Resenha do artigos The new new product development game do autores Hirotaka Takeuchi e

Ikujiro Nonaka.
O artigo escrito por Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka resultado de uma pesquisa realizada
em empresas multinacionais americanas e japonesas que visou mensurar as mudanas no processo
de desenvolvimento que estavam ocorrendo na dcada de 80.
Antigamente a poca do artigos, os processos de desenvolvimento eram rigidamente faseados,
onde cada fase s se iniciava ao trmino da fase anterior, semelhante a atletas passando o basto
durante uma corrida de revezamento. Porm, essa prtica no estava sendo suficiente para suprir as
demandas por novos produtos, essas alm de alta qualidade e custo baixo exigiam velocidade e
flexividade do processo.
Como alternativa ao desenvolvimento sequencial, comeou-se a utilizar um processo mais
holstico, onde a equipe era considerada uma unidade integral e essa permeava todos as fases do
processo, avanando e retrocedendo juntos quando necessrio.
Essa nova abordagem tambm ficou conhecida como abordagem rugby, uma vez que a equipe
move-se como uma unidade, passando a bola para trs e para frente sempre buscando suprir os
requisitos para alcanar o objetivo.
Para que essa abordagem seja bem sucedida necessrio uma equipe bem equilibrada com
interao constante entre seus membros. Da mesma forma, seus membros devem possuir
habilidades multidisciplinares, sempre buscando resolver os problemas de maneira eficaz.
Na pesquisa realizada foram analisados os processos de desenvolvimento das seguinte
empresas: Fuji-Xerox, Canon, Honda, NEC, Epson, Brother, 3M e HP. Por meio da pesquisa foram
levantadas seis caractersticas chaves para o processo de desenvolvimento:
- Gerar Instabilidade (Evitar Acomodao): necessrio oferecer liberdade para a equipe se
auto gerenciar. Da mesma forma, igualmente importante definir metas desafiadoras. Assim, cria-se
tenso na equipe estimulando o trabalho em grupo e a criatividade.
- Equipes Auto Organizadas: A equipe deve ser capaz de criar sua prpria ordem, trabalhando
como uma startup, tomando suas prprias iniciativas e assumindo os riscos das mesma. Assim, o
amadurecimento da equipe se acelerar, aumentando sua independncia e otimizando seus
resultados.
- Fases de Desenvolvimento com Sobreposio: Em equipes auto organizadas, os membros
precisam estar altamente sincronizados para a atender prazos. Alm disso, o conhecimento de cada
membro deve ser utilizado em cada etapa do desenvolvimento, ou seja, a equipe se comporta como
uma

unidade.

Durante

desenvolvimento

equipe

trabalhar

em

diferentes

fases

concomitantemente, desenvolvendo um ritmo de desenvolvimento nico. Esse ritmo bem

vigoroso no inicio do desenvolvimento e diminui gradualmente at a finalizao do mesmo.

- Multi Aprendizagem: Com a intensa interao entre os membros da equipe e a necessidade da
equipe de auto suprir suas necessidades por meio de uma busca intensa por informaes. A
aprendizagem se torna otimizada dentro da equipe, tornando-a mais madura para responder
rapidamente s mudanas do mercado. Ao decorrer do processo, os membros adquirem
conhecimento e diversas habilidade que os ajudam a criar uma equipe flexvel, pronta para resolver
diferentes problemas rapidamente.
- Controle Sutil: necessrio uma gesto eficiente para evitar que a instabilidade se transforme
em casos. Porm um controle rgido prejudica a criatividade e espontaneidade da equipe, por isso
esse controle deve ser sutil. Para alcanar um controle sutil aplicado as seguintes tcnicas:
autocontrole, controle por meio de presso dos pares, controle por amor. Alcanar o controle sutil
uma tarefa bastante difcil, para isso foram levantando sete atitudes que auxiliam a construo do
mesmo:
- Selecionar pessoas certas para a equipe, sempre visando deix-la equilibrada. Realizar
monitoramento, adicionando ou removendo pessoas quando necessrio.
- Criar um ambiente de trabalho aberto, como no caso da Fuji-Xerox.
- Tirar os membro, durante um perodo, da sua estao de trabalho, aproximando-os dos
clientes e revendedores, visando ter uma viso mais clara das suas necessidades.
- Estabelecer metas desafiadores e recompensas para o cumprimento dessas metas.
- Gerenciar o controle de ritmo durante o processo de desenvolvimento.
- Tolerar e antecipar os erros: Um executivo da 3M disse: Eu acredito que aprendemos mais
com os erros do que com os acertos. Isso no quer dizer que devemos cometer erros facilmente.
Mas se ns cometemos erros, devemos faz-los de forma criativa.
- Incentivar os fornecedores a se auto organizar: fornecedores produzem melhor quando eles
tem conhecimento do problema e so permitidos decidir como fornecer as peas necessrias para
resolv-lo.
- Transferncia de Aprendizagem: A equipe deve ser capaz de disseminar o conhecimento entre
os diferentes nveis e funes. Sendo assim, alm de disseminar o conhecimento entre a prpria
equipe, interessante que aja a transferncia de conhecimento com outras equipes de
desenvolvimento e/ou outros setores da empresa.

Os autores citam que essa abordagem essencial para as empresas que procuram desenvolver
novos produtos com qualidade e velocidade. Por meio dela, possvel estimular novas formas de
aprendizagem e de interao dentro da equipe independente de nveis e funes.
Algumas limitaes encontradas dessa abordagem holstica durante a pesquisa foram:
- Exige um grande esforo de todos os membros da equipe durante todo o processo de
desenvolvimento. Os membros da equipe necessitaram de cerca de 100 horas durante o pico e 60
horas durante o restante do projeto.
- No so aplicveis em uma inovao revolucionria.
- Podem ser difceis de aplicar em projetos gigantescos.
- No se aplicam a organizaes onde o processo de deciso centralizado.
A prpria pesquisa possui a limitao de ter sido feita com uma pequena amostra de empresas,
situadas apenas em dois diferentes pases.