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MARKETING

DE SERVIOS

autora

SUZANA MARCIA MARANGONI

1 edio
SESES
rio de janeiro 2015

Conselho editorial solange moura; roberto paes; gladis linhares; karen bortoloti;
jessamine thaize sartorello salvini
Autora do original suzana marcia marangoni
Projeto editorial roberto paes
Coordenao de produo gladis linhares
Coordenao de produo EaD karen fernanda bortoloti
Projeto grfico paulo vitor bastos
Diagramao bfs media
Reviso lingustica roseli cantalogo couto
Imagem de capa verdateo| dreamstime.com

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida
por quaisquer meios (eletrnico ou mecnico, incluindo fotocpia e gravao) ou arquivada em
qualquer sistema ou banco de dados sem permisso escrita da Editora. Copyright seses, 2015.

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (cip)


M311m Marangoni, Suzana

Marketing de servios / Suzana Marangoni.

Rio de Janeiro : SESES, 2015.

160 p. : il.

isbn: 978-85-5548-054-6

1. Marketing de servios. 2. Qualidade em servios. 3. Fidelizao de clientes.

4. Recuperao de clientes. I. SESES. II. Estcio.


cdd 658.8

Diretoria de Ensino Fbrica de Conhecimento


Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus Joo Ucha
Rio Comprido Rio de Janeiro rj cep 20261-063

Sumrio
Prefcio 7
1. Introduo ao Marketing de Servios

Objetivos 10
1.1 O Mundo dos Servios
11
1.1.1 Caractersticas dos Servios
14
1.1.2 Os Tipos de Servios
17
1.1.3 O Setor de Servios e a Economia
19
1.2 Padronizao e Diferenciao dos Servios
24
1.3 O Mix ou Composto de Servios
25
1.4 Administrao Integrada de Servios
28
1.4.1 Elementos do Produto
28
1.4.2 Lugar e Tempo
29
1.4.3Processos
29
1.4.4 Produtividade e Qualidade
30
1.4.5Pessoas
30
1.4.6 Produo e Educao
31
1.4.7 Evidncia Fsica
31
1.4.8 Preo e Outros Custos do Servio
32
1.5 Valor e Expectativas
32
Atividades 32
Reflexo 33
Referncias bibliogrficas
33

2. O Consumidor de Servios

37

Objetivos 38
2.1 O Comportamento de Compra do Consumidor de Servios
39
2.1.1 O Processo de Compra
40
2.1.2Pr-Compra
44

2.1.3 Encontro do Servio ou Estgio de Consumo


45
2.1.3.1 Tipos de Encontros de Servios
45
2.1.4Ps-Compra
46
2.1.5 Princpios do Processo de Compra Estmulos
47
2.2 Front Office e Back Office
48
2.3 Como os Clientes Podem Reduzir os Riscos na
Prestao dos Servios?
49
2.4 Produzindo e Entregando Valor ao Cliente:
Qualidade e Produtividade em Servios
52
2.4.1 O Que Valor para o Cliente?
52
2.5 Desenvolvimento do Conceito de Servio
53
2.5.1 Servio Adequado, Esperado ou Desejado
58
Atividades 59
Reflexo 60
Referncias bibliogrficas
61

3. Qualidade em Servios como Diferencial


Competitivo e Decises sobre o Ambiente de
Servios e a Criaao de Valor

65

Objetivos 66
3.1 Qualidade em Servios como Diferencial Competitivo
67
3.1.1 Qualidade em Servios: Diferencial de Mercado
67
3.1.2 Modelo de Qualidade Parasuraman
3.1.3 Dimenses da Qualidade
3.1.4 Fatores Determinantes da Excelncia em Servios
3.1.4.1 Desenvolvimento de uma Estratgia de Servios
3.1.5 O Cenrio de Servio
3.1.5.1 Planejando o Ambiente de Servios
3.2 Decises Sobre o Composto de Marketing de Servios:
Desenvolvimento de Novos Servios, o Papel da Comunicao,
Sistemas de Entrega e Estratgias de Precificao de Servios

70
74
75
76
79
80

83

3.2.1 Comunicao de Marketing


83
3.2.1.1 Principais Ferramentas da Comunicao de Marketing
84
3.2.1.2 Comunicao Integrada de Marketing
88
3.2.1.3 Problemas de Comunicao
90
3.2.2 Sistemas de Entrega em Servios
92
3.3 Estratgias de Precificao de Servios
94
Atividades 98
Reflexo 99
Referncias bibliogrficas
100

4. Gerenciamento de Equipes de Servio:


a Administrao dos Recursos Humanos
para a Satisfao do Cliente

103

Objetivos 104
4.1Pessoas
105
4.1.1 A Motivao
105
4.1.2Endomarketing
107
4.1.3 Custumer Relationship Management - CRM
110
4.1.4 A Hora da Verdade
111
4.2 Mecanismos de Aprimoramento e Controle em
Marketing de Servios
114
4.2.1 Sistemas de Informaes sobre Qualidade de Servios
116
4.2.2 Pesquisa de Satisfao
116
4.2.3 Entrevista com Focus Groups
118
4.2.4 O Ps-Venda
119
4.2.5 Sistemas para Atender as Reclamaes dos Consumidores
120
4.2.6Empowerment
121
Atividades 122
Reflexo 122
Referncias bibliogrficas
125

5. Gerenciando Relacionamentos e
Desenvolvendo Fidelidade Estratgias de
Reteno e Recuperao de Clientes

127

Objetivos 128
5.1 Marketing de Relacionamento
129
5.1.1 Principais Elementos do Processo de
Relacionamento com o Cliente
132
5.1.2 Tcnicas e Instrumentos de Marketing de Relacionamento
133
5.1.3 Campanhas de Reteno
136
5.1.4 Qual a Importncia do Crm Nesse Processo
137
5.2 Reclamaes, Recuperao de Clientes e
a Importncia da Garantia
141
5.2.1Reclamaes
141
5.2.2 Recuperao de Clientes
146
5.2.3 A Importncia da Garantia
148
5.3 Reduo da Perda de Clientes
151
Atividades 152
Reflexo 153
Referncias bibliogrficas
154

Gabarito 155

Prefcio
Prezados(as) alunos(as),
Vivemos em uma sociedade de servios. A frase incontestvel de Christian
Grnroos, professor e estudioso da rea de servios, nos faz pensar na quantidade
de servios dos quais necessitamos no nosso dia a dia, e percebemos o quanto dependemos deles!

Esse setor tem se desenvolvido amplamente nas ltimas dcadas, e corresponde, hoje, a cerca de 70% do Produto Interno Bruto do mundo, gerando a
maioria dos empregos, e sendo um propulsor na gerao de receita. H cerca de
um sculo, a economia vem deixando de ser baseada em manufatura, cedendo
lugar aos servios, que hoje so fundamentais para o progresso da economia de
qualquer nao (FITZSIMMONS, 2000).
Atualmente, do ponto de vista empresarial, estudar o setor de servios essencial s empresas de bens e aos profissionais prestadores de servios, pois
devem aprender como, por exemplo, diferenciar suas ofertas das dos concorrentes para alcanar a fidelizao de seus clientes e se manterem frente no
mercado.
A disciplina Marketing de Servios oferece um apanhado geral sobre o marketing aplicado ao setor de servios, contemplando os vrios aspectos necessrios
para a boa gesto do setor. O captulo 1 apresenta uma introduo ao setor de servios, demonstrando sua importncia para a economia, bem como apresentando
os principais conceitos do composto de marketing de servios. O captulo 2 trata
do comportamento do consumidor e o processo de compra, bem como aspectos
de diferenciao e valor para clientes. O captulo 3 discute a qualidade em servios
como diferencial competitivo e as decises sobre o ambiente de servio, bem como
as decises de composto de marketing de servios, o desenvolvimento, comunicao, estratgias e precificao em servios. O captulo 4 aborda o gerenciamento de
equipes de servio, a administrao dos recursos humanos a satisfao do cliente
e os mecanismos de aprimoramento e controle em marketing de servios. Por fim,
o captulo 5 abrange o gerenciamento de relacionamentos e desenvolvimento da
fidelidade: estratgias de reteno e recuperao de clientes.

Bons estudos!

1
Introduo ao
Marketing de
Servios

A partir das ltimas dcadas, o setor de servios tem se desenvolvido rapidamente em todo o mundo, e responde hoje a cerca de 70% do PIB do Brasil,
sendo tambm o maior gerador de empregos e renda no pas. No entanto, no passado os servios no tinham tanto valor no mercado, eram considerados apenas um adicional que no agregava muito valor sociedade
(GRNROOS, 2006).

Novos servios nascem a partir de oportunidades para a satisfao de desejos e necessidades dos clientes, assim como novos produtos.
Devido s caractersticas peculiares dos servios, preciso uma gesto especfica para
o setor, pois a funo do marketing para servios mais ampla do que a do marketing
para produtos fsicos(GRNROOS, 2006).

Dada a importncia e diferenas do setor, este material visa aprofundar o


conhecimento sobre o mesmo, bem como apresentar os conceitos fundamentais para uma gesto eficaz em servios.

OBJETIVOS
Neste captulo, pretende-se que sua aprendizagem seja referente a:
introduo ao setor de servios;
o conceito, caractersticas e tipos de servios;
a importncia dos servios na economia;
a padronizao e diferenciao em servios;
mix ou composto de marketing;
administrao integrada de marketing;
valor e expectativas.

10

captulo 1

1.1 O Mundo dos Servios


Basta olhar ao nosso redor, e iremos perceber a diversidade de servios que nos
cercam: educao, sade, moradia, alimentao, entretenimento, transporte etc., sendo alguns deles essenciais vida, j outros, suprfluos, mas todos
para facilitar o nosso dia a dia. Mas o que um servio? Seria diferente de um
produto?
Um servio pode ocorrer por meio de um desempenho, um esforo ou ato realizado
por uma empresa ou indivduo, que ir resultar em uma transao que envolva ou no a
transferncia de um bem (LAS CASAS, 2002).

Uma seo de massagem, o servio de estacionamento, o aluguel de uma rea de lazer


ou mesmo uma consulta odontolgica constituem servios onde no h transferncia
de um bem, mas na satisfao das pessoas por um servio prestado em seus bens e
corpos. Por isso, os servios podem ser considerados atos ou aes, caracterizando
assim a sua intangibilidade, mesmo que envolva os bens ou at mesmo os corpos dos
clientes (LAS CASAS, 2002).

Para Berry (1980), um produto pode ser um objeto, um aparelho ou uma coisa, enquanto que o servio uma ao, um desempenho, isto , o resultado de
um esforo. Empresas prestadoras de servios podem oferecer desde um produto tangvel, ou seja, um bem, at um servio, ou ainda incluir ambos em suas
ofertas. Dessa forma, ao elaborar suas ofertas ao mercado, uma empresa pode
oferecer servios como sendo a maior ou menor parte delas.
Outra definio para servio: ... qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangvel, que uma parte pode oferecer a outra e que no resulta na propriedade de nada.
A execuo de um servio pode estar ou no ligada a um produto concreto(KOTLER
E KELLER, 2006, p. 397).

captulo 1

11

J para Grnroos 2006, p. 65:


O servio um processo, consistindo em uma srie de atividades mais ou menos intangveis que, normalmente, mas no necessariamente sempre, ocorrem nas interaes
entre o cliente e os funcionrios de servio e/ou recursos ou bens fsicos e/ou sistemas do fornecedor de servios e que so fornecidas como solues para problemas

SALVADOR CEJA | DREAMSTIME.COM

do cliente.

Para Las Casas (2002, p. 18)


servio a parte que deve ser
vivenciada, uma experincia
vivida, o desempenho, alm
de afirmar tambm que h prestao de servios que no envolvem nenhum bem (exemplo:
servios de advocacia), enquanto
que outros podem sim envolver a
transferncia de um bem (exemplo: venda de um apartamento
por um corretor de imveis).
Essas questes vo depender do
tipo de oferta que a empresa decide fazer ao mercado.
Philip Kotler (2000), um dos
grandes gurus do Marketing,
aponta cinco categorias de diferentes tipos de ofertas:
OFERTA DE UM BEM TANGVEL

OFERTA DE UM BEM TANGVEL ASSOCIADO A


SERVIOS

Como uma caneta, acar ou qualquer outro


produto;
Como a venda de veculos, por exemplo,
onde a disponibilidade de servios a esses
veculos vendidos constitui um importante
fator para a realizao das vendas dos
veculos;

12

captulo 1

Onde so oferecidos tantos bens tangveis,

OFERTA HBRIDA

quanto os servios a eles relacionados,


como por exemplo, restaurantes;
Como compra de passagens areas (o ser-

OFERTA DE UM SERVIO PRINCIPAL ASSOCIADO A


BENS OU SERVIOS SECUNDRIOS
OFERTA DE SERVIO PURO

vio principal o transporte, porm, durante


o voo, so servidas refeies, que incluem
bens e servios secundrios);
Como o trabalho de um massagista, terapeuta ou psiclogo.

Kotler (2000) ainda destaca os servios quanto ao tipo de atendimento de


necessidades dos clientes: servios que atendem a necessidades pessoais
(exemplo: consulta mdica particular) e servios que atendem a necessidades
empresariais (uma consulta com preo diferenciado para os colaboradores de
uma empresa, mediante convnio mdico).
MONKEY BUSINESS IMAGES

Alm das questes relacionadas ao tipo de oferta, outra questo importante


para empresas prestadoras de servios refere-se s caractersticas particulares
dos servios: intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade,

captulo 1

13

as quais impactam diretamente na implementao de estratgias de marketing, as quais so apresentadas a seguir.

1.1.1 Caractersticas dos Servios


Diferentes dos produtos, os servios apresentam caractersticas peculiares, que
impactam diretamente no modo como a empresa ir prest-los. De acordo com
Kotler (2000), os servios possuem as seguintes caractersticas:
Intangibilidade: no se pega, no se toca, no se sente, no se cheira um
servio, diferentemente de produtos tangveis. Quando compramos um creme
hidratante, por exemplo, podemos test-lo na pele ou mesmo sentir o seu perfume antes da compra. J em relao a uma cirurgia plstica, no possvel fazer o mesmo. Assim, podemos perceber que o servio uma experincia nica,
vivenciada pelo cliente que, mesmo obtendo boas indicaes de um cirurgio
plstico, no h garantias de que a cirurgia ser um sucesso. Dessa forma, a intangibilidade impossibilita a comparao entre servios, diferente dos produtos fsicos. Para reduzir a incerteza ao adquirirem servios, os clientes analisam
a qualidade dos servios que esto contratando por meio de instalaes (ambiente fsico, como lojas), do atendimento recebido, dos equipamentos a serem utilizados no servio, do preo, da comunicao etc. Dessa forma, muito
importante que em se tratando de servios, preciso administrar evidncias,
para deixar tangvel o intangvel (KOTLER, 2000, p. 450).
Inseparabilidade: podemos fabricar vrios produtos e estoc-los, como fazem as montadoras de automveis, mas no caso de servios, isso no possvel,
pois os servios so produzidos e consumidos simultaneamente, ou seja, no h
como separar a sua produo do seu consumo. Quando se produz qualquer tipo
de bem, pode-se ter estoques para suprir demandas previstas, no entanto, em se
tratando de servios, essa possibilidade no existe. Da a sua caracterstica de inseparabilidade: no se separa a produo e a prestao de um servio.
Variabilidade ou heterogeneidade: podemos produzir quinhentos pares
de tnis idnticos, ou qualquer outro tipo de produto, mas se estivermos lidando com servios, haver sempre uma variabilidade ou heterogeneidade em sua
prestao, pois os servios so difceis de serem padronizados. Dificilmente
um servio acontece de maneira idntica a outro, j que sua prestao depende sempre de quem o executa, do lugar onde acontece, quando acontece, e at

14

captulo 1

mesmo do prprio cliente, que interfere nesse processo. Por exemplo: alguns
mdicos so extremamente detalhistas em uma consulta mdica, diferente de
outros. No entanto, um mesmo mdico pode ter comportamento diferente de
acordo com a exigncia do paciente, que pode fazer mais perguntas, dar maiores
detalhes sobre sua sade etc. Assim, alguns pacientes podem ficar satisfeitos
com a consulta mdica, enquanto outros no. Nesse caso, houve a interferncia
do cliente no processo de prestao do servio. Essa variabilidade depende,
portanto, tanto de quem presta, quanto de quem consome o servio. No setor
de servios, comum ver pessoas pedindo referncias a amigos, conhecidos e
a outros clientes antes de decidirem por um fornecedor de servios (KOTLER,
2000). Apesar das dificuldades, a padronizao de servios est acontecendo
cada vez mais, no intuito de trazer maiores lucros e reduzir erros durante a sua
prestao. As franquias de comida, os servios de limpeza etc. so exemplos da
padronizao de servios. No entanto, deve haver uma preocupao por parte
da empresa de se flexibilizar a oferta de servios, no intuito de adequ-la aos
interesses dos clientes (NBREGA, 2013).
LEREMY | DREAMSTIME.COM

captulo 1

15

VANILLADESIGN | DREAMSTIME.COM

Perecibilidade ou impossibilidade de estocar: os servios no so estocveis, ou seja, ao contrrio dos produtos fsicos, no se pode estocar servios para suprir uma demanda maior no futuro. Enquanto que no mercado de bens de consumo pode-se estocar uma grande quantidade de produtos para vendas futuras, em
se tratando de um servio, a realidade que ele s poder ser prestado a partir da
presena ou solicitao por parte do consumidor (NOBREGA, 2013). Exemplo: um
salo de beleza que faz uma promoo ter uma demanda maior para atender e,
portanto, dever planejar as formas de atender a essa maior demanda de clientes:
maior nmero de cabeleireiras e manicures disponveis, se for o caso, maior espao fsico, estacionamento etc. Portanto, em servios, exige-se uma administrao
de demanda ainda mais eficiente do que em bens fsicos (KOTLER, 2000).

Dadas as diferentes caractersticas dos servios, preciso que a empresa que os


presta saiba que, para alcanar o sucesso, preciso uma administrao estratgica
diferenciada, definida exclusivamente para o tipo de servio que decidir prestar.

16

captulo 1

1.1.2 Os Tipos de Servios


Podemos classificar os servios de acordo com processos relativos gesto de
suas operaes. Segundo Slack (2002), temos trs classificaes para os processos em operaes de servios, a saber:
Servios de massa: onde h uma grande quantidade de clientes por unidade de tempo, as operaes possuem tempo limitado e h reduzido contato com
o cliente, alm de nenhuma ou pouca customizao. Os servios de massa so
orientados para o produto e geralmente baseados em equipamentos. Os funcionrios que atuam na linha de frente (ou front office), ou seja, os que lidam diretamente com os clientes, possuem pouca autonomia e a maior parte do valor
adicionada no escritrio de retaguarda (back office ou back room), ou seja, os
funcionrios que atuam indiretamente com os pedidos dos clientes, seguindo
procedimentos predeterminados e exercendo suas funes em divises de trabalho precisamente definidas. Os aeroportos, metrs, provedores de internet e a
polcia so exemplos de servios de massa (SLACK, 2002).
RAWPIXELIMAGES | DREAMSTIME.COM

captulo 1

17

CONEXO
Para aprender mais sobre os tipos de servios, leia o artigo Aplicao de simuladores de
eventos discretos no processo de modelagem de sistemas de operaes de servios, dispo-

KURHAN | DREAMSTIME.COM

nvel em <http://www.scielo.br/pdf/gp/v16n1/v16n1a04.pdf>.

Servios profissionais: so
servios executados com alta customizao, ou seja, garantem a
personalizao do atendimento
e dos servios entregues a cada
cliente, segundo as suas necessidades ou desejos (CORRA e CAON,
2008). So, portanto, servios de
alto contato com clientes, o que demanda tempo durante o processo
de servio. Ao prestar servios profissionais, os funcionrios da empresa que lidam diretamente com
os clientes (front office) precisam
ter maior autonomia. um tipo de
servio mais baseado em pessoas
do que em tecnologia. Exemplos:
consultoria especializada, servios
de arquitetura, encanadores etc.
(SLACK, 2002; CORRA e CAON, 2008).
Servios de massa customizados: tambm atendem um grande volume
de clientes, mas neles utilizada a tecnologia, que d a sensao de customizao ao cliente. Exemplo: a Saraiva tambm vende seus livros por meio de loja
virtual, onde o sistema da empresa identifica o cliente nas compras posteriores, saudando-o de maneira personalizada. O sistema programado para utilizar os dados da compra anterior do cliente para sugerir livros que possam interessar a ele em uma prxima visita ao site. Empresas que utilizam esse tipo de
tecnologia conseguem atender at milhares de clientes por dia, os quais tero

18

captulo 1

uma sensao de que foram atendidos de maneira personalizada (CORRA e


CAON, 2008).
Servios profissionais de massa: assemelham-se aos servios profissionais
quanto personalizao, e possuem como diferencial o aumento de ganhos de escala, ou seja, o intuito da empresa, nesse caso, o de atender a um nmero maior
de clientes por dia em cada unidade de operao. Nesse caso, a empresa tenta reduzir a variabilidade de suas operaes, no intuito de padroniz-las ao mximo, para
alcanar maiores ndices de produtividade (CORRA e CAON, 2008).
Lojas de servios: possuem menor contato com os clientes em relao aos
servios profissionais, e muito maior contato em relao aos servios de massa.
Empresas que prestam esse tipo de servio combinam pessoal de linha de
frente, pessoal de retaguarda, pessoas e equipamentos, com nfase no produto/processo. Os funcionrios possuem maior liberdade de deciso e a customizao dos servios alta. Exemplos: restaurantes, hotis, locadoras de automveis etc. O valor do servio agregado tanto pelo pessoal de linha de frente,
quanto com o pessoal da retaguarda ( SLACK, 2002; CORRA e CAON, 2008).
Cabe a cada empresa definir que tipo de servios prestar e a quais implicaes sua escolha levar, definindo assim a melhor maneira de ofertar servios
aos seus clientes.

CONEXO
Leia o artigo A arte de agregar valor ao servio: um estudo sobre as variveis que interferem
na escolha de um restaurante, disponvel em <http://www.uesc.br/revistas/culturaeturismo/ano7-edicao2/2.santos.pdf>.

1.1.3 O Setor de Servios e a Economia


Os servios, hoje, tm um papel fundamental para a sociedade. Alm de ser o
maior setor gerador de mo de obra (70%), valor e renda para a economia brasileira, tambm o responsvel por cerca de 70% do PIB nacional (AGNCIA
BRASIL, 2011). De acordo com o IBGE (Instituto Brasileiro de Estatsticas e Pesquisa, 2010), o setor foi o responsvel pela rpida recuperao econmica do
Brasil aps a crise financeira.
captulo 1

19

Em 2013, a Pesquisa Mensal de Empregos em Servios demonstrou que os servios foram os responsveis pelo emprego de 26 milhes de pessoas, equivalendo
a 52,4% da economia brasileira, tendo um crescimento de 2,4% ao ano (CONFEDERAO NACIONAL DE SERVIOS CNS, 2013). A figura 1.1 demonstra como
os empregos estavam distribudos por setor, no perodo de janeiro a abril de 2013:
Servios
25.993.856
54,2%

Agropecuria
1.523.407
3,2%
Extrativa Mineral
248.426
0,5%
Indstria de
Transformao
7.913.311
16,5%

Construo Civil
3.161.874
6,6%

Comrcio
9.099.273
19,0%
Figura 1.1 Distribuio do emprego por setor, janeiro a abril de 2013. Fonte: Confederao
Nacional de Servios maio de 2013.

CONEXO
Veja mais informaes sobre o setor de servios para a economia brasileira por meio do
artigo O setor de servios e sua importncia na economia brasileira, disponvel no link:
<http://www.convibra.com.br/2007/congresso/artigos/217.pdf>. Vale a pena saber mais
sobre esse importante e complexo setor!

20

captulo 1

De acordo com o IBGE (2010), o setor de servios no Brasil bastante heterogneo quanto ao desempenho das empresas prestadoras de servios; ao nvel
de inovao e tecnologia empregadas e aos diferentes perfis de profissionais
que emprega. Basta observarmos o mercado e perceber a grande diversidade de
servios, e at mesmo nos surpreender com certos tipos deles!
Por exemplo, hoje em dia no mais preciso ir at o supermercado: h empresas especializadas em fazer as compras, levar at a sua casa, e guardar todos
os produtos em seus armrios e geladeira, mediante um pequeno custo! Ou ainda, voc pode optar pela maneira mais antiga, e comprar diretamente no site
do seu supermercado de preferncia, que se encarregar de entregar as suas
compras. Nesse caso, voc ter que providenciar a organizao dos produtos
em seus armrios e geladeira, claro.
MAURICIO JORDAN DE SOUZA COELHO | DREAMSTIME.COM

O exemplo acima visa demonstrar como o dia a dia agitado e a busca por
maior comodidade se tornaram uma fonte de oportunidade de negcios. Alm
disso, a concorrncia e a procura cada vez maior por servios tm promovido
um ambiente propcio para o desenvolvimento desse setor.

captulo 1

21

CONEXO
O artigo A importncia dos servios suplementares no setor de servios: uma anlise no
nvel de satisfao do cliente, disponvel no link: http://www.revistas.usp.br/rege/article/
view/36647/39368, mostra como os servios complementares tambm so importantes no
alcance da satisfao do cliente. Boa leitura!

A figura 1.2 mostra a importncia dos servios para a atividade econmica


em qualquer sociedade?
Servios financeiros
Financiamento
Leasing
Seguros

Manufatura
Servios internos
da empresa:
Finanas
Contabilidade
Jurdico
P&D e design

Servios de apoio
aos negcios
Consultoria
Auditoria
Propaganda
Recolhimento de lixo

Servios de infraestrutura
Comunicaes
Transporte
Utilidade pblica
Servios bancrios

Servios comerciais
Atacado
Varejo
Manuteno

Servios pessoais
Sade
Restaurantes
Hotis
Consumidor
(autoservio)

Servios governamentais
Militares
Educacionais
Judicirio
Polcia e Corpo de Bombeiros

Figura 1.2 Papel dos servios na economia. Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010,
p. 27).

Segundo Grnroos (2004), vivemos em uma sociedade de servios.


Concordando com o autor, podemos confirmar esse fato ao analisarmos que os
servios tm sido cada vez mais importantes em nossas vidas, e, assim, o mercado do passado, antes baseado em manufatura, hoje cede espao aos servios,
to fundamentais para o progresso de qualquer nao (FITZSIMMONS, 2000).

22

captulo 1

Gianesi (1996) afirma que o crescimento do setor de servios foi uma importante mudana na economia moderna, tendo como algumas de suas causas:
a busca de melhor qualidade de vida, mudanas demogrficas, tecnolgicas,
socioeconmicas, consumidores mais exigentes etc. prosperando pelo mundo todo. Segundo Sarquis (2009), o setor possui um importante papel no ambiente social no mundo, destacando-se com taxas de crescimento superiores
aos demais setores da economia, alcanando elevada participao no Produto
Interno Bruto (PIB) de diversos pases.

CONEXO
Para saber mais sobre o setor dos servios no Brasil e no mundo, leia o texto de Antnio
Paulo de Oliveira: O setor de servios: um incontestvel meio de oportunidades de desafios,
disponvel no link: <http://www.hsmeducacao.com.br/downloads/setor.pdf>. Boa leitura!

Dentre as causas do desenvolvimento do setor na economia, Corra e Caon


(2008) afirmam:
A necessidade de servios de segurana, transporte etc., decorrentes da
urbanizao;
Consequncias das mudanas demogrficas, como, por exemplo, aumento de crianas e/ou idosos, que necessitam de servios como educao e
entretenimento;
Maior sofisticao dos consumidores, que demanda por necessidades
mais amplas de servios, como personal trainers e psiclogos;
Mudanas na tecnologia, que influencia diretamente na qualidade ou
criao de novos tipos de servios, como net banking, cursos a distncia etc.
Essas mudanas no setor de servios afetam outros setores da economia,
principalmente o industrial, onde os servios podem ser usados como diferencial competitivo, agregando valor aos produtos manufaturados; podem ser usados como apoio manufatura (por exemplo: manuteno de equipamentos em
bom funcionamento, processamento de dados etc.); ou ainda exercerem o papel de geradores de lucros, passando da funo de apoio para centros de lucro
da empresa (CORRA, CAON, 2008).

captulo 1

23

CONEXO
Acesse o site da empresa Agrega, que nasceu dos servios que tinham mera funo de
apoio. Com a joint venture entre as duas grandes empresas brasileiras Souza Cruz e Ambev,
esses servios deixaram de ser apoio e passaram a ser os centros de lucro. Acesse: <www.
agrega.com.br>. Explore o contedo!

1.2 Padronizao e Diferenciao dos


Servios
A produo em massa, isto , a fabricao de produtos com as mesmas caractersticas em grandes quantidades, iniciou com a Revoluo Industrial, que possibilitou extrair altas taxas de produo por funcionrio e produtos vendidos a
preos baixos. H um exemplo famoso, de Henry Ford, que tornou possvel a
venda do automvel Ford T preto, graas capacidade de padronizar sua fabricao, o que acarretou o preo baixo de venda.
Hoje temos acesso a inmeros produtos padronizados, vendidos a preos
acessveis, mas que no consideram as necessidades ou desejos especficos de
quem os compra. No entanto, com a exigncia cada vez maior por parte dos
consumidores, as empresas precisaram diferenciar seus produtos para garantir a satisfao e fidelizao de seus clientes. Isso tambm se aplica ao setor de
servios. De acordo com Porter (1989), para estar frente da concorrncia, uma
organizao precisa ter a capacidade de mudar, usando a diferenciao como
uma das estratgias para serem mais competitivas no mercado.
A diferenciao significa ... desenvolver um conjunto de diferenas significativas para distinguir a oferta da empresa da oferta da concorrncia (KOTLER,
2000, p. 309). preciso criar valor para o cliente por meio de ofertas de produtos
e servios que se destaquem frente concorrncia, e que sejam difceis de serem copiados. As empresas que comercializam bens tangveis difceis de serem
customizados podem utilizar os servios para diferenciar sua oferta (KOTLER,
2000).
Em se tratando de servios, devido s suas caractersticas e particularidades, como a intangibilidade, a simultaneidade e a participao do cliente no

24

captulo 1

processo, torna-se essencial que as organizaes atuantes no setor prezem pela


elaborao de estratgias especficas de marketing para suas operaes, a fim
de alcanarem a diferenciao (LOVELOCK e WRIGHT, 2004). Mesmo que sejam difceis de serem padronizados, os servios passaram a ser operacionalizados de tal maneira para atender a uma grande quantidade de clientes.
Kotler (2000) afirma que quando diferenciar servios se torna uma tarefa
difcil, o segredo adicionar servios que sejam valorizados pelo cliente e que
possam melhorar a sua qualidade.

CONEXO
Voc gosta de ir ao cinema? O cinema uma empresa prestadora de servio entretenimento, certo? Imagine ento o que uma empresa assim poderia fazer para diferenciar os
seus servios? As salas vip so comuns hoje em dia: voc tem uma confortvel poltrona
reclinvel e pode fazer seus pedidos dali mesmo. Agora, imagine um cinema que oferea
sesses de grandes sucessos em frente a uma piscina com gua aquecida, cheia de boias
disposio de adultos e crianas! Isso j no mais pura imaginao: o hotel Four Seanson Resort Residencs, no Colorado, por dirias que vo at US$ 244 , oferece esse tipo
de servio diferenciado! Veja mais em <http://revistalounge.com.br/cinema-na-piscina/>
e

<http://www.fourseasons.com/vail/services_and_amenities/?c=t&_s_icmp=mmenu>.

Voc iria a esse cinema?

1.3 O Mix ou Composto de Servios


Vivemos em tempos de acirrada concorrncia. As empresas precisam estar planejando constantemente maneiras de captar e fidelizar seus clientes por meio
de ofertas que gerem valor e satisfao a seus consumidores. Para tanto, preciso tomar decises importantes antes mesmo de criar e comercializar produtos
e servios. Essas decises formam o mix ou composto de marketing, tambm
conhecido como os 4Ps, que incluem as quatro variveis: produto, preo,
praa e promoo (KOTLER, 2000; KOTLER e KELLER, 2006).
preciso haver uma relao entre os 4Ps, pois cada um deles depende diretamente dos outros, ou seja, deve haver coerncia entre os objetivos e as aes praticadas em relao ao produto, ao preo, praa e promoo (URDAN e URDAN,

captulo 1

25

2006). Em se tratando de servios, existem ainda outras trs variveis to importantes quanto aos 4Ps: pessoas, evidncia fsica (P de physical) e processos. Esses
Ps" iro ajudar os profissionais de servios na comunicao com seus clientes,
objetivando um melhor atendimento. Assim, em servios, temos um composto
de marketing formado pelos 7Ps e no apenas pelos 4Ps de bens fsicos (LOVELOCK e WIRTZ, 2006). Ento, vamos estudar os 7Ps do marketing de servios!
1. Produto: o conjunto de bens e servios que uma empresa oferece aos
seus clientes. Dada a intangibilidade dos servios, importante lembrar que,
mesmo satisfazendo necessidades e desejos, assim como os bens fsicos, sua essncia a experincia com valor, vivida pelo cliente. Ao serem oferecidos aos consumidores, os servios tm um maior ou menor grau de tangibilidade, dada a necessidade de uso de objetos tangveis em sua execuo (URDAN e URDAN, 2006);
2. Preo: representa o quanto em dinheiro os clientes estariam dispostos
a pagar pelo produto ou servio oferecido (KOTLER e KELLER, 2006). No setor
de servios, o preo deve considerar as percepes do cliente em relao ao servio e os custos fixos (que no se alteram com a produo da empresa) que a
empresa ter, que normalmente passam despercebidos aos olhos dos clientes
(ZEITHAML e BITNER, 2003);
3. Praa ou distribuio de servios: referem-se s atividades de como a
empresa decidiu fazer a distribuio de seus produtos e servios aos seus clientes, no local e momento certos (KOTLER e ARMSTRONG, 2007). Como os servios so perecveis, ou seja, no podem ser estocados, a empresa prestadora deve
planejar sua disponibilizao no momento exato em que o consumidor deseja,
para bem atender o mercado em que opera. A Avon, por exemplo, utiliza revendedoras para distribuir seus produtos, diferente de outras empresas, como
O Boticrio, que preferem vender por loja fsica prpria. Cabe a cada empresa
escolher a melhor maneira de disponibilizar seus bens e servios de modo que
satisfaa as necessidades de seus consumidores. Vale ressaltar a internet como
um importante aliado na distribuio. Vender por meio de comrcio eletrnico
trouxe inmeras facilidades e comodidade a milhares de consumidores;
4. Promoo: o conjunto de atividades que comunicam bens e servios
ao mercado, convencendo-o a adquiri-los. Pode ser efetuada por meio de vendedores, mdia, sites etc., com o objetivo de prover informaes e orientaes
necessrias sobre os bens e servios. As empresas normalmente fazem uso de
imagens, marcas e estmulos para tentar persuadir o cliente a efetuar a compra

26

captulo 1

so elas que executam os servios e influenciam, assim, a percepo do consumidor (ZEITHAML e BITNER, 2003).
Essa interao entre o funcionrio e o
cliente resultar na avaliao da qualidade do servio e, por isso, as empresas de sucesso prezam pelos processos
de recrutamento, seleo, treinamento de pessoas, alm da reteno de
talentos para garantir clientes satisfeitos (LOVELOCK e WRIGHT, 2002).
Um erro ou falha no atendimento ao

captulo 1

27

MATEUSZ ZOGA| DREAMSTIME.COM

de seus produtos e servios. Uma importante questo a ser destacada aqui a


necessidade de se atender exatamente ao que comunicado ao consumidor na
promoo. Infelizmente, muitas empresas prestadoras de servios deixam de
prover a satisfao de seus clientes altura das promessas feitas no mercado
(KOTLER e ARMSTRONG, 2007);
5. Ambiente fsico ou evidncia fsica (Physical): como os servios so intangveis, e no h como o cliente ter certeza se ficar satisfeito ao final dele, exceto se passar pela experincia do servio, os consumidores de servios buscam
evidncias fsicas, como objetos e coisas tangveis que facilitem o desempenho
ou a comunicao da empresa, para auxili-lo a obter pistas tangveis sobre a
qualidade e confiabilidade dos servios. Por exemplo: prdios, veculos, pessoas,
materiais impressos, moblia interior, equipamentos, jardins etc. podem exercer
forte influncia sobre a impresso do cliente em relao aos servios (LOVELOCK
e WRIGHT, 2002; LOVELOCK e WIRTZ, 2006). Os autores destacam que as evidncias fsicas so de suma importncia para a prestao de servios, pois o
ambiente em que ocorrem os servios e tambm a interao com o cliente;
6. Processo: envolve todas as atividades e procedimentos a serem realizados na prestao do servio, incluindo sistemas de execuo e operao dos
mesmos (ZEITHAML e BITNER, 2003). Como um servio realizado por meio
de uma sequncia de atividades conduzidas por mtodo, precisa ser bem desenvolvido para que no se torne um servio lento, ineficaz e burocrtico, e cause a insatisfao dos clientes;
7. Pessoas: constituem o bem
mais valioso das organizaes, pois

cliente implicar em uma avaliao negativa da qualidade do servio e colocar


a empresa em desvantagem com concorrentes que conseguem atender satisfatoriamente seus clientes.
Como podemos perceber, considerar os 7Ps do composto ou mix de servios essencial organizao. De acordo com Las Casas (2000, p. 81-82), os 7Ps
do composto de marketing de servios devem ser decididos em coerncia com
clientes, ambiente e nvel de concorrncia. Compreendendo a importncia e
implicaes dos 7Ps, ser possvel elaborar e desenvolver estratgias bem-sucedidas no mercado, garantindo o sucesso da empresa prestadora de servios.

1.4 Administrao Integrada de Servios


O modelo dos oito componentes da administrao integrada de servios, de Lovelock e Wright, tem como objetivo contribuir para a tomada de deciso do gestor no tocante a melhoria constante de servios prestados. Segundo os autores
(2006), esse modelo abrange oito elementos, a saber: os elementos do produto
(products elements), lugar e tempo (place and time), processo (process), produtividade e qualidade (productivity and quality), pessoas (people) , promoo e educao (promotion and education) , evidncia fsica (physical evidence) , preo e
outros custos do servio (price and other costs of service): apresentados a seguir.

1.4.1 Elementos do Produto


Segundo Lovelock e Wright (2006), os elementos do produto consistem nas caractersticas do produto, mais seus elementos complementares, contendo benefcios desejados pelos consumidores, juntamente com uma vantagem competitiva em relao concorrncia. Considera-se aqui produto como sendo ...
algo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou
desejo, conforme a definio de Kotler (2000). Esse produto, portanto, pode
ser tangvel (um bem fsico) ou intangvel (no caso, os servios).
Assim, as empresas precisam tomar decises quanto aos atributos e diferenciais que seus produtos iro oferecer ao mercado, visando sempre ao atendimento das necessidades e/ou desejos do mercado em que opera.

28

captulo 1

1.4.2 Lugar e Tempo


Esse componente refere-se distribuio do produto ou servio, ou seja, como,
quando e onde a empresa decide entreg-los aos seus clientes. A distribuio
pode ser fsica ou eletrnica, dependendo da melhor forma vista pela organizao de atender melhor os seus clientes. O tempo constitui um fator crucial
para o sucesso das organizaes. Hoje, os clientes tm menos tempo e desejam
receber seus produtos mais rapidamente, exigindo das empresas providncias
que busquem superar as suas expectativas (LOVELOCK e WRIGHT, 2006).

FLYNT | DREAMSTIME.COM

1.4.3 Processos
Um processo constitudo por uma srie de aes e operaes que do origem
aos produtos ou servios. importante que a organizao defina o mtodo e a
sequncia de aes em que operam o sistema de operaes dos servios que
presta, na tentativa de obter um desempenho mais produtivo, com menor incidncia de falhas nos servios prestados (LOVELOCK e WRIGHT, 2006).

captulo 1

29

1.4.4 Produtividade e Qualidade


A produtividade e a qualidade so responsveis pela gerao de valor aos clientes, bem como a satisfao de seus desejos e necessidades. A qualidade um
dos fatores que o consumidor avalia ao escolher pela compra de um produto e
no se deve confundir satisfao do cliente com a qualidade do servio, pois a
satisfao pode ser momentnea, passageira, ao tempo que a qualidade do servio o resultado de uma avaliao global, em longo prazo, de um determinado
desempenho (BATESON, 2003).
Enquanto a produtividade deve garantir o controle dos custos da empresa, a
qualidade faz-se crucial para o alcance da diferenciao dos produtos e servios
da empresa (LOVELOCK e WRIGHT, 2006).

1.4.5 Pessoas

KURHAN | DREAMSTIME.COM

So as pessoas envolvidas no processo do servio, tanto os funcionrios, quanto


os clientes envolvidos. Normalmente, a qualidade dos servios influenciada
pelas percepes dos clientes no momento da interao com os funcionrios
da empresa (LOVELOCK e WRIGHT, 2006). Assim, o planejamento do quadro
de colaboradores da empresa quanto a seleo, treinamento e qualificao tornam-se imprescindveis ao sucesso da empresa.

30

captulo 1

1.4.6 Produo e Educao


Referem-se comunicao que a empresa utiliza para transmitir informaes
de seus servios, com o intuito de persuadir, convencer os clientes quanto
preferncia por suas ofertas. Esse elemento objetiva ensinar (educar) o cliente
sobre os benefcios e atributos do servio, quando e onde adquiri-los, e ainda
como participar de seus processos (LOVELOCK e WRIGHT, 2006).
Para os autores, um programa de marketing eficaz deve promover o servio
e educar o cliente quanto a ele, devendo [...] fornecer informaes e conselhos
necessrios, persuadir os clientes-alvo quanto aos mritos de um determinado
produto e incentivar os clientes a entrarem em ao em momentos especficos
(LOVELOCK e WRIGHT, 2002, p. 23, 310). Destacam, ainda, que a maior parte do
marketing de servios educacional, principalmente em relao a novos clientes.

1.4.7 Evidncia Fsica


Como j vimos anteriormente, e no diferente no modelo de Lovelock e Wright,
a evidncia fsica refere-se ao ambiente onde o servio executado, onde acontece a interao entre a empresa e o cliente e os elementos tangveis utilizados
nessa interao que facilitem o desempenho ou comunicao do servio (ZEITHAML e BITNER, 2003).
A evidncia fsica tambm influencia a avaliao da qualidade do servio
por meio de pistas tangveis ou visuais obtidas pelo consumidor. Dada a intangibilidade dos servios, a evidncia fsica se torna muito importante para as
empresas prestadoras (BATESON, HOFFMAN, 2003).
ARIADNA DE RAADT | DREAMSTIME.COM

captulo 1

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1.4.8 Preo e Outros Custos do Servio


Correspondem s [...] despesas em dinheiro, tempo e esforo que os clientes
incorrem ao comprar e consumir servios (LOVELOCK, WRIGHT, 2002, p. 23).
As empresas devem minimizar os custos que os clientes tm para obterem benefcios do produto ou servio, como dinheiro, tempo, disposio e esforo fsico ou mental.
A administrao integrada de servios visa utilizao de ferramentas que
unam a rea de marketing s demais reas funcionais da empresa, utilizando
os oito elementos aqui apresentados para desenvolver estratgias eficazes.

1.5 Valor e Expectativas


O mercado tem se tornado cada vez mais acirrado e as empresas tentam inovar
e se diferenciar dos concorrentes, sempre com o intuito de satisfazer seus consumidores cada vez mais exigentes. A globalizao, a concorrncia, as inmeras e rpidas mudanas transformaram o mundo, tanto do ponto de vista das
empresas, quanto das pessoas.
Hoje temos uma infinidade de produtos e servios nossa disposio, consumimos mais, e descartamos mais rapidamente produtos e servios que precisam atender s nossas exigncias. Esse contexto obrigou as empresas a se voltarem para o mercado, para conhec-lo melhor e assim poder ofertar produtos
e servios que tenham valor para os seus clientes, na tentativa de ret-los. Mas
o que valor? Seria apenas o valor monetrio? Vamos estudar esse conceito.

ATIVIDADES
01. Marque a alternativa que no representa uma caracterstica dos servios:
a) Estocabilidade
b) Perecibilidade
c) Intangibilidade
d) Heterogeneidade
e) Inseparabilidade

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captulo 1

02. Marque a alternativa incorreta em relao definio de servio:


a) Um servio consiste no ato ou desempenho que uma parte oferece a outra, sendo uma
atividade intangvel, podendo envolver ou no bens fsicos.
b) Servios so atividades econmicas que criam valor e fornecem benefcios para clientes
em tempo e lugares especficos.
c) Servio um ato ou desempenho oferecido por uma parte a outra, podendo ou no estar
relacionado a um produto fsico.
d) Um servio pode ser conceituado como qualquer ato ou desempenho que uma parte
possa oferecer a outra, resultando na propriedade do mesmo por parte do cliente.
e) O servio pode ser uma atividade ou uma srie de atividades de natureza mais ou menos
intangvel, fornecida como soluo aos problemas dos clientes.

REFLEXO
Reflita sobre o valor que voc, como cliente, atribui aos produtos e servios que compra. Para
ajudar na sua reflexo, leia na ntegra o artigo O valor percebido como elemento estratgico
para obter a lealdade dos clientes, disponvel em <http://www.regeusp.com.br/arquivos/
v07-4art05.pdf>

LEITURA
Leia o artigo Os Ps do marketing de servios: saiba como atender aos desejos e necessidades dos consumidores, disponvel em: <http://canaldoempreendedor.com.br/marketingcategorias/os-ps-do-marketing-de-servicos-saiba-como-atender-aos-desejos-e-necessidades-dos-consumidores/> para aprender mais sobre os 7Ps dos servios.
Leia tambm os captulos iniciais de Philip Kotler, Administrao de Marketing, da Editora
Prentice Hall.
Boa leitura!

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
AGNCIA BRASIL. Empresa Brasil de Comunicao. Disponvel em: <http://agenciabrasil.ebc.
com.br/noticia/2011-07-19/setor-de-servicos-ja-responde-por-70-da-mao-de-obra-no-pib-do-pais>.
Acesso em: 20 ago. 2013.

captulo 1

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captulo 1

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captulo 1

35

36

captulo 1

2
O Consumidor de
Servios

No diferente do marketing voltado aos bens de consumo, o marketing de


servios tambm precisa conhecer o pblico-alvo da empresa prestadora de
servios, bem como elaborar estratgias que possam melhor atender aos seus
clientes. Para tanto, imprescindvel estudar o comportamento do consumidor de servios para estabelecer estratgias de sucesso para a organizao.
sobre este assunto que trataremos neste captulo.

OBJETIVOS
Neste captulo, pretende-se que sua aprendizagem seja referente a:
Entender as caractersticas do consumidor de servios;
Compreender o processo de compra e seus princpios;
Entender o que pr-compra, encontro de servios e ps-compra;
Conhecer o que front office e back office;
Diferenciar servio adequado, esperado ou desejado;
Entender a importncia do valor em servios;
Saber como os clientes de servios reduzem os riscos dos servios.

38

captulo 2

2.1 O Comportamento de Compra do


Consumidor de Servios
O comportamento do consumidor um estudo voltado s atividades de como
as pessoas obtm, consomem e dispem de produtos e servios, ou seja, estuda
por que as pessoas compram, com o intuito de conhec-las melhor,porque
elas compram certos produtos e optam por certas marcas para auxiliar a organizao a desenvolver estratgias que possam influenciar melhor esses consumidores (BLACKWEEL; MINIARD; ENGEL, 2011).
O comportamento do consumidor estuda as unidades compradoras e os processos de troca compreendidos na aquisio, consumo e disposio de bens, servios, experincias e ideias. Entenda-se aqui troca como a transferncia de recursos entre as duas partes: cliente e empresa. Em servios isso tambm ocorre. Por
exemplo, um dentista comercializa servios odontolgicos em troca de dinheiro.
Dentro desse processo de troca tambm podem ser includos outros recursos,
como informaes, status, sentimentos etc. (MOWEN, MINOR, 2003).
A figura 2.1 apresenta as influncias sobre o comportamento do consumidor, bem como as questes analisadas antes do processo de compra, uso e descarte de um produto ou servio:
Influncia no consumidor
Cultura
Etnicidade
Personalidade
Famlia
Fase de vida
Valores
Renda
Recursos disponveis
Atitudes
Opinies
Motivaes
Experincias anteriores
Sentimentos
Grupos de pares
Conhecimentos

Obteo
Como decide o que
quer comprar?
Outros produtos
que considera
comprar?
Onde comprar?
Como pagar?
Como transportar
casa?

Influncia organizacionais
Marca
Atributos do produto
Propaganda
Boca a boca
Promoes
Displays
Preo
Qualidade
Servio
Ambiente da loja
Convenincia
Programas de fidelidade
Embalagem
Disponiblidade do produto

Consumo
Como voc usa o
produto?
Como guarda o produto
em casa?
Quem usa o produto?
Quanto consumido?
Como o produto se
compara as
expectativas?

Eleminao
Como voce se livra dos
restos do produto?
Quanto voc joga fora
aps o uso?
Se voc mesmo revende
os itens, ou por consignao de terceiros
Como voc recicla
alguns produtos?

Comportamento do consumidor

Figura 2.1 Comportamento do consumidor. Fonte: Blackwell, Miniard e Engel (2011, p. 7).

captulo 2

39

Como podemos observar, h diversas questes que influenciam o comportamento do consumidor. Alm disso, as empresas devem identificar qual o
papel do cliente no processo de compra. Isto , muitas vezes, quem compra o
produto pode no ser o usurio do mesmo ou o usurio de um produto ou servio pode no ser quem comprou, pagou ou escolheu por ele. Trataremos deste
assunto a seguir.

2.1.1 O Processo de Compra


Em um processo de compra h trs indivduos ou grupos usurio, pagante
e comprador exercendo papeis especializados (SHETH; MITTAL; NEWMAN,
2001). J para Urdan e Urdan (2010), h cinco papeis bsicos exercidos no processo de compra: o de iniciador, de influenciador, de decisor, de comprador e
de usurio.
A figura 2.2 demonstra os cinco papeis bsicos dos consumidores, segundo
Urdan e Urdan (2010):

Iniciador

Usurio

Influenciador
Papis
de
Compra

Comprador

Decisor

Figura 2.2 Os papeis de compra dos consumidores. Fonte: Urdan e Urdan (2010, p. 233).

40

captulo 2

O iniciador quem inicia o processo de compra; o influenciador aquele


cujas crenas, intenes, sentimentos e comportamentos influenciam a deciso de compra; o decisor quem d a palavra final sobre qual produto comprar; o comprador quem cuida da transao propriamente dita, entrando em
contato com o fornecedor do produto e argumenta as condies do negcio; e,
finalmente, o usurio a pessoa que usa o produto, usufruindo de seus benefcios (URDAN, URDAN, 2010).
Cabe a cada empresa prestadora de servios identificar qual (ou quais) dos
papeis apresentados (ou so) exercido (exercidos) pelos seus clientes e definir
estratgias especficas para esse tipo de consumidor.
H, ainda, influncias internas e externas que afetam o processo de compra.
As influncias internas referem-se percepo do indivduo a cerca do produto
ou servio; a aprendizagem, que rene as informaes e experincias acumuladas sobre um produto ou servio; a motivao do consumidor, que pode ser
incentivada com o uso de, por exemplo, propagandas que estimulem o consumo do produto; e a atitude, que se refere ao sentimento do cliente sendo a favor
ou contra um produto ou servio (KOTLER; KELLER, 2006; URDAN; URDAN,
2010).
KIOSEA39 | DREAMSTIME.COM

captulo 2

41

J as influncias externas so: a cultura das pessoas, formada por seus valores, normas, rituais e mitos (SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2001); os grupos de
referncias, que so as pessoas, grupos ou instituies os quais servem como
modelos para os indivduos em relao ao seu comportamento e valores
(SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2001); e o valor pessoal, representado pela renda,
riqueza e poder de crdito de um indivduo.
Cabe empresa identificar e estudar as influncias sobre o comportamento
de compra dos seus clientes para definir uma oferta apropriada e diferenciada
ao mercado.
Para que um consumidor finalmente compre um produto ou servio, ele
precisar passar por algumas fases do chamado processo de compra. So cinco
as etapas do processo de compra, a saber: reconhecimento do problema; busca
de informaes; avaliao de alternativas; deciso de compra; e comportamento ps-compra (SHETH, MITTAL, NEWMAN, 2001; KOTLER, KELLER, 2006;
HAWKINS, MOTHERSBAUGH, BEST,2007). No entanto, no so todos os consumidores que passam por todas essas fases, pois podem pular algumas delas
ou at invert-las (KOTLER; KELLER, 2006).
A figura 2.3 mostra as cinco etapas do processo de compra pelas quais um
consumidor pode passar:

Reconhecimento
do problema

Busca de
informaes

Avaliao
de alternativas

Deciso
de compra

Comportamento
ps-compra

Figura 2.3 Modelo das cinco etapas do processo de compra do consumidor. Fonte: Kotler
e Keller (2006, p. 189).

Vamos analisar rapidamente cada uma delas.


Reconhecimento do problema: quando o consumidor identifica ou reconhece um problema ou uma necessidade, que pode ser gerada por estmulos internos (fome, sede etc.) ou externos (propaganda de um sorvete cremoso,
com cobertura de chocolate) (KOTLER; KELLER, 2006);
Busca de informaes: quando interessado em algum produto, o consumidor parte para a busca de informaes a respeito dele, considerando um

42

captulo 2

nmero seleto de marcas que conhece ou se lembra no momento de tomar a deciso. Quanto s fontes dessas informaes, podem ser fontes pessoais (famlia,
amigos, vizinhos etc.), fontes comerciais (vendedores, embalagens, propagandas etc.), fontes experimentais (uso do produto, manuseio etc.) e fontes pblicas
(meios de comunicao em massa, organizaes de classificao do produto);
Avaliao das alternativas: ao avaliar as alternativas de produtos que pode
comprar, o consumidor analisa qual deles oferece mais ou melhores benefcios
que procura, a fim de satisfazer a sua necessidade. Nesse estgio, o consumidor
forma preferncias entre as marcas do conjunto de escolha, alm de criar uma
inteno de compra em relao s marcas preferidas (KOTLER; KELLER, 2006);
Deciso de compra: escolhida a melhor alternativa, o consumidor compra o produto ou servio. Nesse momento, o consumidor percebe riscos de diferentes tipos em relao compra do produto: risco funcional, risco fsico, risco
financeiro, risco social, risco psicolgico e risco de tempo.

CONEXO
De acordo com Kotler e Keller (2006, p. 195 e 196), esses so os tipos de riscos percebidos
pelo cliente no momento da compra ou consumo de um produto ou servio:
1.

Risco Funcional: o produto no corresponde s expectativas.

2.

Risco Fsico: o produto impe uma ameaa ao bem-estar fsico ou sade do

usurio ou de outras pessoas.


3.

Risco Financeiro: o produto no vale o preo pago.

4.

Risco Social: o produto resulta em um constrangimento causado por outros.

5.

Risco Psicolgico: o produto afeta o bem-estar mental do usurio.

6.

Risco de Tempo: a ineficincia do produto resulta em um custo de oportunidade

para encontrar um substituto satisfatrio.

Comportamento ps-compra: superados os riscos e adquirido o produto


ou servio, o consumidor ficar alerta a informaes que apoiem a sua deciso
de compra, fazendo-o sentir-se bem ou no em relao escolha do produto ou
servio (KOTLER; KELLER, 2006, p. 196).

captulo 2

43

Brasil (2002) apresenta uma tabela com as caractersticas do processo de


compra de servios, a partir de vrios autores:
ETAPAS

CARACTERSTICAS

Reconhecimento da
Necessidade

PR-COMPRA

CONSUMO

PS-COMPRA

Genericamente, o reconhecimento de uma necessida dse de modo similar para os diferentes tipos de produtos.
Maior nfase em experincias anteriores;
Busca das Informa- Maior nfase e confiana em fontes pessoais do que
es
impessoais;
Maior eficcia de fontes independentes.
Tendncia a utilizar um nmero menor de alternativas;
Avaliao das Alter- Maior dificuldade de comparao;
nativas
Impossibilidade de realizar um pr teste do servio;
Dificuldade de antecipar resultados/qualidade;
No gera a propriedade de servio;
Normalmente implica em contato entre o produtor do
servio e o consumidor;
Compra e Consumo
Maior relevncia do fator tempo;
Participao do consumidor como co-produtor, em muitos
casos.
Avaliao tanto de resultados quanto de processos;
Maior dificuldade de avaliao dos resultados de um
Avaliaes Ps-con- servio;
sumo
Forte influncia de fatores situacionais e do ambiente de
prestao de servio;
Percepo de valor baseada em elementos subjetivos.

Tabela 2.1 Caractersticas do processo de compra de servios. Fonte: elaborado por Brasil,
V. S. (2002), a partir de Shostack (1977), Berry (1980), Zeithaml (1981), Murray (1991),
Lovelock (1996), Hoffman & Bateson (1997) e Lovelock & Wright (2001).

Bateson e Hoffman (2003), Lovelock e Wright (2003) e Kurtz e Clow (1998)


propuseram um modelo de trs estgios de comportamento do consumidor de
servios, que considera os estgios: de pr-compra, do encontro de servios e
do ps-compra, como veremos a seguir.

2.1.2 Pr-Compra
Neste estgio, o primeiro do processo de compra, o consumidor identifica as alternativas, analisa benefcios e riscos e toma a sua deciso de compra. Nesse momento,
as necessidades e expectativas do indivduo pesam muito na escolha das alternativas
(BATESON, HOFFMAN, 2003; LOVELOCK, WRIGHT, 2003; KURTZ, CLOW, 1998).

44

captulo 2

2.1.3 Encontro do Servio ou Estgio de Consumo


J nesta fase, ocorre a interao entre a empresa prestadora do servio e o
cliente. Lembrando que o processo de produo/consumo de um servio (que
ocorrem simultaneamente, pois os servios so inseparveis) constitudo
por uma sequncia de interaes entre um consumidor e o funcionrio da
empresa, mesmo na ausncia desse consumidor (BATESON, HOFFMAN, 2003;
LOVELOCK, WRIGHT, 2003; KURTZ, CLOW, 1998). Exemplo: quando voc
envia o seu carro para um lava rpido, mesmo que no presencie o servio, fez
recomendaes antes do seu acontecimento ou interagiu com um funcionrio
para marcar um horrio e para buscar o veculo.
2.1.3.1 Tipos de Encontros de Servios
Os encontros de servios podem ser classificados em:
Ocorrem sem contato humano, como, por exemplo, um depsito

ENCONTROS
REMOTOS

bancrio via internet banking ou home banking, ou ainda caixa


automtico. Nesse tipo de encontro, a avaliao da qualidade
feita por meio da avaliao dos sistemas tcnicos;

Um pedido de servio ou uma pesquisa podem ocorrer por meio

ENCONTROS
POR
TELEFONE

desse tipo de encontro. Nele, h alta variabilidade na interao e


os critrios para julgamento da qualidade do servio so o tom da
voz, eficincia do funcionrio em operar situaes dos clientes e
conhecimento do funcionrio;

quando o cliente e o funcionrio esto em contato direto.

ENCONTROS
FACE A
FACE

Nesse caso, a avaliao da qualidade do servio envolve comportamentos verbais e no-verbais, aspectos tangveis (vesturio
utilizado pelos funcionrios), equipamentos e instalaes fsicas
(ZEITHAML, BITNER, 2000).

captulo 2

45

ANDRES RODRIGUEZ | DREAMSTIME.COM

A empresa deve alinhar suas estratgias de acordo com o tipo de encontro


que ocorre entre seus funcionrios e seus clientes, para que a avaliao da qualidade dos servios prestados corresponda aos seus objetivos de satisfao e
fidelizao do cliente.

2.1.4 Ps-Compra
Nesta terceira e ltima etapa do processo de compra, ocorre a avaliao da qualidade do servio, resultando na satisfao ou insatisfao do consumidor, que
influenciar em suas futuras intenes de compra. aqui que o consumidor
verifica se suas expectativas foram atendidas. Caso sejam, ele voltar a comprar
e recomendar o servio a outras pessoas; caso no sejam, ele poder se arrepender da compra, optar por outro fornecedor e falar mal da empresa para seus
parentes, amigos, colegas e conhecidos (ZEITHAML, BITNER, 2000).

46

captulo 2

2.1.5 Princpios do Processo de Compra Estmulos


De acordo com Cobra (1997), cada consumidor reage de maneira diferente sob
os estmulos, que ocorre porque cada pessoa possuiu uma caixa preta diferente. Como cada pessoa diferente da outra, cada uma vai satisfazer suas necessidades de alimentao, vesturio, diverso etc. da sua maneira, afetando e
diferenciando suas decises de compra e seus comportamentos. Da a importncia da empresa conhecer bem o seu cliente para tentar oferecer produtos e
servios de valor, que venham ao encontro de suas expectativas, pois os aspectos relacionados ao comportamento do consumidor esto ligadas s aes dos
consumidores.
J os autores Samara e Morsch (2005) consideram que os consumidores so
como icebergs:
Analogamente, pode-se dizer que o consumidor como um iceberg. Ele se movimenta
no mercado e todos podem visualiz-lo, como a ponta de um iceberg, mas suas reais
intenes, motivaes e atitudes permanecem ocultas. Apenas analisando-o mais profundamente, por meio da imerso em seu interior, ser possvel conhecer o seu todo,
enxergando-o de forma integral e descobrindo as verdadeiras razes que o levam a agir
determinada forma (SAMARA e MORSCH, 2005, p. 04)

Os autores afirmam que mesmo que podemos visualizar a movimentao


de um consumidor no mercado, no podemos conhecer suas reais intenes,
nem suas atitudes e motivaes, que permanecem latentes, isto , ocultos. Por
exemplo, um consumidor pode dizer que necessita um determinado produto e
estar pensando em outro.
Samara e Morsch (2005) compreendem o consumidor como sendo qualquer pessoa ou organizao compradora potencial que necessita ou deseja um
dado produto ou servios para satisfazer desde sua fome e sede at questes relacionadas a status ou realizao espiritual. Alm disso, lembram que um consumidor pode ser desde uma criana, que pede um brinquedo, at um diretor
executivo de uma grande empresa, que decide compras de alto valor monetrio.
Essas duas metforas ajudam a entender melhor que o consumidor sobre diversas influncias que justificam o seu comportamento. Influncias essas que
so causadas por fatores culturais, pessoais, sociais e psicolgicos (KOTLER,

captulo 2

47

2000). Alm desses fatores, incluem-se os de mbito econmico, tecnolgico,


poltico e cultural, e tambm os estmulos do composto de marketing (produto:
atributos e vantagens; preo (custos de aquisio e utilidade); distribuio (disposio no tempo e no espao); propaganda e promoo (informao e persuaso como estimuladores compra). Todos esses fatores influenciam o processo
decisrio que levar o consumidor a escolher qual produto, marca, fornecedor,
momento da compra e quantidade comprar (CARO et al. 2011).
Caro et al. (2011) acrescenta a essa lista os estmulos de marketing e outros
estmulos, que mudam a cada dia com o avano da tecnologia. Assim, as formas
de comprar (hbitos e estilos) esto sendo modificadas por inovadoras estratgias de marketing, preparadas para atender a um pblico muito diferente do
passado. Para os autores, O processo de deciso de compra do consumidor
est se adaptando s facilidades trazidas pela Internet, que tem recebido uma
adoo crescente e contnua (CARO et al, 2011, p. 581).
Assim, so diversos os fatores que levam os consumidores deciso de
compra e, portanto, cabe ao profissional de marketing estar alerta a eles, tranando aes que atraiam e cativem as pessoas a comprarem seus produtos e
servios. Os meios a serem utilizados para isso podem ser: [...] propagandas
persuasivas, decorao atraente de lojas e preos promocionais convidativos
(SAMARA, MORSCH, 2005, p. 2) na tentativa de seduzi-los por meio de estratgias mercadolgicas eficazes (SAMARA, MORSCH, 2005).
Cada vez mais essas aes se tornaro um desafio, pois os consumidores
mais exigentes, conscientes e poderosos a cada dia, graas inovao e diversificao de produtos e servios oferecidos no mercado, destacando-se o uso
da tecnologia como maior causador dessa situao (SAMARA, MORSCH, 2005).

2.2 Front Office e Back Office


Como vimos no captulo 1 deste material, os diferentes tipos de servios (servios de massa, servios profissionais, servios de massa customizados, servios profissionais de massa e lojas de servios) so orientados de maneiras diferentes: para o produto, para as pessoas, para a tecnologia ou equipamentos.
Dependendo desse tipo de orientao, h interferncia na forma de lidar com
os funcionrios que lidam diretamente com os clientes (front office) e os que
ficam na retaguarda (back office).

48

captulo 2

MIRCO VACCA | DREAMSTIME.COM

Assim, relembrando, os funcionrios que atuam tanto no front office,


quanto no back office, possuem pouca
ou muita autonomia ao lidar com os
clientes de acordo com a orientao
da empresa em relao ao atendimentos das necessidades desses clientes.
Algumas vezes, a maior parte do valor adicionada no back office, onde
os funcionrios que atuam indiretamente com os pedidos dos clientes,
seguindo procedimentos predeterminados em suas funes precisamente
definidas (SLACK, 2002).
Vale lembrar que de acordo com o
tipo de servio, o contato com o cliente afetado, resultando em servios
de baixou ou alto contato, como tambm vimos no captulo 1.

2.3 Como os Clientes Podem Reduzir os


Riscos na Prestao dos Servios?
Para aumentar o valor percebido de um servio para o cliente uma empresa
pode escolher uma das seguintes opes:
Uma vez que se aceite a frmula que equipara o valor aos benefcios menos os custos,
h trs modos de incrementar o valor percebido pelo cliente. O primeiro deles aumentar os benefcios e manter os custos inalterados. O segundo manter os benefcios
inalterados e reduzir os custos. O terceiro aumentar os benefcios e, ao mesmo tempo,
reduzir os custos. Todas essas abordagens resultam na ampliao do valor percebido
(KOTLER, HAYES E BLOOM, 2002, p. 341).

captulo 2

49

Esses custos so: custos sensoriais (como incmodos (rudos, por exemplo)
causados pela prestao do servio), custo de tempo ou convenincia (tempo e circunstncia em que prestado o servio), custo de oportunidade (ao escolher uma
determinada empresa, o cliente deixa de procurar por outras), custo psicolgico (relacionado tomada de deciso), custos sociais (relao da deciso com a imagem
da empresa), custos fsicos (representam risco vida e integridade fsica do cliente)
(KOTLER, HAYES E BLOOM, 2002, p. 341; LOVELOCK, WIRTZ, HEMZO, 2011).
Cabe empresa prestadora de servios esclarecer muito bem todo o processo do servio, bem como tomar outras providncias que possam minimizar e
controlar as expectativas dos clientes.
A figura 2.4 demonstra os custos que um consumidor pode incorrer em
qualquer dos estgios da prestao de servio:
Custos de busca*

Custos de compra e
encontro de servios

Dinheiro

Preo de compra

Tempo

Gastos operacionais

Esforo fsico

Gastos no planejados

Custo psicolgico
Custo sensorial
Acompanhamento necessrio

*Inlui as cinco
categorias.

Custos de ps-compra*
Soluo de problemas
Figura 2.4 Definindo os custos totais dos clientes. Fonte: Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011, p.177).

Esses custos percebidos pelo cliente tambm so chamados de riscos percebidos por Schiffman e Kanuk (2000). Segundo os autores, esses principais
riscos percebidos so: risco funcional (o desempenho do produto pode no
ser o esperado), risco financeiro (o produto pode no valer o seu custo), risco social (como as pessoas reagiro em relao sua escolha), risco psicolgico (pode ferir o ego do cliente) e risco de tempo (tempo desperdiado caso o
produto no atenda as necessidades esperadas) (SCHIFFMAN, KANUK, 2000;
ROSELIUS, 1971, JACOBY, KAPLAN, 1972).

50

captulo 2

Esses riscos variam de acordo com a pessoa, produto, situao e cultura.


Quando a percepo do consumidor de alto risco, mais limitadas so suas
escolhas. J os que tm percepo de baixo risco, normalmente ampliam suas
alternativas (SCHIFFMAN, KANUK, 2000).
Para tentar diminuir esses riscos percebidos, os consumidores podem usar
as estratgias sugeridas por Bauer (1960):
Reduo da probabilidade de que a escolha de compra poder falhar ou a
reduo do grau da perda ocorrida, no caso de falha da compra;
Substituir um risco percebido por outro, desde que seja mais aceitvel;
Adiar a compra;
Efetuar a compra, absorvendo o risco no solucionado (ROSELIUS, 1971).
Alm dessas, h ainda outras estratgias que o consumidor pode utilizar:
Buscar opinies de outros clientes, como familiares, amigos e conhecidos
(boca-a-boca);
Pesquisar informaes de preos;
Basear-se em suas experincias passadas;
Comprar produtos em uma empresa de boa reputao;
Escolher produtos que ofeream testes/amostras grtis;
Buscar produtos com garantias;
Escolher uma marca j bem conhecida e de boa reputao no mercado;
Utilizar comerciais de TV e propagandas impressas como fontes de
informaes;
Buscar informaes em relatrios ao consumidor;
Ser fiel a uma marca; e
Pesquisar em vrias lojas (McCONNEL, 1968; FOXALL e GOLDSMITH,
1994; ROSELIUS, 1971; MITCHELL, 1991; FOWLER, 1982; MITCHELL e
GREATOREX, 1990).

captulo 2

51

2.4 Produzindo e Entregando Valor ao Cliente:


Qualidade e Produtividade em Servios
2.4.1 O Que Valor para o Cliente?
Para Kotler e Keller (2006, p. 23):
O valor reflete os benefcios e os custos tangveis e intangveis percebidos pelo consumidor. De maneira primria, o valor pode ser visto como uma combinao de qualidade,
servio e preo [...] O valor aumenta com a qualidade e o servio e reduz com o preo,
embora outros fatores tambm possam desempenhar um papel importante.

Dessa forma, a oferta que proporcionar maior valor para o cliente refletir benefcios por ele percebidos, podendo estar relacionado a qualidade, servio e preo. As
empresas devem considerar esses elementos ao elaborar as suas ofertas ao mercado.
Kotler (1998) afirma que uma oferta de valor resulta da diferena entre o valor total esperado pelo consumidor e o custo total para esse consumidor. Dessa
forma, o valor percebido aquele atribudo pelos clientes a um produto ou servio, baseado nos benefcios oferecidos e os custos de sua aquisio, comparado aos produtos e servios da concorrncia.
Para Zeithaml (1988), constitui-se valor percebido pelo cliente a sua avaliao do produto ou servio de acordo com sua utilidade, baseado nos benefcios
e custos percebidos.
Devemos considerar alguns aspectos sobre o valor (DOMINGUEZ, 2000):
O valor percebido varia de acordo com o momento da avaliao do produto ou servio (pr-compra, imediatamente ps-compra, aps longo tempo de
compra e uso);
As expectativas dos clientes crescem a cada dia, podendo considerar hoje como
sendo de baixo valor, um produto que antes era tido como de alto valor percebido;
Pode haver diferenas entre as expectativas dos clientes e as percepes da empresa, relacionadas aos atributos de valor do produto ou servio. Nesse caso, pode
ocorrer uma falha (gap*) em relao ao que a empresa entende o que o cliente quer e
o que o cliente diz querer;
* Estudaremos o Modelo dos Gaps no prximo captulo.

52

captulo 2

A definio de valor pode ser diferente de acordo com o tipo de mercado


consumidor a que o cliente pertence. Por exemplo, um consumidor final (B2C)
valoriza mais questes pessoais ao definir o valor de um produto que consome,
enquanto um cliente organizacional (B2B) valoriza mais questes racionais
quanto ao desempenho do produto ou servio comprado;
O valor de um produto ou servio pode no ter o mesmo significado para
outro consumidor, dadas as caractersticas de cada um;
O uso do produto ou servio tambm influencia o valor que lhe atribudo;
O valor percebido resulta tambm do valor agregado ao longo da cadeia
de suprimento do produto ou servio;
Nem sempre o valor percebido pelo cliente est relacionado qualidade
do produto ou servio. Portanto, isso significa que uma empresa pode cometer
um grande erro se pensar que melhorar a qualidade de seus produtos ou servios refletir em maior valor entregue ao cliente. Trataremos deste assunto mais
detalhadamente no captulo 3 deste material.

2.5 Desenvolvimento do Conceito de Servio


Como vimos anteriormente, de suma importncia gerar e entregar valor para
os clientes. Mas como uma empresa pode fazer isso? Vamos ento ver algumas
das aes que podem incrementar o valor em servios.

Programa de gerenciamento do resultado dos servios


As empresas de servios podem medir seu desempenho por meio dos resultados alcanados. Mesmo que os servios sejam intangveis, preciso mensurar o que for possvel em relao aos resultados da empresa e ajustar, sempre
que necessrio, as estratgias e planos de ao em busca da satisfao e fidelizao dos clientes. Por exemplo, uma empresa pode exigir relatrios sobre o
desempenho dos funcionrios semanalmente, quinzenalmente ou da maneira
que lhe for mais apropriada.

captulo 2

53

Programa de endomarketing (ou marketing interno) e marketing


interativo
Para Kotler e Armstrong (2007), em servios, o funcionrio da linha de frente (front office, como j vimos) precisa estar preparado para garantir uma interao eficaz com o cliente. Essa interao depende das habilidades dos funcionrios tanto da linha de frente, quanto da retaguarda (back office). Assim, as
empresas devem focar tanto seus clientes, quanto seus funcionrios para obterem sucesso no mercado isso gera uma cadeia de valor em servios, que une
os lucros da empresa satisfao dos clientes.
Essa cadeia de valor formada por cinco itens, de acordo com Kotler e
Armstrong (2007, p. 218):

Qualidade do servio interno: seleo e treinamento de qualidade superior, ambiente


de trabalho de alta qualidade e forte apoio queles que trabalham diretamente com os
clientes, o que resulta em...
Empregados contentes e produtivos: empregados mais contentes, leais e trabalhadores, o que resulta em...
Servio de maior valor: criao e entrega de valor e de servio mais efetivos e eficientes ao cliente, o que resulta em...
Clientes fiis e satisfeitos: clientes satisfeitos que permanecem fiis, compram regularmente e do referncias a outros clientes, o que resulta em...
Saudvel crescimento da lucratividade dos servios: desempenho superior da prestadora de servios.

Como sabemos, servios so interaes complexas que so influenciadas


por vrios elementos e, portanto, requerem mais do tradicional marketing externo (4Ps) e do marketing interno. De acordo com Kotler e Armstrong (2007),
o marketing externo o processo de preparo, definio de preo, distribuio
e promoo de um servio aos clientes. J o marketing interno (ou endomarketing) quando a empresa orienta e motiva efetivamente seus colaboradores
que esto em contato com os clientes (tanto o pessoal do front office, quanto do
back office), no intuito de fazer com que eles trabalhem em equipe e garantam
a satisfao do consumidor (KOTLER, ARMSTRONG, 2007).

54

captulo 2

Essa ao tem por objetivo conseguir que todos na empresa pratiquem a


orientao para o cliente. Nesse sentido, o marketing interno deve preceder o
marketing externo, preparando os colaboradores para que tenham orgulho e
se sintam motivados por trabalharem na empresa e, consequentemente, consigam prestar servios de qualidade superior (KOTLER, ARMSTRONG, 2007).
Para tanto, a empresa precisa adotar o marketing interativo, que foca obter
qualidade dos servios por meio da qualidade da interao entre os clientes e
os funcionrios. No mercado atual, as empresas de servios devem dominar
as habilidades do marketing interativo (KOTLER, ARMSTRONG, 2007, p. 219).
A figura 2.5 apresenta os trs tipos de marketing de servios:
Empresa
Marketing
Interno

Funcionrios

Marketing
Externo

Marketing Interativo

Clientes

Figura 2.5 Os trs tipos de marketing de servios. Fonte: Kotler e Armstrong, (2007,
p. 219).

Assim, funcionrios bem treinados, motivados e orientados podem trazer


satisfao extraordinria s empresas prestadoras de servios.

CONEXO
Leia mais sobre o marketing interativo em: <http://www.administradores.com.br/noticias/
marketing/marketing-interativo-influenciara-80-das-compras-ate-2015/58108/> e perceba como essa importante ferramenta capaz de influenciar as compras. Boa leitura!

Gerenciamento do ambiente fsico


Como j vimos, devido intangibilidade dos servios, o cliente de servios
busca evidncias fsicas da qualidade deles. Assim, o ambiente fsico tem um
papel fundamental para a empresa prestadora de servios.
captulo 2

55

De acordo com Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011, p. 309), [...] organizaes


de todos os tipos de hospitais e hoteis a restaurantes e escritrios de servios
profissionais reconhecem que o ambiente de servio um componente importante do composto de marketing e da proposio total de valor.
Portanto, essencial que as organizaes de servios elaborem projetos do
ambiente bem pensados, j que isso exige esforo e tempo considerveis, alm
de poder ser dispendioso (LOVELOCK, WIRTZ, HEMZO, 2011).

Gerenciamento da participao do consumidor


Segundo Rodie e Kleine (2000), a participao do consumidor no processo
de produo/entrega do servio influencia a maneira de como a empresa estrutura o sistema de prestao do servio, como um todo. Essa participao pode
variar de um nvel baixo (onde o servio executado em sua totalidade por funcionrios), at um nvel extremamente elevado, como nas situaes de autosservio, onde o cliente assume a tarefa de execut-lo.

Pesquisas de mercado
Podem ser de natureza quantitativa ou qualitativa, feitas por telefone, pessoalmente, por e-mail, e so muito importantes para as empresas prestadoras
de servios. A tradicional pesquisa de mercado pode trazer informaes sobre
quem compra os produtos ou servios, alm de dizer qual o estilo de vida dos
seus consumidores. Graas evoluo tecnolgica, h empresas hoje utilizando novas ferramentas de pesquisa de mercado via internet (KOTLER, 2000).
Segundo Malhotra (2001, p. 45):
Pesquisa de marketing a identificao, coleta, anlise e disseminao de informaes de forma sinttica e objetiva e seu uso para assessorar a gerncia na tomada de
decises relacionadas identificao e soluo de problemas (e oportunidades) em
marketing.

Para o autor, a pesquisa de marketing deve ser feita de maneira imparcial


para que as informaes obtidas consigam refletir uma situao verdadeira.
Existem vrios tipos de pesquisas que podem ser utilizados pelas empresas.

56

captulo 2

Cada situao deve ser analisada para descobrir qual dos tipos de pesquisa
mais apropriado para resultar em informaes importantes para a organizao.

TEMISTOCLE LUCARELLI | DREAMSTIME.COM

Uma empresa pode, por exemplo, fazer uma pesquisa com seus novos clientes ou ex-clientes para observar o que eles acharam da prestao de servio e
utilizarem essas informaes para adequao/inovao de estratgias da empresa. Essa a pesquisa de satisfao, que uma das maneiras mais eficientes
de se avaliar o desempenho de uma empresa. H tambm as pesquisas transacionais, que acontecem logo aps o atendimento ou prestao do servio. Um
exemplo de empresa que pratica esse tipo de pesquisa so as lojas Renner, que
sempre providenciam um funcionrio e um painel de pesquisa quando o consumidor deixa a loja.
Outro tipo de entrevista que ajuda as organizaes a descobrirem o pensamento de seus clientes, a entrevista focus group (ou grupos de foco), que
consiste na reunio de pessoas convidadas a discutir sobre um produto, servio
organizao ou elemento de marketing, mediante a presena de um moderador treinado, que domine o assunto e tenha habilidade em dinmica de grupo.
Esse tipo de entrevista tem como vantagem a naturalidade e a veracidade nas
respostas (KOTLER, 2000). Veremos mais sobre entrevistas focus group no captulo 4 deste material.

captulo 2

57

Cliente Misterioso
Tambm conhecido como cliente oculto ou comprador-fantasma (mystery
shopper) (Carvalho, 1994, p. 96), que coletam dados por meio de observao
em uma determinada empresa, focando a interao cliente-funcionrio. Kotler
(2000) se refere a essa ferramenta como entrevista por observao. Nesse tipo
de abordagem no ocorre comunicao, para que o comprador misterioso possa verificar as aes e os comentrios do funcionrio para com o cliente, o que
possibilita empresa medir o padro de comparao do consumidor. Para alguns tipos de empresas essa a nica maneira de averiguar o desempenho do
sistema (FINN, 2001; WEIR, 2001).

CONEXO
Leia mais sobre o marketing interativo em: <http://www.administradores.com.br/artigos/
academico/tipos-de-pesquisa-de-marketing/72792/>. Boa leitura!

2.5.1 Servio Adequado, Esperado ou Desejado


Para reter seus clientes, as empresas precisam satisfazer (e at encantar) seus
clientes. Um cliente sempre ter uma expectativa a respeito de um produto ou
servio que comprar. Ento, as empresas precisam garantir que seus clientes
percebam seus servios prestados como de qualidade e valor. Pode ocorrer uma
desconfirmao das expectativas, ou seja, quando o consumidor compara o servio recebido com as suas expectativas e percebe diferenas. Se o servio for percebido como sendo igual ou superior ao servio esperado, o consumidor ficar
satisfeito. Caso contrrio, o servio percebido como sendo de baixa qualidade.
Para Berry e Parasuraman, o servio desejado pode ser conceituado como
sendo o nvel de servio esperado pelo consumidor, ou seja, corresponde a uma
mistura daquilo que acredita que "pode ser" com aquilo que "deveria ser" prestado pela empresa (ZEITHAML e BITNER, 1996, p. 77). Existe tambm outro nvel de servio, onde a expectativa reduzida, chamado de servio adequado ou
servio suficiente, que corresponde ao menor nvel aceitvel pelo consumidor
em relao ao desempenho de um servio prestado.

58

captulo 2

Dada a variabilidade ou heterogeneidade dos servios (diferenas no atendimento de diferentes funcionrios de uma mesma empresa ou dos mesmos
funcionrios ao longo do tempo), reconhece-se uma faixa de tolerncia de expectativas do consumidor de servios (ZEITHAML, BITNER, 1996). claro que
empresas de sucesso buscam operar com altos nveis de qualidade, superando
as expectativas dos seus clientes. No entanto, importante que o gestor saiba
que se a organizao tiver problemas no fornecimento de servios e no extrapolar a faixa da tolerncia dos consumidores, poder no ter problemas mais
srios. No entanto, deve buscar manter servios percebidos como sendo de alta
qualidade para garantir o sucesso da empresa no mercado.

ATIVIDADES
01. Marque a alternativa incorreta em relao aos servios.
a) Mais que na indstria de bens manufaturados, os elementos fundamentais na prestao
de servios so os colaboradores da empresa, pois os mesmos so os responsveis pela
interatividade com os processos e com os clientes.
b) Apesar do setor de servios constituir um tero do comrcio mundial, ainda no considerado um setor de grande crescimento econmico.
c) No Brasil, o setor de servios o maior gerador de empregos e renda no pas.
d) Graas exigncia crescente dos consumidores, houve uma cobrana maior em relao
melhoria da qualidade de bens e servios, obrigando as empresas a oferecerem produtos e servios de maior qualidade.
e) Os servios representaram hoje mais de 70% do PIB do Brasil.
02. Marque a alternativa correta sobre os tipos de marketing: interno, externo e interativo.
a) O marketing externo aquele realizado entre a empresa e seus funcionrios ou colaboradores, relacionado com o treinamento e incentivo que a empresa fornece aos colaboradores que entram em contato com os clientes e para todo o pessoal de apoio, para que
eles trabalhem orientados para o consumidor.
b) No marketing interativo, as aes so realizadas entre a empresa e os seus clientes, envolvendo reas como publicidade, vendas pessoais e relaes-pblicas o conhecido
composto ou mix de marketing (produto, preo, praa e promoo).
c)

O marketing interativo foca obter qualidade dos servios por meio da qualidade da interao entre os clientes e os funcionrios.

captulo 2

59

d) O endomarketing deve ser aplicado no processo de consumo, onde o cliente dever vivenciar experincias positivas sobre a capacidade da empresa em cuidar de seus problemas.
e) O marketing externo refere-se ao fato de que o marketing no responsabilidade apenas de profissionais especialistas, mas tambm de todos os outros colaboradores da
empresa, quer eles entrem em contato com os clientes quer no.
03. Marque a alternativa incorreta sobre o conceito de valor.
a) Valor a quantidade de dinheiro e esforos pelos quais um cliente est disposto a obter
um produto ou servio.
b) Pode-se afirmar que valor a relao entre custos e benefcios que um produto ou servio representa para um consumidor.
c) Valor o quanto vale uma ao ou objeto especfico em relao s necessidades de um
indivduo ou organizao em determinado momento, pelos menores custos envolvidos
na obteno desses benefcios.
d) Uma das formas de driblar a concorrncia em servios melhorar a oferta do produto ou
servio, aumentando o valor que ele representa ao cliente.
e) Pode-se afirmar que clientes apstolos consideram os produtos e servios que compram como sendo de valor.

REFLEXO
Voc j parou para pensar sobre quantas estratgias uma empresa usa para atender bem os
seus clientes? No?! Talvez voc no tenha pensado porque no tenha visto um resultado
positivo do emprego dessas estratgias. Infelizmente, para alcanar o sucesso, no basta
s empresas apenas planejar: preciso saber implantar mudanas que tragam realmente a
satisfao do cliente. Isso vai depender (e muito!) principalmente de seus colaboradores o
pessoal do front office e do back office, como estudamos. Sem a colaborao, treinamento,
capacitao e comprometimento dessas pessoas, nunca haver uma estratgia que realmente consiga agradar ao cliente. Pense nisso.

60

captulo 2

LEITURA
Leia o artigo Hotis de luxo no Brasil e o comportamento do consumidor: o desenvolvimento do setor hoteleiro e fatores que influenciam o consumo de servios de luxo, disponvel em: <http://www.enangrad.org.br/anais2013/_resources/artigos/
mkt/11.pdf>, para aprender mais sobre o comportamento do consumidor de servios em um
segmento muito importante. Boa leitura!

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captulo 2

63

64

captulo 2

3
Qualidade em
Servios como
Diferencial
Competitivo e
Decises sobre o
Ambiente de Servios
e a Criaao de Valor

Com o mercado cada vez mais acirrado, torna-se uma questo de sobrevivncia para as empresas pensarem em qualidade como aspecto essencial
em servios. Mas que fatores podem garantir a excelncia na prestao dos
servios de uma organizao? Para utilizar os fatores que trazem excelncia
s operaes, preciso antes entender qual o cenrio dos servios, e quais
so as aes que podem ser realizadas em busca da qualidade superior e criao de valor nos servios. Trataremos destes assuntos a partir de agora, neste
captulo.

OBJETIVOS
Neste captulo, pretende-se que sua aprendizagem seja referente a:
estudar a qualidade em servios, como sendo o diferencial de mercado;
conhecer as dimenses da qualidade em servios;
compreender os fatores determinantes da excelncia em servios;
estudar o desenvolvimento de estratgias de servios;
entender o cenrio de servios;
conceituar a comunicao de marketing em servios;
aprender os sistemas de entrega e as estratgias voltadas ao setor.

66

captulo 3

3.1 Qualidade em Servios como Diferencial


Competitivo
ROBERT KNESCHKE | DREAMSTIME.COM

3.1.1 Qualidade em Servios: Diferencial de Mercado


O que qualidade? Este conceito tem diversos significados, mas vamos consider-lo aqui conforme a definio dada por Siqueira (2005): qualidade um
atributo ou condio de produtos, servios ou pessoas, capaz de promover sua
distino em relao aos demais e de lhes determinar sua natureza. Este conceito engloba tanto a perspectiva de mercado (fator estratgico), quanto a da
empresa (forma de atuao da mesma no sentido de competio de mercado).
Assim, a qualidade pode ser usada para melhorar a lucratividade da empresa
com o aumento das receitas e reduo dos custos de operaes (SLACK, 1999).
Em relao aos servios, que so aes, desempenho ou atos, a qualidade
pode ser definida como:

captulo 3

67

Qualidade em servios a capacidade que uma experincia ou qualquer outro fator tenha
para satisfazer uma necessidade, resolver um problema ou fornecer algum benefcio a
algum. Em outras palavras, servio com qualidade aquele que tem a capacidade de
proporcionar satisfao (ALBRECHT, 1992, p. 254 apud LAS CASAS, 2006, p. 16).

Devemos lembrar, no entanto, que a percepo da qualidade diferente a cada


cliente, resultante de vrios estmulos fsicos, estado de nimo da pessoa, necessidades ou desejos momentneos etc. (Las Casas, 1999), e isto influenciar a sua satisfao em relao ao produto ou servio. Nesse sentido, os servios possuem dois
componentes de qualidade que devem ser considerados pela empresa: 1) o servio
propriamente dito, e 2) a maneira como percebido pelo cliente.

CONEXO
Leia mais sobre a qualidade dos servios no artigo Qualidade em servios: um estudo de
caso no setor de carros seminovos, disponvel no link: <http://www.spell.org.br/documentos/download/4333>. Sugesto: aps a leitura, pesquise outros segmentos da economia

BAMBULLA | DREAMSTIME.COM

que tambm so voltados aos servios e compare a qualidade entre eles!

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captulo 3

Kotler (2000) apresenta algumas maneiras de mensurar a percepo da qualidade do servio: 1) por sistemas de reclamaes e sugestes, que permitem
que os clientes possam colocar suas reclamaes ou sugestes de melhoria em
caixas preparadas para isso, ou mesmo via web; 2) pesquisas de satisfao de
cliente, que consistem no uso de questionrios em uma amostra dos consumidores; e 3) compra fantasma, onde contratam-se pessoas para utilizarem o
servio para depois fornecerem relatrios sobre a qualidade do mesmo.
A mensurao da qualidade em servios mais complexa do que a avaliao
da qualidade em produtos, dadas as suas caractersticas. Imagine duas empresas pertencentes mesma franquia: duas lojas do McDonalds, por exemplo.
Para cada uma delas, apesar da padronizao dos produtos e atendimento, voc
ter uma avaliao diferente! Essa avaliao tambm pode mudar, at mesmo
em uma s das lojas, em perodos diferentes.
Carvalho e Paladini (2005, p. 344) afirmam que:
Quando se fala em avaliao do servio, deve-se perguntar: avaliao em relao a
qu? confiana no servio? Ao esforo empregado em se conhecer o cliente e suas
necessidades? habilidade do prestador em realizar um servio? O que o cliente realmente considera importante?
No possvel responder a essas perguntas sem considerar que clientes so diferentes e tm necessidades/desejos diferentes; por isso, s podemos atend-los de
maneira adequada naquilo que desejam, se houver um entendimento de quais so os
aspectos de desempenho a serem trabalhados para atender suas expectativas.

Portanto, a empresa precisa conhecer quais so os critrios de avaliao do


servio para medir, monitorar e reformular servios que possam trazer maior
satisfao aos seus consumidores. Trataremos desses critrios ou dimenses
mais adiante, ainda neste captulo.

CONEXO
Aprenda mais sobre as dimenses da qualidade lendo o artigo Atributos e dimenses da qualidade em servios na percepo de alunos de uma IES, disponvel em: <http://www.simpoi.
fgvsp.br/arquivo/2013/artigos/E2013_T00046_PCN30704.pdf>. Tenha uma tima leitura!

captulo 3

69

3.1.2 Modelo de Qualidade Parasuraman


A percepo do cliente formada durante os vrios momentos de contato com
a empresa e, para cada momento haver uma comparao entre o que ele esperava, ou seja, suas expectativas em relao ao servio, e o que realmente obteve,
quando o servio j foi prestado. Para entender melhor essa formao de percepes do cliente, os pesquisadores Parasuraman, Zeithaml e Berry propuseram, em 1988, um instrumento de medida da qualidade percebida em servios,
chamado Modelo dos 5 Gaps, cujo o objetivo era o de comparar a qualidade do
servio entregue com a qualidade do servio que o cliente espera (PARASURAMAN, 1985). Este modelo considerado com o mais consistente para anlise da
qualidade em servios.
No Modelo dos 5 Gaps, os pesquisadores conseguiram identificar 5 lacunas
ou falhas (ou gaps) que interferem no nvel de qualidade de servios entregues
ao cliente. Dessa forma, destina-se identificao e anlise das fontes dos problemas da qualidade, no intuito de auxiliar os gerentes a compreenderem como
a qualidade do servio pode ser elevada. A figura 3.1 apresenta esse modelo:
Comunicao
Boca a Boca

Necessidades
pessoais

Experincias
Passadas

Qualidade Esperada
Gap 5
Qualidade Percebida
Consumidor
Provedor
Gap 1

Prestao do Servio

Gap 4

Comunicaes Externas

Gap 3
Tradues das percepes
gerenciais em
especificaes do servio
Gap 2
Percepo gerencial das
expectativas dos
consumidores

Figura 3.1 Modelo conceitual da qualidade por servios O Modelo dos Gaps da Qualidade. Fonte: Grnroos, (1993, p.78).

70

captulo 3

Vamos estudar cada um dos gaps apresentados no modelo abaixo.


Gap 1 - percepo gerencial: h erro na percepo das expectativas do consumidor e na percepo da gerncia. Isso pode acontecer devido a:

Informao imprecisa da pesquisa de mercado e da anlise da demanda;


Interpretao imprecisa das informaes sobre as expectativas;
Inexistncia de anlise de demanda;
Informaes sofrveis ou deficientes partindo da interface da empresa com os clientes para o nvel gerencial superior; e
Nveis organizacionais em demasia que estancam ou alteram os pedaos de informao que podem fluir, partindo dos envolvidos nos contatos com os clientes para os
nveis superiores (GRNROOS, 1993, p. 79).

Gap 2 - especificao da qualidade: as especificaes da qualidade por servios so diferentes das percepes dos gerentes em relao s expectativas da
qualidade. Essa lacuna pode ser causada por:

Erros de planejamento ou planejamento insuficiente de procedimentos;


Mau gerenciamento do planejamento;
Falta de estabelecimento de metas claras na organizao; e
Suporte deficiente no planejamento da qualidade por servio por parte da alta gerncia (GRNROOS, 1993, p. 80).

Gap 3 - entrega de servios: quando h uma incompatibilidade entre o real


desempenho do fornecimento dos servios e as especificaes previamente estabelecidas para realizao dos mesmos. Isso pode acontecer devido a:

Processo muito complicado e/ou especificaes rgidas;


Os empregados no concordam com as especificaes, pois, especificaes podem
demandar comportamento diferente do usual as especificaes no coincidem com a
cultura corporativa existente;

captulo 3

71

Mau gerenciamento das operaes de servios;


Falta ou insuficincia de endomarketing; e
Tecnologia e os sistemas no facilitam o desempenho em conformidade com as especificaes (GRNROOS, 1993, p. 81-83).

Gap 4 - comunicaes com o mercado: h uma discordncia entre o conceito de servio e os sistemas de comunicao, o que gera falsas expectativas aos
clientes. Isso pode ser causado quando a empresa faz promessas que no so
atendidas, do ponto de vista do cliente e tambm quando:
O planejamento da comunicao com o mercado no integrado com as operaes
de servios;
Coordenao inexistente ou deficiente entre o marketing tradicional e as operaes;
A organizao deixa a operar de acordo com as especificaes, enquanto que campanhas de comunicao com o mercado seguem as especificaes e;
Uma propenso inerente a exagerar e, portanto, prometer demasiado (GRNROOS,
1993, p. 83-84).

Gap 5 - qualidade percebida do servio: acontece quando o servio recebido


(percebido ou experimentado pelo cliente) no coerente como o servio esperado, havendo diferenas entre a qualidade esperada e a qualidade percebida.
Os resultados desse tipo de gap podem ser:

Qualidade confirmada negativamente (m qualidade) e problemas com a qualidade;


M comunicao boca a boca;
Impacto negativo na imagem corporativa local e;
Negcios perdidos.

Esse quinto gap pode tambm ser positivo, o que leva a uma qualidade confirmada positivamente ou uma qualidade excedente (GRNROOS, 1993, p. 84).
O Modelo de Anlise do Gap da Qualidade utilizado para orientao da
gerncia em relao descoberta das causas do problema de qualidade e na

72

captulo 3

tentativa de eliminao dos gaps ou falhas para, ento, formular estratgias que
possam garantir o alcance da satisfao das expectativas dos clientes (BROWN,
SWARTZ, 1989 apud GRNROOS, 1993).
GAJUS | DREAMSTIME.COM

Baseando-se no modelo de Parasuraman, as empresas podem refletir sobre


um melhor desenvolvimento de servios para evitar as falhas por ele apresentadas.
Nos dias atuais, imprescindvel que as organizaes que desejam satisfazer e fidelizar seus clientes planejem aes voltadas qualidade de seus servios e produtos. Para isto, preciso investir em captao, treinamento e desenvolvimento constante de recursos humanos para oferecer um atendimento
diferencial ao mercado. Segundo Blocklyn apud Las Casas (1999, p. 42), uma
boa organizao treina seus empregados para fazer o seu trabalho bem feito
[...], faz com que o funcionrio tenha um sentimento de orgulho pessoal e encoraja-o a fazer melhor.

CONEXO
Leia mais sobre o modelo de Parasuraman em: <http://www.scielo.br/pdf/reeusp/v47n5/
pt_0080-6234-reeusp-47-05-1227.pdf>, e aprenda mais sobre qualidade em servios aplicado a outros tipos de setores!

captulo 3

73

3.1.3 Dimenses da Qualidade


Ao avaliar um servio, analisa-se as suas dimenses ou caractersticas. Uma
dimenso considerada uma necessidade do cliente. Ao analisar essas necessidades ou dimenses, a organizao pode identificar os aspectos de desempenho que possam ajud-la a focalizar seus esforos. Segundo Carvalho e Paladini
(2005, p. 344), essas so as dimenses mais relevantes em servios:
TANGIBILIDADE

Aparncia das facilidades fsicas, equipamentos, pessoal e comunicao material.

ATENDIMENTO

Nvel de ateno dos funcionrios no contato com os clientes.

CONFIABILIDADE
RAPIDEZ NA RESPOSTA
COMPETNCIA
CONSISTNCIA
CORTESIA
CREDIBILIDADE
SEGURANA
ACESSO
COMUNICAO
CONVENINCIA
VELOCIDADE
FLEXIBILIDADE
ENTENDER O CLIENTE

Habilidade em realizar o servio prometido de forma confivel e


acurada.
Vontade de ajudar o cliente e fornecer servios rpidos.
Possuir a necessria habilidade e conhecimento para efetuar o
servio.
Grau de ausncia de variabilidades entre a especificao e o
servio prestado.
Respeito, considerao e afetividade no contato pessoal.
Honestidade, tradio, confiana no servio.
Inexistncia de perigo, risco ou dvida.
Proximidade e contato fcil.
Manter o cliente informado em uma linguagem que ele entenda.
Proximidade e disponibilidade a qualquer tempo dos benefcios
entregues pelos servios.
Rapidez para iniciar e executar o atendimento/servio.
capacidade de alterar o servio prestado ao cliente.
fazer o esforo de conhecer o cliente e suas necessidades.

Tabela 3.1 Dimenses mais relevantes em servios. Fonte: Tabela elaborada a partir dos
autores Carvalho e Paladini, 2005, p. 344.

Um cliente de servios avalia a qualidade dos mesmos nos momentos da


verdade, que so os momentos em que tm contato com a empresa prestadora
dos servios. Sua percepo pode ser positiva ou negativa, de acordo com as
suas expectativas a respeito dos servios. Lembrando que um servio composto por uma srie de atividades sequenciais, ou momentos da verdade, nos

74

captulo 3

quais o cliente est em contato com a empresa. Os primeiros momentos desse processo preparam a percepo do cliente para os momentos seguintes, os
quais permanecem mais fortes na memria do cliente. Ento, muito importante que a empresa capte o feedback do cliente em relao ao servio na etapa
do ps-venda (CARVALHO; PALADINI, 2005).

CONEXO
Jan Carlzon, presidente de uma empresa de aviao da Escandinvia, popularizou o termo
a hora da verdade, referindo-se aos momentos em que o cliente entra em contato com
algum aspecto da organizao prestadora de servio. Leia o seu livro, chamado A Hora da
Verdade, para ampliar seus conhecimentos sobre o momento mais importante da prestao
de servios. Boa leitura!

3.1.4 Fatores Determinantes da Excelncia em Servios


Peter Drucker (1954), um dos grandes gurus da administrao, foi um dos primeiros a afirmar que a busca pela satisfao do cliente constitui a razo de um
negcio, que deve ser perseguido por toda a empresa.
Para fidelizar seus clientes, as empresas de servios precisam atender ou
superar as expectativas deles. Assim, haver uma entrega de valor, onde o cliente percebe qualidade na prestao do servio. Relembrando, como vimos no
captulo 2 deste livro, valor reflete:
[...] os benefcios e os custos tangveis e intangveis percebidos pelo consumidor. De maneira primria, o valor pode ser visto como uma combinao de qualidade, servio e preo [...]
O valor aumenta com a qualidade e o servio e reduz com o preo, embora outros fatores
tambm possam desempenhar um papel importante (KOTLER, KELLER, 2006, p. 23).

captulo 3

75

OLIVIER LE MOAL | DREAMSTIME.COM

Para conseguir entregar servios de valor ao cliente, as empresas precisam


desenvolver e implementar estratgias que estejam alinhadas a esse objetivo,
envolvendo todos na organizao, especialmente os funcionrios que lidam diretamente com os clientes, pois no momento da interao (momento da verdade) o cliente estar percebendo qualidade ou no nos servios prestados.
Vamos estudar a seguir como desenvolver estratgias de servios voltadas para
a entrega de valor.
3.1.4.1 Desenvolvimento de uma Estratgia de Servios
As estratgias em servios visam atender as necessidades e expectativas dos
clientes por meio do desdobramento da proposio de valor da organizao
transferida para as operaes de servio. Ou seja, quando uma empresa foca
satisfazer seu cliente, ela transferir o valor que os consumidores desejam nos
servios a eles entregues. Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), as estratgias em servios devem ser projetadas para criar um servio consistente para
atingir os objetivos estratgicos alinhados pela empresa.
De acordo com Bowen et al. (1989), quando uma empresa foca o contato direto
e a resposta ao cliente, usa o servio como sua principal estratgia competitiva,

76

captulo 3

o que consiste em uma orientao para servios ao cliente. Portanto, empresas


orientadas para servios ao cliente devem criar uma cadeia de valor por meio da
qual consigam identificar necessidades do cliente, possibilitando a oferta de
valor, que exceda as expectativas de seus clientes (DAY, 1994).
Segundo Lovelock e Wright (2004), devido s caractersticas e particularidades dos servios (intangibilidade, simultaneidade, participao do cliente no
processo etc.), torna-se essencial que as organizaes atuantes no setor prezem
pela elaborao de estratgias especficas de marketing para suas operaes, a
fim de alcanarem a diferenciao.
De acordo Kotler (2005, p. 255) e Kotler e Keller (2006, p. 408), empresas que
evitam falhas em servios possuem as seguintes caractersticas:
[...] concepo estratgica, comprometimento da alta administrao com a qualidade,
padres rigorosos, sistemas de monitoramento do desempenho dos servios, atendimento das reclamaes dos clientes e nfase na satisfao tanto dos funcionrios
como dos clientes.

Vejamos cada um deles, de acordo com o autor:


CONCEPO ESTRATGICA
COMPROMETIMENTO DA ALTA
ADMINISTRAO

PADRES RIGOROSOS

SISTEMAS DE MONITORAMENTO

Empresas de sucesso so focadas em seus clientes;


A alta administrao deve verificar constantemente no apenas o
desempenho financeiro da empresa, mas tambm o desempenho
de servios;
Empresas que prezam pela qualidade de seus servios prezam
operam com rgidos padres de qualidade. Esses padres devem
ser, dentro do possvel, altos. Um exemplo citado pelos autores
o atendimento de uma ligao de um cliente em at 10 segundos,
como estipulou o Citibank. Kotler e Keller (2006) afirmam ainda
que desenvolver uma estratgia superior de entrega de valor ao
cliente um diferencial mais difcil de ser copiado pelos concorrentes;
Para operar no mercado com eficincia, preciso monitorar constantemente o desempenho da empresa, bem como o dos concorrentes. Podem ser realizadas estratgias de compras de comparao,
pesquisas com consumidores, compradores espies, formulrios de
sugestes e reclamaes etc.;

captulo 3

77

SISTEMAS PARA ATENDER S RECLAMAES DOS CONSUMIDORES

Pesquisas mostraram que 25% dos clientes ficam insatisfeitos em


suas compras, mas apenas 5% deles reclamam, dos quais apenas
a metade tem seus problemas resolvidos de maneira satisfatria.
Quando insatisfeito, o cliente reclama da situao, em mdia, com
11 pessoas, que, por sua vez, tambm podem fazer comentrios
negativos sobre a empresa com outras pessoas. Ainda segundo as
pesquisas, os clientes que tiveram seus problemas solucionados
de maneira satisfatria, tendem a ser mais fieis empresa do que
aqueles que nunca ficaram insatisfeitos. Estatsticas mostram que
se o problema for resolvido rapidamente, a maioria dos clientes volta a comprar na empresa. Assim, imprescindvel que a empresa
tome providncias e implante sistemas para atender prontamente
s reclamaes dos clientes;

SATISFAO TANTO DOS FUNCIONRIOS COMO DOS CLIENTES

Empresas de sucesso so conscientes de que atitudes positivas


dos funcionrios aumentam a fidelidade da clientela.

Tabela 3.2 Caractersticas das empresas que evitam falhas em servios. Fonte: Elaborada
a partir dos autores Kotler (2005, p. 255) e Kotler e Keller (2006, p. 408).

RADEKDREWEK | DREAMSTIME.COM

Outra forma de evitar as falhas em servios ouvir os clientes. Kotler e Keller


(2006) afirmam que nada se compara a essa ao. As empresas devem criar mecanismos contnuos para manter a alta administrao permanentemente em
contato com o feedback dos clientes. Os autores citam o exemplo de uma grande operadora de carto de crdito, a MBNA, que solicita aos seus executivos que
ouam as conversas telefnicas da rea de atendimento ao cliente, ou na rea
de recuperao de clientes, para que possam identificar as causas de insatisfao e a criar e implementar aes que busquem melhorar a satisfao dos seus
clientes.

78

captulo 3

De acordo com as autoras Zeithaml e Bitner (2003, p. 66):


As expectativas dos clientes so as crenas a respeito da execuo do servio que
funcionam como padres ou pontos de referncias com relao aos quais o desempenho julgado. [...] Conhecer o que o cliente espera o primeiro e possivelmente o mais
importante passo na prestao de um servio de qualidade. Estar errado acerca do que
os clientes querem pode significar a perda de um negcio com o cliente, bastando, para
tanto, que a empresa concorrente acerte o alvo com exatido.

Ainda segundo as autoras, esse erro tambm pode resultar em desperdcio


de dinheiro, de tempo e de outros recursos com coisas que no importam ao
cliente. Pode, ainda, expressar a no sobrevivncia da empresa em um mercado
competitivo acirrado (ZEITHAML, BITNER, 2003).
Para Cobra (2001), preciso considerar as expectativas dos clientes relacionadas s promessas de servio abrangidas pela publicidade, nos contratos de fornecimento do servio, nas palavras dos vendedores e em outros meios de comunicao.

3.1.5 O Cenrio de Servio


Para Lovelock e Wright (2006, p. 241), o cenrio de servios descreve o estilo e
a aparncia das condies fsicas em que clientes e fornecedores de servio interagem. O cenrio de servios tambm constitui uma importante dimenso
da experincia do servio, atravs de seu impacto nos consumidores durante o
processo de consumo (Grace, O'Cass, 2004, p.452), desempenhando diversos
papeis estratgicos, como: - serve como a embalagem do servio"; - facilita a
orientao dos clientes dentro da empresa; socializao os funcionrios, clientes e a interao entre ambos; e procede como um diferencial competitivo (ZEITHAML, BITNER; 2003; HOFFMAN, KELLEY, CHUNG, 2003).

CONEXO
Leia o artigo A importncia dos cenrios para conquista da qualidade em servios, disponvel em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_tn_stp_070_502_10987.
pdf>, para saber mais sobre os cenrios dos servios.

captulo 3

79

3.1.5.1 Planejando o Ambiente de Servios


Como j sabemos, o mercado de servios mudou bastante nas ltimas dcadas,
destacando-se na economia mundial. A partir da, as empresas de servios vm
buscando melhorar o atendimento e a satisfao de seus clientes, por meio de
estratgias mais adequadas a cada tipo de perfil de cliente. Para tanto, tiveram
que estudar seus clientes, descobrindo quais ofertas realmente so percebidas
por eles como sendo de valor. O objetivo era e continua sendo conquistar e fidelizar o cliente em meio a um mercado to competitivo, dinmico e exigente,
no diferente do mercado de bens de consumo.
Como os servios so intangveis, os clientes procuram pistas palpveis, tangveis, que evidenciem a sua qualidade. Uma das formas de a empresa disponibilizar essas pistas, por meio do ambiente de servios. Vamos supor que voc v
a um salo de beleza novo em seu bairro. Chegando l, percebeu um ambiente
sujo, desorganizado e muita conversa entre os funcionrios. Perguntamos: voc
ter coragem de cortar o seu cabelo ali? Se sim, voltar a esse salo? Com esse
simples exemplo, podemos perceber a importncia do ambiente de servios.
O ambiente de servios influencia na experincia do servio, aumentando
ou diminuindo a satisfao do cliente, principalmente nos servios de alto contato e processamento de pessoas (como no exemplo do salo de cabeleireiro). O
ambiente de servios, portanto, constitui um importante elemento do composto de marketing e da proposio de valor (LOVELOCK, WIRTIZ, HEMZO, 2011).
Os ambientes de servios (ou servicescapes paisagens de servios) referemse s partes visveis do servio, ao estilo, aparncia fsica e outros elementos
de experincia vistos pelo cliente em locais de entrega de servios. Por exemplo: iluminao, decorao, som, aroma, arquitetura, vitrine, temperatura et.
Depois de construdos, difcil alter-los (LOVELOCK, WIRTIZ, HEMZO, 2011).
Ainda de acordo com os autores, o local dos servios deve comunicar eficincia aos clientes, pois junto atmosfera que o acompanha, podem causar
impacto no comportamento do cliente de trs maneiras importantes:
Meio de construo de imagem;
Meio de despertar a ateno;
Meio de criao de efeito das experincias sensoriais (uso de sons, texturas, cores etc. podem realar a experincia para o cliente).

80

captulo 3

A tabela 3.3 apresenta os elementos do projeto de um ambiente de loja de varejo:


DIMENSES

ELEMENTOS DO PROJETO

Estilo arquitetnico
Altura do edifcio
Tamanho do edifcio
Cor do edifcio
Instalaes exteriores Paredes externas e sinalizao
exterior
Fachada
Marquise
Gramados e jardins
Assoalhos e carpetes
Esquemas de cor
Iluminao
Aromas
Odores (por exemplo, fumaa de
cigarro)
Interior geral
Sons e msica
Acessrios

Disposio da loja

Expositores internos

Dimenses sociais

Composio da parede
Texturas das paredes (pintura,
papel de parede)
Composio do teto
A locao de espao para vendas,
mercadoria, pessoal e clientes
Posicionamento de mercadorias
Agrupamento de mercadorias
Posicionamento da estao de
trabalho
Localizao de equipamentos
Localizao da caixa registradora
Expositores no ponto de venda
Psteres, placas e cartes
Figuras e elementos grficos
Decorao das paredes
Ambiente temtico
Conjunto
Caractersticas pessoais
Uniformes de funcionrios
Aglomerao

Vitrines
Entradas
Visibilidade
Exclusividade
Lojas vizinhas
reas vizinhas
Congestionamento
Estacionamento e Acessibilidade
Temperatura
Limpeza
Largura de corredores
Provadores
Elevadores e escadas rolantes
reas Mortas
Disposio e apresentao das
mercadorias
Visibilidade de preos
Localizao da caixa registradora
Tecnologia/modernizao
rea de espera
Fluxo de trfego
Filas de espera
Mobilirio
reas Mortas
Localizao dos departamentos
Arranjos internos de departamentos
Estantes e caixas
Exposio do produto
Exposio do preo
Caixas de ofertas e latas de lixo
Mbiles
Caractersticas do cliente
Privacidade
Autosservio

Tabela 3.3 Elementos de projeto de um ambiente de loja de varejo. Fonte: Lovelock, Writz,
Hemzo (2011, p. 320).

captulo 3

81

CONEXO
Leia o artigo A Importncia do Projeto de Iluminao para Lojas de Roupas Femininas, disponvel em: <http://ipog.edu.br/revista-ipog/download/a-importancia-do-projeto-de-iluminacao-para-lojas-de-roupas-femininas>, e o artigo Ambientao de Loja como Vantagem Competitiva
no Varejo de Confeco, disponvel em: <http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/EMA/
ema_2010/2010_EMA291.pdf>, para aprender um pouco mais sobre a importncia do ambiente
de loja para as empresas. Bom estudo!

As pessoas que prestam o servio tambm constituem outro elemento que


afeta a maneira de como os clientes enxergam a organizao, tanto em relao sua aparncia, quanto ao seu comportamento, que podem reforar ou
depreciar a impresso sobre o ambiente dos servios. Por essa razo, o pessoal
de servio deve ser treinado para desempenhar seu trabalho de acordo com as
diretrizes da empresa, seguindo especificaes quanto ao que devem falar e fazer, alm de estarem vestidos com uniformes adequados ao cenrio de servio
(LOVELOCK, WIRTIZ, HEMZO, 2011).
Os equipamentos utilizados tambm devem refletir atualizao e renovao (como computadores e moblia atuais). Os autores afirmam ainda que
materiais impressos ou produzidos (como vdeos, folhetos, formulrios etc.)
e smbolos associados empresa (como uma marca, figura ou mesmo placas
indicativas de setores), alm de no evidenciarem a tangibilidade da qualidade
do servio, tambm exercem um impacto profundo sobre as impresses dos
clientes (LOVELOCK, WIRTIZ, HEMZO, 2011).
Dessa forma, torna-se imprescindvel que a organizao tome muito cuidado com esses elementos, para no passar uma imagem errada aos seus clientes
sobre a qualidade dos servios que presta.

82

captulo 3

3.2 Decises Sobre o Composto de


Marketing de Servios: Desenvolvimento de
Novos Servios, o Papel da Comunicao,
Sistemas de Entrega e Estratgias de
Precificao de Servios
3.2.1 Comunicao de Marketing
Com a crescente exigncia do consumidor e as turbulncias do mercado competitivo, a comunicao de marketing se torna uma ferramenta de grande valor
s empresas (KITCHEN, 1993).
O sucesso organizacional depende, em grande parte, da efetividade da comunicao da empresa com seus clientes. Nesse sentido, a comunicao de
marketing um elemento essencial na administrao de marketing. Ao longo
dos tempos, a comunicao de marketing foi se desenvolvendo e se adaptando
s mudanas ambientais, propiciando a intensificao da comunicao no intuito de atrair novos clientes, bem como maior competio global e, em consequncia, novas oportunidades de mercado (SHIMP, 1993).
Esse termo deve ser compreendido de maneira mais ampla, pois corresponde a todos os elementos do mix de marketing da empresa (produto, preo, praa - distribuio e promoo) que facilitam trocas por meio do estabelecimento
de significados compartilhados com seus clientes (SHIMP, 1993).
Segundo Kotler e Keller (2006, p. 532),
A comunicao de marketing o meio pelo qual as empresas buscam informar, persuadir e lembrar os consumidores direta ou indiretamente sobre os produtos e marcas
que comercializam. Num certo sentido, a comunicao de marketing representa a voz
da marca e o meio pelo qual ela estabelece um dilogo e constri relacionamentos
com os consumidores.

De acordo com Kotler e Keller (2006), o mix da comunicao de marketing


constitudo por: propaganda, promoo de vendas, eventos e experincias,
relaes pblicas e assessoria, vendas pessoais e marketing direto, os quais ve-

captulo 3

83

remos logo a seguir. No entanto, afirma o autor, todos os atributos do produto,


como preo, embalagem, maneira de atender e vestimenta do funcionrio etc.
comunicam algo para os clientes, transmitindo alguma impresso que pode
interferir na viso do cliente em relao empresa.
3.2.1.1 Principais Ferramentas da Comunicao de Marketing
As ferramentas de comunicao de marketing so teis para o planejamento e
anlise das informaes do cliente, definindo quais sero as aes realizadas
para que a empresa anunciante atinja os seus objetivos, como, por exemplo,
aumento do nmero de clientes, fixao da marca no mercado ou o lanamento
de novos produtos e servios.
Kotler e Keller (2006, p. 533) apresentam o conceito de cada forma essencial
de comunicao que compe o mix da comunicao de marketing:
Qualquer forma paga de apresentao e promoo

PROPAGANDA

no-pessoais de ideias, mercadorias ou servios por um


anunciante identificado.

PROMOO DE
VENDAS

Uma variedade de incentivos de curto prazo para esti-

EVENTOS E
EXPERINCIAS

Atividades e programas patrocinados pela empresa e

RELAES
PBLICAS E
ASSESSORIA DE
IMPRENSA

84

captulo 3

mular a experimentao ou a compra de um produto ou


servio.

projetados para criar interaes relacionadas marca,


diariamente ou em ocasies especiais.

Uma variedade de programas elaborados para promover ou proteger a imagem de uma empresa ou de seus
produtos.

Utilizao de correio, telefone, fax, e-mail ou Internet para

MARKETING DIRETO

se comunicar diretamente com clientes especficos e


potenciais ou lhes solicitar uma resposta direta.

Interao pessoal (cara a cara) com um ou mais com-

VENDAS PESSOAIS

pradores potenciais com vistas a apresentar produtos ou


servios, responder a perguntas e tirar pedidos.

Tabela 3.4 Formas essenciais de comunicao que compe o mix da comunicao de


marketing. Fonte: Elaborada a partir dos autores Kotler e Keller (2006, p. 533).

Cada uma dessas formas de comunicao precisa estar integrada s demais,


para que ocorra a comunicao integrada de marketing (CIM) (SHIMP, 2002). A
tabela 3.5 exemplifica cada um desses elementos:
PROPAGANDA

PROMOO DE EVENTOS/EXPEVENDAS
RINCIAS

RELAES
PBLICAS

VENDAS
PESSOAIS

MARKENTING
DIRETO

Anncios
impressos e
eletrnicos
Espaos
externos das
embalagens
Encarte das
embalagens
Filmes

Concursos,
jogos, loterias
e sorteios
Prmio e
brindes

Esportes

Kits para a
imprensa

Apresentaes Catlogos
de vendas

Diverso

Palestras

Reunies de
vendas

Malas diretas

Amostragem

Festivais

Seminrios

Programas de
incentivo
Amostras

Telemarketing

Manuais e
brochuras
Cartazes e
folhetos
Catlogos

Exposies

Causas

Demostraes

Reimpresso
de anncios
Outdoors

Reembolsos
parciais
Financiamento
a juros baixos

Passeios pela
fbrica
Museus corporativos
Atividades de
rua

Painis

Diverso

Displays nos
pontos de
vendas

Concesses
de troca

Feiras setoriais Artes

Cupons

Relatrios
anuais
Doaes
Publicaes
Relao com a
comunidade
Lobby

Feiras e exposies

Vendas pela
TV
Mala direta
via fax
E- mail
Correio de voz

Mdia de
identidade
empresarial
Revista
Corporativa

captulo 3

85

PROPAGANDA
Material
audiovisual
Smbolos e
logotipos

PROMOO DE EVENTOS/EXPEVENDAS
RINCIAS

RELAES
PBLICAS

VENDAS
PESSOAIS

MARKENTING
DIRETO

Programas de
fidelizao
Promoo
nos pontosde -vendas
integrada com
a propaganda

Fitas de vdeo

Tabela 3.5 plataformas comuns de comunicao. Fonte: Kotler e Keller (2006, p. 533).

O ponto de venda tambm constitui um importante fator na comunicao


com clientes, pois, segundo Shimp (1993), funciona como uma personalidade que percebida rapidamente pelo cliente e associada ao merchandising
feito nas lojas. Por isso, [...] todo o mix de marketing deve estar integrado para
transmitir uma mensagem consistente e um posicionamento estratgico
(KOTLER, 2005, p. 335).
Merchandising vem do ingls, que, traduzindo para o portugus, significa
mercadoria. Na prtica, merchandising pode ser traduzido como a melhor forma de exposio para comercializar, que tem se tornado um dos instrumentos
mais importantes do marketing.
O merchandising a utilizao de um produto ou marca em programas de
televiso, filmes ou qualquer tipo de evento. Constitui-se em um tipo de anncio bastante difundido nas emissoras de televiso, contando com a participao de celebridades e apresentadores de programa para a divulgao de produtos ou servios (KOTLER, 2000).
comum ver produtos aparecendo em uma novela ou filme. No entanto, segundo a American Marketing Association, o merchandising desenvolvido no ponto de
venda, quando se decide sobre os displays nos pontos-de-venda, aproveitando o espao do local de vendas da melhor forma possvel, de modo a impulsionar as vendas.
No poderamos deixar de estudar uma das importantes formas de comunicao, com forte influncia sobre o processo de deciso de compra: a comunicao boca a boca.
De acordo com Dichter (1996) e Kozinets et al. (2010), a comunicao boca
a boca tem influenciado a maioria das decises de compra por mais de meio
sculo. Quantas vezes voc recomendou um produto ou servio para algum, e
quantas vezes pediu recomendaes sobre eles? Quando se tratam de servios,

86

captulo 3

a comunicao boca a boca ainda mais intensiva, pois no se v um servio


na vitrine, como acontece com os produtos, e, portanto, precisamos de indicaes de outras pessoas que j tiveram a experincia do servio para ficarmos um
pouco mais seguros ao nos decidir se o comprarmos ou no.
Dentre as vrias definies de boca a boca, vamos adotar aqui a apresentada
por Westbrook (1987, p. 261): trata-se de comunicaes informais direcionadas
a outros consumidores sobre a posse, uso, ou caractersticas de produtos ou servios e seus vendedores/fornecedores. De acordo com Anderson (1998), essas comunicaes podem ocorrer de maneira positiva, neutra ou negativa, abrangendo
prazer, recomendaes, novas experincias, comentrios, reclamaes etc., ou
seja, inclui qualquer informao sobre um produto, servio, marca ou empresa
que transferida de uma pessoa para outra pessoalmente ou por algum meio de
comunicao (ultimamente os consumidores tm usado o Facebook para recomendar ou massacrar uma grande variedade de produtos e marcas).

CONEXO
Leia mais sobre o poder do marketing boca a boca no mundo do e-commerce lendo o artigo: Fatores motivacionais da comunicao eletrnica positiva entre consumidores no Facebook, disponvel em: <http://www.anpad.org.br/admin/pdf/2013_EnANPAD_MKT1296.pdf>. Boa leitura!

PRESSUREUA | DREAMSTIME.COM

captulo 3

87

VINCENTHO | DREAMSTIME.COM

Segundo Costa (2007), a comunicao boca a boca envolve pelo menos duas
pessoas, onde o receptor da mensagem no associa o emissor a uma marca,
produto ou organizao (o que j consistiria em propaganda pessoal).

CONEXO
Leia mais sobre a comunicao boca a boca no artigo Antecedentes da Comunicao Boca-a-Boca, Lealdade Declarada e Inteno de Recompra: Um Estudo Emprico em Servios,
disponvel

em:

<http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/EMA/ema_2014/2014_

EMA328.pdf>. Boa leitura!

3.2.1.2 Comunicao Integrada de Marketing


A Comunicao Integrada de Marketing (CIM) bastante adotada pelas empresas, pois traz vantagens como melhora a relao custo/benefcio, reduz os
custos, aumenta a lucratividade e ajuda as empresas a manter ou criar um relacionamento com seus consumidores.
Segundo Kotler (2005) a comunicao integrada de marketing definida
pela American Association of Advertising Agencies como sendo:

88

captulo 3

[...] um conceito de planejamento de comunicao de marketing que reconhece o valor


agregado de um plano abrangente, capaz de avaliar os papeis estratgicos de uma
srie de disciplinas da comunicao como propaganda, resposta direta, promoo
de vendas e relaes pblicas e combinar essas disciplinas de modo que ofeream
clareza, coerncia e impacto mximo nas comunicaes, por meio da integrao coesa
de mensagens isoladas.

Assim, a comunicao integrada de marketing objetiva transmitir uma


mensagem com bastante coerncia, que produza um impacto enorme nas vendas. Visa tambm unificar vrias mensagens da marca da empresa. Como resultado, a comunicao integrada de marketing produz maior capacidade da
empresa em atingir os clientes certos, com a mensagem certa, no momento e
local certos (KOTLER, 2005).
A comunicao integrada de marketing consiste na utilizao estratgica
e coordenada de elementos promocionais, cujo objetivo garantir o maior
impacto persuasivo possvel sobre clientes novos e tambm j conquistados.
preciso elaborar uma mensagem coerente e uniforme envolvendo todos os
elementos do composto de promoo (FERRELL, HARTLINE, 2005).
Os objetivos da comunicao integrada de marketing, portanto, abrangem
um conjunto de aes de comunicao e promoo, cujos objetivos so:

Fixar o produto na mente do consumidor;


Criar uma mensagem nica, consistente, compreensvel e crvel sobre o produto;
Construir uma imagem de marca diferenciada e sustentvel na mente do consumidor;
Oferecer informaes e incentivos para o consumidor adquirir o produto ou servio da
empresa; e
Gerar atitude favorvel dos diversos segmentos de pblico para as iniciativas da empresa (DIAS et al, 2003, p. 272).

Segundo Limeira (2005), tais aes se tornam eficazes quando possvel ao


consumidor-alvo criar uma posio, mensagem ou imagem diferenciada, nica e consistente em sua mente.

captulo 3

89

Entre outras vantagens, a Comunicao Integrada de Marketing traz economia para as empresas. Segundo Churchill e Peter (2005) ressaltam a importncia de se trabalhar as ferramentas de forma integrada:
Os elementos do composto de comunicao devem trabalhar juntos,mas o profissional
precisa selecionar a combinao certa entre eles,uma forma de realizar esta tarefa
avaliar as contribuies que cada elemento ou ferramenta pode oferecer para alcanar
os objetivos dacomunicao e os globais de marketing (p 455).

preciso, no entanto, que os profissionais de marketing atualizem constantemente a estratgia de comunicao (CHURCHILL, PETER, 2005).
Nowak e Phelps (1994) salientam que para se alcanar um processo de integrao em comunicao eficiente, necessrio pensar na criao de um nico
tema e imagem.
3.2.1.3 Problemas de Comunicao
Na comunicao podem acontecer muitos problemas. No entanto, se houver
um plano de ao, o profissional encarregado pode evit-los. O Modelo dos
5Ws e 2Hs uma das ferramentas que podem auxiliar na hora de planejar a
comunicao.
O Modelo dos 5W e 2H consiste em uma poderosa ferramenta da qualidade,
que deve estar disposio de todos os colaboradores da organizao. Esse modelo traduz as perguntas do ingls que se iniciam com as letras W e H (What?
Why? When? Where? Who? How? How much?), conforme mostra a tabela 3.6,
que representa graficamente o plano de ao 5Ws e 2Hs:
PERGUNTA

SIGNIFICADO

PERGUNTA INSTIGADORA

DIRECIONADOR

What?
Who?
Where?
When?

O qu?
Quem?
Onde?
Quando?

O objeto
O sujeito
O local
O tempo

Why?

Por qu?

How?
How much?

Como?
Quanto custa?

O que deve ser feito?


Quem o responsvel?
Onde deve ser feito?
Quando deve ser feito?
Por que necessrio
fazer?
Como ser feito?
Quanto vai custar?

A razo/o motivo
O metdo
O valor

Tabela 3.6 Modelo conceitual dos 5Ws e 2Hs. Fonte: Seleme, Stadler (2012, p. 42).

90

captulo 3

Com essas perguntas, buscam-se respostas que esclaream um problema


a ser solucionado, ou que organizem ideias para a soluo desse problema
(SELEME, STADLER, 2012).
Segundo esses autores (p. 42), a ferramenta 5Ws e 2Hs:
[...] permite que um processo em execuo seja dividido em etapas, estruturadas a partir
das perguntas, com o intuito de serem encontradas as falhas que impedem o trmino
adequado do processo. O resultado de sua aplicao no a indicao clara das falhas,
mas sim sua exposio para uma anlise mais acurada.

Seleme e Stadler (2012) aplicam a ferramenta tomando como exemplo de


um escritrio que precisa registrar uma nota fiscal devido realizao de uma
venda, conforme representado pela tabela 3.7:

PERGUNTA INSTIGADORA

RESPOSTA OBTIDA

1. O que deve ser feito?

A emisso e o registro da nota fiscal.

2. Quem o responsvel?

O contador ou o escriturrio.

3. Onde deve ser feito?

4. Quando deve ser feito?

5. Por que necessrio fazer?

O registro deve ser realizado na controladoria.

Deve ser executado na ocasio da realizao da venda.

Para haver controle do processo econmico, fiscal e financeiro.

captulo 3

91

PERGUNTA INSTIGADORA

RESPOSTA OBTIDA
Ser feito lanando-se os dados da nota

6. Como ser feito?

fioscal em sistema contbil (fiscal/gerencial) prprio computadorizado.

7. Quanto vai custar?

O valor do custo do lanamento importa


em R$ 0,02.

Tabela 3.7 Exemplo de aplicao dos 5Ws e 2Hs: venda com nota fiscal. Fonte: Seleme,
Stadler (2012, p. 43).

Para obteno dos resultados eficazes com aplicao da ferramenta, preciso que o analista conhea muito bem cada etapa do processo estudado. O
modelo dos 5Ws e 2Hs pode ser aplicado em diversas situaes, dada a sua flexibilidade e potencial de estruturao e aplicao nos processos a serem analisados (SELEME, STADLER, 2012).

3.2.2 Sistemas de Entrega em Servios


Como sabemos, as organizaes de servios tm desempenhado um importante papel no cenrio econmico mundial. Para alcanarem o sucesso, essas
empresas foram se aperfeioando e se adaptando continuamente para atingir
a excelncia em servios, tendo como foco principal o cliente. As prprias peculiaridades dos servios tornam sua gesto mais complexa do que a de bens
de consumo, pois so impossveis de serem estocados, sua prestao e consumo ocorrem simultaneamente e o cliente participa do processo da prestao
de servios, o que os torna altamente variveis (LOVELOCK, WRIGHT, 2001).
Voc certamente j consumiu vrios tipos de servios: lavanderia, corte de
cabelo, lavagem do carro, manicure e at mesmo esse curso que est fazendo
no momento. Todos esses servios tiveram voc como componente do seu sistema de entrega, seja com a sua presena fsica ou com informaes passadas
por voc. Sem voc, a entrega ou distribuio dos servios no seria possvel.

92

captulo 3

Quanto maior a personalizao do servio, mais intensa a interao entre as partes (clientes e empresas). Nesse contexto, a tecnologia tem auxiliado
muito, tornando-se uma ferramenta para melhoria da qualidade em servios
(DABHOLKAR, 1996; BITNER; BROWN; MEUTER, 2000).
Em servios, o processo o produto (FITZSIMMONS, FITZSIMMONS, 2000),
e nesses processos que a empresa deve conceder vantagens por meio de um
conjunto de aes sequenciadas, almejando sempre descobrir o que o cliente
quer. Feito isso, a empresa ter uma potente ferramenta de competitividade,
que trar vantagens sobre seus concorrentes (LOVELOCK, WRIGHT, 2001).
Assim como as empresas de produtos, as empresas de servios podem escolher o canal de distribuio dos mesmos, ou seja, como ir distribuir, entregar
os servios aos seus clientes. Esses canais constituem um conjunto de organizaes interdependentes envolvidas no processo de disponibilizar um produto
ou servio para uso ou consumo (COUGHLAN et al., 2002, p.20).
Para Kotler e Keller (2006, p. 23) os canais de distribuio servem para apresentar, vender ou entregar produtos fsicos ou servios ao comprador ou usurio. Fazem
parte desses canais os distribuidores, os atacadistas, os varejistas e os agentes.
Portanto, assim como as empresas vendedoras de bens tangveis, as prestadoras de servios tambm necessitam de canais de distribuio para que seus
servios cheguem at os seus consumidores, enfrentando o desafio de fazer
com que sua oferta esteja disponvel e acessvel aos seus pblicos-alvo.
Kotler e Keller (2006) ressaltam que com o desenvolvimento da tecnologia
empresas prestadoras de servios como bancos, agncias de viagens, imobilirias etc. encontram novas maneiras de distribuir suas ofertas, ou seja, entregam seus servios por meio de novos canais de distribuio. Os autores usam
como exemplo as diferentes formas que um cliente tem sua disposio para
imprimir fotos digitais: em suas prprias impressoras, em minilaboratrios
em lojas de varejo ou ainda em quiosques de autoatendimento ou mesmo pela
internet que constituem quatro diferentes tipos de canais de distribuio.
Essas diferentes formas de oferecer servios exige o conhecimento das necessidades e desejos reais dos clientes, que consiste no primeiro passo para o
incio de um projeto de canal de distribuio. Definidas essas necessidades e
desejos, preciso determinar quais so os objetivos do canal e identificar e avaliar as principais alternativas de canais disponveis (KOTLER e KELLER, 2006).
Esses sero os assuntos tratados a seguir.

captulo 3

93

DAMEDEESO | DREAMSTIME.COM

Os objetivos do canal de distribuio devem ser determinados de acordo


com os nveis de produo de servios e com as caractersticas do produto ou
servio. Servios que envolvem alimentos, por exemplo, que so produtos perecveis, exigem canais mais diretos, assim como servios de garantias precisam
de representantes exclusivos ou at mesmo pela prpria empresa prestadora
de servio. Portanto, so as caratersticas de produtos ou servios que implicaro na existncia ou no de intermedirios no canal de distribuio (KOTLER e
KELLER, 2006).
Ao se decidir pelo uso de intermedirios ou no, a empresa deve considerar
os pontos fortes e fracos dos mesmos, analisando a viabilidade de sua utilizao. Como exemplo pode-se citar a anlise dos custos da utilizao de intermedirios e qual seria o grau de intensidade de esforo de venda realizado por
eles, comparado ao grau de intensidade alcanado pelos prprios vendedores
da empresa (KOTLER e KELLER, 2006).

3.3 Estratgias de Precificao de Servios


A precificao um importante elemento da gesto de servios. Nesse setor,
o preo pode receber inmeras denominaes, como diria (hotel), corrida

94

captulo 3

(taxi), tarifa (banco), pedgio (rodovias), mensalidade (estacionamento por


ms) etc. Em servios complexa a tarefa de definio de preos.
Preo a quantidade de dinheiro que um cliente est disposto a pagar
para conseguir um produto ou servio (KOTLER, AMSTRONG, 2007; KOTLER;
KELLER, 2006). Para Las Casas (2002), em servios, o preo uma varivel controlvel decisiva, pois determinado para cobrir os custos de operaes, proporcionar lucro e ainda afetam as expectativas dos clientes. Por exemplo, se o
preo de um servio alto, pode induzir o cliente a criar altas expectativas sobre
ele; se o preo for muito baixo, pode fazer com que o cliente pense que o servio
no tem qualidade.
As caractersticas dos servios tambm dificultam o seu apreamento.
Devido intangibilidade dos servios, que, diferentes de produtos fabricados
de forma padronizada em uma fbrica, eles podem ser flexveis quanto sua
oferta, o que gera heterogeneidade. Isso complica tanto a precificao do servio para a empresa, quanto avaliao do cliente sobre o preo do servio.
Las Casas (2002) exemplifica com empresas que vendem planos de sade: cada
uma delas tem uma grande variedade de caractersticas e clusulas a serem
examinadas pelo cliente, que perder muito tempo para saber qual a melhor
oferta, ou, por no ser conhecedor do ramo, arriscar por uma determinada
empresa.
Lovelock, Writz e Hemzo (2006) tambm afirmam que a precificao em servios normalmente mais complexa do que em bens manufaturados pela dificuldade em computar os custos financeiros no processo de prestao de servios e tambm pelas caractersticas prprias deles, como a impossibilidade de estoc-los.
Ainda segundo Zeithaml e Bitner (2003), em servios o preo consiste em
uma varivel mais complexa do que em produtos, j que implica diretamente
em qualidade, isto , em servios h uma necessidade de se apresentar uma
qualidade mnima que seja aceitvel pelo cliente, mesmo que o preo seja baixo. Vale ressaltar que o cliente s poder avaliar o servio prestado de acordo
com as suas expectativas aps a execuo do mesmo.
Na precificao, preciso considerar que o valor a ser pago pelo cliente
pode implicar em seu deslocamento at o local onde o bem disponibilizado
ou servio prestado, alm de gasto de tempo, esforo fsico e mental, alm de
exposio a experincias negativas.

captulo 3

95

Segundo Kotler (2000), para precificar produtos e servios, a empresa precisa combinar diversos fatores. O autor apresenta um procedimento de precificao de seis fases, como apresenta a figura 3.2:
1. Seleo do objetivo da
determinao de preos
2. Determinao
da Demanda
3. Estimativa
de Custos
4. Anlise de Custos, Preos
e Ofertas dos Concorrentes
5. Seleo de um mtodo
de determinao de preo
6. Seleo do
Preo Final
Figura 3.2 Estabelecimento da poltica de determinao de preos. Fonte: Kotler (2000,
p. 478).

Como objetivos do estabelecimento do preo, podemos ter: sobrevivncia da


empresa, maximizao do lucro atual, maximizao da participao de mercado, desnatamento do mercado ou liderana na qualidade do produto. A segunda
fase diz respeito determinao da demanda, que estima a curva de demanda,
as quantidades provveis que sero vendidas a cada preo possvel. A fase de estimativa de custos avalia com os custos da empresa varia em diferentes nveis de
produo, em diferentes nveis de experincia de produo acumulada e para
ofertas diferenciadas ao mercado. Na quarta fase, a empresa examina os custos,
os preos e as ofertas da concorrncia. Na quinta fase, a organizao escolhe o
mtodo de determinao dos preos. Na sexta e ltima fase, a empresa escolhe o
preo final, considerando os preos psicolgicos, a influncia de outros elementos do composto de marketing sobre o preo, as polticas de preo da empresa e o
impacto do preo sobre terceiros (KOTLER, 2000, p. 503).

96

captulo 3

Lovelock et al. (2011) afirmam que depois de compreendidos os objetivos


da precificao, a empresa pode focar em uma estratgia: custos do fornecedor,
preos da concorrncia e o valor para o cliente. Esses trs elementos formam o
trip da estratgia de preo. A empresa deve analisar os custos que teve com a
prestao do servio (pode definir um preo mnimo - piso para uma oferta de
servio) e receber pelo valor percebido pelo cliente (considerado como preo
mximo - teto), e avaliar os preos dos concorrentes para determinar em que
patamar os seus preos ficaro (entre o piso e o teto).
A tabela 3.8 apresenta algumas das questes de precificao em servios:
1. Quanto cobrar?
Que custos a organizao tenta recuperar? A organizao busca atingir uma margem de lucro
especfico ou determinado retorno sobre o investimento com a venda desse servio?
Qual o grau sensibilidade dos clientes aos vrios preos?
Quais so os preos cobrados pelos concorrentes?
Qual(is) desconto(s) deve(m) ser oferecido(s) em relao aos preos bsicos?
Pontos psicolgicos de apreamento (por exemplo, R$ 4,95 em vez de R$ 5,00) so costumeiramente usados?
2. Qual deve ser a base para o apreamento?
Execuo de uma tarefa especfica.
Ingresso em uma instalao de servio.
Unidades de tempo (hora, semana, ms, ano).
Porcentagem de comisso sobre o valor de transao.
Recursos fsicos consumidos.
Distncia geogrfica coberta.
Peso ou tamanho do objeto do servio.
Cada elemento de servio deve ser cobrado isoladamente?
Deve ser cobrado um preo nico por um pacote conjugado?
3. Quem deve receber o pagamento?
A organizao que presta o servio.
Um intermedirio especialista (agente de viagens ou de emisso e passagens, banco, varejista etc).
Como o intermedirio deve ser remunerado por seu trabalho - taxa fixa ou porcentagem de comisso?
4. Onde o pagamento deve ser feito?
No local onde o servio entregue.
Em um ponto de varejo conveniente ou intermedirio financeiro (por exemplo, banco).
Na casa do comprador (por correio ou telefone).
5. Quando o pagamento deve ser feito?
Antes ou depois da entrega do servio?
Em quais horrios do dia?
Em quais dias da semana?
6. Como o pagamento deve ser feito?
Em dinheiro (troco exato ou no?)
Fichas (onde podem ser compradas?)

captulo 3

97

Carto com crditos armazenados.


Cheque (como verificar?)
Transferncia eletrnica de fundos.
Carto de pagamento (crdito ou dbito).
Conta-corrente com o provedor do servio.
Cupons (vouchers)
Pagamentos a terceiros (por exemplo, seguradoras ou agncias governamentais).
7. Como os preos devem ser comunicados ao mercado-alvo?
Por qual meio de comunicao? (propaganda, sinalizao, painel eletrnico, vendedores, pessoal de
atendimento ao cliente).
Qual o contedo da mensagem? (Que nfase deve ser dada ao preo?)

Tabela 3.8 Algumas questes de apreamento. Fonte: Lovelock et al. (2011, p. 191).

Portanto, vrios so os aspectos que as prestadoras de servios precisam


considerar: questes como qual o posicionamento estratgico que o preo deve
buscar; como ser cobrado o servio (hora, minuto, dia, tarifa etc.); qual ser a
estrutura de preo utilizada (nico preo ou diversos preos, ou pacotes de servios); qual ser a mensagem transmitida pelo preo; se o preo determinado
captar o valor verdadeiro do servio oferecido etc.

CONEXO
Leia o contedo disponibilizado pelo SEBRAE, em <http://www.sebrae.com.br/sites/
PortalSebrae/artigos/Acerte-na-precifica%C3%A7%C3%A3o-de-seu-produto-e-servi%C3%A7o> e saiba mais sobre a precificao de um produto ou servio! Bons estudos!

ATIVIDADES
01. Marque a alternativa incorreta sobre a satisfao dos clientes:
a) A satisfao dos clientes resulta de um processo complexo que envolve a emoo das
pessoas, bem como suas expectativas.
b) Em se tratando de servios, para manter os clientes satisfeitos e fiis preciso inovar
em processos, proporcionando ao mesmo tempo uma capacidade produtiva adequada e
qualidade nos servios prestados.
c) Satisfazer e fidelizar clientes resulta na obteno de grandes lucros para as empresas.
d) Empresas que satisfazem as necessidades e desejos de seus clientes esto caminhando rumo fidelizao dos mesmos.

98

captulo 3

e) Para surpreender o cliente, as empresas devem criar as mais altas expectativas por meio
de suas ofertas ao mercado.
02. Relembrando o conceito de composto ou mix de marketing em servios, marque a alternativa incorreta.
a) O produto consiste na combinao de bens e servios que uma organizao oferece ao
mercado.
b) O processo envolve todos os procedimentos e atividades a serem realizadas para que o
servio seja prestado, incluindo sistemas de execuo e operao dos mesmos.
c) O preo representa o quanto em dinheiro os clientes estariam dispostos a pagar pelo
produto ou servio oferecido.
d) A praa o ambiente em que ocorrem os servios e tambm a interao com o cliente.
e) A promoo consiste no conjunto de atividades que comunicam bens e servios ao
mercado, convencendo-o a adquiri-los.

REFLEXO
Voc j foi acompanhado ao cinema, e, ao final do filme, voc fez um comentrio positivo
sobre o filme e o seu (ou sua) acompanhante tenha detestado esse mesmo filme? Ou ainda,
foi a algum mdico, que tenha sido recomendado por um amigo, mas no gostou da consulta
dele? J parou para refletir sobre o quanto somos diferentes? E como isso tambm afeta
a percepo sobre a qualidade dos servios e produtos que consumimos? por isso que
se torna indispensvel o conhecimento dos clientes por parte das empresas. Sabendo com
quais perfis de clientes lida, a empresa conseguir atender melhor s suas expectativas.

LEITURA
Acesse

link:

<http://www.ead.fea.usp.br/semead/11semead/resultado/trabalhosp-

df/791.pdf>, e leia o artigo Diagnstico e anlise da qualidade percebida por acadmicos do Programa de PsGraduao em Extenso Rural (PPGExR) da Universidade Federal da Santa Maria (UFSM), que discute a percepo da qualidade na prestao
de servios. Boa leitura!

captulo 3

99

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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captulo 3

101

102

captulo 3

4
Gerenciamento de
Equipes de Servio:
a Administrao dos
Recursos Humanos
para a Satisfao
do Cliente

As organizaes finalmente descobriram que seu maior bem so as pessoas.


Sem colaboradores comprometidos, responsveis e capazes, uma organizao no tem chances de se destacar no mercado atual. So as pessoas que do
vida e competitividade s empresas. E quando falamos de servios, sabemos
que essa importncia ainda maior, j que so os colaboradores que lidam
diretamente com os clientes. Para que um gestor consiga fazer com que uma
empresa prestadora de servios tenha gente satisfeita satisfazendo gente,
preciso entender alguns conceitos antes, os quais trataremos a seguir.

OBJETIVOS
Neste captulo, pretende-se que sua aprendizagem seja referente a:
entender como as pessoas so importantes dentro das organizaes de servios;
compreender a motivao;
conhecer o marketing interno (ou endomarketing);
conceituar o CRM (Customer Relationship Management);
estudar os momentos da verdade;
conhecer os mecanismos de aprimoramento e controle de servios;
compreender o ps-venda;
estudar sobre as reclamaes de clientes;
conhecer o empowerment.

104

captulo 4

4.1 Pessoas
As empresas de sucesso buscam agregar valor aos seus produtos e servios.
Para tanto, as empresas perceberam, com o passar do tempo, que a fonte de
diferenciao e competitividade maior concentra-se nas pessoas. Com o desenvolvimento da gesto de pessoas, o papel das pessoas foi sendo modificado em
virtude de um novo contrato nas relaes entre as pessoas e a organizao. Esse
contrato se destaca cada vez mais, j que as organizaes esto em busca de
profissionais que agreguem valor a ela, uma vez que as pessoas esto em busca
de maior satisfao e alcance de suas expectativas (DUTRA, 2009).
Dessa forma, as organizaes comearam a enxergar as pessoas como
transmissoras de atitudes, habilidades, conhecimentos, que formam a competncia. Assim, as pessoas passaram a ser consideradas como o maior capital
da organizao: o capital intelectual, que deve ser gerido, liderado e dirigido
(MARRAS, 2010, p. 196).

4.1.1 A Motivao
A palavra motivao significa mover, se traduzida do latim movere. Nesse
sentido, podemos pensar em motivao como sendo tudo o que faz uma pessoa se mover de alguma maneira (MENDES, 2004). Para Robbins (1999, p. 151),
motivao o que resulta da interao do indivduo com a situao: o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma
pessoa para o alcance de uma determinada meta. Essa intensidade significa
a quanto esforo o indivduo despende para realizar uma tarefa, que, se bem
conduzido e dirigido, resultar em resultados que beneficiem a organizao.
Quanto persistncia, significa a medida de quanto tempo esse indivduo consegue manter seu esforo.

captulo 4

105

PHOTOGRAPHERLONDON | DREAMSTIME.COM

Vergara (2010) distingue estmulo de motivao. Segundo ela, o estmulo


alguma fora externa, enquanto a motivao algo intrnseco, o que leva a
concluir que no possvel motivar ningum. Bergamini (2003) corrobora essa
afirmao, dizendo que Ningum motiva ningum. O potencial motivacional
j existe dentro de cada um. O importante no desperdi-lo (p. 64). Assim,
essa autora tambm defende a ideia de que a verdadeira motivao provm de
necessidades interiores, e no de fatores extrnsecos s pessoas, deixando claro
que a tarefa de motivar depende da competncia em liderar a motivao que
COREPICS VOF | DREAMSTIME.COM

os liderados j trazem dentro de si (p. 63).

106

captulo 4

Como se pode perceber, a motivao um conceito complexo, mas de suma


importncia para as organizaes. Funcionrios motivados possuem desempenho superior, da a importncia de a organizao desenvolver o marketing
interno (ou endomarketing) para manter seus colaboradores motivados e prontos para atender o cliente sempre da melhor maneira possvel.
Bekin (2004) apresenta os instrumentos para a implementao do processo
de motivao:
1. Priorizar a motivao do grupo, a fim de desenvolver a parceria, a cooperao e a lealdade;
2. Reconhecer o indivduo dentro do grupo ao qual pertence;
3. Integrar os funcionrios, de acordo com os valores e objetivos da
empresa;
4. Reforar constantemente atitudes baseadas em valores compartilhados;
5. Recompensar e premiar o grupo e no o indivduo;
6. Criar um ambiente de interao na empresa;
7. Envolver os funcionrios no planejamento e na tomada de decises;
8. Estimular a iniciativa e atitude criativa;
9. Delegar poderes segundo a natureza da funo exercida;
10. Remunerar adequadamente.
De acordo com o autor, os primeiros seis instrumentos focam a priorizao
do grupo, enquanto que os ltimos focam tomada de decises e delegao de
poder. preciso que todos os funcionrios da empresa estejam engajados nesse processo, para que haja motivao.
Chiavenato (1999) ressalta que cada pessoa diferente em relao motivao, pois cada uma possui os seus padres de comportamento, seus valores
sociais, alm de que cada pessoa tem uma capacidade diferente das outras em
atingir resultados. Esses comportamentos, valores e capacidades tambm podem variar na mesma pessoa, conforme o tempo.

4.1.2 Endomarketing
Como vimos no captulo 2, uma empresa no pode cuidar apenas de seus clientes externos, mas tambm de seus clientes internos, que so seus funcionrios.

captulo 4

107

Endomarketing provm da palavra grega endo, que significa ao interior


ou movimento para dentro. Portanto, pode-se dizer que Endomarketing o
marketing voltado para dentro da empresa (BRUM, 1998).
De acordo com Bekin (1995, p. 2) o endomarketing consiste em aes de
marketing voltadas ao pblico interno da empresa, com o fim de promover entre seus funcionrios e departamentos valores destinados a servir o cliente.
Pode ser usado para efetuar trocas por meio do bom relacionamento com funcionrios, que compartilham os objetivos da organizao.
Ao utilizar o endomarketing, a empresa consegue atender aos anseios de
funcionrios, (seus clientes internos), fortalecendo a relao com eles ao longo
do tempo. Como vantagem, os funcionrios trabalham melhor, refletindo em
alto nvel de produtividade, qualidade de produtos e servios prestados, maior
eficincia para a organizao e, consequentemente, maiores lucros.
A implantao do Endomarketing, ainda de acordo com Bekin (1995, p. 40),
envolve a aplicao de trs premissas:

a)

Estamos num mercado orientado para o cliente. Clientes s podem ser conquista-

dos e retidos com um servio excelente;


b)

Funcionrios tm expectativas, so um ativo valioso e constituem o primeiro mer-

cado para a organizao. Assim, funcionrios devem ser tratados como clientes e valorizados como pessoas;
c)

Excelncia de servios para os clientes e gerenciamento de recursos humanos

significam muito mais do que sorrisos e tapinhas nas costas. Significam envolver e
comprometer os funcionrios com os objetivos e decises da empresa.

Todas essas premissas esto fundamentadas em um processo de envolvimento, comprometimento e valorizao dos colaboradores, devendo sempre
preceder o marketing externo. Em outras palavras, a empresa deve antes cuidar
de seus clientes internos para ento prepar-los para atender melhor aos clientes externos (BEKIN, 1995).
Bekin (1995) destaca a importncia da motivao para o sucesso do
endomarketing como sendo pea-chave para a coeso dos mesmos, estabelecendo um relacionamento harmonioso na empresa. Toda empresa de sucesso

108

captulo 4

deve visar um longo relacionamento tambm com seus clientes internos, para
que as pessoas permaneam trabalhando nela, sendo valorizadas, motivadas,
reconhecidas e recompensadas. Como retribuio, os funcionrios produzem
com maior eficincia, eficcia e excelncia no atendimento ao mercado-alvo.
Por outro lado, continua Bekin (1995), as pessoas podem ter resistncia a mudanas, o que constitui um grande obstculo para o sucesso do endomarketing.
Nesse caso, preciso conscientizar os funcionrios da importncia da mudana e criar um clima organizacional positivo que favorea a quebra de velhos paradigmas, adaptando a empresa para novos desafios do mercado.
O clima organizacional refere-se ao ambiente interno entre os funcionrios
de uma organizao e reflete o grau de satisfao dessas pessoas. Se o clima
est ruim, o atendimento a clientes tambm ser, bem como a interao dos
funcionrios na empresa (CHIAVENATO, 2004). Assim, manter um bom clima
organizacional traz como vantagem melhor atendimento e desempenho dos
colaboradores. Alm disso, consiste em uma poderosa maneira de reter talentos na empresa.
Voc possivelmente j viu uma foto disponvel na internet, onde o funcionrio de uma certa empresa de refrigerantes est dentro de um veculo dessa
empresa, tomando um refrigerante de outra empresa. Qual a impresso que
essa imagem nos passa? A foto, mesmo que no seja legtima, nos faz pensar
em como importante o funcionrio acreditar na empresa em que trabalha.
Claro que ele no obrigado a consumir apenas os produtos ou servios dessa
empresa, mas quando um funcionrio est realmente satisfeito com a instituio em que trabalha, ele veste a camisa da empresa, e no escolhe produtos e
servios de concorrentes.
Vamos imaginar que um funcionrio esteja descontente com a organizao
em que trabalha: se ele mesmo no gosta dos produtos e servios da empresa, como ir oferec-los, fabric-los, distribu-los ou recomend-los as outras
pessoas? Da a importncia do marketing interno ou endomarketing. Assim,
alm do marketing externo, que o processo de preparo, definio de preo,
distribuio e promoo de um servio aos clientes, a empresa deve aplicar o
endomarketing, que quando a empresa orienta e motiva efetivamente seus
colaboradores que esto em contato com os clientes (tanto o pessoal do front
office, quanto do back office), no intuito de fazer com que eles trabalhem em
equipe e garantam a satisfao do consumidor (KOTLER, ARMSTRONG, 2007).

captulo 4

109

4.1.3 Custumer Relationship Management - CRM

STEPHEN VANHORN | DREAMSTIME.COM

O Customer Relationship Management (CRM) pode ser traduzido do ingls


como sendo a Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente por meio
da utilizao de sistemas informatizados para captar informaes sobre os
clientes, objetivando auxiliar as empresas a criar e manter um relacionamento melhor com seus clientes. De acordo com Kotler (2000), muito mais caro
conquistar novos clientes (cerca de 5 a 7 vezes mais) do que manter os clientes
j conquistados.
Nesse sentido, o CRM torna-se uma ferramenta muito til para manter esse
relacionamento. Alm disso, clientes fiis tendem a comprar mais e usar mais
de um canal (pode ser uma compra por telefone, internet, loja etc.), e quando
mais longo for esse relacionamento, menores sero os custos com recuperao
de clientes, alm de aumentar o valor financeiro agregado marca dos produtos ou servios.

110

captulo 4

O Customer Relationship Management (CRM) definido por Kotler e Keller


(2006, p. 151) como sendo o:
[...] gerenciamento cuidadoso de informaes detalhadas sobre cada cliente e de todos
os pontos de contato com ele, a fim de maximizar sua fidelidade. Por ponto de contato
com o cliente, entende-se qualquer ocasio em que o cliente tem contato com a marca
ou o produto isso inclui desde uma experincia em si at uma comunicao pessoal
ou de massa, ou mesmo uma observao casual.
definido tambm como o processo de aquisio, reteno e evoluo de clientes lucrativos. Isso requer uma concentrao clara nos atributos do servio que representam
o valor que o cliente procura e que por ele cria fidelidade (BROWN, 2001, p. 104).

Na literatura de marketing, vamos encontrar vrios conceitos do CRM, mas


todos eles concordam que esta uma importante e poderosa ferramenta para
conhecer mais a respeito dos clientes, possibilitando empresa traar estratgias para melhor atender seus clientes.

4.1.4 A Hora da Verdade


Vimos no captulo 3 deste material que o presidente de uma empresa de aviao
da Escandinvia popularizou o termo momentos da verdade se referindo aos
momentos em que ocorrem as interaes dos clientes com os servios prestados
por uma empresa. Nesses momentos, os clientes fazem a avaliao da qualidade
dos servios, que pode ser tanto positiva quanto negativa, dependendo das suas
expectativas e a qualidade do servio entregue (CARVALHO; PALADINI, 2005).
Carlzon (2005) tambm ressalta a importncia da interao com o cliente,
referindo-se ao ato ou momento em que ocorre esse contato entre prestador e
recebedor do servio tambm como momento da verdade. Nesse processo,
envolve pessoas, processos, estruturas e sistemas.
Para Lovelock e Wirtz (2006), destacam a importncia do planejamento de
processos e resultados voltados ao que acontece com o cliente, para ento identificar que benefcios esto sendo criados sobre a reflexo de quais custos nofinanceiros tidos pelo cliente na obteno de um servio, como tempo e esforo
mental.

captulo 4

111

SJORS737 | DREAMSTIME.COM

Voc j perdeu bastante tempo em um fila de espera? Possivelmente sim.


Ser que a empresa poderia ter tomado providncias para evitar essa situao?
Certamente voc ficou desapontado ou mesmo irritado com a empresa e, quem
sabe, comentou sobre a situao com outras pessoas? Para evitar esse tipo de
insatisfao por parte do cliente, as empresas de servios podem ajustar a capacidade de atendimento da empresa demanda (BATESON E HOFFMANN,
2001), mas esse um desafio para as empresas prestadoras de servios: equilibrar a oferta e a demanda (LAGANGA, 2011).

Descontos em um salo de beleza, em plena quarta-feira, uma tentativa


de evitar os gargalos em servios, que so os momentos de pico, onde a demanda supera a capacidade produtiva da empresa. De acordo com Schmenner
(1999) os gargalos so bloqueios temporrios que surgem com o aumento da
necessidade de produo. Segundo ele, uma empresa de servios precisa estudar e saber tratar dos gargalos, pois justamente nesses momentos que muitas
prestadoras de servios ganham dinheiro.
Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011) afirmam que as flutuaes da demanda
ameaam a lucratividade das empresas, e explica que demanda flutuante
um desafio para vrias empresas de servios, como restaurantes, companhias

112

captulo 4

areas, cinemas etc., podendo dificultar o uso eficiente de ativos produtos e reduzir os lucros.
Ainda segundo esses autores, empresas com capacidade produtiva fixa sofrem com alta demanda, desapontando clientes e, em perodos de baixa, ficam
com as instalaes e funcionrios ociosos, perdendo dinheiro. Assim, a demanda e a oferta esto em desequilbrio. Mas isso um fato comum enfrentado pelas empresas de servios, j que os mesmos so perecveis, e no podem ser estocados para venda em datas posteriores (LOVELOCK, WIRTZ, HEMZO, 2011).
De qualquer forma, a empresa de servios precisa gerir a demanda da melhor forma possvel e garantir que os momentos da verdade ocorram de maneira positiva quanto percepo do cliente em relao aos servios prestados.
Mesmo que ocorram falhas, a empresa pode compensar o cliente de alguma
forma, na tentativa de estreitar os laos com ele, gerando confiana, benefcios
e tratamento especial. importante o cliente se sentir importante para a organizao (LOVELOCK, WIRTZ, HEMZO, 2011).
Como exemplo, Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011) citam a empresa Magazine
Luiza, que realiza um final de semana especial para clientes ouro, que so
aqueles que j tenham feito pelo menos sete compras nas lojas, tenham gasto uma certa quantia e nunca atrasaram um pagamento. Esses clientes correspondem a cerca de 290 mil pessoas, e so recepcionados com tapete vermelho,
caf da manh, aplausos dos funcionrios, brindes e ofertas especiais nas lojas
em determinados finais de semana. Esta ao direcionada a 6% da carteira
de clientes da empresa, que correspondem a aproximadamente 20% de seu
faturamento.

CONEXO
Leia o artigo BANK SUL: O DILEMA DA GESTO DE SERVIOS, que trata das dificuldades enfrentadas por uma empresa de servios frente a uma demanda maior que a sua
capacidade produtiva. Esse artigo est disponvel em: <http://www.anpad.org.br/admin/
pdf/2014_EnANPAD_EPQ30.pdf>. Boa leitura!

captulo 4

113

4.2 Mecanismos de Aprimoramento e


Controle em Marketing de Servios
Para que um cliente volte a comprar de uma mesma empresa prestadora de servio, preciso ter passado por uma boa experincia durante o servio. Assim, o
gerenciamento dos servios exige um maior cuidado com as pessoas envolvidas
no processo: tanto os clientes, quanto os funcionrios.
Hoje, o marketing de servios valoriza as relaes entre empresa, clientes e
parceiros e busca estabelecer relacionamentos duradouros com eles. O planejamento estratgico se torna fundamental nesse sentido, pois esclarece onde
a empresa quer chegar e quais os caminhos deve percorrer para alcanar seus
objetivos. O desafio de diferenciar-se da concorrncia exige o conhecimento do
mercado e o que os consumidores necessitam e desejam, conhecendo seus hbitos de consumo e utilizando essas informaes para ampliar seus mercados
e/ou estabelecer melhor relacionamento com sua clientela.
Assim, preciso aprimorar constantemente a prestao de servios, visando a
qualidade. Mesmo que esteja liderando um determinado mercado, uma empresa
deve fazer uso constante de algumas ferramentas de aprimoramento e controle.
O controle da qualidade total consiste em um sistema eficaz que integra esforos de
desenvolvimento, manuteno e aprimoramento da qualidade cujo objetivo trazer nveis mais econmicos de produo e servio que tragam tambm a satisfao do consumidor. O Total Quality Control (TQC) demanda a participao de todas as divises da
empresa (ISHIKAWA, apud MAXIMINIANO, 2000, p.79)

Existem mtricas para melhorar a qualidade de servio. Essas mtricas podem ser utilizadas pelos gerentes para descobrir se h gaps (ou lacunas, ou,
ainda, falhas) nos servios, quais so, onde existem e o que pode ser feito para
corrigi-las.
De acordo com Lovelock, Writz e Hemzo (2011), mtricas e padres de servio so agrupadas em duas categorias:
mtricas intangveis: devem ser obtidas por meio de conversas com clientes, funcionrios e demais pessoas envolvidas com o servio, na tentativa de

114

captulo 4

descobrir suas avaliaes. Os autores citam o modelo SERVQUAL* como um


exemplo sofisticado desse tipo de mtrica;

CONEXO
Como uma soluo aos gaps (ou falhas) encontrados no Modelo dos 5 gaps , Parasuraman,
Zeithaml e Berry (1988) propuseram um modelo que visa a conscientizao das empresas
em pensarem com maior lgica no desenvolvimento de servios. A Escala SERVQUAL consiste em um teste aos gaps: visa destacar foras e fraquezas da organizao, baseado em
cinco dimenses de qualidade (obtidas por focus group com consumidores): tangveis, confiabilidade, capacidade de resposta, segurana e empatia, que proporcionam uma estrutura
bsica qualidade de servios.

mtricas tangveis: podem ser contadas, medidas, cronometradas pelo


uso de instrumentos. Como exemplo, os autores citam o nmero de ligaes
telefnicas realizadas ou interrompidas durante a espera de clientes na linha.
Para utilizar essas mtricas, as empresas devem ter o cliente como fonte de
critrios para a execuo do servio. Empresas de sucesso fazem uso de mtricas tangveis e intangveis, ouvindo bem seus clientes e funcionrios que interagem com os clientes. Quanto maior a empresa, mais relevante se torna a
criao de programas formais de feedback utilizando diversos mtodos de pesquisa desenvolvidos e implantados profissionalmente (LOVELOCK, WIRTZ,
HEMZO, 2011).
Oliveira (2001) ressalta que necessrio implantar processos voltados
qualidade nas empresas que estejam vinculados a sistemas de informaes
que, de preferncia, utilizem bases de dados vinculadas aos clientes e processos da organizao.

CONEXO
Leia o artigo disponvel em <http://www.facsaoroque.br/novo/publicacoes/pdfs/edgard_
edineia.pdf>, que traz mais informaes sobre a gesto da qualidade no setor de servios.
Boa leitura!

captulo 4

115

4.2.1 Sistemas de Informaes sobre Qualidade de Servios


Para acompanhar e medir a satisfao do cliente, a empresa de servios pode fazer
uso de sistemas de informao. Esses sistemas permitem medir as percepes dos
clientes sobre os servios prestados, bem como as suas expectativas sobre eles.
De acordo com Oliveira (2001), sistemas de informao interligam os diversos processos internos, integrando-os s estratgias da empresa, alm de alinhar os indicadores de desempenho s estratgias organizacionais.
Segundo Las Casas (2002), os Sistemas de Informaes de Marketing (SIM) so
componentes formais de coletar informaes que utilizam pessoas e tecnologia
da empresa para coletar, qualificar, analisar, disseminar e arquivar informaes
importantes para as decises de marketing. O autor afirma que os SIM proporcionam e processam informaes, que sero usadas para deciso posteriormente.
Kotler (2000) afirma que empresas podem utilizar informaes a partir de
seus prprios registros internos (pedidos, contas a pagar etc.), tambm de pesquisas de marketing (informaes sobre clientes em relao a produtos ou servios da empresa), de aes de Inteligncia de Marketing (informaes dirias
sobre o ambiente de marketing) e, ainda da anlise de Sistemas de Apoio s Decises de Marketing (informaes sobre a empresa e o ambiente). Alm disso,
h outras formas de obter informaes sobre a qualidade dos servios, conforme
abaixo:

4.2.2 Pesquisa de Satisfao


Quantas vezes j respondemos a uma pesquisa de satisfao, no mesmo? s
vezes, ganhamos algum desconto ou brinde, simplesmente para responder a
um questionrio em uma loja ou mesmo pela internet. Informaes sobre as
percepes dos clientes so valiosas para as organizaes.
De acordo com Rossi e Slongo (1998, p. 102), a pesquisa de satisfao de
clientes :
[...] um sistema de administrao de informaes que permanentemente capta a voz do
cliente, atravs da avaliao do desempenho da empresa a partir do ponto de vista do
cliente, captando a qualidade externa (desempenho) da empresa em seus negcios e
indicando caminhos para as decises futuras de marketing.

116

captulo 4

Ainda de acordo com os autores, a pesquisa de satisfao pode proporcionar vrias vantagens, como preciso e atualizao das informaes sobre as necessidades dos clientes; estabelece relaes de maior fidelidade com clientes,
mediante aes corretivas; desenvolve maior confiana em funo da proximidade com o cliente.
SONECHKA | DREAMSTIME.COM

As empresas normalmente realizam pesquisas para obter informaes relevantes para o processo de tomada de deciso. Nesse sentido, a pesquisa de
marketing traz sempre vantagens para as organizaes.De acordo com Kotler
(2000, p. 127), uma pesquisa de marketing possui as seguintes fases:
Definio do problema e dos objetivos da pesquisa;
Desenvolvimento do plano de pesquisa;
Coleta de informaes;
Anlise de informaes;
Apresentao das concluses.
Cabe ressaltar que a pesquisa de marketing pode trazer valiosas informaes a respeito dos consumidores e, assim, auxiliar a empresa a melhorar a
qualidade dos servios prestados. Descobertas e classificadas as qualidades
exigidas pelos clientes (exemplo: velocidade de resposta, simpatia, etc.), o ideal

captulo 4

117

tomar notas de quais quesitos sero utilizados para definir mais claramente
quais as qualidades e desempenhos devem merecem maior ateno para aumentar a satisfao do consumidor.
Segundo Kotler (2000), organizaes que criam um alto nvel de satisfao
de seus colaboradores, aumentam a qualidade de seus produtos e atendimento, geram maior satisfao em seus consumidores, aumentam suas taxas de
crescimento e lucro, que satisfazem seus acionistas, levando a mais investimentos e assim por diante.
Ainda de acordo com Kotler (2000), estudos comprovam que menos de 5%
dos clientes insatisfeitos reclamam, e que a maioria deles passa a comprar menos ou troca de empresa. Portanto, medir a satisfao dos consumidores por
meio de pesquisas peridicas (questionrios, telefonemas etc.) constituem
obrigaes para empresas que desejam ser bem-sucedidas no mercado.
Medir a inteno de recompra ou avaliar as chances de um novo cliente recomendar os produtos e servios da empresa para outras pessoas e sua disposio para isso, especular o ndice de propaganda boca a boca, tambm indicam
se a empresa est conseguindo produzir um alto nvel de satisfao de seus
clientes (KOTLER, 2000, p. 60). Para tanto, preciso tomar decises antes de
quais sero os objetivos da pesquisa, qual o tipo de informao buscado, qual
o pblico ideal, como realizar essa pesquisa etc. Todas as etapas precisam ser
previamente planejadas e cuidadosamente executadas para garantir informaes verdadeiras e teis organizao.

CONEXO
Amplie seus conhecimentos sobre pesquisa de marketing lendo sobre coleta de informaes
e mensurao da demanda de mercado no livro Administrao de Marketing, de Philip Kotler!

4.2.3 Entrevista com Focus Groups


Dentre as abordagens de pesquisas, Kotler (2000) destaca os grupos de foco (ou
focus groups), como vimos superficialmente no captulo 2 deste material.
O focus group auxilia as organizaes a descobrirem o pensam seus clientes,
por meio da reunio de seis a dez pessoas, que so convidadas a discutir sobre

118

captulo 4

um produto, servio, marca ou empresa, sendo conduzidas por um moderador.


A discusso dura em torno de algumas horas e, normalmente, gratificam-se os
participantes com alguma ajuda de custo e oferecido um lanche. O local a ser
aplicado o focus group deve ser agradvel (KOTLER, 2000; MALHOTRA, 2006).
Vergara (2004), o focus group tem como objetivo explicar a maneira de perceber as experincias das pessoas quanto a um servio, uma ideia, um produto,
um servio ou evento, etc., j que essa tcnica fornece informaes sobre como
as pessoas pensam, sentem ou agem em relao a eles.
Para Malhotra (2006), o focus group proporciona uma viso aprofundada
das opinies de um grupo de pessoas do mercado-alvo apropriado, que trata de
assuntos que interessam ao pesquisador.
Mudando um pouco o exemplo dado por Kotler (2000), um moderador poderia iniciar uma sesso de focus group perguntando como as pessoas veem
faculdades de sua cidade, especificamente seus servios, diferenciais etc. Depois poderia tentar descobrir sentimentos mais profundos, registrando todas
as informaes em anotaes, udio ou vdeo, para depois estudar e entender
as opinies, atitudes e comportamento do consumidor (KOTLER, 2000).
Segundo Malhotra (2006), o valor dos grupos de foco diz respeito aos resultados inesperados frequentemente obtidos por meio de uma discusso livre
com um grupo. Para Kotler (2000), o focus group oferece a naturalidade e a veracidade nas respostas.

4.2.4 O Ps-Venda
Para Las Casas (2002), a prestao de um servio tem incio quando fechado
um pedido, uma assinatura ou um contrato. a partir da que as promessas das
empresas passam a ser cumpridas. Se no houver o atingimento das expectativas dos clientes, haver insatisfao e a empresa perder a credibilidade.
O autor ainda ressalta a importncia de lembrar sempre que clientes insatisfeitos reclamam ou no. Se reclamarem, outras pessoas tero uma imagem
negativa sobre um produto, servio, marca, empresa etc. Mas se no reclamarem, tendem a no voltar a comprar da empresa (KOTLER, 2000). Dessa forma,
a preocupao com a prestao do servio no deve terminar quando este for
efetuado. O ps-venda desse servio tambm afeta a imagem da empresa, caso
as necessidades do cliente no forem devidamente satisfeitas.

captulo 4

119

Kotler (2005, 261) afirma que O mix de servios inclui tanto o pr-venda
(como servios facilitadores e servios que ampliam o valor) como ps-venda
(departamentos de atendimento ao cliente e servios de manuteno e reparo). Para o autor, muito se faz em relao s pr-vendas e vendas, e no na assistncia ps-venda, lembrando que a satisfao dos clientes a chave para a
reteno dos mesmos.
Sendo assim, a empresa precisa estabelecer aes voltadas ao ps-venda
para garantir o alcance de bons resultados quanto satisfao de seus clientes.
Uma pesquisa de satisfao realizada aps a prestao do servio pode trazer
informaes valiosas sobre a satisfao do cliente, como necessidades, percepes, expectativas etc., tornando-se pontos-chave para melhorar a qualidade
dos servios prestados.

4.2.5 Sistemas para Atender as Reclamaes dos Consumidores


Como estudamos no captulo 3, as empresas de sucesso compartilham vrias
caractersticas, apresentadas por Kotler (2005). Dentre elas, est o uso de sistemas para atender s reclamaes dos consumidores.
Infelizmente, ainda existem muitas empresas que no gostam de ouvir reclamaes de seus clientes. Na verdade, quando o cliente expe seu ponto de
vista desfavorvel prestao de um servio que comprou, est fornecendo informaes valiosas sobre falhas da empresa. Kotler (2000) afirma que empresas
que focam seus clientes, facilitam o recebimento de sugestes e reclamaes,
como a criao de 0800 e a disponibilizao de canais de fcil acesso em websites, por exemplo.
Ao se deparar com a reclamao de uma cliente, a empresa precisa atender a reclamao de maneira rpida, solucionar o problema e recompensar o
cliente. Para tanto, pode fazer uso de algumas ferramentas, como o sistema de
reclamaes e sugestes, cujo objetivo facilitar o processo de recebimento de
sugestes e reclamaes. comum encontrar esses sistemas em hotis e restaurantes, os quais disponibilizam formulrios aos seus clientes para que registrem suas satisfaes, reclamaes e sugestes (KOTLER, 2000).
Segundo estudos, os clientes que tm seus problemas solucionados de maneira satisfatria, tendem a ser mais fieis empresa do que aqueles que nunca ficaram insatisfeitos. Estatsticas mostram que se o problema for resolvido

120

captulo 4

rapidamente, a maioria dos clientes volta a comprar na empresa. Assim, imprescindvel que a empresa tome providncias e implante sistemas para atender prontamente s reclamaes dos clientes (KOTLER, 2005).
A fidelizao dos clientes um objetivo comum entre as empresas. Para Lovelock et al. (2006), a fidelidade acontece quando cliente decide por continuar a
comprar de uma empresa por um longo perodo. Assim, o uso de sistemas de reclamaes pode contribuir para isso, por meio da identificao e correo de falhas
de servios, contribuindo assim para o alcance da satisfao dos consumidores.

4.2.6 Empowerment
Uma tendncia das empresas atualmente a prtica do empowerment, dadas
as circunstncias do mercado. Empowerment a capacitao e delegao de
poder aos funcionrios para que produzam mais ideias e tomem mais iniciativas (KOTLER, 2005).
Como j tivemos discutindo ao longo deste material, importantssimo o
contato do cliente com os funcionrios de uma empresa prestadora de servios,
pois constitui o momento da verdade, por meio do qual o cliente percebe o
nvel de qualidade pelo que est recebendo. Dessa forma, o empowerment permite a delegao de poderes ao pessoal da linha de frente (front office) do atendimento. A importncia disso reside no fato de que cada um dos funcionrios
que atende est significando, aos olhos do cliente, a empresa, seus produtos e
servios. A organizao para a qualidade precisa responsabilizar e dar autoridade a cada um desses funcionrios (SHIOZAWA, 1993, p.111).
Frente a esse contexto, as empresas precisam inovar constantemente, tanto
nos servios que presta, quanto no gerenciamento das pessoas que esto em
contato direto com os clientes, para que possam controlar a qualidade do servio, solucionar mais facilmente os problemas, terem maior iniciativa e ousadia
e fornecer um atendimento superior (LOVELOCK, WIRTZ, HEMZO, 2011).
Com a aplicao do empowerment, a empresa pode manter seus funcionrios mais satisfeitos e motivados e, consequentemente, consegue atingir maior
satisfao de seus clientes.

captulo 4

121

ATIVIDADES
01. Marque a alternativa incorreta:
a) Momento da verdade consiste no ao ato em que ocorre o contato entre prestador e
recebedor do servio.
b) Empowerment a capacitao e a delegao de poder aos funcionrios para que produzam mais ideias e tomem mais iniciativas.
c) O mix de servios inclui ps-venda. Isso significa que as empresas devem dar assistncia aos seus clientes mesmo depois da venda do servio. Elas podem ter departamentos
de atendimento ao cliente e servios de manuteno e reparo para melhor atend-los.
d) Endomarketing o processo de dividir o mercado em grupos de compradores potenciais, que tenham caractersticas, percepes de valores e comportamentos parecidos.
e) Entre as vantagens da pesquisa de satisfao, pode-se destacar a preciso e atualizao das informaes sobre as necessidades dos clientes.
02. Marque a alternativa incorreta em relao aos servios.
a) As empresas que tinham como hbito concorrer apenas com seus produtos tangveis
tiveram que rever suas estratgias, focando agora o servio ao cliente como uma forma
de agregar valor aos seus produtos.
b) O setor de servios est se expandindo, gerando a necessidade de profissionais com
experincia na rea para proporcionar sucesso s organizaes que nele atuam.
c) Atualmente, apenas os aspectos tangveis do produto passaram a ser essenciais para a
diferenciao do mercado.
d) Pode-se afirmar que o mundo tem vivido uma economia ps-industrial, baseada em servios.
e) Em vrios pases o setor de servios teve crescimento superior s demais reas da economia.

REFLEXO
Voc tem preferncia pelo atendimento de algum funcionrio especfico, de uma empresa de
servios da qual voc seja cliente? Viu como importante ter um funcionrio que nos atende bem,
e sabe o que, como e quando precisamos? isso que as empresas de servios devem buscar.
Claro que para as empresas que praticam marketing de massa isso se torna mais complicado,
mas ainda assim h sempre maneiras de melhorar o atendimento e surpreender os clientes!

122

captulo 4

LEITURA
Caro aluno, para sugerimos a leitura do texto a seguir, resumo dos 14 princpios de Deming.
A proposta que voc reflita sobre o contedo do texto se aplicado no mundo dos servios.
Boa leitura e reflexo!
Deming e os 14 princpios de qualidade
Os 14 princpios da qualidade so a base para a transformao da indstria. No basta
resolver problemas, sejam eles grandes ou pequenos. Os 14 pontos aplicam-se a todos os
tipos de organizaes, grandes ou pequenas, de bens ou de servios. Tambm se aplicam s
divises de uma empresa. A adoo e a prtica desses 14 pontos indicam que uma empresa
tem a inteno de sobreviver por muito tempo, protegendo os investi dores e criando empregos.
H dois tipos de problemas para as empresas resolverem: (1) os problemas de hoje; e
(2) os problemas do futuro.
Os problemas de hoje incluem manuteno da qualidade dos bens produzidos, controle
da produo (para que ela no seja muito maior do que as vendas previstas para o futuro imediato), oramentos, empregos, lucros, vendas, servios, relaes pblicas, estimativas e assim
por diante. muito fcil deixarmo-nos consumir pelos problemas do presente, tornando-nos
cada vez mais eficientes na resoluo deles, porm negligenciando os problemas do futuro.
Os problemas do futuro requerem, antes de mais nada, firmeza de propsito e dedicao
no sentido de melhorar a qualidade dos produtos e dos servios. Assim, a empresa fortalecer sua posio competitiva, ir se firmar no mercado e criar novos empregos. Para isso, no
entanto, fundamental que o presidente e a diretoria da empresa estejam comprometidos
com as seguintes obrigaes:
Inovar
Alocar recursos para o planejamento de longo prazo
Oferecer servios e produtos que contribuam para o bem-estar do consumidor
Buscar novos insumos
Melhorar os mtodo de produo
Investir em treinamento de pessoal
No podemos mais tolerar os nveis normalmente aceitos de erros, defeitos, insumos
inadequados, profissionais que no sabem o que devem fazer e que tm medo de perguntar,
danos causados por manuseio imprprio de mercadorias, mtodos antiquados de treinamento no ambiente de trabalho, superviso inadequada e ineficaz, administradores descompromissados com a empresa.

captulo 4

123

No depender dos mecanismos de inspeo para garantir qualidade. Contar o tempo todo
com mecanismos de inspeo para garantir qualidade equivale a contar com a incidncia de
defeitos e admitir que o processo de produo no est altura das especificaes. A inspeo vem tarde demais, os defeitos j esto l. Alm disso, ineficaz e dispendiosa. Quando um
produto transpe os portes de uma fbrica, j tarde demais para fazer alguma coisa acerca
de sua qualidade. A qualidade no vem da inspeo, mas do aperfeioamento do processo
de produo. Inspeo, retrabalho, degradao e sucateamento de produtos no constituem
medidas de correo do processo de produo. O retrabalho custa dinheiro. importante que
a inspeo seja feita no momento exato para que o custo total seja minimizado.
preciso tambm abandonar a prtica de escolher fornecedores com base apenas no
preo. No podemos mais abrir mo da qualidade dos produtos e servios exclusivamente
aos sabores da competio por preos mais baixos no nos dias de hoje, quando a demanda por uniformidade e confiabilidade maior do nunca.
Preos no significam nada sem uma medida exata da qualidade daquilo que comprado. Na ausncia de medidas de qualidade adequadas, as concorrncias so vencidas pelas
ofertas de preo menor e o resultado inevitvel disso qualidade inferior e custos altos.
Os departamentos de compra das organizaes devem mudar de enfoque e considerar,
em vez do custo inicial mais baixo, o custo total mais baixo dos materiais a serem comprados.
Isso requer preparo. Tambm preciso compreender que as especificaes que acompanham
os produtos venda no contam toda a histria a respeito do desempenho desses produtos.
Materiais e componentes podem funcionar muito bem isoladamente, mas apresentar
problemas quando agregados na linha de produo ou no produto final. Portanto, preciso
observar uma amostra desses materiais ao longo de todo o processo e avaliar seu desempenho, tanto na montagem de estruturas complexas quanto junto ao consumidor.
Um relacionamento de longo prazo entre compradores e fornecedores essencial para
a obteno de economia. H vantagens operacionais nessa parceria. Muito embora dois
fornecedores produzam materiais de excelente qualidade, sempre haver diferenas. Todos
os profissionais de produo sabem que a troca de fornecedores implica em perda de tempo.
Esse tempo pode ser de apenas 15 minutos. Ou pode ser de oito horas numa mineradora.
Ou pode ser de semanas. As variaes entre os lotes de um nico fornecedor so suficientes
para causar problemas na produo. No difcil supor que as variaes entre os lotes de
diferentes fornecedores causem problemas ainda maiores.
Fonte adaptada: DEMING, W. E. Saia da crise.
So Paulo: Editora Futura, 2003.

124

captulo 4

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126

captulo 4

5
Gerenciando
Relacionamentos
e Desenvolvendo
Fidelidade
Estratgias
de Reteno e
Recuperao de
Clientes

A concorrncia cada vez mais desafiadora e as exigncias em termos de qualidade e satisfao dos clientes tm obrigado as empresas a pensarem em
formas nicas de prestao de servios ou produo de produtos, formas de
atendimento, entrega e ps-venda, diferenciando suas ofertas e fidelizando
seus clientes. Essa a nica forma de continuar no mercado, o que exige atualizao e desenvolvimento constantes da empresa, para que seja capaz de
gerar valor em seus servios e produtos. sobre esses aspectos essenciais a
profissionais atuantes na prestao de servios que este captulo trata.

OBJETIVOS
Neste captulo, pretende-se que sua aprendizagem seja referente a:
conhecer o marketing de relacionamento;
entender os principais elementos do processo de relacionamento com o cliente;
aprender as tcnicas e instrumentos de marketing de relacionamento;
conhecer as campanhas de reteno;
compreender qual a importncia do CRM no processo de reteno de clientes;
entender como lidar com as reclamaes de clientes;
conhecer melhor a recuperao de clientes; e
assimilar a importncia da garantia e a reduo da perda de clientes.

128

captulo 5

5.1 Marketing de Relacionamento


Voc est acostumado a comprar um determinado servio ou produtos uma empresa j h bastante tempo? O que o faz comprar apenas desta empresa? Talvez seja pela
qualidade do servio ou produto, mas tambm pode ser o resultado de um esforo
por parte da empresa em conseguir satisfazer as suas expectativas ao longo do tempo. Hoje, as empresas planejam muito cuidadosamente sua maneira de atuar no
mercado, repensando novas formas de melhorar o seu relacionamento com clientes.
Nenhuma empresa quer que o consumidor compre um servio ou um produto
apenas uma vez, elas se esforam para conquistar esses clientes e estabelecer um
relacionamento com ele por um longo prazo. Muitas vezes, produtos ou servios
vo sendo consumidos por geraes de uma mesma famlia, dada a confiana e satisfao obtidas com a sua compra. H consumidores que no abrem mo de uma
determinada marca, produto ou servio, sendo clientes fiis. claro que o mercado hoje disponibiliza uma grande diversidade de ofertas, muitas vezes irresistveis,
mas a que entra o marketing de relacionamento, na tentativa de manter o consumidor fiel, mesmo em meio a tantas outras opes, diferenciando e criando valor
s ofertas especficas de uma empresa, destacando-as da concorrncia.
Segundo Kotler (2000), as empresas precisam deixar de focar transaes
(propsito de fechar vendas apenas), e se preocupar mais com a construo de
relacionamentos lucrativos com clientes, que perdurem por um longo prazo.
Segundo o autor, o marketing de relacionamento objetiva criar relacionamentos satisfatrios para todos: clientes, fornecedores, distribuidores, visando
conquistar e reter preferncia dos mesmos no longo prazo. Dessa forma, toda a
cadeia envolvida na distribuio de um servio ou produto (todas as empresas e
pessoas que dela participam) agrega valor ao que entregue ao cliente.
Vrias so as definies para o marketing de relacionamento, encontradas
na literatura. Vejamos algumas delas:
Para Borba (2004, p. 121) o marketing de relacionamento:
Inicia-se na empresa e sempre atravs dos funcionrios, configurada como a personificao da empresa, por isto, reafirmamos a importncia de preparar o corpo funcional
para este tipo de marketing. Todos so vendedores e atendentes, no importa o cargo
funcional, para o cliente, todos so atendentes e esto ali para atend-lo em suas necessidades e desejos perante a organizao.

captulo 5

129

Para Grnroos (1997, p. 407 apud Baker, 2005), o marketing de relacionamento consiste em um:
Processo de identificar e estabelecer, manter, aprimorar e, quando necessrio, encerrar
relacionamentos com clientes e outros interessados, com lucro, de modo que os objetivos de todas as partes envolvidas sejam alcanados e que isso seja feito pela oferta e
cumprimento mtuo de promessas.

BACHO12345 | DREAMSTIME.COM

Para Gordon (1998, p. 9), o marketing de relacionamento o processo contnuo de identificao e criao de valores e o compartilhamento de seus benefcios com clientes individuais, durante todo o tempo de vigncia da parceria,
envolvendo concentrao, administrao e compreenso contnuas por parte
de fornecedores e clientes, resultando em uma relao mtua de interdependncia e compartilhamento de valores.

Para Las Casas (2001), implantar o marketing de relacionamento abrange


mudanas nos valores e cultura organizacionais, alterando tambm a forma de
capacitao de pessoas (funcionrios), inovao na sistematizao de processos, capacitao tecnolgica e aperfeioamento da gesto.

130

captulo 5

Toda essa preocupao em manter clientes vantajoso tambm em termos


financeiros para empresa, pois se uma empresa perde clientes lucrativos, pode
ter seus lucros afetados, pois o custo de atrair um novo cliente cinco vezes
mais alto do que manter um cliente atual satisfeito (KOTLER, 2000, p. 80).
Gordon (1999, p. 31) afirma que o marketing de relacionamento reconhece
o valor dos clientes por seu perodo de vida de consumo e no como clientes ou
organizaes individuais que devem ser abordados a cada ocasio de compra.
Para Borba (2004, p. 25), o marketing de relacionamento tem como objetivos:

Procura criar novo valor para os clientes e compartilhar esse valor entre o produtor
e o consumidor;
reconhece o papel fundamental que os clientes individuais tm no apenas como
compradores, mas tambm na definio do valor que desejam;
exige que uma empresa, em consequncia de sua estratgia de marketing e de seu
foco sobre o cliente, planeje e alinhe seus processos de negcios, sua comunicao,
sua tecnologia e seu pessoal para manter o valor que o cliente individual deseja;
um esforo continuo e colaborativo entre o comprador e o vendedor. Desse modo,
funciona em tempo real;
reconhece o valor dos clientes por seu perodo de vida de consumo e no como clientes ou organizaes individuais que devem ser abordados a cada ocasio de compra;
procura construir uma cadeia de relacionamentos dentro da organizao para criar
o valor desejado pelos clientes, assim como entre a organizao e seus principais participantes, incluindo fornecedores, canais de distribuio intermedirios e acionistas.

Dentre suas vrias vantagens, torna-se importante para a empresa implantar o marketing de relacionamento, conscientizando todos seus funcionrios,
fornecedores, distribuidores e qualquer outro envolvido no processo de entrega de servios para que consigam agregar um alto valor a eles.
De acordo com Kotler e Armstrong (2007), o aspecto mais importante do
marketing de relacionamento possivelmente seja o fato de os clientes enxergarem os vendedores como solucionadores de seus problemas, sendo, portanto,
desenvolvedores de relacionamentos. Isso porque funcionrios bem selecionados, treinados e preparados para atender bem os clientes, sendo honestos,
atenciosos, cuidadosos, pacientes, sensveis, bons ouvintes, possuem empatia

captulo 5

131

e agregam valor para seus clientes. O marketing de relacionamento aproxima


os clientes da empresa, que comea a conhec-los melhor e, a partir da, estabelece melhores estratgias para satisfao dos mesmos.

5.1.1 Principais Elementos do Processo de Relacionamento com o


Cliente
A administrao do relacionamento com o cliente visa atender s necessidades
individuais de clientes preciosos para empresa, por meio da criao de sistemas de dados que permitam descobrir tendncias, segmentos e necessidades
individuais que iro orientar as atividades de marketing (KOTLER, 2005).
De acordo com Futrell (2003) os nveis de marketing de relacionamento so:

VENDA DE TRANSAO NICA

Onde a empresa efetua uma venda a um


cliente, que no volta a contat-la.

Aps a compra, a empresa vendedora

VENDA DE RELACIONAMENTO

busca descobrir se o cliente est satisfeito e se necessita de algo para o futuro.

A empresa procura melhorar as opera-

VENDA DE PARCERIA

es, as vendas e os lucros do cliente


continuamente.

A venda de parceria exige maiores esforos por parte da empresa, mas tambm proporciona maiores vantagens.

132

captulo 5

NARSTUDIO | DREAMSTIME.COM

5.1.2 Tcnicas e Instrumentos de Marketing de Relacionamento


A venda pessoal a comunicao direta com o cliente, onde o vendedor a fonte de transmisso e recepo de mensagens (COBRA, 1994, p. 21). Para Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011, p. 219), vendas pessoais so encontros interpessoais
em que so feitos esforos para orientar clientes, promover preferncia por
determinada marca ou produto e oferecer suporte ps-vendas e manuteno
do relacionamento. Kotler (2000) cita a Avon como exemplo de empresa que
investiu muito em vendas pessoais.
Las Casas (1993, p. 257) cita algumas das vantagens da venda pessoal:

possibilita ao vendedor adaptar a mensagem de venda de acordo com a situao;


o vendedor pode receber de imediato realimentao do processo e corrigi-lo, se necessrio;
as objees ao produto ou servio podem ser respondidas no momento em que
aparecem;
e a conversa direta, com troca de informaes, opinies e possibilidade de analisar
reaes, d boa probabilidade para o fechamento da venda.

captulo 5

133

RYAN JORGENSEN | DREAMSTIME.COM

Para o sucesso da venda pessoal, importante que o seu maior responsvel


seja o gerente de uma pequena empresa ou mesmo o proprietrio-gerente.
De acordo com Kotler (2000, p. 585), a venda pessoal a ferramenta mais
eficaz em estgios mais avanados do processo de compra, especialmente para
aumentar a preferncia e a convico do comprador e lev-lo ao.
A mala direta uma propaganda enviada pelo correio, como folhetos, folders, pequenos brindes, cartas etc. Na verdade, consiste em um tipo de propaganda, divulgando informaes promocionais (KOTLER, 2000).
O ombudsman o representante de um
determinado pblico, sejam clientes ou mesmo funcionrios da empresa. O ombudsman
(ou ouvidoria) funciona como um canal de comunicao entre clientes, funcionrios e diretores de uma organizao. Tem o papel de facilitar o processo de implantao do marketing
de relacionamento o estabelecimento de uma
cultura de qualidade na empresa (ANGELO,
GIANGRANDE, 1999). O ombudsman cuida
dos direitos dos clientes e atendimento de
suas expectativas, ouvindo os clientes e questionando a empresa quando necessrio. Vrias
empresas utilizam essa figura, como universidades, supermercados etc.
A internet tem se tornado um instrumento cada vez mais poderoso utilizado pelas empresas para promover relacionamentos com clientes. A facilidade de comunicao entre cliente e empresa
proporcionada graas a esse conglomerado de redes em escala mundial, interligando milhes de computadores entre os quais perpassam informaes e
transferncia de dados de todos os tipos. De acordo com Kotler (2000), a internet consiste no maior repositrio de informaes do mundo, sendo uma ferramenta-chave para as empresas obterem informaes de concorrentes, clientes
etc. A Amazon e a AliExpress so exemplos de empresas que comercializam de
produtos e estabelecem relacionamentos apenas por esse canal.
Os programas de fidelidade envolve uma troca entre empresa e clientes: a
empresa oferece benefcios e vantagens para os consumidores que do preferncia para os seus produtos e servios (SOUZA, 2009). Fidelidade a deciso

134

captulo 5

voluntria de um cliente de continuar prestigiando uma empresa especfica


durante um perodo prolongado (LOVELOCK, WRIGHT, 2001, p. 150). J para
Oliver (1999, p. 34), a fidelidade um comprometimento profundo em recomprar um produto ou servio preferido consistentemente no futuro, apesar de
influncias situacionais e esforos de marketing que existam buscando o comportamento de troca de fornecedor no consumidor. Para o autor, a fidelidade
pode ter duas formas:
H a recompra frequente da marca, sem

FIDELIDADE PROATIVA

considerar quaisquer alternativas. Exemplo: bebida de uma determinada marca


preferida consumida regularmente.

O cliente considera outras alternativas,


mas acaba escolhendo o produto ou ser-

FIDELIDADE SITUACIONAL

vio em uma determinada situao. Exemplo: bebida da mesma marca, comprada


para atender convidados em uma festa.

Segundo Lovelock, Writz e Hemzo (2011), pesquisas apontaram que os programas de fidelidade favorecem a percepo dos clientes quanto proposio
de valor, alm de gerar maiores receitas por reduzirem o nmero de deseres e
maiores nveis de utilizao de servios. Empresas como a Tam, Visa e Ipiranga
(postos de combustveis) favorecem clientes por meio de programas de fidelidade. Voc um deles?

CONEXO
Leia o artigo Satisfao, lealdade, fidelizao e reteno de clientes, de Alexandre A. Souza,
para saber mais sobre o assunto. Acesse: <http://www.nitsustentabilidade.org/Portals/2/
documents/cneg5/anais/T8_0183_0579.pdf> e boa leitura!

captulo 5

135

5.1.3 Campanhas de Reteno


Como j estudamos anteriormente, reter clientes mais interessante e mais
barato para as empresas do que captar novos clientes, que, claro, tambm importante, mas custa mais caro. Assim, as empresas precisam estabelecer campanhas de reteno de seus clientes, cuidando para que eles sempre estejam interessados e fiis aos seus produtos e servios. Vamos estudar essas atividades.
De acordo com Bretzke (2000, p. 127-128), as atividades voltadas fidelizao de clientes podem ser classificadas em sete tipos, a saber:

RE-SELL

Leva o cliente a realizar a compra repetidas vezes, como


por exemplo, renovar a assinatura de revistas e jornais;

Aumentar a receita por meio de aes que levem o clien-

UP-SELL

te a adquirir outras categorias de produtos, como por


exemplo, vender o carto de crdito internacional para o
cliente que possua apenas o nacional;

Desenvolver aes de reteno quando os indicadores

KEEP-SELL

apontarem a propenso em deixar a empresa e/ou quando existirem indicadores apontando para o aumento da
eroso na base de clientes ativos;

Lanamento de extenses de produtos e servios, tais

CROSS-SELL

como oferecer servios de Internet aos atuais clientes de


telefonia fixa;

Tem o objetivo de transformar clientes em defensores da

FRIEND-SELL

marca, solicitando indicaes ou outro mecanismo para


fazer o cliente indicar a empresa para um amigo;

136

captulo 5

ADD-SELL

Oferta de novos produtos e servios para os atuais


clientes;

Trata da utilizao da atual lista de clientes para oferta de

NEW-SELL

diferentes produtos e servios ofertados por diferentes


empresas.

Assim, para cada situao especfica, a empresa pode utilizar uma dessas
atividades, com o objetivo de reter seus clientes.

QUALITYRENDERS | DREAMSTIME.COM

5.1.4 Qual a Importncia do Crm Nesse Processo


Como vimos no captulo anterior, o Customer Relationship Management
(CRM) ou Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente consiste em uma
ferramenta que utiliza sistemas informatizados para captar informaes sobre
os clientes, objetivando ajudar as empresas a criarem e a manterem um relacionamento melhor com seus clientes.

captulo 5

137

Vamos imaginar uma empresa que tenha milhes de clientes ao redor do


mundo. Essa empresa possui vrios pontos de contato, como guichs, mquinas de autosservio, sites (KOTLER, 2000), pessoal da linha de frente (que
mantm contato constante com clientes). Como essa empresa gerenciaria seu
relacionamento com cada cliente? Seria possvel? Claro que no. No entanto, a
utilizao do CRM pode trazer maiores informaes sobre os perfis de clientes
dessa empresa, permitindo que ela consiga traar estratgias voltadas especificamente para esses pblicos.
Sistemas de CRM bem implementados conseguem proporcionar s empresas
uma interface unificada, ou seja, o atendente passa a ter acesso ao histrico de
um problema, s preferncias, s informaes de transaes anteriores etc., para
que consiga melhorar o seu atendimento e prestao de servio (KOTLER, 2000).
Ainda segundo Kotler (2000), esses sistemas permitem s empresas o entendimento, segmentao e classificao mais adequados de suas bases de
clientes, alm de melhor definio de clientes-alvo para criar promoes e vendas cruzadas mais certeiras. Vejamos algumas das aplicaes do CRM, apresentadas por Lovelock, Wirtz e Hemzo, (2011, p. 405):
Aplicaes comuns do CRM
Coleta de dados. O sistema registra
dados de clientes, como detalhes de contato,
dados demogrficos, histrico de compras,
preferncias de servio e assemelhados.
Anlise de dados. Os dados so analisados
e categorizados, segundo os critrios
estabelecidos pela empresa. As informaes
so utilizadas para dividir a base de clientes em
classes e personalizar a entrega de servio de
acordo com essa diviso.
Automao da fora de vendas. Indicaes
de vendas, cruzadas e oportunidades de
vendas de valores mais elevados podem
ser identificadas e provessadasm e todo o
ciclo, desde a gerao de indicaes at o
fechamento e servios de ps-vendas, pode
ser acompanhado e facilitado por meio do
sistema de CRM.
Automao marketing. O data mining
habilita a empresa a definir seu mercado-alvo.

Um bom sistema de CRM permite a realizao


de marketing one-to-one e economia de
custo, o que resulta no aumento do retorno
sobre o investimento (ROI, do ingls, return of
investment) da verba de marketing. Sistemas
de CRM tambm facilitam a avaliao da
eficcia de campanhas de marketing por meio
de anlise de respostas.
Automao de central de atendimento.
Os profissionais da central de atendimento
tm as informaes ao alcance de seus
dedos e podem melhorar os nveis de servio
para todos eles. Alm do mais, sistemas de
identificao de clientes (ID) e de nmeros de
contas permitem que as centrais identifiquem
a classe dos clientes e personalizem o servio
de acordo com ela. Por exemplo, portadores
de cartoes platina tm prioridade nas filas de
esperas eletrnicas.

Nesse sentido, o CRM torna-se uma ferramenta muito til para manter e
melhorar o relacionamento com clientes. Alm disso, clientes fiis tendem
a comprar mais e usar mais de um canal (pode ser uma compra por telefone,

138

captulo 5

internet, loja etc.), e quando mais longo for esse relacionamento, menores sero os custos com recuperao de clientes, alm de aumentar o valor financeiro
agregado marca dos produtos ou servios.
Esse valor percebido pelo cliente representa consiste na diferena entre a
avaliao que o cliente potencial faz de todos os benefcios e todos os custos de
uma oferta e as alternativas percebidas (KOTLER, KELLER, 2006, p. 40).
O CRM mais do que uma simples tecnologia, pois se trata de uma ferramenta estratgica que visa maiores lucros por meio do melhor gerenciamento
dos relacionamentos com os clientes. A figura 5.1 apresenta uma estrutura integrada dos cinco processos mais importantes em uma estratgia de CRM:

Desenvolvimento de uma estratgia;


Criao de valor;
Integrao multicanal;
Gerenciamento de informaes; e
Avaliao do desempenho.

Processo de
desenvolvimento
de estratgia

Valor recebido
pela empresa
Estratgia
de clientes
Segmentos-alvo
Categorizao
de servios
Vnculos de
fidelidade
Gerenciamento
de churn

Economia na aquisio
Economia na reteno
Participao na carteira

Fora de vendas
Lojas
Telefonia
Marketing direto
Comrcio
eletrnico
Comrcio
mvel

Resultados para
os stakeholders
Valor para o cliente
Valor para o funcionrio
Valor para o acionista
Reduo de custos

Gerenciamento integrado de canais

Viso de negcios
Anlise do setor e
da concorrncia

Valor recebido pelo cliente


Proposio de valor,
incluindo:
- servios de classe
mais alta;
- recompensas
fidelidade;
- customizao.
Criao de valor
de mo dupla

Processo
de avaliao de
desempenho

Processo de integrao
multicanal

Anlise do valor ao longo do tempo


de um segmento de cliente

Estratgia
de negcios

Processo de
criao de valor

Monitoramento do
desempenho de
marketing e de servios
Mtricas do cliente
Padres de entrega
de servio
Monitoramento do
processo de CRM

Repositrio de dados
Sistemas de TI

Ferramentas
de anlise

Aplicaes de
linha de frente

Aplicaes de
servios de apoio

Processo de gerenciamento de informaes

Figura 5.1 Uma estrutura integrada para estratgia de CRM. Fonte: Lovelock, Writz e Hemzo (2011, p. 406).

Assim, o CRM consiste em uma ferramenta estratgica que exige a mudana


de atitude da organizao, para que possa contribuir com as empresas a criar e
manter bons relacionamentos com seus clientes, por meio do uso inteligente
de informaes sobre suas atividades e interaes com os mesmos.

139

captulo 5

O Customer Relationship Management gera valor de ambos os lados: para a


empresa, possvel criar valor a partir de informaes sobre um cliente, podendo
ultrapass-las, como, por exemplo, a Saraiva pode oferecer a voc outros livros
comprados por compradores do seu mesmo perfil, quando voc visitar o site pela
segunda vez. Do ponto de vista dos clientes, eles participam voluntariamente do
fornecimento de informaes das aes de CRM de uma organizao. Um outro
exemplo: em uma segunda reserva em um hotel, o sistema de CRM da empresa
armazenou suas preferncias pelo tipo de quarto e alimentao, que sero oferecidas no momento do check-in pelo atendente (LOVELOCK, WIRTZ, HEMZO,
2011). Exemplos assim demonstram a gerao de um valor superior entregue ao
cliente, integrando as diversas reas da empresa (marketing, vendas, servios).
O CRM, portanto, constitui:
[...] um sistema integrado de gesto com foco no cliente, constitudo por um conjunto
de procedimentos e processos organizados e integrados num modelo de gesto de
negcios, que visam apoiar a gesto, auxiliando as organizaes a ganhar e fidelizar
clientes, buscando a sua satisfao total, por meio da prtica da empatia em relao s
suas necessidades e expectativas, permitindo assim a formao de uma viso global

MIKKOLEM | DREAMSTIME.COM

dos ambientes de marketing (CRCERES, 2010, p. 69).

140

captulo 5

Lovelock, Writz e Hemzo (2011, p. 407) apresentam algumas falhas comuns


na implantao do CRM:

Considerar o CRM apenas uma tecnologia;


Falta de foco no cliente;
Avaliao insuficiente do valor do cliente ao longo do tempo (LTV);
Suporte inadequado de alta gerncia;
Falha na reengenharia de processos de negcios; e
Subestimar os desafios da integrao de dados.

Alm disso, Lovelock et al. (2011) ressaltam a importncia de os clientes no


enxergarem o uso do CRM pela empresa como sendo prejudicial a eles. Como
exemplos, os autores citam quando os clientes percebem que no esto sendo
tratados de maneira justa, ao ficarem excludos de ofertas e promoes voltadas apenas a novos clientes, e quando h problemas de privacidade.
Problemas como esse, ilustrado acima, consistem em verdadeiras armadilhas da implantao do CRM que as empresas devem evitar a todo custo, sendo
o primeiro passo para o sucesso do uso do Customer Relationship Management
(LOVELOCK, WIRTZ, HEMZO, 2011).

5.2 Reclamaes, Recuperao de Clientes


e a Importncia da Garantia
5.2.1 Reclamaes
Certamente voc j reclamou de um servio ou produtos que comprou, ou, de
vrios. Infelizmente, sofremos constantemente com a baixa qualidade, principalmente, em servios. Como j estudamos at aqui, sabemos que por mais
bem recomendado que tenha sido um servio, pode ser que quando o consumimos, ou seja, durante o momento da verdade, percebemos que esse servio est longe de atender s nossas expectativas. Tudo isso porque os servios
so variveis ou heterogneos.

captulo 5

141

DANIEL VILLENEUVE | DREAMSTIME.COM

A insatisfao do cliente pode originar da baixa qualidade percebida ele, ou


pelas falhas do prestador de servios (funcionrios, equipamentos etc.), ou ainda pelo prprio cliente (por ser participante do processo de prestao do servio). Insatisfeito, o cliente tende a no usufrui mais dos servios da empresa
ou, raramente, faz uma reclamao formal. Independentemente do culpado da
falha, surgir uma m impresso sobre a qualidade do servio (pior ser se a falha for da empresa). Feita a reclamao, a prestadora de servio dever atender
prontamente o problema e resolv-lo imediatamente, se possvel (GRNROOS,
2004).
No ano de 2014, os Procons do Brasil fizeram 2.490.769 atendimentos, sendo 62,7% reclamaes e 37,3% de consultas ou orientaes. Dentre os setores
que mais geraram reclamaes, o de telefonia fixa e telefone celular lideraram
o ranking de reclamaes (9,8% e 9,5%, respectivamente), seguido pelos bancos
(7%) e carto de crdito (6,5%). Quanto s empresas dos setores que lideraram o
ranking, destacaram-se a Oi (196.377 reclamaes), o banco Ita (81.537 reclamaes). No varejo, destacaram-se as empresas Ponto Frio, Casas Bahia e Extra
(50.585 reclamaes) e na indstria a Samsumg (29.250 reclamaes). No setor de companhias areas, a Tam ficou em primeiro lugar (3.507 reclamaes)
(ESTADO, 2015).

142

captulo 5

O panorama acima nos mostra claramente que as empresas de servios precisam melhorar seus processos e a maneira de lidar com seus clientes.
E voc, j reclamou de um servio mal prestado? Se sim, qual foi a atitude da
empresa nesse momento? Houve soluo para o seu problema? A verdade que
a maioria dos clientes no reclama, principalmente se acharem que suas reclamaes no surtiro efeito. Isso leva as empresas a acharem, erroneamente,
que se no h reclamaes, ento tudo vai bem. Em casos assim, normalmente
o cliente est s aguardando uma oportunidade para mudar de fornecedor de
servio (LOVELOCK, et al., 2011). A figura 5.2 apresenta as opes que um cliente pode tomar, ao se deparar com falhas de servios.

Reclamar ao
prestador de servio
Tomar algum tipo
de ao pblica

Encontro de servio
insatisfatrio

Tomar algum tipo


de ao privada
(como abandonar
o fornecedor)
Nao tomar
nenhuma ao

Reclamar a
um terceiro
Tomar medida legal
para buscar
reparao
Desertar (mudar
de fornecedor)
Boca a boca
negativo

Qualquer uma ou qualquer


combinaao dessas
reaes possvel
Figura 5.2 Categorias de reao a falhas de servio. Fonte: Lovelock, Writz e Hemzo (2011,
p. 417).

Tomar algum tipo de ao pblica refere-se a reclamar para a organizao


ou para um rgo de defesa do consumidor, ou ainda recorrer a uma ao civil ou criminal. A empresa precisa entender que o cliente pode optar por uma
das alternativas ou combinar algumas delas. De qualquer forma, dever estar

captulo 5

143

pronta para lidar com qualquer situao, a fim de evitar a desero do cliente
ou mesmo que ele espalhe a reclamao, comprometendo a imagem da organizao. A internet se tornou um meio muito fcil de espantosa propagao de
reclamaes. comum vermos nas redes sociais pessoas deixando suas mensagens contra vrias empresas, como Bradesco, Rede Globo, Ita, Casas Bahia
etc. (LOVELOCK, et al., 2011).
Contudo, ainda h muitas empresas que no valorizam as reclamaes de
seus clientes. No possuem sequer um sistema ou uma maneira formalizada
para lidar com essas reclamaes.
Lovelock et al. (2011) afirmam que reclamaes, sugestes e elogios podem
ser convertidos em fluxo de informaes, que pode ser usado para auxiliar a supervisionar a qualidade e tambm a melhorar o projeto e a entrega de servios.
Segundo os autores, sugestes, reclamaes e elogios espontneos constituem
ricas (e gratuitas) fontes de feedback minucioso sobre o que agrada ou desagrada os clientes.
Para lidar com reclamaes, a organizao precisa preparar e capacitar seu
pessoal da linha de frente (front office) para que saibam lidar com essas situaes. Muitas vezes, o cliente, ao reclamar, est estressado, com raiva, se sentindo enganado etc., e o funcionrio ser o canal de reclamao. Nesse caso, quanto mais atencioso, interessado, calmo e respeitador for o funcionrio, menos
agressivo ser o cliente.
Como as reclamaes so valiosas para as empresas que focam em seus
clientes, a recepo das mesmas ter que ser planejada para que seja possvel
acalmar o cliente e demonstrar interesse na soluo de seu problema.
Empresas que sofrem com a desero de clientes (quando os clientes trocam de fornecedor do servio) devem monitorar as causas mais comuns, que
so: insatisfao, percepo de preo enganoso e injusto, inconvenincia e
resposta precria a falhas de servio (LOVELOCK et al., 2011), devendo abordar e analisar os motivos pelos quais seus clientes as deixam e adotar aes
eficazes para gerir as reclamaes e recuperao de servios.
Kotler (2000) tambm ressalta que preciso que a empresa seja rpida ao
reagir s reclamaes dos clientes, agindo construtivamente, pois:
De todos os clientes que registram uma reclamao, entre 54% e 70% voltaro a fazer
negcios com a empresa se suas reclamaes forem resolvidas. O percentual chega a

144

captulo 5

espantosos 95% se os clientes sentirem que a reclamao foi atendida rapidamente.


Clientes que reclamaram junto a uma organizao e tiveram suas queixas satisfatoriamente resolvidas, falam a uma mdia de cinco outras pessoas a respeito do bom
tratamento que receberam (KOTLER, 2000, p. 70).

Lovelock et al. (2011), afirmam que apenas de 5 a 10% dos clientes insatisfeitos com um servio reclamam, e s vezes, ainda menos que isso. O autor ressalta ainda que os consumidores atuais esto cada vez mais bem informados,
autoconfiantes e assertivos na busca de resultados satisfatrios para as suas
reclamaes. Pessoas de nveis socioeconmicos reclamam mais do que as de
nveis mais baixos. Empresas que lidam com pblicos de nveis mais elevados
precisam ter mais cuidado em relao s reclamaes (LOVELOCK, WRITZ,
HEMZO, 2011).
Lovelock et al. (2011) ainda afirmam que o gerenciamento das reclamaes
dever ser visto pela empresa como um centro de lucro, e no de custo, como
a maioria faz, pois perder um cliente significa mais do que perder o valor da
prxima transao: a empresa perde lucros que viriam ao longo do tempo do
cliente perdido e de outros clientes com quem ele conversou.
Como se pode observar, h motivos de sobra para que as organizaes de servios prezem mais pelos seus sistemas de reclamaes e reteno de clientes.
E os clientes? Como eles reclamam? De acordo com Lovelock et al. (2011),
os clientes reclamam com as seguintes finalidades:
Para obter restituio ou compensao para recuperar algum prejuzo
econmico, ou desejam que o servio seja prestado novamente;
Para dar vazo raiva, pois se enfurecem tanto que reclamam para se recuperarem da raiva ou frustrao, ou ainda para recuperar a autoestima;
Para ajudar a melhorar o servio, caso estejam muito envolvidos com o
servio, dando retorno quanto prestao do servio por desejem que a organizao melhore a qualidade dos servios;
Por razes altrustas, quando querem evitar que outros clientes passem
pelos mesmos problemas.
Cabe empresa reparar o erro e buscar compensar o cliente o mais rpido
possvel.

captulo 5

145

5.2.2 Recuperao de Clientes


Segundo Lovelock et al. (2011), a recuperao de servio consiste no conjunto
de esforos da organizao em buscar corrigir um problema, logo depois de seu
acontecimento, tentando ainda preservar a boa vontade do cliente. Para Slack,
Chambers e Johnston (2002), a recuperao de servio consiste no conjunto de
aes adotadas pela empresa quando acontecem falhas no processo.
Zeithaml e Bitner (2003) apresentam algumas etapas para uma recuperao
de servios eficaz:
Incentivar e receber reclamaes;
Tomar providncias rapidamente;
Tratar os clientes de maneira justa;
Fazer das experincias de recuperao, lies a serem aprendidas e usadas posteriormente;
Aprender com os clientes desertores;
Tentar impedir a ocorrncia de novas falhas.

NYUL | DREAMSTIME.COM

A recuperao do servio pode conquistar ou restaurar a satisfao e fidelidade do cliente. Em qualquer organizao podem acontecer situaes negativas em
relao aos produtos ou servios da empresa. No entanto, justamente quando
a empresa trata de problemas que ir demonstrar o seu compromisso com a satisfao e a qualidade do servio prestado (LOVELOCK, WRITZ, HEMZO, 2011).

146

captulo 5

Lovelock et al. (2011) afirmam que quando um cliente que passou por uma
falha no servio bem atendido e tem o seu problema resolvido, torna-se mais
fiel empresa do que o cliente que nunca teve nenhum problema, mas isso se
ocorrer a falha apenas uma vez. Caso se repita, o cliente no reagir da mesma
forma, pelo contrrio, ficar frustrado.
Ainda de acordo com os autores, pode-se afirmar ento que a recuperao
de um servio pode ser uma maneira de encantar o cliente. Mas isso ir depender do tipo de falha ocorrida. Muitas vezes, a empresa no consegue compensar
o cliente de modo que consiga restaurar a sua satisfao. Imagine a perda de
fotos de um evento importante para voc! Por mais que a empresa o indenize,
nada ir compensar a perda dos registros daquele momento, no mesmo? Por
outro lado, caso haja uma falha na reserva de um quarto de hotel, a empresa
pode compens-lo com uma sute de qualidade superior. Este um exemplo
de como uma organizao pode recuperar um servio entregando um produto
superior ao cliente. Voc j passou por uma situao parecida?
Por mais que as empresas de servios se esforcem, infelizmente, estudos indicaram que 40 a 60% dos clientes de servios afirmam estar insatisfeitos com o
processo de recuperao (LOVELOCK, WRITZ, HEMZO, 2011).
Grnroos (2004) apresenta alguns aspectos quanto recuperao de servios:
A empresa deve se responsabilidade por identificar falhas e erros;
A empresa deve facilitar o procedimento de reclamaes formais, como
menos burocracia;
obrigao da empresa tomar a iniciativa de informar o cliente sobre a
falha do servio, informando-o tambm sobre o andamento da correo dessa
falha;
A organizao deve adotar uma postura proativa e se adiantar, tomando as
providncias necessrias quanto correo da falha, sem esperar pela manifestao do cliente;
A empresa deve pedir desculpas, mas tambm compensar o cliente imediatamente. Se isso no for possvel, deve oferecer uma compensao financeira imediata;
Os funcionrios devem ser treinados para que possam trabalhar com
maior autonomia e com orientao para o cliente.

captulo 5

147

5.2.3 A Importncia da Garantia


Ao comprar um produto ou servios, voc se importa com o tempo da garantia
dele? Isso consiste em um fator importante para a realizao das suas compras?
comum encontrar empresas que oferecem a extenso do tempo da garantia, mediante a cobrana de 10% do valor do produto, cobrindo-o por mais um ano, depois
do vencimento da garantia de fbrica (quebra ou pane) (FREITAS, CESARIO, MONTEIRO, 2008). Muitas pessoas aderem a essa opo, para se sentirem mais seguras
quanto s suas compras, em relao ao desempenho do produto comprado.
Ainda de acordo com Freitas et al. (2008), as empresas varejistas tm obtido
receitas de aproximadamente 30% do seu resultado com a extenso de garantias.
Para Lovelock e Wright (2006), a garantia do servio pode ser compreendida
como uma garantia incondicional de satisfao, mediante a promessa de reposio, reembolso ou crdito no caso de insatisfao. So importantes ferramentas
na promoo e obteno da qualidade do servio pelos seguintes aspectos:
Foram as empresas a se concentrarem naquilo que seus clientes desejam e esperam de cada elemento do servio;
Deixam claros os padres e a proposta da empresa para clientes e funcionrios. Pagamentos para compensar clientes insatisfeitos devido a servios deficientes, levam os gerentes a considerar as garantias porque elas destacam os
custos financeiros das falhas de qualidade;
Exigem o desenvolvimento de sistemas a fim de gerar feedback significativo do cliente e agir em conformidade com o mesmo;
Fazem com que as empresas prestadoras de servios compreendam porque erram, incentivando-as a detectar e superar potenciais pontos falhos;
Desenvolvem planos de marketing mediante a reduo dos riscos associados compra e formao de fidelidade de longo prazo.
Hart (1993, apud Zeithaml e Bitner, 2003) tambm apontam outras vantagens das garantias em servios, como:
A utilizao da garantia gera uma oportunidade instantnea para a recuperao;
Do ponto de vista dos clientes, a garantia diminui seu senso de risco e desenvolve
confiana na empresa.

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captulo 5

Como se pode verificar, pensar na garantia da qualidade de servios constitui uma questo estratgica, merecendo ateno e cuidado contnuos por parte
das empresas.
KAREN ROACH | DREAMSTIME.COM

Para Zeithaml e Bitner (2003), a garantia tambm uma ferramenta de recuperao, por assegurar a qualidade e garantir o reembolso ao cliente, no caso
de ocorrncia de falhas.
As garantias em servios so mais recentes do que as garantias aplicadas
aos bens fsicos. Antes, acreditava-se que no seria possvel gerar garantias em
servios, dada a sua intangibilidade e variabilidade. No entanto, as empresas
tm descoberto maneiras de oferecer garantias em seus servios, percebendo
que as mesmas geram grandes benefcios (ZEITHAML e BITNER, 2003).
As garantias surgiram no apenas como estratgia de marketing, mas tambm para definir, desenvolver e manter a qualidade dos servios (ZEITHAML e
BITNER, 2003).
Infelizmente, algumas garantias so mal elaboradas. Heskett, Sasser Jr.
e Schlesinger (2002) apontam que os gestores das prestadoras de servios que

captulo 5

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desejam fornecer garantias, no questionam, por exemplo, se o objetivo da garantia ser o aprimoramento operacional ou de marketing; se devem ter mesmo
uma garantia; se iro trabalhar com garantia incondicional ou condicional; se a
garantia ser total ou especfica; se a garantia ser explcita (divulgada para todos) ou implcita (divulgada apenas para funcionrios e usado como meio de recuperao de clientes). Dessa forma, decises referentes definio das polticas
de garantia devem ser bem planejadas e responderem ao que a empresa realmente deseja atingir no mercado, quanto satisfao e atendimento ao cliente.
De acordo com o Cdigo de Defesa do Consumidor (CDC) brasileiro, as empresas que comercializam bens no durveis so obrigadas a conceder garantia
de, no mnimo, 30 dias aos seus clientes, e para as empresas de bens durveis,
garantia de, no mnimo, 90 dias para seus produtos e servios. Esse perodo corresponde ao tempo em que os produtos sero prprios e adequados ao consumo
e uso ao que se destinam, sem causar riscos sade e segurana do consumidor
(NUNES, 2000, p. 322-323; GARCIA, 2007). direito das empresas oferecer garantia estendida, mediante contrato (garantia contratual artigo 50 da Lei 8.078, de
11 de setembro de 1990), complementando a garantia legal (NUNES, 2000).
Quanto aos direitos garantidos pelo Cdigo de Defesa do Consumidor
quanto ao fornecimento de produtos e servios ao consumidor, apresentamos
alguns deles:
Direito proteo, sade e segurana contra riscos apresentados pelos
produtos ou servios considerados perigosos ou nocivos;
Direito informao adequada e clara sobre os produtos e servios, bem
como quanto s suas diferenas, quantidade, caractersticas, composio, qualidade e preo etc.;
Direito contra a publicidade enganosa e abusiva;
Direito efetiva preveno e reparao de danos patrimoniais e morais,
coletivos e difusos (CDIGO DE DESEFA DO CONSUMIDOR, ARTIGO 6 DA
LEI FEDERAL 8.078/90).
Alm de assegurar os direitos dos consumidores, as garantias podem ser
usadas para como forma de reteno de clientes, compensando os mesmos em
caso de falhas. Lovelock et al. (2011) afirmam que a garantia de servio consiste

150

captulo 5

na promessa ao cliente de que, se ocorrer falha na entrega do servio, ele ter


direito a uma ou mais formas de compensao. Servem tambm para minimizar dvidas quanto contratao de servios, pois oferecem maior segurana
quanto ao desempenho do produto ou servio para o cliente.

CONEXO
Leia o artigo Quais os principais motivos que influenciam na deciso de compra de uma
garantia estendida?, disponvel em: <http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/EMA/
ema_2008/2008_EMA184.pdf>, para entender mais sobre a importncia da garantia nas
compras dos consumidores. Boa leitura!

5.3 Reduo da Perda de Clientes


Para Kotler e Keller (2006, p. 157), a empresa deve seguir cinco passos para tentar reduzir a perda de clientes:
Calcular o seu ndice de reteno (exemplo: renovao de assinaturas de
uma editora uma boa maneira de se fazer isso);
Identificar as causas geradoras dos problemas com os clientes, verificando as que podem ser melhor gerenciadas;
Calcular o lucro perdido com esses clientes (que no mais compraro
seus produtos ou servios ao longo do tempo);
Calcular o valor de custo da reduo dos nveis porcentuais de perda de
clientes (caso o custo seja menor que o lucro perdido, a empresa dever investir
esse valor na reduo de perda);
Deve ouvir os clientes, criando mecanismos contnuos para manter a administrao permanentemente em contato com o feedback dos clientes.

captulo 5

151

OTNAYDUR | DREAMSTIME.COM

Como vimos ao longo deste material, as peculiaridades dos servios tornam o


seu gerenciamento ainda mais complexo que o dos bens de consumo. No entanto,
as empresas tm ao seu dispor inmeras estratgias e tcnicas que podem auxiliar o
gestor a obter sucesso no mercado. Basta se atentar aos detalhes, entender os clientes e implementar aes que levem a empresa a atingir a satisfao dos mesmos.

ATIVIDADES
01. Marque a alternativa incorreta sobre a recuperao de servio:
a) preciso tomar a iniciativa de informar ao cliente sobre a falha ou o erro, mas no h
necessidade de mant-lo informado no andamento da retificao desse erro.
b) No processo de recuperao de servios, a empresa deve agir rpido para que o cliente
no deixe de comprar seus produtos ou servios ou no saia fazendo o boca a boca
desfavorvel sobre a empresa.
c) Para uma efetiva recuperao de servios, uma das diretrizes a serem seguidas dar
maior autonomia aos empregados, alm de treinamento com orientao sempre voltada
ao cliente.
d) Ao falhar no atendimento da satisfao de seus clientes, as empresas devem buscar a
recuperao de servio, que consiste em um processo para identificao das falhas do
servio, alm de resolver os problemas de clientes e classificar as causas geradoras dos
mesmos, no intuito de avaliar e melhorar o sistema de servio.

152

captulo 5

e) Pedir desculpas ao cliente importante, no entanto, o mesmo deve ser compensado


imediatamente, caso no seja possvel oferecer uma compensao financeira imediata.
02. Marque a alternativa incorreta:
a) Uma venda de parceria quando, aps a compra, a empresa vendedora busca descobrir
se o cliente est satisfeito e se necessita de algo para o futuro.
b) Assim como no mercado de produtos, as exigncias dos clientes e a concorrncia tm
obrigado as empresas prestadoras de servios a pensarem melhor em suas formas de
atendimento, entrega e ps-venda, diferenciao, no intuito de gerar valor para o cliente.
c) O marketing de relacionamento tambm importante no mercado de servios.
d) Aes de ps-venda tambm em servios podem gerar diferencial competitivo s organizaes, j que tm grande poder de influncia na satisfao e fidelizao do cliente.
e) Ao despertar e estimular altas expectativas emocionais nos clientes importante que projeto do ambiente, onde o servio ser prestado, corresponda altura dessas expectativas.

REFLEXO
Voc j parou para pensar em quantas empresas de servios que voc abandonou ao longo
do tempo, ou seja, de quantas empresas voc no contrata mais servios? De acordo com
o que acabamos de estudar, quais foram as estratgias ou atitudes que essas empresas
deixaram de tomar, que resultaram na sua desero? Tente identificar quais foram as falhas
e ache solues para as mesmas. Esse exerccio far com que voc aplique o contedo
estudado sua realidade.

LEITURA
Leia o artigo Antecedentes da Reteno de Clientes: Um Estudo Aplicado a Usurios de Servios Bancrios, disponvel no endereo eletrnico: <http://www.anpad.org.
br/diversos/trabalhos/EMA/ema_2008/2008_EMA63.pdf>, e amplie seus conhecimentos
sobre a reteno de clientes. Boa leitura!

captulo 5

153

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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Atlas, 1999. p.108-111.
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ZEITHAML, V. A.; BITNER, M. J. Marketing de Servios: A Empresa com Foco no Cliente. 2.ed. Porto
Alegre: Bookman., 2003.

GABARITO
Captulo1
01. a
A alternativa A est incorreta, pois os servios no so passveis de estocagem.
02. d
A alternativa d est incorreta, pois os servios no resultam na propriedade de nada, ou
seja, no h como transferir sua propriedade ao cliente.

Captulo2
01. b
A alternativa b est incorreta, pois os servios abrangem um tero do comrcio mundial,
sendo a rea de maior crescimento econmico.
02. c
Apenas a alternativa c est correta, enquanto as demais esto com os conceitos
trocados.

captulo 5

155

03. a
A alternativa a est incorreta, pois valor a relao de custos (monetrios, de energia, de
tempo e psicolgicos) e benefcios (funcionais e emocionais).

Captulo3
01. e
A alternativa e est incorreta, pois a empresa estabelecer expectativas na medida certa
para os clientes certos. Se a empresa criar uma expectativa muito alta em desconformidade
com as expectativas dos clientes, certamente desapontar esses clientes. De modo contrrio, se as expectativas estabelecidas forem muito baixas, a empresa no conseguir atrair
um bom nmero de clientes, mas superar as expectativas dos poucos que forem atendidos.
02. d
A alternativa d est incorreta, pois apresenta o conceito de evidncia fsica e no de
praa ou distribuio.

Captulo4
01. d
A alternativa d est incorreta, pois trata do conceito de segmentao e no de endomarketing.
02. c
A alternativa c est incorreta, pois hoje os aspectos intangveis dos produtos, assim como
servios agregados, passaram a ser essenciais para a diferenciao do mercado.

Captulo5
01. a
A alternativa a est incorreta, pois as empresas devem sim manter o cliente informado
quanto ao andamento da retificao de possveis erros.
02. a
A alternativa a est incorreta, pois se trata do conceito de venda de relacionamento, e
no de parceria. A venda de parceria quando a empresa procura melhorar as operaes, as
vendas e os lucros do cliente continuamente.

156

captulo 5

ANOTAES

captulo 5

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ANOTAES

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captulo 5

ANOTAES

captulo 5

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ANOTAES

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captulo 5