UNIVERSIDAD CATOLICA ANDRES BELLO Vicerrectorado Académico DIRECCION GENERAL DE ESTUDIOS DE POST GRADO Area de Ciencias Administrativas y de Gestion TRABAJO ESPECIAL DE GRADO Disefio de un Plan de Desarrollo Profesional y Humanista para el Personal de Enfermeria de Clinica Amay Presentado por: José Miguel Castelli Bruno ‘Como requisito para optar al Titulo de: Especialista en Gerencia de Servicios Asistenciales en Salud Asesor: Maritza Farrera Tovar Caracas, Mayo de 2011Caracas, 04 de Mayo de 2011 UNIVERSIDAD CATOLICA ANDRES BELLO Vicerrectorado Académico DIRECCION GENERAL DE ESTUDIOS DE POST GRADO ‘Area de Ciencias Administrativas y de Gestion Prof. Gustavo Pereda Director. Referencia: Carta de Aprobaci6n ‘Tengo a bien dirigime a Ud. a fin de informarle que he leido y revisado et Trabajo Especial de Grado propuesto titulado “Dise“io un Plan de Desarrollo Profesional y Humanista pera el Personal de Enfermerfa de Clinica Amay" presentado por el Lic José Miguel Castell Bruno, C.l, 12.113.383, Expediente No. 113685, como parte de {os itos Titulo, de Especial Gerencia de Servicios ie eat ae Pe eons am conan ‘Atentamente,A mi familia, por su incondicional apoyoAGRADECIMIENTOS El crecimiento profesional y personal que mareé en mi vida el desarrollo de este trabajo de investigacién solo pudo ser posible gracias al apoyo irrestricto recibido de: ‘* Miesposa e hijo, fuentes de toda inspiracién, ‘¢ Mis padres, ejemplo de dedicacién y amor a la academia, ‘* Miasesora, Profesora Maritza Farrera, paciente, dedicada e incondicional, ‘+ Allos Profesores Audy Saloedo, Jefe del Centro de Investigaciones Educativas de la Kscuela de Educacién de fa Universidad Central de Venezuela y Vincenzo Ruggiero R., Profesor de Estudios de Post Grado de la Universidad Catélica Andrés Bello, por su desinteresado apoyo como expertos evalusdores det instrumento de recoleccién utilizado en la investigacién, ‘© A la Profesora Btba Bruno de Castelli, mi madre, por sus constantes y sobre todo noctumos aportes. ‘* Y por supuesto a Clinica Amay, su Junta Directiva y personal en general, por su apoyo total e ilimitado durante toda la investigacién.UNIVERSIDAD CATOLICA ANDRES BELLO Vicerrectorado Académico DIRECCION GENERAL DE ESTUDIOS DE POST GRADO Area de Ciencias Administrativas y de Gestion Gerencia de Servicios Asistenciales en Salud Disefio de un Plan de Desarrollo Profesional y Humanista para el Personal de Enfermeria de Clinica Amay Fecha: Mayo de 2011 Autor: José Miguel Castelli Bruno Asesor: Maritza Farrera Tovar Clinica Amay es una organizacién dedicada a la prestaciOn de servicios de Salud fundada en 1996 que, gracias a sus acertadas politicas administrativas y un uso adecuado de los recursos, se ha convertido en referencia obligada en instituciones de similares caracteristicas en el Oeste de la ciudad de Caracas. La necesidad de crecimiento en el mercado de la salud ha obligado a la Gerencia de la Clinica a trazarse distintas estrategias para clevar no sélo la calidad estructural y teenolégica con la que cuenta, sino que ademés, dado el contacto directo con sus clientes externos e intemos: médicos, pacientes y el propio personal de la institucién, ha emprendido una campatia de fortalecimiento del talento humano, comenzando por el personal de enfermeria, el cual representa el 40% del personal total de la Clinica, tanto en la actividad profesional que presta como también en el servicio y trato humano que tanto esperan los pacientes. El Objetivo pretendido con esta investigacién fue Disefiar un Plan de Desarrollo Profesional y Humanista para el Personal de Enfermeria de Clinica Amay. La Metodologia usada fue de tipo descriptivo — exploratorio ya que no se limits a describir sino tambien a explorar las necesidades de capacitacion det personal a fin de diseiar un plan de entrenamiento que responda a sus necesidades de mejoramiento de Ia calidad del servicio que presta. El resultado obtenido fue el desarrollo de un plan enfocado en las necesidades particulares y directas del personal de enfermeria que abarcase las carencias que a su vez. permitan implementar recursos destinados al reforzamiento, y mejoramiento profesional y humano. Y esto, a su vez, redundard en una atencién de calidad integral que sumado a la capacidad estructural y tecnol6gica, hardn de Clinica Amay un organizacién con los mas altos estindares de calidad profesional de la ciudad Palabras clave: Calidad de Servicio, Necesidades de Adiestramiento, Medios de Cultura Organizacional. Deteceién de Necesidades de CapacitaciiNDICE GENERAL Dedicatoria Agradecimientos Resumen indice General indice de Cuadros indice de Graficos y Fotos Introduecién CAPITULO I: Planteamiento det Problema 1.1 Antecedentes del Problema 1.2 Necesidad de Desarrollo Onganizacional 1.3 Objetivos 1.3.1 Objetivo General 1.3.2 Objetivos Especificos 1.4 Justificacion 1.5 Aleance del Proyecto 1.6 Limitaciones de la Investigacién 1.7 Poblacién objeto de estudio CAPITULO I: Marco Teérico 2.1 Referencias de la Investigacion 2.2 La Calidad de Servicio 2.2.1 Dimensiones de la Calidad de Servicio 2.3 Detevcién de las Necesidades para la Formacion y Adiestramiento 2.4 Proceso de Adiestramiento 2.4.1 Diagnéstico 2.4.2 Disefio del Programa de Entrenamiento 2.4.3 Conduceién del Programa de Entrenamiento 2.4.4 Bvaluacién del Programa de Entrenamiento 2.5 La Formacién como fortalecedor del Capital Humano iii iv 15 17 7 19 20 2 2 2 22 22 23 24 24 26 27 29 31 31 31 32. 32 332.6 El Desarrollo del Talento Humano basado en Competencias 2.6.1 Entrenamiento Experto 2.6.2 Rotacién de Puestos 2.6.3 Asignacion a Task Forces 2.64. Asignacién a Comités/nuevos Proyectos 2.6.5 Asignacién como Asistente de posiciones de Direccién 2.6.6. Paneles de Gerentes para Entrenamiento 2.7 El Desarrollo del Capital Humano frente a los retos de la Globalizacién CAPITULO III: Marco Organizacional 3.1 Origen 3.2 Mision 3.3 Vision 3.4 Valores 3.5 Compromiso Institucional: Beneficios para el Paciente 3.6 Organigrama 3.7 Cultura Organizacional 3.7.1 Expectativas Compartidas 3.7.2 Valores Personales 3.8 Problemitica de la Investigacion CAPITULO LV: Marco Metodolégico 4.1 La Metodologia 4.2 Instrumentos de Recoleccién de Informacién 4.3 Poblacién y Muestra 4.4 Fases de la Investigacion 4.4.1 Diagnéstico 4.4.1.1 Disefio del instrumento de Recoleccién 4.4.1.2 Bscogencia la Muestra 4.4.1.3 Administracién del Cuestionario 4.4.1.4 Anélisis de los Datos 33 34 34 34 35 35 35 38 37 7 38 38 39 39 39 39 40 40 42 2 43 45 45 45 45 45 435 454.4.2 Disefio del Plan 4.4.2.1 Definicién de Politics 4.4.2.2 Establecimiento de Objetivos 4.4.2.3 Estructuracion del Plan 4.4.2.4 Establecimiento de Responsabilidades 4.4.2.5 Definicién de los Recursos Necesarios 4.4.2.6 Definicién de los Métodos de Evaluacién ¢ Indicadores y Normativas 45 Implicaciones 4.6 Consideraciones Eticas y Legales CAPITULO V: Diagnéstico 5.1 Disefo del Instramento de Recoleecién 5.2 Escogencia de la Muestra 5.3 Administracién de! Cuestionario 5.4 Anilisis de los Datos CAPITULO VI: Disefio det Plan 6.1 Misién del Plan 6.2 Objetivos det Plan 6.2.1 Objetivo General del Plan 62.2 Objetivos Espeeificos del Plan 6.2.3 Objetivo Estratégico del Plan 6.3 El rol de Recursos Humanos en la Capacitacion 6.4 Esquema de un Entrenamiento 6.5, Necesidades de Adiestramiento 6.5.1 Autoestima 6.5.2 Calidad de Servicio 6.5.3 Competencias en Servicio y Atencidn al Paciente 6.5.4 Précticas de Servicio 6.5.5 Inteligencia Emocional aplicada al Servicio 6.6 Acciones 45 45 45 45 45 46 46 46 46 a7 41 48 49 49 B ” 9 ~ 9 80 80 80 81 22 82 82 83 8B66.1 Transformacién en Valores 6.6.2 Mejoramiento de la Calidad del Servicio 6.6.3 Adiestramientos en Puestos de Trabajo 6.6.4 Emocionalidad y Se io 6.7 Opciones de Desarrollo 6.7.1 Taller Vivencial. Valores y Etica 6.7.2 Lecturas, Video-foro 6.7.3 Coaching, Observacién de Expertos 6.7.4 Taller de Desarrollo de Competencias de la Inteligencia Emocional 6.8 Aspectos Generales del Plan 6.9 Beneficios Esperados del Plan 6.10 Evatuacién de fa Gestion de Adiestramiento 6.11 Indicadores de Gestién 6.12 Lista de Cursos y Talleres propuestos en el Plan. 6.12.1 Area Comunicacién ~ Motivacién: 6.12.1.1 Comunicaciones Interpersonales 6.12.1.2 Inteligencia Emocional 6.12.1.3 Motivacion y Autoestima 6.12.14 Sensibitizacién 6.12.2 Area Servicio al Cliente; 6.12.2.1 Atencién y Servicio al Cliente 6.12.2.2 Calidad de Servicio al Cliente 6.12.2.3 Efeetividad en la Interaccién con el Pablico 6.12.24 La Formula del Servicio Excelente CAPITULO VIE: Evaluacion de fos Resultados CAPITULO VIIE: Conclusiones y Recomendaciones Referencias Anexos 83, 83 84 84 85 85, 85 89 o1 a1 ot a1 o 1 91 ot 1 2 1 9; 102 105 108INDICE DE CUADROS: Cuadro Pagina 1. Niveles de andlisis de los datos obtenidos de la aplicacién 4 de los diferentes instrumentos 2, Nivel de Instruccién del personal encuestado 49 Edades del personal encuestado 50 4, Cuuntia y Porcentajes: {Cree Ud, que la Clinica se enfoca en Ia atencién del paciente como una prioridad? sl 5. Cuantia y Porcentajes: :Hace la Clinica cursos 0 charlas sobre ia calidad del servicio? 2 6. Cuantia y Porcentajes: {Estaria dispuesto a colaborar con programas de capacitacién promovidos por la Clinica? 8 7. Cuantia y Porcentajes: ;Cree Ud. necesaria la capacitacién del personal para mejorar el servicio? 34 8. Cuantia y Porcentajes: :Se presenta Ud. ‘cada paciente hospitalizado una vez que inicia su tumo? 35 9. Cuantia y Porcentajes: {Cree que es necesario presentarse cada paciente hospitalizado? 36 10. Cuantia y Porcentajes: zHabla constantemente con los pacientes durante su estadia? 7 11. Cuantia y Poreentajes: ;Cree Ud. que ofrece informacion completa y suficiente al paciente durante su estadia? 58. 12, Cuantfa y Porcentajes: {Usa equipos y utensilios de seguridad al momento de manipular alos pacientes? 39 13, Cuantfa y Porcentajes: Si Ud. fuera el paciente se sentiria satisfecho con Ia atencién brindada por las enfermeras de sutumo? 60 14, Cuantia y Porcentajes: {Cree Ud. que podria mejorarse Ja atencién al paciente? 6115. Cuantia y Porcentajes: ;Domina Ud. los utensilios necesarios para la atencién del paciente? 16. Cuantia y Poreentajes: ;Acostumbra Ud. hacer revisiones periédicas de la Historia de los pacientes? 17, Cuantia y Porcentajes: ;Cree Ud. necesaria la revisién rutinaria de la Historia Médica? 18. Cuantia y Porcentajes: ; Verifica Ud. que la Historia Médica se llene correctamente? 19, Cuantia y Porcentajes: En caso de no conocer al médico tratante, gse presenta Ud. como la enfermera del turno? 20. Cuantla y Porcentajes: ;Conoce Ud. los procedimientos exigidos por los médicos durante la atencién del paciente que requiere su ayuda? 21. Cuantia y Porcentajes: ; Toma Ud. la iniciativa para ayudar al médico preguntindole los requetimientos que necesitard ‘para atender al paciente que requiera su ayuda? 22. Cuantia y Porcentajes: S con la manera como le presta su apoyo durante la atencién del paciente? Ud, fuera médico, zse sentiria satisfecho 23. Cuantla y Porcentajes: ,Considera que la salud es un servicio esencial humano? 24. Cuantia y Porcentajes: {Conoce y aplica Ud el Codigo de Deontologfa de la Enfermeria? 25. Valores generales de las Dimensiones del instrumento 26, Valores detallados de la DIMENSION I del Instrumento: La Empresa como Prestadora de Servicio 27. Valores detallados de la DIMENSION Il de! Instrumento: La Enfermera y su contacto con el Paciente 28. Valores detallados de la DIMENSION III del Instrumento: La Enfermera y su contacto eon el Médico 29. Valores detalllados de la DIMENSION IV del Instrumento: La Enfermera y la Etica Profesional a 6 6 70 n B 4 5 1630, 31 36. 32. 33. 34. 37. 38. El rol de Recursos Humanos en la Capacitacion Esquema de un Entrenamiento Evaluacién del Plan de Entrenamiento: Fvaluacién del Instructor Evaluacién del Plan de Entrenamiento: E'valuacién de la Actividad Indicadores de Resultado y de Impacto Objetivos, asignaciones de responsabilidad, lapsos de tiempo y lugar de realizacién de los cursos y charlas propuestos nel plan (Area Comunicacién ~ Motivacién) Objetivos, asignaciones de responsabilidad, lapsos de tiempo y lugar de realizacion de los cursos y chatlas propuestos ite) ‘en el plan (Area Servicio al Recursos materiales necesarios para la realizacién de los cursos y charlas propuestos en el plan (Area Comunicacién — Motivacién y ‘Area Servicio al Cliente) Recursos econémicos necesarios para la realizacién de los cursos y charlas propuestos en el plan (Area Comunicacién — Motivacién y Area Servicio al Cliente) 80 81 88 89. 90 93 4 95 98INDICE DE GRAFICOS Y FOTOS Grifico/Foto 1, Foto sede principal Clinica Amay (2011) 2, Foto nueva edificacién Clinica Amay (2011) 3. Organigrama de Clinica Amay 4, Porcentaje en cuanto a nivel de instruccién del personal encuestado 5. Poreentaje en cuanto a edades del personal encuestado 6. Valores porcentuales: Cree Ud. que la Clinica se enfoca en la ‘atencién del paciente como una prioridad? 7. Valores porcentuales: {Hace la Clinica cursos 0 charlas sobre la calidad del servicio? 8, Valores porcentuales: ,Estaria dispuesto a colaborar con programas de capacitacion promovidos por la Clinica? 9 Valores porcentuales: Cree Ud. necesaria la capacitacién del personal para mejorar el servicio? 10, Valores porcentuales: {Se presenta Ud. a cada paciente hospitalizado una vez que inicia su turno? 1. Valores porcentuales: {Cree que 8 necesario presentarse a cada paciente hospitalizado? 12, Valores porcentuales: {Habla constantemente con los. pacientes ‘durante su cstadia? 13. Valores poreentuales: {Cree Ud. que oftece informacién completa y suficiente al paciente durante su estadia? 14, Valores porcentuales: Usa equipos y utensilios de seguridad al momento de manipular a los pacientes? 15. Valores porcentuales: Si Ud. fuera el paciente se sentiria satisfecho con la atencién brindada por las enfermeras de su turno? Pagina 37 38 39 50 50 31 32. 3 34 55 56 7 58 9 6016, Valores porcentuales: Cree Ud. que podria mejorarse la atoncién al paciente? 17. Valores porcentuales: ;Domina Ud. los utensilios necesarios para la atencién del paciente? 18, Valores poreentuales: ,Acostumbra Ud. hacer ro de 19, Valores porcentuales: Cree Ud. necesaria la revisién rutinaria de la Historia Médica? listoria de los pacientes? 20. Valores porcentuales: ;Verifica Ud. que la Historia Médica se Ilene correctamente? 21. Valores porcentuales: En caso de no conocer al médico tratante, {se presenta Ud. como la enfermera del tuna? 22. Valores porcentuales: {Conoce Ud. los procedimientos exigidos por los médicos durante la atenciGn del paciente que requiere su ayuda? 23. Valores porcentuales: {Toma Ud. la iniciativa para ayudar al médico preguntindole los requerimientos que necesitars para atender al paciente que requiera su ayuda? 24. Valores porcentuales: Si Ud. fuera médico, {se sentiria satisfecho con la manera como le presta su apoyo durante Ja atencién del paciente? 25. Valores porcentuales: {Considera que la salud es un servicio esencial humano? 26. Valores poreentuales: {Conoce y aplica Ud. el Cédigo de Deontologia de la Enfermeria’? 27.Valores porcentuales detallados de Ia DIMENSION I det Instrumento: La Empresa como Prestadora de Servici 28. Valores porcentuales detallades de la DIMENSION I del Instrumento: La Enfermera y su contacto con el Paciente 29. Valores porcentualcs detallados de la DIMENSION UI del Instrumento: La Enfermera y su contacto con el Médico 61 62 65 or 6 6 0 n 74 530. Valores porcentuales detallados de la DIMENSION IV del Instrumento: La Enfermera y la Etica Profesional 16 31, Relacién de Capacitacién y Entrenamicnto con Desarrollo 8INTRODUCCION Segiin Malagén-Londofio, Morera y Laverde (2008), la gerencia es la cabera responsable def hospital y parte integral de Ia direceién. Se confuunde con ésta porque el hospital, sin importar su tamafio, ¢s una institucién de servicios con alta funcién social y caracteristicas cientificas, técnicas, administrativas y ccondmicas generales propias de las empresas, con los componentes normales de una demanda ciclica que exige una organizacién en continuo perfeccionamiento, dotada de personal que trabaja con materiales y equipos para dar respuesta a una necesidad real. Asi mismo, ofrece permanentemente un efecto de retroalimentacién (feed back) con base en tas expetiencias propias y de otros hospitales y centros de investigacién, asi como de expectativas y nuevas demandas de servicios, ya que trabaja dentro de una comunidad bien delimitada, como parte integrante de un sistema de salud al cual beneficia y fortalece con sus resultados, y de los que depende integralmente. Por todo ello, 1a _gestién del director hospitalario no se diferencia de la de! gerente moderno. Clinica Amay es una empresa dedicada a la prestacién de servicios de salud que, por ‘mis de catorce (14) afios, ha sido una alternativa de calidad profesional contando con la més alta tecnologia en el area de la salud a precios competitivos. Su personal de enfermerfa es el recurso humano de mayor volumen y representa un 40% aproximadamente del total de los empleados directos, constituyendo un grupo ‘medular para la Gerencia, dada su interrelacidn directa con el paciente y el propio médico. Esta investigacién se propuso disefiar un Plan de Adiestramiento y Desarrollo para el personal de enfermeria que sirva de base para la planificacién de un entrenamiento el impacto que éste pueda tener en el mejoramiento del servicio y en el trato hacia el paciente. La revision de que responda a sus reales necesidades, sin perder de vis algunos conceptos claves, asi como de diferentes aportes te6ricos, fueron vitales para apoyar esta investigacién cuyo objetivo fue Disefiar un Plan de Desarrollo Profesional y Humanista para el Personal de Enfermeria de Clinica Amay, con el fin de 15‘emprender acciones conerctas destinadas a elevar la calidad no sélo del personal de cenfermeria sino de la propia organizacién. Para llevar a cabo dicho plan, se estructurd Ja presente investigacién de la siguiente ‘manera: Capitulo I: Planteamiento del Problema. Alli se identificaron los antevedentes, objetivos, ustificacién, alcance y limitaciones de la investigacién, Capitulo Il: Mareo Te6rico. Apoyo en antecedentes de investigaciones o referencias de trabajos similares, apoyo en elementos claves: la calidad, la capacitacion y la deteccién de la necesidad de capacitacion, aportes tedricos, y del proceso de centrenamiento y sus distintas etapas. Capitulo III: Marco Organizacional: Presentacién de fundamentos conceptuales propios de la institucién donde se desarrollé la investigacién, misién, vision, estructura organizativa asi como cultura organizacional y la problemitica de ta investigacién. Capitulo TV: Mareo Metodolégico: Descripcién del tipo de desarrollada e identificacién de algunos de los medios mas utilizados para efectuar el westigacién inventario de necesidades de capacitacién. Capitulo aspectos: diseflo del instrumento de recoleccién, escogencia de la muestra, ': Dingnéstico: Fase de la investigacién que involucré los siguientes administracién del cucstionatio y andlisis de los resultados obtenidos. Capitulo VI: Disefto det Plan: Fase de Ja investigacién que incluyé los elementos técnicos y recursos necesarios para el desarrollo de un disefio que permitié ta conseeucién de los objetivos trazados. CAPITULO VI: Evaluacién de los Resultados: Donde se verified el cumplimiento de cada uno de los objetivos especificos planteados. CAPITULO VIE: Conetusiones y Recomendaciones: Aportes realizados por la Investigacion y recomendaciones sugeridas por el investigador. 16CAPITULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Segin Arias (1999: 33), el Planteamiento de] Problema “consiste en describir de manera amplia la situacién objeto de estudio, ubicéndola en un contexto que permita comprender su origen y relaciones” 1.1 Antecedentes del Problema Clinica Amay es una Institucién dedicada a ta prestacién de servicios de salud fundada en Abril del afio 1996 ubicada en el Oeste de la ciudad de Caracas y que nacié basicamente como una Unidad Quirirgica especializada en Maternidad. Contaba en ese momento con sélo scis (6) habitaciones y un (1) quiréfano, ademas de ‘una (1) habitacién con dos (2) camas ambulatorias, un (1) retén de nifios sanos y uno (1) de cuidados intermedios igualmente de nifios. Los servicios complementarios como Radiologia y Laboratorio se realizaban a través de convenios con terceras personas ¢ instituciones cercanas. Aun con esas limitaciones, la Clinica inicié sus actividades promediando para el primer affo, setenta (70) intervenciones quirargicas mensuales Sin embargo, después de un par de afios, especificamente en 1998, la ereciente demanda y el limitado mimero de camas de hospitalizaciOn obligd a la Clinica a desarrollar un proyecto de ampliacién que buscaba, ademés de incorporar nuevos servicios, aumentar el nimero de camas de hospitatizacién. Dicha ampliacién fue inaugurada en el afio 2000 y permitié ganar cinco (5) camas de hospitalizacion adicionales (otalizando once (11), ademés de un érea de recuperacién de cuatro (4) camas més. Se incorporaron los servicios de Radiologia y Laboratorio dentro de la propia Clinica, Banco de Sangre, se abrié la Emergencia Pedistrica y de Adultos y se incorporaron consultorios médicos en las distintas especialidades: Cirugia General y 7Cardiovascular, Pediatria y Neonatologia, Urologia, Ginecologia y Obstetricia, Medicina Intema, —Dermatologia, ‘Traumatologia, _Gastroenterologia, Otorrinolaringologia y ORalmologia, Este incremento no s6lo permitié aumentar considerablemente el nimero de intervenciones quirirgicas a ciento cincuenta (150) en promedio mensuales, sino que xgener6 un clima de confianza entre los médicos ¢ incluso entre las mas importantes compaiias aseguradoras e instituciones dedicadas al autogestionamiento de salud los cuales buscaron a fa Clinica como aliado comercial de referencia en fa zona. En el afio 2008, ta Directiva de la Clinica, amparada en el Andlisis Interno de la Organizacién, que como describen Malag6n-Londofo, Morera y Laverde (2008: 74), “en esta parte los gerentes se concentran en el andlisis de la capacidad gerencial, de servicio, financiera y tecnologica mediante Ia identificacién y evaluacién de sus aspectos intemos bésicos”, la Clinica inicié una segunda ampliacién cuyo objetivo fue volver a incrementar las camas de hospitalizacién y ampliar servicios ya existentes. Dicha ampliacién esté prevista a ser inaugurada en el mes de Mayo de 2011, y la misma contaré con cinco (5) camas de hospitalizacién adicionales totalizando dieciséis (16), la incorporacién de nuevas subespecialidades asi como la incorporacién de una Farmacia, de aproximadamente noventa metros cuadrados (90 ‘Mts*) y una tienda comercial dedicada a la matemidad. La Clinica de Maternidad, como nacié, pasé a ser una Policlinica, ¢ inspirada por esta ‘nueva ampliacién, la Directiva de la Clinica se enfoes en la calidad de todos sus servicios como una bandera que pretende, para los ojos de médicos, pacientes y ‘compafiias aseguradoras € instituciones afiliadas, ser referencia indiscutible en la zona. No sélo una estructura de primera Iinea, sino un aspecto teenolégico de vanguardia, procesos administrativos de los mas altos estindares y un grupo de profesionales de primera linea fueron et objetivo pretendido por la Direetiva que, velando por la cobertura de cada uno de los espacios, fogré ganar la confianza de pacientes y médicos asi como de importantes instituciones (pliblicas y privadas) haciendo de 18Clinica Amay una de tas altemativas de prestacién de servicios de salud de mayor referencia en el Oeste de la ciudad. El personal de enfermeria representa aproximadamente cl 40% del total del personal directo de fa Clinica y considerando su interaceién directa y continua con dos (2) de los clientes més significatives de la clinica (pacientes y médicos), ereimos fundamental enfocaros en este importante recurso humano con miras a seguir fortaleciendo la iniciativa propuesta por !a Directiva en toda la institucién. Tal y como lo afirma Ibarra (1998), la tendencia es que las organizaciones se conviertan en comunidades de aprendizaje, lo conserven y lo traduzcan en acciones de valor agregado ya que la sobrevivencia en ef mundo global y competitive depende. en estos momentos, de Ja inversién que hagan las empresas en aspectos tales como innovacién tecnolégica, organizacién flexible y desarrollo de capital hurano. Dicha afirmacién obligé a detenemos por un instante y verificar si el recurso humano de Clinica Amnay estaba a la par del proceso de crecimiento tecnolégico y (enico que ha obligado a la inst Definitivamente, la respuesta a lo anterior fue una buena oportunidad para enfocamos icién, por su propia actividad, a desarrollarse continuamente. en este importante recurso, por ello, apoyados en conceptos como calidad y servicio, consideramos necesario involucrar a nuestro personal humano en un proceso de adiestramiento continuo el cual permitiré cubrir las expectativas trazadas desde el mismo instante que planteamos la situacién. Todo ello nos motivé a pensar que la organizacién, siempre en constante cambio y movimiento, requiere de capacitacién y actualizacién a través de la adquisicién de conocimiento y una adecuada deteccién de necesidades de capacitacién, lo que permitié conocer qué elementos debiamos considerar para cubrir las mayores cexpectativas posibles. 1.2 Necesidad de Desarrollo Organizacion: La era de la informacién y del conocimiento ha repercutido a nivel mundial. Ni las ‘organizaciones, ni los politicos, ni los médicos ni nadie pueden ya esconder las cosas, bajo el tapete. Lo que Jos individuos (compaiiia o personas) hacen, positiva o 19negativamente, con ética 0 no, puede conocerse velozmente. La transparencia de las pricticas administrativas de negocios y profesionales, ha Hevado a que las responsabilidades sociales se conviertan en un requerimiento. Los administradores ya no pueden enfocarse sélo en las marcas, ingresos, etc. En la economia global en surgimiento, las organizaciones son juzgadas con base en sus relaciones con los ‘empleados, el respeto a los derechos humanos, sus relacfones con la comunidad y sa responsabilidad ambiental. Si los administradores no pueden manejar el prestigio de ‘sus Compaitias en estas éreas, entonces la supervivencia se vuelve una preacupacién importante. Gibson (2007). Asimismo, Malagén-Londofio, Morera y Laverde (2008), coineiden con el hecho de ‘que no se puede concebir hoy la generacién y gestién del desarrollo institucional de los hospitales, aislado del contexto del enfoque empresarial. En efecto, lo ocurrido en {os iltimos afios en los campos politico y econémico en la mayoria de los paises de la tierra, especialmente en los de Latinoamérica, ha obligado al sector salud # reflexionar, redimensionar, y a veces a radicalizar en un cambio espectacular el esquema de “beneficiencia-caridad” que traian sus hospitales desde hacia medio milenio. Encarando asi la tradicional resignacién de la quicbra econémica, Ia mala inequidad y la ineficiencia, el sector salud ha entrado definitivamente de manera inteligente, ecléctica y racional, “a reinventarse un calidad de los servicios, | aradigma de tipo integral, en 1 cual se articula ta nueva politica del libre mercado ‘con un reordenamiento del esquema social tradicional, para culminar sus hospitales ‘en un modelo innovador de Empresa Social de Salud”. Malagén-Londofio, Morera y Laverde (2008: 31). 1.3 Objetivos Segin Ramirez, (1992), los objetivos permiten dejar en claro cudles van a ser los alcances de nuestra investigacién ¢ indican to que se quicre lograr. Por ende, deben ser factibles de conseguir. De lo contrario, seria muy aventurado emprender ta investigacién. 201.3.1 Objetivo General Disefto de un Plan de Desarrollo Profesional y Humanista para el Personal de Enfermeria de Clinica Amay. 1.3.2 Objetivos Especificos: 1.3.2.1 Detectar las Necesidades de Adiestramiento, Capacitacién y Desarrollo del Personal de Enfermerfa de Clinica Amay. 1.3.2.2 Determinar el Aleance del Plan. 1.3.2.3 Establever los Recursos Necesarios para Desarrollar el Plan 1.3.24 Valorar la Gestion de Adiestramiento Propuesto en el Plan. 1.4 Justifieacién Tal y como aseveran Malagén-Londofio, Morera y Laverde (2008), la mayoria de las veces se cree que no s¢ tiene tiempo para entrenamiento, por demasiada ocupacién en el trabajo. Sin embargo, nunca existe seguridad en la consecucién de idoneidad, si se ‘consigue una persona entrenada, pero con malos habitos, la consecuencia pudiera ser ms costosa que entrenar una persona sin experiencia. La importancia de la necesidad de adiestramiento, apoyados en las diez dimensiones presentadas por Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985), que representan los criterios que utilizan los consumidores en el proceso de evaluacién de Ia calidad en cualquier tipo de servicio, y que incluyen: elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, profesionalidad, cortesia, credibitidad, seguridad, _accesibilidad, comunicacién y comprensién def cliente, determinarin el rumbo de Ja organizacién dedicada a la prestacion de servicios de salud que, como afirman Malagén-Londoto, Morera y Laverde (2008: 16) “...exige una organizacién en continuo perfeceionamiento, dotada de personal que trabaja con materiales y equipos para dar respuesta a una necesidad real La imperiosa y cada vez més solicitada drea de la salud privada obligé a la Gerencia & promover técnicas de adiestramiento y capacitacién de su recurso humano para competir y estar a Ja par de las necesidades cada vez més exigentes de los pacientes: 2atencién médica inmediata y de calidad, informacién continua, un trato digno, cordial y con amplio grado de sensibilidad. Por consiguiente, como organizacién preocupada por offecer cada vez un mejor servicio, consideramos fundamental realizar una deteccion de necesidades como un primer paso para implementar una adecuada politica de desarrollo del personal y lograr una mayor productividad dentro de la misma, asi como el desarrollo integral de los individvos. Esta permitié obtener informacién referente a los individuos que debian ser entrenados, en qué se les debia entrenar, cudndo deberian set entrenados y ademas ‘cudles necesidades organizacionales ¢ individuales tenian que ser satisfechas. Dado que la Clinica en su concepto més tradicional es vista como una fuente de adquisicién de conocimiento y entrenamiento, y por su constante trato al ser humano, es deber de Ia Gerencia enfocar sus estrategias al aspecto humanista de la profesién, clevando sisteméticamente ta prioridad a la calidad de servicio. incluso al servicio ‘con valor agregado, que no es otra cosa que ir un paso més allé de los requerimientos minimos esperados y muchas veces exigidos por el paciente. 1.5 Aleanee del Proyecto La investigacion fue dirigida al personal de enfermeria de Clinica Amay, el cual representa el 40% del personal total de la institucién y que mantiene contacto directo Y constante con el médico ¢ incluso intimo con el paciente. Este estudio, a su vez, sirvi6 de piloto para poder extender la investigacién al resto del personal y asi abarcar de manera integral a todo el talento humano con el que cuenta Ia Clinica, con la idea de profesionalizar y humanizar el servicio de salud que oftece y que tanta demanda tiene. 1.6 Limitaciones de la Investigacion Debido al amplio acceso a la informacién, se presumia que las limitaciones se Jocalizaran en Ia falta de cooperacién del personal susceptible a entrevistar o cencuestar, sin embargo esto no sucedi6. De manera que la nica limitacién que se considerd fue la veracidad de la informacién offecida durante el desarrollo de la propia investigacién, 21.7 Poblacién Objeto de Estudio El personal de Enfermeria de Clinica Amay representa aproximadamente el 40% de la poblacién total de los empleados directos de la Institucién. Como ya hemos repetido, su constante y directo trato con el paciente hacen de este personal un bastiOn fundamental para la organizacién. En el presente estudio de investigacién participaron todas las. enfermeras que componen los tres (3) turmos de trabajo de la Clinica, to que totalizé veintisiete (27) personas, de distintas edades y aifos de experiencia ineluyendo a las Supervisores del drea 23CAPITULO TI MARCO TEORICO Segin Arias (1999: 38), “el Marco Tedrico de la investigacion 0 Marco Referencial, puede ser definido como el compendio de una serie de elementos conceptuales que sirven de base a la indagacién por realizar”. 2.1 Referencias de Ia Investigacién, El Area de desarrollo y profesionalizacién de! talento humano ha despertado el interés de muchos investigadores, quienes se han dedicado a su estudio desde diferentes “ngulos y con propésitos especificas, entre los que cabe destacar los siguientes: Mutioz y Calderén (2008): enfocaron el estudio en el hecho de que las orgnnizaciones de salud también tienen la necesidad de desarrollar ventajas ‘competitivas que sean sostenibles en el tiempo afirmando que el surgimiento de una teoria emergente denominada de recursos y capacidades, sumado a la valoracion de los actives intangibles como fuente de ventaja competitiva dio un giro a las investigaciones en competitividad y estrategia. Aprovechando esta teoria, abordaron el estudio con el objetivo de establecer el papel de la gerencia en ef desarrollo de competencias dindmicas en tas instituciones prestadoras de servicios en salud. La investigacién, de cardcter descriptivo, se levé a cabo mediante un disefto combinado de cardecter cuantitativo y cualitativo. Por otro lado, Duran (2005), presents un articulo sobre La Ciencia, la Eitica y el Arte de la enfermeria a partir del conocimiento personal en el que trata de diseutir aspectos generales sobre Ios patrones de conocimiento de enfermeria, elementos de fundamentacién para ef desarrollo del conocimiento y la préctica. En primera instancia muestra la importancia del desarrollo del conocimiento que sustenta la prdctica y cémo ese conocimiento se expresa en cuatro patrones: empirico o ciencia 24de enfermeria, ético, estético o arte de enfermeria y el conocimiento personal. Se hace ‘asimismo una descripcion de cada patrin de conocimiento, comenzando por el personal. El significado del patron de conocimiento personal, el menos desarrollado de los cuatro, se muestra como algo bisico para el desarrollo de los patrones ético y estético, ya que es casi condicién sin 1a cual los mencionados patrones no pueden desarrollarse a plenitud ni ser expresados en la préctica de manera satisfactoria, Se plantea la discusi6n de la evolucién de las preguntas epistemolbgicas de los patrones hacia lo filoséfico y ontolégico. Es decir, se pretende progresar del conocer hacia el ser o esencia de lo conocido para terminar resumiendo las repercusiones que tiene la inclusién de los patrones del conocimiento en la sintaxis de la disciplina de cenfermeria Igualmente, Bello, Fenton y Zubizarreta (2007), en su investigacion sobre “Blementos de transformacién y Imumanizaci6n de la ensefianza de enfermeria universitaria”, destacaron que la enfermerfa cubana ha pasado por diferentes etapas en su ensefianza, que van desde la empitica hasta Ia ensefianza superior, incluyendo los post grados (cursos, diplomados, maestrias, especialidades) y en este momento la posible adquisicion del grado cientifico de Doctor en Ciencias de Enfermeria. Con este trabajo se pretendié mostrar a grandes rasgos cémo en los diferentes planes de estudio han estado presentes los elementos de transformacién y de humanizacion dirigidos tanto al sujeto de formacién como al que recibe el cuidado. Se hizo énfasis cen la formacién de valores y los principios éticos y biogticos que fortalecen el método de actuacién profesional y el proceso de atencién de enfermeria. El estudio fue de tipo descriptive y para su desarrollo se realizaron revisiones documentales y bibliogrsticas. De Jos resultados obtenidos se concluyd que en todos los Planes de Estudio ha estado presente el enfoque humanista de ta formacién, elemento este que se fortalece en el plan actual a través de las diferentes estrategias curriculares que se desarrollan en las disciplinas y asignaturas, dirigidas a preservar, desarrollar y promover la cultura de fa hhumanidad. 25Por iiltimo, Valenzuela (2008), en su investigacién sobre “La calidad de servicio en el sector de salud piblica: una investigacién empfrica’”, evalia el valor percibido por el usuario del Centro de Salud Primaria en estudio versus el valor entregado por este establecimiento con el propésito de determinar Ia brecha en la calidad del servicio y los factores que inciden en ella. Fue utilizado el modelo SERVQUAL ya validado para el sector salud y los resultados seftalaron que el valor de la brecha es negativo ya ‘que los usuarios encuestados esperaban un mejor servicio de lo que en realidad recibieron o percibieron. De este analisis se puede observar que las investigaciones reportadas se han centrado en aspects generales sobre patrones de conocimiento de la enfermeria, la importancia de la préctica para su desarrollo, los principios éticos y bioéticos en el jercicio de La enfermeria asi como la humanizacién y transformacién tanto de la cenfermera como de quien recibe e! cuidado; se han basado, igualmente, en el papel de Ja gerencia en el desarrollo de competencias en las instituciones prestadoras de salud y la calidad de servicio, y en factores que inciden en la misma, cuya relacién con ef presente trabajo es innegable. Sin embargo, nuestro propésito especifico, amparado en la estrategia gerencial que impulsé la institucién, fue el Disefio de un Plan de Desarrollo Profesional y Humanista para el personal de enfermeria de Clinica Amay con la idea de profesionalizar téenica y técticamente a un talento humano vital para el logro de los objetivos generates de la institucién apoyados en la calidad integral del servicio, 2.2 La Calidad de Servicio La calidad medida en términos humanos es extremadamente compleja. Su necesidad en el drea de la salud se vuelve cada vez mds necesaria y exigente, lo que debe generar una reaccién inmediata y considerarla como vital para el logro de los objetivos de la organizacién dedicada a esta rama. EI logro de la calidad en las personas no solamente satisfuce necesidades humanas ropias de esa persona sino que su efecto multiplicador se ve ampliamente irradiado 26en el resto del equipo de trabajo, en fa propia organizacién e incluso en la sociedad a a que pertenece, Entonces, qué es la calidad de servicio? ;Por qué es importante? La respuesta a estas dos interrogantes es amplia y diversa, pero tal y como lo afirman Malagén-Londoito, Morera y Laverde (2008), el hospital por su misma naturaleza y como depositario de a maxima responsabilidad, tiene el compromiso moral y social de garantizar através de la competencia de sus servidores la éptima garantfa de calidad, para que le sea confiable a quienes recurran en démanda de sus servicios. Para convertirse en una orgenizacién lider en la nucva economia, su desempetio debe ser consecuencia no sélo de Ia formacién de fos empleados, sino “...de la adquisicién de mayores conocimientos y habilidades, del avance en competencias emocionales (autoconfianza, autocontrol, orientacién a resultados, empatfa, trabajo en equipo, influencia...)”. Cubeiro (1999: 6). Lo anterior entonces nos levé @ pensar en que la organizacién, siempre en constante cambio y movimiento, requiere de formacién y ectualizacion a través de la adquisicién de conocimiento. Segiin Losada y Rodriguez. (2007), la conceptualizacién y la medicién de la calidad del servicio en salud se ha abordado desde, por lo menos, dos enfoques: el primero nace con los trabajos de Donabedian (1980). quien define la calidad en servicios de salud como Ia habilidad de alcanzar objetivos descables haciendo uso de medios legitimos. Esta definicién tiene una perspectiva técnica, y en ella los objetivos deseables se refieren a un ideal estado de salud dejando en un segundo plano ta perspectiva de los pacientes en cuanto al servicio que se les presta. Fl segundo cenfoque sostiene que la percepcién de un paciente sobre la prestacién del servicio determina, en forma definitiva, su nivel de calidad, 2.2.1 Dimensiones de la Calidad de Servicio Losada y Rodriguez (2007) coinciden en que las distintas esferas en las que se aborda. Ja calidad del servicio estén justificada tedricamentes de manera amplia; sin embargo, tal y como afirma Gil (1995), falta consenso respecto a sus dimensiones constitutivas. oyQuizé uno de los principales aportes con el que més ha contado Ia literatura relacionada con el drea de mercadotecnia en cuanto a fas dimensiones de la calidad del Servicio y a su medicién es el de Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985), que identifican diez dimensiones que tepresentan Jos criterios que utilizan los consumidores en el proveso de evaluacién de la calidad en cualquier tipo de servi elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, profesionalidad, cortesia, credibilidad, seguridad, accesibilidad, comunicacién y comprensién del cliente. En ‘una posterior investigacién publicada en 1988, estos autores reagruparon los crterios de manera de establecer cinco dimensiones: los elementos tangibles (apariencia fisica de las instalaciones, equipos, personal, etc.), la fiabilidad (habilidad para ejecutar et servicio prometido de forma fiable y cuidadosa desde la primera vez), la capacidad de respuesta (disposicién de ayudar y servir répidamente a los clientes), 1a seguridad (habilidades y conocimientos de los empleados para inspirar credibilidad y confianza) y Ta empatia (atencidn individuatizada que ofrecen las empresas a sus clientes). Otros enfoques sugieren que Ia calidad en los servicios de salud puede dividirse en dos dimensiones: la técnica y la funcional. La calidad técnica se refiere a la pericia del diagnéstico netamente médico y a ta correcta aplicacién de las especificaciones profesionales de los procedimientos médico asistenciales. La calidad funcional se refiere, més bien, a la forma en la cual el servicio es prestado al paciente. Los resultados sobre las dimensiones de la calidad en los servicios de salud varian en contenido y cantidad sein los autores, el enfoque, Ia metodologia, el tiempo y el tipo de institucién donde se realiza el estudio. Bowers, Swan y Koehler (1994), sefialan la empatia, la confiabilidad, Ia urgencia en Ta prestacién del servicio, la comunicacién y el cuidado como determinantes de la calidad y satisfuccién de los pacientes. Por su parte Jun, Peterson y Zsidisin (1998), argumentan la existencia de once dimensiones de calidad del servicio en el cuidado de ta salud: elementos tangibles, confiabilidad, responsabilidad, competencia, cortesia, comunicacién, accesibilidad, cuidado det paciente, resultados de los procedimientos, comprensién entre pacientes y 2Bmédicos y colaboracién sinérgica entre los elementos intemos y externos del hospital para la prestacion del servicio. Como Jo demuestran tos trabajos anteriores, no existe acuerdo definitive y unico sobre el mimero y la composicién de las dimensiones de la calidad del servi rea de Ia salud; no obstante, la mayorfa de los resultados propuestos parten de las dimensiones sugeridas inicialmente por Parasuraman, Zeithaml y Berry (1988). 2.3 Deteecion de las Necesidades para la Formaciin y Adiestramiento La formacién hard que el colaborador sea mas competente y hébil. Generalmente es més costoso contratar y formar nuevo personal, aun cuando éste tenga los requisitos para la nueva posicién, que desarrollar las habilidades del personal existente. Ademés, al utilizar y desarrollar las habilidades del colaborador, Ia organizacién centera se vuelve més fuerte, productiva y rentable. Hay muchas formas de impartir formacion, desde sugerir lecturas hasta talleres vivenciales, todas igualmente buenas, aunque tos mas eficaces parecen ser aquellos que dramatizan modelos para que la persona identifique y practique los comportamientos de quienes son eficientes y tienen éxito en determinado trabajo. Sin embargo, puesto que la formacién facilita el aprendizaje de comportamientos relacionados con el trabajo, el contenido del plan debié ajustarse al trabajo mismo. La ientos, destrezas y habilidades aytida de los expertos permitié identificar los conoci que Ios instructores pudieran enseflar y que fuesen validos para el objetivo final. De alli la importancia de establecer objetivos de adiestramiento concretos y medibles a partir de la determinacién de las necesidades de formacién. Segin Rodriguez. y Rodriguez (1991: 63), “la necesidad de entrenamiento es la diferencia cuantificable entre un “ser” y un “debe ser”; entre el rendimiento exigido por un puesto y el de las personas que lo ocupan”. Es decir, una necesidad de entrenamiento es la diferencia entre el nivel de eficiencia actual y el deseado. Por lo tanto, la deteccién de necesidades de entrenamiento puede definirse como et proceso de investigacion que permite establecer la diferencia entre la situacién laboral 29existente y a norma o patrén de desempefio establecide como requerimiento del cargo. ‘McGehee y Thayer (1986), sefialan que la deteccién de necesidades de entrenamiento debe ser efectuada en tres (3) diferentes niveles de anilisis: Andlisis Organizacional, Anélisis de Recursos Humanos y el Andlisis de Operaciones y Tareas. Anélisis Organizacional. Mbarca el estudio de la empresa como un todo: su misién, objetivos, sus recursos, la distribucién de esos recursos para la ‘consecucién de objetivos, el anilisis de su entorno, el cual incluye el ambiente socioeconsmico y teenolégico donde funciona la organizacién. b. Anélisis de Recursos Humanos. Este nivel de andlisis busca verificar si los recursos humanos son suficientes tanto cuantitativamente como ccualitativamente para las actividades actuales y futuras de la organizacién, por lo que se entiende también como el andlisis de la fuerza de trabajo. ©) Andlisis de las Operaciones y Tareas. Constituye el proceso que comprende la descomposicién de la ocupacién en sus partes constituyentes, permitiendo determinar las habilidades, conocimientos y cualidades personales o responsabilidades que se requieren de un trabajador para que realice las funciones eficientemente, Por su lado, Smith y Delahaye (1990), establecen otro procedimiento para la deteceion de necesidades el eual consta de cuatro (4) pasos: Recopilacién de datos esenciales de la organizacién, para tener una ‘imagen amplia y actualizada de lo que esta ocurriendo en la empresa. Ademés de evaluar constamtemente fas actitudes y comportamientos de los ‘trabajadores, asi como analizar los objetivos y las normas relacionadas con el desempefio en el cargo. 2. Investigacion para reunir datos especificos si se ha detectado una deficiencia particular en el desempefio de los trabajadores. 303. Analisis de los datos recogidos para elaborar las conclusiones légicas y preparar un informe detallado de la situacién 4, Plan de entrenamiento sobre la base de los resultados anteriores. 2.4 Proceso de Adiestramiento ‘Segiin afirma Idalberto Chiavenato (2002), el entrenamiento es un proceso continuo compuesto de cuatro (4) etapas que incluyen el diagnéstico de la situacién, la eleccién de la estrategia para encontrar la solucién, la implementacién de ta accién, y la evaluacién y control de los resultados de las acciones del entrenamiento. El enirenamiento no se debe confundir con un simple acto de asistir a un curso y proporcionar informacién, sino més esperado por la organizacién a través del desarrollo continuo de las personas que ‘trabajan en ella: esperar aleanzar el nivel de desempeho 2.4.1 Dingnéstico: La primera etapa del entrenamiento es la evaluacién de necesidades de entrenamiento de 1a organizacion, que no siempre son muy claras y se deben diagnosticar a partir de cciertos censos ¢ investigaciones intemas capaces de localizarlas y descubrirlas. Las necesidades de entrenamiento son las carencias de preparacién profesional de las personas, es decir, la diferencia entre lo que una persona deberia saber y hacer y aquello que realmente sabe y hace. Las necesidades de entrenamicnto se refieren a carencias en el desempefo actual y pasado, asi como la posibilidad de alcanzar el nuevo nivel de desempefto a que se pretende llegar. 2.4.2 Disesio del Programa de Entrenamiento: La segunda etapa del proceso, relacionada con la planeacién de las acciones de entrenamiento, es el diseiio del Programa de Entrenamiento, Después de diagnosticar y localizar las necesidades de entrenamiento, es necesario centrar la atencién en esas 31necesidades mediante un programa integrado y cohesionado. Programar el entrenamiento significa definir seis componentes bisicos: a quién debe entrenarse, cémo debe entrenarse, en qué, quién debe entrenarlo, donde y cuéndo, a fin de aleanzar los objetivos del mismo, 2.4.3. Conduccion det Programa de Entrenamiento: La Conduccién, Implementacién y Aplicacién del Programa de Entrenamiento es la tervera etapa del proceso. Existen varias téenicas para transmitir ta informacién necesaria y desarrollar las habilidades requeridas en el Programa de Entrenamiento. Las dos principales son la Conferencia y la Instruecién Programada. 2.4.4 Evaluacién del Programa de Entrenamiento: La etapa final es la Evaluacién del Programa de Entrenamiento para comprobar su eficacia, es decir, para verificar si el entrenamiento tuvo en cuenta las necesidades de Ja organizacién, de las personas y de los clientes. Como los Programas de Entrenamiento representan una inversion (materiales, tiempo del instructor, pérdida de produccién mientras los individuos se estén entrenando), se requiere que produzca un entomo razonable. Normalmente se debe evaluar si el Programa de Entrenamiento satisface las necesidades para las que fue disefiado. Las respuestas a las preguntas que aparecen a continuacién pueden ayudar a determinar la eficacia del Programa de Entrenamiento: ;se eliminaron los rechazos y los desperdicios? {Se eliminaron las barreras? {Disminuyeron los costos de trabajo por unidad? {Las personas se tornaron més productivas y felices? {La organizacién aleanzé sus objetivos estratégicos y tacticos? Si las respuestas a las preguntas anteriores fueron positives, el Programa de Entrenamiento tuvo éxito; si fueron negativas, el Programa de Entrenamiento no consiguié sus objetivos y se perdié el esfuerzo porque no surtié ningiin efecto. 32.2.5 La Formacion como fortalecedor del Capital Humano: En el contexto actual, dominado por el constante y rapido cambio tecnoldgico, la formacién en la empresa (como una forma de creacién del capital humano) tiene un papel muy importante en el fortalecimiento de la competitividad. Por un lado, complementa la educacién formal porque offece al trabajador los conocimientos y habilidades necesarios para hacer uso de tecnologia, adaptarla y eventualmente mejorarla, y por otro lado, al estar dirigida a proveer los conocimientos y habilidades ‘que los empleados necesitan para sus actividades diarias, cabe esperar que signifique rapidos y significativos rendimientos para la empresa. Padilla (2007). La formacién es un motivador intrinseco del talento humano. El fortalecimiento de elementos como el cumplimiento, el logro y la autonoméa asi como ef crecimiento personal, forman parte de las caracteristicas atribuibles al puesto y son de gran consideraci6n, incluso por encima de variables extrinsecas como el salario mismo. Kin tal sentido, el Crecimiento Personal, tal y como lo describe Gibson (2007), es inico en cada individuo, Pueden, a través de él, sentir su desarrolto y eémo se fomentan y ‘crecen sus habilidades y potencialidades. En el contexto actual de una economia globalizada, dominada por el constante y rapido cambio tecnolégico, donde el conocimiento es considerado uno de los principales factores determinantes de la competitividad, el capital humano es fundamental para clevar la productivided y alcanzar mayores niveles de bienestar. ‘Tan y Batra (1995), 2.6 El Desarrollo del Taleato Humano basado en Competencias: ‘La capacitacién no aleanza. Si slo se transmiten conocimientos relacionados eon una competencia, ello no es suficiente: se necesita lograr que la persona modifique comportamientos. Alles (2010). Los métodos més usados para el desarrollo del recurso humano de las organizaciones en Ja actualidad, segin Alles (2010), son los siguientes: 332.6.1 Entrenamiento Experto: También conocido como Mentoring 0 Tutoria, a pesar de que en materia de “managment” existe una diferenciacién entre estas tareas de entrenamiento, por un lado, y de mentoring o tutoria por el otro. La funcién de unos y otros programas, en ‘materia de desarrollo de competencias, es similar, pero en la prictica es diferente. En todo caso, ¢s una de las més antiguas vias para el adiestramiento y el desarrollo de personas brindado por algun gerente a sus colaboradores con cierta periodicidad. La tarea del Entrenamiento Experto puede ser asumida entre pares o por un ejecutivo de mayor nivel, un integrante del Departamento de Recursos Humanos, un consultor externo, ete. El rol del jefe representa un primer buen paso para el desarrolio de competencias dentro de la organizacién y es denominado “jefe entrenador”. Esto, considerando que el papel del jefe dentro de ta organizacién es pasar de ser una persona que dirige a una que lidera y orienta. 2.6.2 Rotacién de Puestos: Se trata de asignaciones temporarias de las personas a otros puestos que no son los propios (incluso de otras éreas), con la idea de mejorar las capacidades de los integrantes de la organizacién. La rotacién de puestos puede ser planeada 0 no. Algunas organizaciones preparan verdaderos esquemas de rotacién con planificacién para cada empleado. En otras, sélo se enfocan en areas especificas. La rotacién también permite ampliar el conocimiento en cuanto a la actividad de la propia organizacién permitiendo asumirla de una manera que la involucre més a ella, bien sea desde el punto de vista profesional como emocional. 2.6.3 AsignaciGn a Task Forces: “Grupos Especiales” 0 “Equipos Especiales”. Estas asignaciones pueden ser de incorporacién o sustitucién a las responsabilidades cotidianas segtin la descripcién del puesto, Se relaciona con Ja Asignacidn de nuevos Proyectos. 342.6.4. Asignacién a Comités/nuevos Proyectos: Se trata de relacionar a un grupo de personas a comités con fines especificas: por temas 0 por proyectos suclen ser las més frecuentes. Los Comités tienden normalmente a solucionar problemas que generalmente dan lugar a la ereacién y asignacién de nuevos proyectos. Puede tratarse también de la asignacién de una persona a un nuevo proyecto, en adicion o reemplazo de sus actividades regulares. 2.6.5 Asignacién como Asistente de posiciones de Direccién: Consiste en asignar a una persona como asistente de un ejecutivo o jefe de mayor nivel. Es una posicién de staff ubicada inmediatamente por debajo de un gerente relevante dentro de la organizacién. En este rol, el asistente puede observar cl comportamiento y actitudes del gerente al cual fue asignado, con el propésito de entrenarlo. 2.6.6. Paneles de Gerentes para Entrenamiento: Es una variante del punto anterior. Al igual que los comités, se trata de grupos de trabajo con un propésito especifico, por ejemplo, el desarrollo de una o varias ‘competencias en particular 2.7 El Desarrollo del Capital Humano frente a los retos de la Globalizacién: Tal y como lo afirma Orlando Urdaneta Ballén (2004), hace escasamente 10 0 20 afios, los programas de adiestramiento y desarrollo del personal eran “marginados” por las organizaciones que no inyectaban recursos ni interés suficiente. Sin embargo, dada su gran importancia, la actualidad ha obligado a Ja alta gerencia a prestar especial atencién a este punto basado, principalmente en cinco (5) hechos fundamentales: ‘+ Elincuestionable rezago de la educacién media y superior frente a los avances en materia de formacién y adiestramiento de recursos humanos. 35El impresionante desarrollo tecnolégico que hace que cambien casi constantemente las técnicas y métodos de trabajo para garantizar la eficiencia para la permanencia en el mercado de las organizaciones, ‘* Ladesaparicién de grandes organizaciones que por su visién rigida del trabajo colapsaron justificando absurdos eriterios econmices de ahorro en programas de adiestramiento y desarrollo del capital humano. © La abrupta presencia en América Latina de empresas multinacionales que en ccuestién de meses tomaron importantes segmentos del mercado. + La ausencia de filosofia de valores éticos que dio “al traste” con importantes ‘empresas multinacionales. Para la pequefia y grande empresa, un programa de desarrollo de personal serd la resultante de la congruencia entre las metas de su propio desarrollo en términos de organizacién, y las metas del desarrollo de sus individuos cuando ambas instancias se ponen de acuerdo para desarrollar en forma conjunta y convergente sus potencialidades. Este programa del desarrollo del personal formaré parte integral del plan de desarrollo de la entidad o empresa y, como tal, debera incluirse en el presupuesto de inversién de la misma, teniendo en cuenta que, como afirma el Economista G. Shultz, ta mas rentable de todas las inversiones que hace la empresa es la realizada en el desarrollo de su capital humano. Urdaneta (2004), 36CAPITULO It MARCO ORGANIZACIONAL En el Marco Organizacional del trabajo se presentan los fundamentos conceptuales in, vision, estructura organizativa asi como relativos a la Institucién, su origen, los planes estratégicos que conllevaron a esta investigacién, 3.1 Origen Clinica Amay es un centro de salud privado ubicado en el Oeste de Caracas y fundado en el mes de Abril de 1996 como una Unidad de Cirugia y Hospitalizacién, En Ja actualidad es una de las alternativas de Salud mds importantes del Oeste de Caracas y en su ya iniciado segundo proyecto de ampliacién, aumentara considerablemente fa capacidad operativa y de atencién general enfocada en la calidad del servicio. Foto No. 1: Clinica Amay ~ Sede Principal - Foto: autora propia 37Actualmente Ja Clinica cuenta con once (11) camas de hospitalizacién, dos (2) quiréfanos y una serie de servicios que, sumados a los més de trescientos (300) médicos de cortesia de la mayoria de las especialidades, y una treintena de planta de especialidades bisicas y subespecialidades, ofrecen un servicio de excelencia profesional fo suficientemente completa como para haber satisfecho més de veintidés mil (22.000) intervenciones quirirgicas en sus catorce (14) afios de existencia. Foto No. 2 Chica Amay ~ Nueva Eafcacion — Foto: autora propia 3.2 Mision “Brindar una excelente atencién médica integral, ofreciendo la mayor relacién entre la calidad de servicio y los costos para el paciente. Para ello, constantemente invertimos en mantenimiento y mejoras de nuestra infraestructura, en avances tecnologicos y en formacién gerencial”. 33 Vision “Convertimos en la empresa privada dispensadora de salud ms importante del Oeste de Caracas, donde seamos reconocidos por nuestra calidad de servicio la cual, sin duda, sera consecuencia del compromiso de todo nuestro personal, de la adecuada 38administracién de los recursos y de nuestra continua formacién en pro del desarrollo de la Clinica”. 3.4 Valores Responsabilidad, Solidaridad, Compromiso, Honestidad y Justicia, 3.5 Compromise Institucional: Beneficios para el Paciente Calidad Humana, experiencia, atencién personalizada y esmerada, excelente relacion precio-valor, atencién por profesionales altamente capacitados, ambiente célido y estéticamente agradable, preocupacién por ayudarle a resolver su problema de salud. 3.6 Organigrama Grifico No. 3: Organigrama Estructura Clinica Amay - Fuente: Memoria Deseiptiva de la Inttucion 3.7 Cultura Organizacional La Cultura Organizacional es lo que los empleados perciben y la manera en que esta pereepcién crea un patron de creencias, valores y expectativas. Gibson (2007)La Cultura Organizacional incluye una serie de elementos que ejercen una influencia directa en la organizacién, en sus procesos, y por ende en sus resultados. Clinica Amay no escapa a to anterior y entre fos elementos que fa Clinica realza continuamente estin las expectativas compartidas, pero sobre todo los valores personales, 3.7.1 Expectativas Compartidas Una clara Misién, Vision y Objetivos ayudaré a la organizacién a enrumbar los procesos hacia un fin comin. El reforzamiento de estos elementos, pero sobre todo la aplicacién de précticas continuas que garanticen su cumplimiento, servirin de bastion para la gurantia de igualdad en objetivos trazados como organizacién. Esto permitiré la identificacién, pero también la credibilidad del personal en las estrategias planteadas, y fortalecerd una identificacién © incluso apoyo a la gestion de planificacién que evidencia rumbos dirigidos al cumplimiento de los objetives que ‘persiguc. 3.7.2 Valores Personales Los Valores son los deseos afectivos y conscientes o las necesidades de las personas ‘que guian sus comportamientos. Gibson (2007) Una agresiva eampatia ha estimulado un fortalecimiento de los valores sociales de la ‘omganizacién no s6lo para propésitos netamente organizacionales sino para el desarrollo integral del personal, su entorno familiar y social. 3.8 Problemiitica de la Investigacion iva de Ia Directiva de la Clinica y su interés por abarcar de Nos apoyamos en Ia ini ‘manera integral a la organizacién en su affn de convertirla en referencia en el Oeste de la ciudad cuidando aspectos tecnolégicos, estructurales, pero sobre todo profesionales, y de especial enfoque a ta calidad de servicio y atencién humana al paciente, 40Fue mas bien una si Definitivamente no existia una problemat i6n estratégica de elevar Ja calidad de los servicios como la idea de ganar posicionamiento en un mercado definido presentada por Ja iniciativa, entre otras ya justificadas, de profesionalizar y humanizar al personal de enfermeria el cual, como se explicé inicialmente, representa un 40% del total de los empleados de la organizacién, y que adicionalmente mantienen un permanente contacto con dos (2) de los principales clientes de Ia misma: e! médico y el paciente aCAPITULO IV MARCO METODOLOGICO Segin Arias (1999: 45), “La metodologia del proyecto incluye el tipo o tipos de investigacién, las técnicas y los procedimientos que serén utilizados para Hevar a cabo la indagacién. Es el “cémo” se realizaré et estudio para responder al problema planteado”. 4.1 La Metodologia a metodotogia utilizada en este trabajo fue de tipo descriptive — exploratorio ya que no se limit6 a describir sino también a explorar las nevesidades de adiestramiento del personal de enfermeria de Clinica Amay, a fin de disefar un plan de entrenamiento que respondiera a sus necesidades de mejoramiento de la calidad del servicio que presta, Desde esta perspectiva, el presente trabajo responde a un tipo de investigacién denominada Investigacion y Desarrollo (en ingles: Research and Development) la ‘cual engloba los trabajos creativos Hevados a cabo de manera sistemitica con el fin de aumentar el conjuato de conocimientos asi como su utilizacién para nuevas aplicaciones. En particular, se inscribe en la categoria de Desarrollo Tecnologico que consiste en ‘trabajos basados en conocimientos ya existentes dirigidos a erear nuevos materiales, productos y dispositivos; establecer nuevos procesos, sistemas y servicis introducir mejoras sustanciales sobre los ya existentes; desarrollar un ambiente, y asi solucionar una nevesidad. Para Hurtado (2000), este tipo de investigacién se ocupa del “deber ser” de las cosas, atendiendo al funcionamiento adecuado de los procesos, instituciones 0 programas 42presentes en Ia realidad. Se caracteriza por la elaboracién de una propuesta 0 modelo que responda a ta solucién de problemas de tipo prictico, detectados a partir de un diagnéstico previo que permita precisar necesidades reales. En este sentido, ef presente trabajo de investigacién se inserta dentro de esta metodologia por cuanto su propésito fue indagar sobre necesidades de! ambiente interno 0 entomo de fa organizacién, para fuego desarrollar un producto o servicio {que pueda aplicarse en ta propia institucién. De esta forma, responde tambien a los requerimientos del trabajo especial de grado de ‘una especializacién en el que se espera que el estudiante aplique los conocimientos del campo de las ciencias econdmicas en Ia gestiin de empresas, y demuestre su experticia en la identificacién y resolucién de problemas pricticos en organizacién y direccién de empresas. Yaber y Valarino (2003). 4.2 Instramentos de Recoleceién de Informaeién: Entre algunos medios mds utilizados para efectuar el inventario de necesidades de adiestramiento, De Sousa (2003) sugiere los siguientes: ‘+ Evaluacién del desempeiio: Mediante ésta, no s6lo es posible descubrir a los empleados que vienen ejecutando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino averiguar también qué sectores de la empresa reclaman una atencién inmediata de los responsables del adiestramiento. * Observacién: Verificar dénde hay evidencia de trabajo ineficiente como dati de equipo, atraso en el cronograma, pérdida excesiva de materia prima, miimero elevado de problemas disciplinarios, alto indice de ausentismo, rotacién clevada, etc, ‘+ Cuestionarios: Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificacién (check list) que evidencien las necesidades de adiestramiento, ‘+ Solicitudes de Supervisores y Gerentes: Cuando la necesidad de adiestramiento apunta a un nivel mAs alto, los propios gerentes y supervisores son propensos a solicitar ef adjestramiento para su personal. 4B‘© Entrevistas com Supervisores y Gerentes: Contactos directos con supervisores y gerentes respecto de problemas solucionables mediante adiestramiento, que se descubren en las entrevistas con los responsables de los diversos sectores. ‘+ Entrevintas de salida: Cuando el empleado va a retirarse de la empresa es el momento mas apropiado para conocer su opinién sincera acerca de ella y las, razones que motivaron su salida, Es posible que salgan a relucir deficiencias de la organizacion, susceptibles de correccién. Finalmente, en el proceso de deteccién de necesidades de adiestramiento deben intervenir: el supervisor, ya que es la persona mas indicada para conocer tas caracteristicas de su personal, y Ia unidad responsable del entrenamiento en calidad de asesora, Para la recoleccién de a informacién, se utilizé uno de los medios reportados en el apartado anterior, especificamente ef euestionario. Los datos obtenidos de la aplicacién de los diferentes instrumentos a todos los entes involucrados (personal y supervisores), se analizaron tomando en cuenta los niveles de andlisis sugeridos por Idalberto Chiavensto (1995: 422): Anélisis Organizactonal | Sistema Organizacional | Objetivos organizacionales y {ilosofia de entrenamiento ‘Analisis de tos Recursos Sistema de Analisis de la fuerza de trabajo Humanos. Entrenamiento {anélisis de tas personas) Analisis de Operaciones y | Sistema de Adquisicion | Analisis de habitidades, Tareas ‘de Habilidades: capacidades, actitudes y caracteristicas personales exigidos por los cargos (analisis e tos cargos) Cuadro No. 1: Niveles de Andisis de los datos obtanidos de ta aplicacién de lo diferentes instrumentos. Fuente, Idalberlo Chiavenato (1905: 422) 44Finalmente, sobre la base de los resultados obtenidos, se disefié un plan de formacién ‘que responde a fos intereses reales del personal de enfermeria que labora en la Clinica Amay, asi como a los intereses de la organizacién siempre preocupada por ofrecer un servieio de calidad. Las ventajas que presents Ia utilizacién del cuestionario, radieé fundamentalmente en Ja variada y rica informacién de los aspectos que nos interes6 estudiar; las opiniones fueron recogidas a partir de lo que expresaron por escrito los encuestados, y posibilité la preparacion y estructuracion de las preguntas. Torres (1996). Por otro lado, los cuestionarios tuvieron Ja veniaja de sesultar poco costosos, ficiles de aplicar, simulténeamente se pudo atender @ la totalidad de Ia poblacién, y sobre todo gozaron de la ventaja del anonimato y de ta uniformidad de las respuestas. Selitiz (1980). 4.3 Poblacién y Muestra: En el presente estudio de investigacién participaron todas las enfermeras que componen Tos tres (3) turnos de trabajo de fa Clinica, lo que totaliz6 veintisiete (27) personas, de distintas edades y afios de experiencia incluyendo a las Supervisoras del Grea. La muestra utilizada fue la totalidad de la poblacién objeto de estudio. 4.4 Fases de la Investigacion 44.1 Diagnéstico 4.4.1.1 Disefio del Instrumento de Recoleccién 4.4.1.2 Bscogencia de la Muestra 4.4.1.3 Administracién del Cuestionario 4.4.1.4 Analisis de los Datos 4.42 Disefio det Plan de Politicas y Normativas 4.4.2.2 Establecimiento de Objetivos 44.23 Estructuracion del Plan 4.4.2.4 Establecimiento de Responsabilidades 454.4.2.5 Definicién de los Recursos Necesatios 4.4.2.6 Definicién de los Métodos de Evaluacién ¢ Indicadores 4.5 Impticaciones La elaboracién y puesta en marcha de la investigacién beneficié no solamente a la institucién, sino también al propio personal ya que contribuiré a su crecimiento y desarrollo, to cual le permitiré realizar un trabajo mas efectivo y eénsono con los lineamientos de calidad promovidos por la Direccién de la Institucién, y que en definitiva sirvieron de punta de lanza para materializar este trabajo de investigacién. Los pacientes, por su parte, se verin igualmente beneficiados por contar con un personal més calificado capaz. de brindarle el apoyo y la atencién que requiere, ¥ un ‘mayor y mejor soporte a la labor que desempetia el equipo médico. De alli que el impacto va mas alla de lo personal ¢ institucional, pues puede lograr més bien un impacto soci 4.6 Consideraciones Eticas y Legales A lo largo del ejercicio de Ia enfermeria, constantemente se presentan situaciones y hechos que involucran el cuidado de sus derechos, la observacién y prudencia en sus deberes y 1a determinante obligacién de! profesional de esta vital area de Ia salud. Derechos, deberes y obligaciones tanto para sus pacientes, como para otros profesionales del drea y la sociedad misma, El fortalecimiento de consideraciones contenidas en la Ley del Ejercicio de la Enfermerfa, deberes en el cuidado del paciente y la responsabilidad adquirida por la actividad profesional que desarrolla, hizo de Ja presente investigacién un hecho de relevancia para el personal tanto en su desarrollo profesional como humanista que tanto anhela la poblacién que demanda los servicios de salud en el pais.CAPITULO V DIAGNOSTICO E] Diagnéstico es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas de una empresa 0 institucién 0 rea funcional, interesadas en plantear soluciones a situaciones probleméticas 0 conflictivas, sometiéndose a un autoandlisis que debe conducir a un plan de accién conereto que permita solucionar la situacién problemitica. De La Rocha (2008). Para realizar adecuadamente el Diagnéstico, fue necesario Hevar un orden légico para lograr recopilar e interpretar adecuadamente 1a informacién, y cumplir con los objetivos deseados. Las etapas que conformaron el Diagnéstico pueden resumirse en: 5.1 Disefio del Instrumento de Recoleccién: Para la recoleccién de la informacién se disefio un Cuestionario tomando en cuenta Jas siguientes etapas (Selltiz, 1980:722): ‘Decision sobre qué informacién debia buscarse ‘¢ Tipo de cuestionario a utilizar ‘+ Redaccién de un primer borrador © Rey mn de las preguntas ‘+ Comprobacién previa de los cuestionarios ‘+ Revisién y determinacién de procedimientos para su utilizacién EL Cuestionario resultante const6 de dos (2) partes. La primera, contentiva de informacién demogrifica, nos permitié caracterizar la poblacién objeto de estudio. La segunda parte, constituida por veintitn (21) preguntas, abarcé cuatro (4) dimensiones ‘especificas del érea de actuacién, a saber: “La Empresa como Prestadora de Servicio” 47(preguntas | a la 4), “La Enfermera y su contacto con el Paciente” (preguntas 5 a la 15), “La Enfermera y su contacto con el Médico” (preguntas 16 a la 19), y “La Enfermera y la Etica Profesional” (preguntas 20 y 21). Al diseftar el instrumento, se intenté que el nimero total de preguntas no fuese clevado para evitar el cansancio de los encuestados. Se construyeron tratando de ‘mantener como respuesta una escala similar (siempre, casi siempre, rara vez, casi munca y nunea). Con el fin de conocer la adecuacién del cuestionario construido al modelo de partida (validez de construccién), se Hevé a cabo un estudio piloto. En él, participaron seis (6) enfermeras que conformaban el 22,22% de la poblacién de estudio. Su aplicacién permitié aclarar algunos aspectos y formular algunas preguntas con mayor precisién, obteniendo asi cl cuestionario que se utiliz6 para el estudio. Ademés, también se valid6 el Instrumento a través del juicio de expertos. Para ello se conté con Ia cotaboracién de un Especialista en Mereadotecnia y Profesor de estudios de Post Grado de la Universidad Catélica Andrés Bello, asi como de un Expesto en Disefio de Instrumentos y Profesor de la Universidad Central de Venezuela. 5.2 Escogencia de la Muestra: ‘Tal y como fo afirman Hemindez, Femandez. y Baptista (2003), no siempre en una investigacion tenemos una muestra, sin embargo en ta mayoria de tos casos la hay. Solo cuando se quiere realizar un censo se debe incluir en el estudio a todos los sujetos del universo o la poblacién. Los estudios motivacionales en empresas suclen abarcar a todos sus empleados para evitar que los excluidos piensen que su opinién no es tomade en cuenta. Las muestras se utilizan por economia de tiempo y recursos. Como ya mencionamos en el Capitulo IV (Marco Metodol6gico), referido a la Poblacién y Muestra, en el presente estudio de investigacién participaron todas las cenfermeras que componen los tres (3) tumos de trabajo de la Clinica, lo que totalize veintisiete (27) personas, de dis intas edades y aftos de experiencia incluyendo a las 48‘Supervisoras del érea. Por lo tanto, la muestra utilizada comespondié a la totalidad de a poblacién objeto de estudio. 5.3 Administracién del Cuestionario: En el proceso de administracién del Cuestionario se conté con la colaboracién de la ‘Supervisora General de Enfermeria de la Clinica quien fue la responsable de hacer egar los instrumentos a la poblacién objeto de estudio, y devolverlos al investigador una vez completados. A pesar de no haberse estipulado un lapso de tiempo determinado para contestar el cuestionario, los participantes mostraron gran cooperacién en offecer 1a informacién solicitada a Ia mayor brevedad. Fl contacto directo del investigador con Ia Supervisors facilité la recopilacién y la devolucién oportuna de Ia fotalidad de los cuestionarios. 5.4 Anilisis de los Datos: Una vez recogides los cuestionarios se procedié al anilisis de los mismos. A continuacién se presenta de manera grifica y con un breve andlisis cada una de las respuestas ofrecidas a las preguntas formuladas: A. Nivel de Instruceién: ‘Nivel de instruccién: Basica: [0 Bachilerato completo: | 17 ‘Técnico Universitario: |__9) Ucenciado: [1 Totals: 27 ‘Cuadro No. 2: Nivel de Instruccién del Personal encuestado, Fuente: autora propia 49fa Basce 1m Bachiterate compet a Técnico Universtaro ‘a Lcenclato 2 4 Grafico No. 4: % en cuanto a Nivel de Instruccién del Personal encuestado. Fuente: auioria propia El 63% de las encuestadas culminaron sus estudios de bachillerato, el 33% de los encuestados son Técnicos Universitarios y el 4% son Licenciados. B. Edades: Edad: Menor de 21: Entre 21 y 30: centre 31 y 40: Mas de 40; |_— 1 Totales 27 ‘Cuadro No, 3: Edades dol Personal encuestado, Fuente: autoria propia — 37%, 30% [tener dot lm enre 21 y 30 lo Entre 31 y 401} ats de 0 t a Grifico No, 5: Porcentae en cuanto @ Edades del Personal encuestado, Fuente: autoria propia E137% de las encuestadas tienen mas de 40 afios de edad, el 33% estan entre 31 y 40 atios de edad y el resto, es decir, el 30%, estdn entre 21 y 30 aftos de edad. 30DIMENSION I: La Empresa como Prestadora de Servicio: 1. aCree Ud. que la Clinica se enfoca en la atencién del paciente como una prioridad? fe 2 $$ 8 & 2 8 @ & S ¢ $§ eee Po fees | s a [3s [oto [iu Porcentajes:| 3,70 [11,11 | 0.00 [33,33 [51.85 CCuadro No, 4: Cuantia y Porcentales: Cree Ud. que la Cini se enfoca en la atencion del paciente ‘como una proridad? Fuente: autoria propia 52% | Pas jeNuncs | Casi Nunca lO Rara vez Casi siompre lmSiempre Grafico No. 6: Valores poreentuales: {Cree Us. que la Cnica se enfoca ena stencion del pacente camo une prorided? Fuente uloie propia El 51,85% de las encuestadas consideraron que la Clinica siempre se enfoca en la atencidn del paciente como una prioridad, mientras que el 85,18% respondieron que la Clinica siempre, o casi siempre, se enfoca en Ia atencién del paciente como una prioridad. st2. glace la Clinica cursos 0 charlas sobre la calidad de! servicio? i IcasiNunca [casisiempre Raravez 1,23 Jets fred ipod |e pat se 7,41 _|25,93 | 33,33 | 7,44 Porcentaj CCuadro No. 5: Cuantia y Porcontajes:zHace la Clinica cursos 0 chartas sobre la calidad del servicio? Fuente: autotia propia 26% 34% fENonca ie \G.Casi Nunca 26% [GRara vez \CCasi Siempre DSiempre porcentuales: zHace la Clinica cursos 0 charlas sobre la calidad del sorvicio? F1 33,33% de las encuestadas coincidieron con que la Clinica realiza cursos o charlas, sobre la calidad del servicio, y un porcentaje igual consideraron que Ja Clinica nunca, © casi nunca, realiza cursos o charlas sobre la calidad del servicio. 523, cEstaria dispucsto a colaborar con programas de capacitacién promovidos por la Clinica? g & g E a H BB Zo Ae ee Ape 3 4 5 of] o [1 |e |e Porcentajes:{ 0,00 | 000 | 370 [206s] ese7 CCuadro No. 6: Cuantia y Porcentajes. ,Estrla dispuesto a colaborar con programas de capactacion promovides por la Clinica? Fuent: autora propia 0% | 0% 4% 30% Nunca Casi Nunca CO aes / OCasi Siempre | Siempre Gratico No. 8: Valores poroentuales: {Estria dispuesio a colaborar con programas de capactiaién promovios por la Clinica? Fuente: autora propia 1 96,30% de las encuestadas manifestaron estar siempre, o casi siempre, dispuestos colaborar con programas de capacitacién promovidos por la Clinica. 34. eCree Ud. necesaria la capacitacién del personal para mejorar el servicio? 8 5 3 2 2 3 8 z 4 ¢ § @ a feet s 4 5 1 [Nunca lmCasi Nunca 92% ‘Rera vez ‘Casi Siempre \@Siempre | Grifico No. 9: Valores porcentuales: Mensual | Investigacion Cambio de actitud det usuarto: dentifica los cambios de actitud de los usuarios Encuesta de opinién | Bimensual | Investigacion frente a cobertura y a la 90Satisfaccion: Esel cumplimiento de las | (No. de personas expectativas de los satisfochas) x 100 . usuarios en la prestacién | No. de personas | #mensual | lnvestigecion de un determinado atendidas servicio y viceversa, CCuadro No. 34: Inicadores de Resutados y de Impacto Fuente: Malagén-Londoit, Morera y Laverde (2008) con adaptacion a necesidad propia 6.12 Lista de Cursos y Talleres Propuestos en el Plan 6.12.1 Area Comunicacién — Motivacié 6.12.1.1 Comunicaciones Interpersonales 6.12.1.2 Inteligencia Emocional 6.12.1.3 Motivacién y Autoestima 6.12.14 Sensibilizacién 6.12.2 Area Servicio al Cliente: 6.12.21 Atencién y Servicio al Cliente 6.12.2.2 Calidad de Servicio al Cliente 6.12.2.3 Efeetividad en la Interaceién con el Puiblico 6.12.2.4 La Férmula del Servicio Excelente on‘A continuacién presentamos de manera matricial los objetivos, asignaciones de responsabilidad, lapsos de tiempo y lugar de realizacién de los mismos: Area Comunicacion - Motivacién 1. Definir la importancia det intercambio de informacién y el impacto que produce en el interlocutor 2. Evaluar la E capacidad de Propio Comunicaciones | vencia dela poe 3dias | puesto de Tnterpersonales (Fee ea lum: trabajo respuesta 0 cambio esperado 3. Analizar la ccapacidad de socializacion y aplicacién de valores en la comunicacién 1. Determinar Tos estimutos que impactan a la persona para la realizacion € ‘impulso de acciones para la Motivacién y | consecucién delos | Recursos Autoestima | objetivos Humanos y profesionales Jefes de Areas | Propio puesto de ‘trabajo 5 dias Conviven cias 2. Determinar la irigidas percepeién emocional de los individuos sobre si mismos 92.1. Determinar ef grado de incidencia enla transformacion de Ja percepcién de tereeras Recursos Propio Sensibilizacién Humanos y 5 dias | puesto de 2. Valorar el Jefes de Areas trabajo impacto que las, decisiones puedan ‘Cuadiro No. 36: Objetivos, asignaciones de responsabilidad, lopsos de tiempo y lugar de realzacién de los Cursos y charias propuestos en el plan (Area Comunicacion ~ Motvacién) Fuente: autoria propia Area Servicio al Cliente rere orn ee a Valorar el grado de identifieacién con pea Atencién y | el cliente y su Servicio al | protagonizacién Tomes 3dias | Auditorio lente para el logro de los | ¥ 3P0v0 extn? objetivos ane organizacionales I. Identificar los elementos de la calidad de servicio cen el drea de Ia Calidad de | "4 oe Service al |» promover yapoyocnteme | 3i88 | Atuitorio pricticas que cespecializado conduzean a realzar valores de servicio on alto grado de cfectividad 931, Promocionar fa comunicacion clara, nae a directa y confiable Recursos shea Efectividad e0 | con el cliente Humanos sa | bessto de Ia Interaccién : Sdias | trabajo 1 Péblice ¥ apoyo externo eee 2. Realzar valores |" especializado : Auditorio sociales y de convivercia Desarrollar el Valor Propio La Formula del | Agregado como ee puesto de jumanos : i Servicio | elemento que anette | 3alas | trabajo Excelente | caracterice a la Saas organizacién i Auditorio ‘Cuatro No. 38: Objetivos, asignsciones de responsabilidad, lapsos de tiempo y kigar de realzacién de tos Cursos y charias propuestos en el plan (Area Servicio al Cliente) Fuente: autoria propia Scguidamente, abordaremos los recursos necesarios para Ievar a cabo los cursos y talletes propuestos en el Plan: Recursos materiales mecesarios: Bypsstiitens Resumes mario asst Comunicaciones | Personal de RH, libretas de anotacién de valoracion, | Interpersonales _| bofigrafos Tnteligencia Personal de RRHH, Gerentes, ibretas, boligrafos, club o Emocional parque campestre, transporte y refrigerios Motivacion y Personal de RRHH, Jefes de Areas, libretas, boligrafos, Autoestima club 0 parque campestre, transporte y reftigerios Sensibilizacién al Cliente Personal de RRHH, Jefes de Areas, fibretas de anotaciones, boligrafos ree? Personal de RRHH, libretas de anotaci Auditorio, Espee. en Servicio al Cliente y reftigerios 1. boligrafos,Personal de RRHH, libretas de anotacién, boligrafos, Auditorio, Especialistas en Servicio al Cliente y reftigerios Efectividad en la | Personal de RRHH, libretas de anotacién, boligrafos, Interaccién con el | Auditorio, Especialistas en Servicio al Cliente y | Calidad de Servicio al Cliente Piiblico reftigetios ae Personal de RRHH, | Auditorio, Especialistas en Servicio al Cliente y | reftigerios | ‘Cuadro No, 37: Recursos materiales necessrigs para la reaizaci6n de los Cursos y charas propuestos ‘on plan (Area Comunicacion = Motvacién y Area Servicio al Cente) Fuente, autoria propia as de anotacién, boligrafos, | La Formula del Servicio Excelente Recursos econdmicos necesarios: eee een ental Libretas de anotacion de valoracié 3.aBs, 60,00 cu > Subtotal: Bs. 180,00 3 cajasaBs.25,00c/u > Subtotal: Bs. 75,00 95Inteligencia Emocional ‘Opeién N. 1: Propio puesto de trabaj Libretas de anotacién de valoraci6n: 5.a Bs. 60,00clu > Subtotal: Bs. 300,00 Boligrafos: Scajasa Bs. 25,00cu > Subtotal: Bs. 125,00 Total recursos econémicos necesarios: Bs. 425,00 Opcisn N. 2: Convivencins dirigid: Libretas de anotaci6n de valoracién: 5 aBs. 60,00 chu > Subtotal: Bs. 300,00 Boligrafos: Sicajas a Bs. 25,00 c/u > Subtotal: Bs. 125,00 ‘Alquiler Parque o similar: Bs. 1.900,00 aprox. x 5 dias -> Subtotal: Bs. 9.500,00 ‘Transporte: Bs. 1.600,00 aprox. x 5 dias -> Subtotal: Bs. 8.000,00 Refrigerios (incluye bebidas): Bs. 1.600,00 aprox. x 5 dias > Subtotal: Bs. 8.000,00 ‘Total recursos econémicos necesarios: Bs. 25.925,00 ‘Motivacién y ‘Autoestima ‘Opeidn N. 1: Propio puesto de trabaj Libretas de anotacién de valoracién: 5aBs. 60,00c/u > Subtotal: Bs. 300,00 Boligrafos: 5 cajasa Bs. 25,00 chu > Subtotal: Bs. 125,00 Total recursos econémicos necesarios: Bs. 425,00 Opcidn N. 2: Convivencias dirigid: Libretas de anotacién de valoraci 5aBs, 60,00 clu > Subtotal: Bs. 300,00 Boligrafos S cajas.a Bs. 25,00chu > Subtotal: Bs. 125,00 Alquiler Parque o similar: Bs. 1.900,00 aprox. x 5 dias -> Subtotal: Bs. 9.500,00 ‘Transporte: Bs. 1.600,00 aprox. x 5 dias -> Subtotal: Bs. 8.000,00 Refrigerios {incluye bebidas): Bs, 1.600,00 aprox. x 5 dias > Subtotal: Bs. 8.000,00 Total recursos —_econémicos _necesari 25.925,00Refrigerios (incluye bebidas): Bs,Sensibilizacion Atencién y Servicio al Cliente Libretas de anotacion de valoracién: 5aBs. 60,00.c/u > Subtotal: Bs. 300,00 Boligrafos: 5 cajas a Bs, 25,00 clu Uso de Auditor 3 dias x Bs. 1.200,00 aprox. Subtotal: Bs. 3,600,00 aprox. Alguiler de Equipos Audiovisuales: 3 dias x Bs. 1.200,00 aprox. Subtotal: Bs. 3.600,00 aprox. Especialistas: 2especialistas x 3 horas e/t (a Bs. 250,00 la hora) x 3 dias: Subtotal: Bs. 4.500,00 aprox. Refrigerios {incluye bebidas): Bs, 450,00 aprox. x 3 dias: Subtotal: Bs. 1.350,00 Total recursos econdmicos necesarios: Bs. 13.050,00 Calidad de Servicio al Cliente Uso de Auditorio externo: 5 dias x Bs. 1.200,00 aprox. ‘Subtotal: Bs. 6.000,00 aprox. Alquiler de Equipos Audiovisuales: 5 dias x Bs. 1.200,00 aprox. ‘Subtotal: Bs. 6.000,00 aprox, Especialistas: 2 especialistas x 3 horas c/a (a Bs. 250,00 la hora) x 5 dias: ‘Subtotal: Bs. 7.500,00 aprox. Refrigerios (incluye bebidas): Bs, 450,00 aprox. x 5 dias: Subtotal: Bs. 2.250,00 Total recursos econdmicos necesarios: Bs. 21.750,00‘Opeidn N. 1: Propio puesto de trabajo: Libretas de anotacién de valoraciér SaBs.60,00c/u > Subtotal: Bs. 300,00 | Boligrafos: Scajasa Bs. 25,00ch > Subtotal: Bs. 125,00 ‘Total recursos econdmicos necesarios: Bs. 425,00 ‘Opeién No. 2: Auditorio: Efectividad enla | Uso de Auditorio extern Tnteracciéa cone) | 3 4'25% Bs. 1.200,00 aprox. Subtotal: Bs. 6.000,00 aprox, Pablico Alquiler de Equipos Audiovisuales: 5 dias x Bs. 1.200,00 aprox. } Subtotal: Bs. 6.000,00 aprox. Especialistas: 2 especiatistas x 3 horas cfu (a Bs. 250,00 Ta hora) x 5 dias: Subtotal: Bs. 7.500,00 aprox. Refrigerios (incluye bebidas): Bs. 450,00 aprox. x 5 dias: Subtotal: Bs, 2.250,00 ‘Total recursos econdmicos necesarios: Bs. 21.750,00 ‘Opeién N. 1: Propio puesto de trabaj Libretas de anotacién de valoracién: 3.aBs. 60,00c/u > Subtotal: Bs. 180,00 Boligrafos: 3 cajasaBs.25,00c/u > Subtotal: Bs. 75,00 Total recursos econémicos necesarias: Bs, 255,00 Opciéa No. 2: Auditorio: | 5 Uso de Auditorio externo: La Férmuladel | 3 dias x Bs. 1.200,00 aprox. } Servicio Excelente | Subtotal: Bs. 3.600,00 aprox. \ Alquiler de Equipos Audiovisuales: | 3 dias x Bs. 1.200,00 aprox. | Subtotal: Bs. 3.600,00 aprox. | Especialistas: | 2 especialistas x 3 horas e/u (a Bs. 250,00 ta hora) x 3 dias: ‘Subtotal: Bs, 4.500,00 aprox. | Refrigerios (incluye bebidas): Bs. 450,00 aprox. x 3 dias: Subtotal: Bs. 1.350,00 | Total recursos econémicos necestrios: Bs. 13.050,00 Guadro No. 38: Recursos econémicos necesarios para la realzacion de os Cursos y cals propuestos en el plan (Area Comunicacién ~ Motwacion y Area Servicio af Cliente) Fuente: autora ropa 98CAPITULO Vit EVALUACION DE LOS RESULTADOS La evaluacién de los resultados en términos de la investigacién se hizo a través del andlisis de cada uno de los objetivos especificos definidos en la misma. El primero de los objetivos especificos, Detectar las Necesidades de ‘Adiestramiento, Capacitacion y Desarrollo del Personal de Enfermeria de Cliniea Amay, se pudo lograr con el apoyo del 100% del personal de enfermeria incluyendo, en este grupo, a la Supervisora General, Instrumentistas, Circulantes y El anilisis de los datos obtenidos en cada una de las dimensiones de! Cuestionario aplicado para recabar Ja informacién correspondiente, nos permitié identificar como elemento medular_y de mayor necesidad, para la poblactén objeto de estudio, el adiestramiento en la calidad del servicio. Como se pudo constatar, no sélo et 92,59% de las encuestadas sintieron como necesatia Ia capacitacién del personal para mejorar el servicio, sino que, adems, el 96.30% reveid estar dispuesto a colaborar en programas de capacitacién promovidos ‘por ia Clinica, Apoyados en fo anterior, se diseité un Plan de Desarrollo Profesional y Humanista para el Personal de Enfermeria de Clinica Amay, enfocado en la Calidad del Servicio. -gundo de los objetivos especificos trazados fue Determinar ei Aicance det Pian. En este sentido, el plan de formacién se pianifieé con el fin de cubrir, en sus aspectos bisicos, tres areas principales de aecin: objetivos actinudinaies, ebjetives conceptunies y objetivos de desarrotio gerencial. A través de ios objetives actitudinales se pretendié internalizar en cada una de las enfermeras el fortalecimiento de valores propios en un proceso que involucra ia sensibilizacién. Con los objetivos conceptuales la meta fue fa toma de conciencia,por parte del personal de enfermeria, de los procesos laborales y, finalmente, el desarrollo gerencial estuvo dirigido a propiciar la participacién ¢ incursién en la actividad empresarial propiamente dicha. El tercer objetivo especifico, Estublecer los Recursos Necesarios para Desarrollar al Plan incfuy6, no séfo un listado detallado de recursos necesarios, sino también fa ‘especificacién de los objetivos pretendidos en cada una de fas actividades propuestas, su ejecucién, asi como su duracién. Ademis, se propuso, en apoyo a lo anterior, una, serie de charlas y cursos enfocados hacia 1a Calidad del Servicio, la Motivacién, ta Atencién y el Servicio al Cliente, entre otros. EI Plan fue disefiado para ser llevado a cabo esperando la reduccién de errores y de derogacién, menor necesidad de supervisién y enriquecimiento del puesto de tra De alli se deriva el cumplimiento del cuarto y tltimo objetivo especifico de la investigacién, Valorar Ia Gestién de Adiestramiento Propuesto en el Plan. Para garantizar lo anterior, la evaluacién de los resultados del entrenamiento puede realizarse a nivel organizacional, de recursos humanos y de actividad propiamente dicha. A tal fin, presentamos un par de modelos de evaluacién, tanto del instructor como de fa actividad en si, lo que permitira verificar que cl Plan sea adecuado para un determinado momento y un drea particular de ejecucién. Podemos inferir, amparados en el trayecto recorrido durante la investigacién, que la iniciativa de evar a cabo los planes mencionados, generaré mayor compromise por ‘parte del personal. La disposicién demostrada durante la aplicacién del Cuestionatio revela su empatia con las actividades de formacion ya que, ademés de elevar su autoestima, le permite sentirse identificado con la institucién y con los abjetivos pretendidos por ella. El Departamento de Recursos Humanos de la organizacién tiene como una de sus principales iabores cubrir tas necesidades de capacitacién requeridas para el desarrollo de habilidades y aptitudes de su personal, para que éste se sienta bien consigo mismo y sus efectos repercutan satisfactoriamente en el mbito de su accién yy en la colectividad con la que se relaciona.Es preciso recordar, finalmente, que las organizaciones dependen, para su funcionamiento, mantenimiento y crecimiento, basicamente del talento humano del ‘que disponen. Algunos autores coinciden con ef hecho de que “una organizacién es el retrato de sus miembros”, por lo que los planes de desarrollo, adiestramiento y entrenamiento son fundamentales ya que permiten establever, actualizar y reconocer Jas necesidades fituras de la organizacién, garantizar la preparacién de empleados calificados y asegurar el desarrotio y continuidad de la organizacién. 101CAPITULO VIET CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Esta investigacién aporté elementos téenicos y cientificos de gran valor en el drea de Recursos Humanos dedicéndola exclusivamente al personal de Enfermeria, vital ‘grupo de personas cuyo contacto con dos de los més importantes protagonistas de la atencién de salud como son el médico y el paciente, lo hace significativamente primordial para garantizar e} cumplimiento de los objetivos de la institucién més ain considerando el interés manifiesto de la Directiva de enfocar la calidad como cstrategia de posicionamiento organizacional. El estudio de deteccién de necesidades realizado fue apoyado en uno de los instrumentos de recoleccién de informacin citados en la presente investigacién: el Cusstionario, el eual permitié, por un lado, caracterizar la poblacién objeto de estudio ¥. por el otro, identificar las dreas especificas en las que fa Institucién debia enfocar su atencién prioritariamente. Los resultados obtenidos, apoyados en el hecho de que el 100% de las encuestadas consideraron que podria mejorarse Ia atencién al paciente, nos permitié identificar como elemento medular de necesidad para la poblacion objeto de estudio, la ‘capacitacién en Ia calidad del servicio. Estos hallazgos sirvieron de base para el Disefio de un Plan de Desarrollo Profesional y Humanista del personal de Enfermerfa de Clinica Amay enfocado en la calidad del servicio, Una vez considerados los recursos necesarios, objetivos especificos y estratégicos del plan, revomendamos la realizacion de los siguientes talleres y charlas enfocados hacia las siguientes dreas: 102= Comunicaciones Interpersonales, cuyos objetivos incluyen definir la importancia del intercambio de informacién y el impacto que produce en el interlocutor; evaluar la capacidad de influencia de la informacién en la respuesta 0 cambio esperado, y analizar la capacidad de socializaciéa y aplicacién de valores en Ia comunicacién. . Inteligencia Emocional, que persigue evaluar la capacidad de reconocimicnto de sentimientos propios y ajenos y su manejo en el entorno laboral y evaluar las habilidades para enfrentar las cxigencias y presiones del entorno Taboral Motivacin y Autoestima, que permiten determinar, por un lado, los estimulos que impactan a la persona en Ia realizacién de acciones para la eonsecucién de los objetivos profesionales y, por el otro, la percepcién emocional de los individuos sobre si ismos, |. Sensibilizacién, que busca determinar el grado de incidencia en la ‘ransformacién de ta percepcién de terceros y valorar el impacto que las decisiones puedan producir en el rendimiento de otros empleados. AtenciGn y Servicio al Cliente, cuyo objetivo pretendido es valorar el grado de identificaciOn con el cliente y su protagonizacién para el logro de los objetivos, organizacionales, Calidad de Servicio al Cliente, que pretende identificar los elementos de la calidad de servicio en el rea de la salud y promover pricticas que conduzcan a realzar valores de servicio con alto grado de efectividad, Efectividad en la Interaccién con el Puiblico, cuya aplicacién pretende promocionar la comunicacién clara, directa y confiable con el cliente y realzar valores sociales y de convivencia, La Férmula det Servicio Execlente, cuyo objetivo esperado es desarrollar el Valor Agregado como elemento que caracterice a la organizacién. Igualmente se recomienda a la Directiva, dado su interés en preservar y elevar los estindares de calidad general, incentivar de manera periédica la actividad ‘motivacional, de campo, charla u otra de las consideradas en esta investigacién, para 103asi mantener al personal en constante desarrolio propio y profesional haciendo que ste se identifique con la institucién como formadora y capacitadora. La aplicacién de este Plan despertaré probablemente un interés, hasta ahora desconocido, hacia este personal cuya sensibilizacién con la actividad que realiza, aunada a la comprensidn didactica del servicio, la calidad en el servicio y el servicio con valor agregado, garantizaré un enriquecimiento personal que no silo beneficiard a la organizacién, permitiendo el cumplimiento de su misién, sino que fortalecerd al propio capital humano gracias a fa adquisicién de conocimiento, haciéndolo més productivo y mas valioso. El aspecto estructural y de equipamiento con novedosos sistemas informaticos y de altisima tecnologia, ademas del fortalecimiento y desarrollo del recurso humano: como bastién ineludible y directo en la prestacién del servicio, seran elementos palpables de Clinica Amay de cara a convertirse en referencia obligada en servicios de salud en el sector Oeste de la ciudad capital. 104REFERENCIAS Alles, Martha (2007). Direccién Estratégica de Recursos Humanos. Gestién por competencias, Buenos Aires: Granica. ‘Alles, Martha (2010). Desarrollo del Talento Humano basado en competencias. Buenos Aires: Granica. Arias, Fidias (1999), El Proyecto de Investigacién: Gula para su elaboracién. Caracas: Editorial Episteme. Bello N., Fenton M. y Zubizarreta M. (2007, Enero). Elementos de transformacién y humanizacién de la ensefianza de Enfermeria Universitaria Cuba 1976-2006. Revista Cubana de Enfermerfa, Instituto Superior de Ciencias Médicas- Habana Facultad de Ciencias Médicas “Calixto Garcia”. 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La calidad de servicio en el sector de salud piiblica: una investigacién empirica. Estudios de Administracién. Chile. Vol 15. No. 2 Yaber ©., G. y Valarino, E. (2003, Julio). Proyectos de Investigacién y Aplicacién en los Programas de Gerencia de fa USB. Ponencia presentada en el Seminario sobre lincas de investigacién en gerencia y economia de la empresa. Universidad Metropolitana. Caracas-Venezuela 107ANEXO A. Instrumento de Recoleccién de Informacién utilizado en la investigacién 109Cuestionario Fechs El presente Cuestionario tiene la finalidad de recabar informacién sobre la deteccién de necesidad de capacitacién del personal profesional de enfermeria de Clinica Amay para el mejoramiento de la calidad del servicio. Es con fines académicos. La informacién recolactada serd tratada confidencialmente y el cuestionario ser& anénimo, por Io que le pedimos responda con total libertad y objetividad. Nivel de Instruccién: Edad: Basicg Menor de 21 Bachillrato completo: Entre 21 y 20: Tecnico Universitario: Entre 31 y 40: Licenciador Mas de 40; Responda las siguientes preguntas marcando con una “x” la casilla que Ud. considere | Sala respuesta que més se adapta a Ud. La escala es de 1 a5 donde: ‘1 equivale a “nunca”, 2 equivale a “casi nunca”, 3 equivale a “rara vez", 4 equivale a “casi siempre” y Sequivale a “siempre” LEA DETENIDA Y CUIDADOSAMENTE CADA PREGUNTA LA EMPRESA COMO PRESTADORA DE SERVICIO 1. eCree Ud. que la Ciinica se enfoca en la atencin del pacionte como una prerdad’? 2 {Hace fa Clinica cursos o charlas sobre la caidad dl servicio? 2 {Esra dapat coer con ramen de capacintn pomorts porta ia? 4. Cree Ud, necesaria la capacitacion del personal para mejorar el svc? i LA ENFERMERA Y SU CONTACTO CON EL PACIENTE Lipe2psTeys) 5. £Se presenta Ud. a cada paciente hospitalizado una vez que inicia eu tuo? 6. {Cree que es necesaria presentarse a cada paciente hospitalizado? 7. ¢Habla constantemente con los pacientes durante su estadia? 8. Cree Ud. que ofrece informacion completa y suficiente al paciente durante su estadia? 8. 2Usa equipos y utensilios de seguridad al momento de manipular a los pacientes? 10. .Si Ud. fuera el paciente se sentiria satisfecho con la atencién brindada por las ‘enfermeras de su tuo? 11. EGree Ud. que podria mejorarse la atencion al paciente? 12. {Domina Ud. los utensiios necesarios para la atencién del paciente? 13. cAcostumbra Ud, hacer revisiones periodicas de la Historia de los pacientes? 414. {Cree Ud. necesaria la revisién rutinaria de la Historia Médica? 15. LVerifca Ud. que fa Historia Médica se lene correctamente? LA ENFERMERA Y SU CONTACTO CON EL MEDICO 16. En caso de no conocer al médico tratante, se presenta Ud. como la enfermera dol tumo? 17, EConoce Ud. los procedimiontos exigidos por los médioos durante fa atencién

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