificação do problema sobre o qual se pretende
decidir.
- Algumas regras para que isso seja feito são:
a. anote suas primeiras impressões sobre o problema;
b. faça uma lista de todos os fatores que você considera parte do problema;
c. separe as causas e os sintomas, ou seja, verifique o que é causa e o que é
conseqüência, estabelecendo as relações;
d. subdivida o problema em tantas partes possíveis, ordenando-as numa seqüência lógica;
e. descreva o problema sob os diversos ângulos que lhe ocorrerem, procurando chegar
aos seus pontos-chave.
- Para que o problema fique bem claro, também é útil explicá-lo oralmente a alguém que não
esteja familiarizado com a situação.
7.3.2-Coleta de informações
- Há dois tipos de coleta de informações:
. Direta: quando se acumulam informações específicas pertinentes ao problema, de forma
que estas contribuam nitidamente para sua solução;
. Indireta: quando se buscam informações sobre tudo que possa ser interessante, mesmo
que à primeira vista não se relacionem diretamente com o problema.
- São fontes de informações:
a. dados provenientes de investigações pessoais ou realizadas pela empresa;
b. informações de subordinados, superiores, colegas de outros setores e pessoas que se
relacionam com a empresa;
c. conversa com outros profissionais ou pessoas experientes no assunto;
d. informações existentes em arquivo;
e. literatura especializada, como livros, revistas, relatórios.
7.3.3-Análise dos fatos
- Juntam-se as novas informações à análise preliminar do problema – de forma a reestruturá-
lo, se necessário – dissecando-o sob todos os ângulos.
7.3.4-Levantamento e estudo de todas as soluções possíveis
- A esta altura, de tanto trabalhar com o problema, várias alternativas de solução devem ter
aflorado. É, então, o momento de relacioná-las por escrito, mesmo as que parecem pouco
viáveis, e aperfeiçoá-las.
- Feito isso, cada possível solução é avaliada, pesando-se as prováveis conseqüências que
poderão ocorrer com sua aplicação, caso se decida por ela.
- Você deve analisar bem as implicações presentes e futuras de cada alternativa que tem à
frente, tomando o cuidado de verificar o quanto é vantajosa em relação às outras e se
resolve o problema total ou parcialmente.
7.3.5-Escolha da decisão a ser tomada
- É decidir-se por uma alternativa, certamente aquela que, na etapa anterior, mostrou-se a
mais promissora.
- É a tomada de decisão propriamente dita.

7.4-Brainstorming
- Brainstorming ou Tempestade de idéias, é uma técnica de grupo formulada por A. F.
Osborn, revelando-se útil nas mais diversas áreas. Em síntese, é uma forma de disparar a
apresentação de um grande número de idéias, utilizando-se um grupo de pessoas, tendo
em vista uma determinada situação-problema.
- Condições para a aplicação do Brainstorming:
1. TEMPO EXIGIDO: variável, dependendo do problema e da disponibilidade dos
participantes.
2. MOMENTO: o ideal é que todos estejam bem dispostos, sendo mais indicado que o
grupo se reuna pela manhã.
3. AMBIENTE FÍSICO: deverá oferecer condições para que todos se acomodem bem e de
modo que não surjam interrupções alheias ao processo.
4. RECURSOS MATERIAIS: quadro de giz ou folhas de cartolina para anotações.
5. RECURSOS HUMANOS: um coordenador-animador e os componentes do grupo. De
preferência, o grupo terá de 05 a 12 elementos. Com menos de 05, é reduzido o efeito
de situação grupal; com mais de 12, haverá possibilidade de a comunicação tornar-se
insatisfatória pelo grande número de participantes e, além disso, no meio de muitas
pessoas, algumas costumam assumir atitudes de improdutividade ou passividade. Além
do coordenador-animador, em certos casos pode-se prever um secretário para fazer as
anotações.
- A aplicação do Brainstorming compõe-se de três etapas distintas:
- Primeira etapa: APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DO ASSUNTO
O animador apresenta o tema (problema) e pede que o mesmo seja analisado pelos
participantes, levantando-se as dificuldades mais relevantes e/ou situando-o dentro de um
contexto. Feito isso, o problema será sintetizado e, preferencialmente, anotado de modo a ficar
vem visível para todos.
- Segunda etapa: BUSCA COLETIVA DE SOLUÇÕES
O animador explica os objetivos da técnica e apresenta as regras para o Brainstorming.
Essas regras são as seguintes:
a. esforçar-se para que surja o maior número possível de alternativas de solução;
b. exprimir as idéias em frases curtas e objetivas, manifestando-se livremente, eliminando
qualquer juízo crítico e sem muita preocupação com o pensamento lógico;
c. qualquer idéias será bem recebida, por mais “louca” que possa parecer;
d. evitar reações negativas de qualquer tipo às idéias que forem surgindo;
e. eliminar o espírito de competição e não hesitar em inspirar-se em idéias já
apresentadas, aperfeiçoando-as ou associando-as;
f. não considerar as idéias como sendo de propriedade particular, e sim do grupo, a quem
pertencerá a produção final;
g. ter em mente que, quanto maior for o número de idéias obtidas, maior será a proporção
de boas idéias.
À medida em que forem surgindo as idéias, estas serão anotadas nas folhas de cartolina
ou no quadro de giz, permanecendo à vista de todos.
Se, porventura, a participação for pequena, o animador deverá incentivar o grupo com
algumas perguntas:
. “O que pode ser suprimido?”
. “O que pode ser acrescentado?”
. “Alguma das idéias apresentadas pode ser melhorada?”
. “Algum elemento pode ser substituído ou modificado?”
- Terceira etapa: AVALIAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DAS IDÉIAS
A avaliação das idéias obtidas é feita pelos participantes, com a ajuda do animador. O modo de
realizar essa avaliação costuma sofrer algumas variações. Recomenda-se, no entanto, a
distribuição das idéias por categorias, partindo-se de algumas perguntas dirigidas a cada uma
das idéias apresentadas, fazendo-se o grupo refletir sobre as mesmas.
Exemplos:
“A idéia proposta resolve o problema total ou parcialmente?”
“Quais suas vantagens (benefícios)?”
“Quais suas desvantagens (dificuldades de aplicação, despesas, implicações negativas, etc.)?”
“Suas vantagens compensariam as desvantagens?”
Essas e outras perguntas, escolhidas de acordo com a situação específica que motivou o
Brainstorming, permitirão uma classificação em:
. idéias manifestadamente impraticáveis;
. idéias que merecem novo estudo;
. idéias aplicáveis a longo prazo;
. idéias imediatamente aplicáveis.
- Brainstorming é apenas uma técnica, que, se bem utilizada, torna-se bastante útil na
resolução de problemas, auxiliando as chefias na tomada de decisão. Porém, como foi
salientado antes, não existem fórmulas mágicas que, por si só, garantam os resultados
desejados.

7.5-Acompanhamento dos resultados

- Sejam quais forem os problemas a serem solucionados e as decisões que você tome em
função deles, é também preciso comprovar que a decisão adotada trouxe de fato resultados
satisfatórios.
- Convém que a avaliação dos resultados de uma decisão ocorra de forma periódica. É
preciso, também, que fique claro o que deverá ser avaliado, principalmente quando a
decisão pressupôs uma série de implicações, elaborando-se instrumentos de verificação
adequados.

8-DELEGAÇÃO
8.1-Definição e vantagens
- Delegar é transferir deveres, responsabilidades e autoridade.
- Delegar não é, simplesmente, incumbir alguém de uma tarefa. O líder delega quando
partilha suas responsabilidades com o liderado, dando-lhe um determinado grau de
liberdade de iniciativa e decisão, permitindo-lhe, assim, que se torne um auxiliar nas
funções de chefia.
- As principais vantagens da delegação de poderes são:
. possibilitar ao líder mais tempo disponível para reflexão, planejamento, coordenação,
avaliação, deliberação, criatividade, reduzindo a pressão de tarefas rotineiras que exigem
menos sua intervenção direta;
. formar assistentes capazes de agir por conta própria em emergências ou quando
o líder não pode estar presente;
. estimular os liderados a assumirem maiores responsabilidades;
. descobrir novas capacidades entre os liderados, colocando-as a serviço do grupo e
oportunizando o desenvolvimento profissional.
- Infelizmente, muitos chefes evitam a delegação, preferindo não repartir seu poder. Entre
esses, há aqueles que têm medo de serem ultrapassados pelos subordinados, caso lhes
seja concedida alguma autoridade. Outros, não delegam porque afirmam que é melhor não
confiar em ninguém. Evidentemente, esses e outros argumentos semelhantes não são
próprios de um líder autêntico.
- Um verdadeiro líder é seguro e tem consciência de sua própria capacidade. Não tem receio
de ser ultrapassado pelos liderados porque não entra em disputa com o grupo. Um líder
autêntico está com o grupo, não contra o grupo – e, por isso, sabe reconhecer capacidades
entre os liderados. É o reconhecimento dessas capacidades que concorre para o
estabelecimento de sua confiança naqueles que se revelam mais aptos e dispostos a
assumirem maiores responsabilidades.

8.2-Como delegar
- Toda delegação de poderes, para ser bem sucedida e não pôr em risco a integração grupal,
tem que ser acompanhada por um senso de medida e outros cuidados especiais.
- Eis uma série de recomendações capazes de auxiliar na delegação:
 a. Faça uma lista das funções que se repetem sempre no seu trabalho.
b. Estude os pormenores dessas funções, verificando aqueles que mais absorvem seu
tempo.
c. Reflita sobre as tarefas para as quais você se sente menos qualificado ou com as quais
tem menor afinidade.
d. Avalie as decisões que você tem que estar tomando repetidamente.
e. Decida, enfim, dentre suas tarefas e responsabilidades, quais aquelas que poderá
transferir a outra pessoa.
f. Verifique, entre seus liderados, quem tem disposição suficiente e condições mínimas
para assumir tais tarefas e responsabilidades.
g. Reflita sobre o grau de aceitação que o provável delegado tem no grupo, para que o
escolhido não seja rejeitado nem venha a sentir-se menosprezado pela equipe ao
assumir as novas funções.
h. Converse com o escolhido, avaliando se ele se mostra bem motivado para a atividade a
ser delegada, se a aceita de bom grado, se se empolga com desafios.
i. Feita a delegação, informe ao grupo as novas atribuições do subordinado,
principalmente se elas envolverem algum tipo de responsabilidade sobre a equipe,
definindo o grau de autoridade concedida.
j. Ensine as novas tarefas ao delegado, da melhor maneira possível, sem medo de ser
ultrapassado por ele. Dê-lhe todas as condições para que de fato ele seja bem
sucedido.
- O SEBRAE INDICA AS SEGUINTES REGRAS PARA DELEGAÇÃO EFICAZ DE
TAREFAS:
1. Não delegue as tarefas ruins, preservando as boas para si mesmo.
2. Divida o poder com os subordinados.
3. Caso delegue tarefas que não constem da rotina de trabalho do subordinado, explique a
ele muito bem o porquê.
4. Delegue tarefas de forma equilibrada entre todos os subordinados.
5. Delegada a tarefa, acompanhe-a para ter certeza de que foi executada
adequadamente, mas tome cuidado para não “super-supervisionar”.
6. Delegue somente o que tiver segurança de que o subordinado é capaz de fazer.
7. Defenda seu subordinado quando a autoridade que você atribuiu a ele for questionada.
8. Na hora de delegar, insista na comunicação clara e precisa.
9. Valorize o bom desempenho dos subordinados.
10. Esteja certo de que uma tarefa delegada possa ser realizada. Tarefas impossíveis
desmotivam.
11. Aprenda a conviver com resultados de trabalhos diferentes daqueles que você obteria
se realizasse pessoalmente a tarefa. Duas pessoas fazem o mesmo trabalho de formas
diferentes.
12. Evite delegar tarefas de sua exclusiva responsabilidade e interesse ou de ordem
pessoal.

9-AÇÃO DISCIPLINAR
9.1-Normas organizacionais e disciplina
- Toda norma deve apresentar um significado funcional que possa ser compreendido por
aqueles que irão submeter-se a ela, para que reconheçam sua importância e a
internalizem.
- A disciplina, num grupo de trabalho, tende a ocorrer deliberadamente, na medida em que
cada um se conscientiza da importância de comportar-se de acordo com padrões
significativos para o bom desempenho. Estar consciente de uma norma disciplinar não é,
por sua vez, apenas ter conhecimento do que ela estabelece. Essa conscientização vai
mais além: implica entender claramente e aceitar como válida a utilidade daquilo que deve
ser assimilado.
- A conscientização é básica para a internalização da norma, de maneira que a disciplina
passe a ser considerada como algo desejável pela própria pessoa que a internalizou. Em
 outras palavras: essa conscientização conduz à autodisciplina, de maneira consentida e
mais consistente.
- Em síntese, os principais elementos facilitadores da disciplina grupal, são:
. consideração mútua;
. pleno conhecimento das normas em vigor e das razões das mesmas;
. compreensão e conscientização de que a formação, desenvolvimento e
aperfeiçoamento dos grupos de trabalho somente serão possíveis se cada um souber controlar
impulsos indesejáveis e ajustar sua conduta aos padrões esperados por todos;
. valorização das condutas desejáveis;
. observação das condutas indesejáveis, no sentido de que elas sejam apontadas, quando
ocorrem, a fim de que não continuem se repetindo.

9.2-Modalidades de ação disciplinar

- Nas empresas e em equipes de trabalho mesmo nas mais organizadas, onde a disciplina
costuma ser internalizada pelos funcionários, também podem ocorrer situações que exijam
o emprego de processos corretivos mais enérgicos.
- Nesse sentido, as modalidades disciplinares mais comuns são:
. Advertência oral;
. Advertência por escrito;
. Transferência;
. Suspensão e Demissão.
- Seja qual for a ação disciplinar empregada, desde a simples advertência oral até a extrema
decisão de demitir o funcionário, deverão ficar bem claros para ele os seguintes pontos:
. que cometeu o erro;
. a natureza e a gravidade desse erro;
. de que forma esse erro afetou seu trabalho, os companheiros e a empresa;
. o que fazer para não repetir o erro;
. que penalidade o espera se o erro tornar a repetir-se (ponto este que, por razões óbvias,
não é aplicável em caso de demissão).
- Quando existem razões que as justifiquem, as medidas disciplinares devem ser aplicadas
prontamente, tão logo seja estabelecida a responsabilidade do erro, baseadas nas normas
de conduta em vigor na empresa e proporcionais à gravidade da falta cometida.
- Não espere que os erros se acumulem ao longo dos dias para, somente então, a partir de
uma “coleção” deles, tomar medidas mais severas.
- Mais do que meramente punitivas, as ações disciplinares devem apresentar um caráter
educativo, pois, somente assim, auxiliarão de fato a formação e o aperfeiçoamento da
conduta profissional.

9.3-Ordens
- A integração do grupo, a conscientização das obrigações e a coordenação contribuem para
reduzir o número de ordens expressas. Mesmo assim, elas não desaparecerão de todo,
pois a empresa e as pessoas que nela atuam não são elementos estáticos, estando,
portanto, sujeitas a circunstâncias novas.
- Uma ordem, para ser funcional, tem que ser devidamente preparada.
- O preparo de uma ordem envolve:
9.3.1-Reconhecimento da necessidade da ordem
- Refere-se ao diagnóstico da situação e ao estudo da ordem a ser transmitida como
conseqüência de uma necessidade verificada a partir desse diagnóstico.
9.3.2-Decisão
- É a conclusão de que a ordem precisa ser transmitida.
9.3.3-Preparo da ordem propriamente dita
- Engloba o assunto a ser transmitido, a escolha dos executantes, a estipulação de quando e
onde será executada, bem como os meios de execução, podendo esta etapa variar desde a
rápida reflexão até uma ponderação mais demorada, dependendo das implicações.
9.3.4-Transmissão da ordem
- Neste momento, algumas recomendações merecem ser consideradas a fim de que a
transmissão da ordem tenha maior possibilidade de sucesso.
- Atente para as seguintes normas:
1. deixe claro o que deve ser feito, bem como a razão do mesmo;
2. use tom de voz adequado, seguro e natural;
3. empregue cortesia, de modo que o subordinado sinta-se mais em situação de
cooperação do que de mandado;
4. evite várias ordens ao mesmo tempo, dando preferência ao que for mais importante;
5. reduza ao mínimo as ordens negativas, atendo-se mais ao que deve ser feito e menos
ao que não deve ser feito;
6. não dê ordens apressadas ou em momentos inadequados;
7. não deduza compreensão, mas sim, tenha certeza de que a ordem foi perfeitamente
compreendida;
8. sempre que possível, dê as ordens verbais diretamente ao executante, procurando não
recorrer a intermediários;
9. dê a ordem dentro das possibilidades materiais e pessoais de quem vai executá-la;
10. seja coerente; não dê ordens contraditórias;
11. não sobrecarregue um funcionário, simplesmente porque ele é muito submisso ou
apresenta maior boa vontade do que os demais;
12. não faça da transmissão de ordens um instrumento de auto-satisfação.
9.3.5-Controle
- As ordens dadas devem ser controladas com bom senso, tato e espírito construtivo,
orientando-se o subordinado na medida em que surgirem dificuldades no cumprimento do
que foi estipulado.
- Em se tratando de um grupo motivado para suas funções, é de se esperar que as ordens
expressas, imperativas, possam ser substituídas por formas mais suaves de transmissão
daquilo que precisa ser feito ou assimilado.
- Observe as variações abaixo:
a. SOLICITAÇÃO: Ao invés de ordenar, o líder pede o que tem de ser feito.
Exemplos: “Você poderia...” ou “Seria possível...”
b. ORDEM IMPLÍCITA: O que deve ser providenciado é apenas acenado. Não prima,
portanto, pela clareza e, consequentemente, só deve ser usado com pessoas dotadas
de experiência, que gostam de assumir responsabilidades ou quando se quer
desenvolver a iniciativa.
Exemplos: “Haveria um meio de diminuir a permanência de longas filas diante de
nossos guichês?”
“É interessante que, quando a senhorita recepcionar nossos clientes, eles sintam-se
importantes para a nossa empresa”.
c. APELO A VOLUNTÁRIOS: Esta é uma modalidade excepcional que se pode empregar
nos seguintes casos:
. na execução de trabalhos perigosos ou maçantes, que não fazem parte das atribuições
normais dos funcionários;
. na realização de tarefas fora do horário normal de trabalho ou em dias reservados ao
descanso.
No entanto, observe que, se a necessidade de recorrer a voluntários surgir com freqüência, a
ponto de ser considerada rotineira, isso é sintoma de falha organizacional. Tarefas fora das
atribuições normais ou além do expediente habitual devem ser exceções, não regra. Nesses
casos, verifique as causas. Verifique como o tempo disponível tem sido utilizado. Observe,
também, se não há necessidade de criar novas funções ou de aumentar o número de
funcionários.