ENFOQUE CONDUCTUAL DE LA ADMINISTRACIN

Tambin conocida como humanista o humano relacionista; llamado as porque da

un nuevo enfoque a las relaciones humanas en las empresas, considera que la
administracin debe adaptase a las necesidades de los individuos que integran la
empresa y que este enfoque no puede ser casual sino que debe fundamentarse
en estudios psicolgicos del individuo, sus motivaciones, y sus necesidades, ya
que el factor humano resulta determinante en la empresa. Este enfoque se
conforma por la Teora Conductista de la Administracin con autores como
Douglas McGregor, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, David McClelland,
Rensis Likert, Herbert Simon entre otros; quienes trajeron una nueva visin de la
teora administrativa basada en el comportamiento humano dentro de las
organizaciones. Bajo este enfoque se plantea la relativa dificultad encontrada al
aplicar los conceptos de las diversas teoras sobre la organizacin, cada cual con
un enfoque diferente y, muchas veces, en conflicto con los dems. Su aporte a la
administracin es grande, ya que todas las nuevas corrientes administrativas se
basan en esta escuela.

LA OBRA DE MARY PARKER FOLLET

Gerencia participativa es una aportacin de Parker Follet:

Puede relacionarse con el empowerment o empoderamiento, es decir, con tipos de
empresas en donde se potencian y se abren espacios de participacin a los
empleados.
Follet: logr reducir la brecha entre el enfoque mecanicista de Taylor y el enfoque
contemporneo que enfatiza el comportamiento humano. A ella se le debe ms
que a ninguna otra persona, el unir la administracin cientfica con el enfoque de
grupo o de sistemas a la solucin de problemas administrativos.
La Sra.Follett estaba convencida de que ninguna persona podra sentirse
completa a no ser que formara parte de un grupo y que los humanos crecan
gracias a sus relaciones con otros miembros de las organizaciones. De hecho,
afirmaba que la administracin era "el arte de hacer las cosas mediante personas".
Parta de la premisa de Taylor, en el sentido de que los obreros y los patrones
compartan un fin comn como miembros de la misma organizacin, pero pensaba
que la diferencia artificial entre gerentes y subordinados oscureca su asociacin
natural. Es por esta razn que su "poder con" en lugar del "poder sobre" se
constituye en la base para la gerencia participativa.

Crea firmemente en la fuerza de grupo, en el cual los individuos podan combinar

sus diversos talentos para lograr algo mayor. Es ms, su modelo de control
"holstico" no slo tomaba en cuenta a las personas y los grupos, sino tambin las
consecuencias de factores del entorno, como la poltica, la economa y la biologa.
Su modelo fue un importante antecedente del concepto de que la administracin
significa algo ms que lo que ocurre en una organizacin cualquiera, incluy
explcitamente el entorno de la organizacin en su serie ms amplia de relaciones,
algunas dentro de la organizacin y otras ms all de sus fronteras.

ELTON MAYO, LOS ESTUDIOS DE HAWTHORNE Y LAS RELACIONES

HUMANAS.
El Experimento de Hawthorne

A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inici

algunos estudios para verificar la correlacin entre productividad e iluminacin en
el rea de trabajo, dentro de los presupuestos clsicos de Taylor y Gilbreth

En 1927 el Consejo Nacional de Investigacin inici un experimento en una fbrica

de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne,
con la finalidad de determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y le
eficiencia de los obreros en la produccin. Ese experimento, que se volvera
famoso, fue coordinado por Elton Mayo; luego se aplic tambin al estudio de la
fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotacin de personal (turnover) y del
efecto de las condiciones fsicas del trabajo sobre la productividad de los
empleados. Los investigadores verificaron que los resultados del experimento
fueron afectados por variables psicolgicas. Entonces, intentaron eliminar o
neutralizar el factor psicolgico, extrao y no pertinente, lo cual oblig a prolongar
el experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por la crisis de 1929.

Primera fase del experimento de Hawthorne.

Durante la primera fase del experimento se seleccionaron dos grupos de obreras

que ejecutaban la misma operacin, en condiciones idnticas: un grupo de

observacin trabaj bajo intensidad variable de luz, mientras que el segundo de

control trabaj bajo intensidad constante. Se pretenda averiguar que efecto
produca la iluminacin en el rendimiento de los obreros. Los observadores no
encontraron una relacin directa entre las variables, sin embargo, verificaron con
sorpresa la existencia de otras variables difciles de aislar, una de las cuales fue el
factor psicolgico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo con sus
suposiciones personales, o sea, se crean en la obligacin de producir ms
cuando la intensidad de la luz aumentaba, y producir menos cuando disminua.
Ese hecho se obtuvo al cambiar las lmparas por otras de la misma potencia,
aunque se hizo creer a las obreras que la intensidad de la luz variaba, con lo cual
se verific un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo la
cual aquellas suponan que trabajaban. Se comprob la primaca del factor
psicolgico sobre el fisiolgico: la relacin entre condiciones fsicas y la eficiencia
de los obreros puede ser afectada por condiciones psicolgicas.

Segunda fase del experimento de Hawthorne.

La segunda fase comenz en Abril de 1927. Para constituir el grupo de

observacin (o grupo experimental) fueron seleccionadas seis jvenes de nivel
medio, ni novatas, ni expertas: cinco montaban rels, mientras la sexta
suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo. La sala de
pruebas estaba separada del resto del departamento (donde se hallaba el grupo
de control) por una divisin de madera. La mesa y el equipo eran idnticos a los
usados en el departamento, pero tenan un plano inclinado con un contador de
piezas individual que indicaba, enana cinta perforada, la produccin de cada
joven. La produccin, fcilmente medible, se constituy en el ndice de
comparacin entre el grupo experimental (sujeto a cambios en las condiciones de
trabajo) y el grupo de control (compuesto por el resto del departamento), que
continuaba trabajando siempre en las mismas condiciones.

La investigacin llevada a cabo con el grupo experimental se dividi en doce

periodos para observar cuales eran las condiciones de rendimiento mas
satisfactorias.

Primer periodo: se registr la produccin de cada obrera en su rea original de

servicio, sin que lo supiese, y se estableci su capacidad productiva en
condiciones normales de trabajo. Ese promedio (2,400 unidades por joven) se
compar con el de los dems periodos, el primero de los cuales dur dos
semanas.

Segundo periodo: se aisl el grupo experimental en la sala de pruebas, se

mantuvieron normales las condiciones y el horario de trabajo y se midi el ritmo de
la produccin. Este periodo duro cinco semanas y sirvi para verificar el efecto
producido por el cambio de sitio de trabajo.

Tercer periodo: se modifico el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba

por tareas en grupo. Como los grupos eran numerosos compuestos por ms de
100 jvenes, las variaciones de produccin de cada joven se diluan con la
produccin del grupo y no se reflejaban en su salario individual. En el grupo
experimental se separ el pago de las jvenes y, como el grupo era pequeo, ellas
percibieron que sus mejores esfuerzos individuales repercutan directamente en su
salario. En este periodo de ocho semanas, aumento la produccin.

Cuarto periodo: marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron

cinco minutos de descanso a mitad de la maana y otros cinco a mitad de la tarde.
Se presento un nuevo aumento de la produccin.

Quinto periodo: los intervalos de descanso fueron aumentados a diez minutos

cada uno; de nuevo, aument la produccin.

Sexto periodo: se dieron tres descansos de cinco minutos en la maana y otros

tres en la tarde. Se observ que la produccin no aument, y hubo quejas de las
jvenes en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo.

Sptimo periodo: se volvi de nuevo a los intervalos de diez minutos, uno por la
maana y otro por la tarde. Durante uno de ellos se serva un refrigerio ligero. De
nuevo, la produccin aument.

Octavo periodo: con las mismas condiciones del periodo anterior, el grupo
experimental comenz a trabajar hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas,
como el grupo de control. Hubo un acentuado aumento de la produccin.

Noveno periodo: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas. La
produccin permaneci estable.

Dcimo periodo: el grupo experimental volvi a trabajar hasta las 17:00 horas,
como en el sptimo periodo. La produccin aument considerablemente.

Undcimo periodo: se estableci una semana de cinco das; el grupo experimental

tena libre el sbado. Se observ que la produccin diaria de las jvenes
continuaba subiendo.

Duodcimo periodo: se volvi a las condiciones del tercer periodo; se quitaron los
beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobacin de las dems
jvenes. Este periodo, ltimo y decisivo, dur doce semanas; inesperadamente, se
observ que la produccin diaria y la semanal alcanzaron un ndice jams logrado
anteriormente (3,000 unidades semanales por joven en el grupo experimental).

Aunque las condiciones fsicas de trabajo en los periodos sptimo, dcimo y

duodcimo fueron iguales, la produccin aument continuamente de un periodo a
otro.

Tercera fase del experimento de Hawthorne.

Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes

entre las jvenes del grupo experimental y las del grupo de control, fueron
apartndose del inters inicial de buscar mejores condiciones fsicas de trabajo y
se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones humanas en el trabajo.
Constataron que, en el departamento, las jvenes consideraban humillante la
supervisin vigilante y coercitiva. Sobre todo, verificaron que la empresa, a pesar
de su poltica de personal abierta, poco o nada saba de los factores que
determinan las actitudes de las obreras frente a la supervisin, los equipos de
trabajo y la propia empresa.

De este modo, en Septiembre de 1928 se inici el programa de entrevistas. Ese

programa comprendan entrevistas con los empleados para conocer mejor sus
actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y el
tratamiento que reciban, e igualmente recibir sugerencias que pudiesen ser
aprovechadas en el entrenamiento de los supervisores. Como el programa fue
muy bien acogido entre obreros y supervisores, y los resultados fueron muy

alentadores, la empresa cre la Divisin de Investigaciones Industriales en

Febrero de 1929 para dirigir y ampliar el programa de entrevistas, con el fin de
realizarlas a todos los empleados anualmente.

En 1931 el sistema de entrevistas sufri modificaciones: se adopt la tcnica de

entrevista no dirigida, que permita que los trabajadores hablaran libremente sin
que el entrevistador desviara el asunto o intentara establecer pautas previas. El
programa de entrevistas revel la existencia de una organizacin informal de los
obreros, conformada para protegerse de cualquier amenaza de la administracin
contra su bienestar

Cuarta fase del experimento de Hawthorne.

Se escogi un grupo experimental -nueve operadores, nueve soldadores y dos

inspectores-, todos de la seccin de montaje de terminarles para estaciones
telefnicas, el cual pas a trabajar en una sala especial cuyas condiciones eran
idnticas a las del departamento. En la sala haba un observador; fuera de sta,
una persona entrevistaba espordicamente a aquellos obreros. Ese experimento,
que pretenda analizar la organizacin informal de los obreros, dur de Noviembre
de 1931 a Mayo de 1932.

El sistema de pagos se fundaba en la produccin del grupo: exista un salariohora, basado en innumerables factores, y un salario mnimo horario para el caso
de interrupciones en la produccin. Los salrios slo podian ser elevados si
aumentaba la produccin total.

Una vez familiarizado con el grupo experimental, el observador pudo constatar que
los obreros se la sala utilizaban un conjunto de artimaas: cuando alcanzaban lo
que ellos juzgaban era su produccin normal, reducan su ritmo de trabajo.
Manipulaban el informe de produccin, de manera que el exceso de produccin de
un da poda acreditarse a otro da en que hubiese un dficit; tambin, solicitaban
pago por exceso de produccin. Se comprob que esos trabajadores presentaban
cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal, lo que se reflej en los
mtodos que el grupo desarroll para legitimar sus acciones: consideraba delator
al miembro que perjudicase a algn compaero y presionaba a los ms rpidos, a
travs de penalizaciones simblicas, para estabilizar su produccin. Esa cuarta
fase permiti el estudio de las relaciones entre la organizacin informal de los
empleados y la organizacin formal de la fbrica.

El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones externas, pero

la influencia de sus resultados en la teora administrativa fue fundamental para
cuestionar los principios bsicos de la teora clsica, entonces dominante.

Conclusiones del experimento de Hawthorne.

Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las
relaciones humanas. Entre las conclusiones principales pueden mencionarse a
siguientes:

El experimento de Hawthorne permiti comprobar que el comportamiento del

individuo se apoya por completo en el grupo.

En general, los trabajadores no actan ni reaccionan aisladamente como

individuos, si no como miembros de grupos. En el experimento de Hawthorne, los
individuos no podan establecer por s mismo su cuota de produccin, sino que
deban dejar que la estableciera e impulsara el grupo. Ante cualquier trasgresin
de las normas grupales, el individuo reciba castigos sociales o morales de sus
compaeros para que se ajustara a los estndares del grupo. La teora clsica no
lleg a percibir que el comportamiento de los empleados est influenciado por las
normas y los valores de los grupos sociales en que participan. Kurt Lewin verific
posteriormente que el individuo se resistir al cambio para no apartarse de los
parmetros del grupo, en tanto stos permanezcan inmodificables. Debido a que
el poder del grupo para provocar cambios en el comportamiento individual es muy
grande, la administracin no puede tratar a los trabajadores individualmente, como
si fueran tomos aislados, sino como miembros de grupos de trabajo, sujetos a las
influencias sociales de estos grupos.

Los trabajadores no reaccionan como individuos aislados frente a la

administracin, a sus decisiones, normas, recompensas y castigos, sino como
miembros de grupos sociales cuyas actitudes de hallan influenciadas por cdigos
de conducta grupal. Es la teora del control social sobre el comportamiento. La
amistad y los grupos sociales de los trabajadores poseen significado trascendental
para la organizacin y, por lo tanto, deben ser considerados los aspectos
importantes en la teora de la administracin

TEORIA X, Y
Las teoras X y Y, dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano
adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta
productividad
Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela
relaciones humanas de gran auge en la mitad del
enseanzas, muy pragmticas por cierto, tienen aun hoy
pesar de haber soportado el peso de cuatro dcadas
gerenciales.

administrativa de las
siglo pasado, cuyas
bastante aplicacin a
de teoras y modas

McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describi dos

formas de pensamiento de los directivos a los cuales denomin teora X y teora Y.
Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de
trabajo que slo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos
de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.
Veamos con ms detenimiento las premisas de las dos posturas:
TEORA X
Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de
mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al
ocio y que como el negrito del batey (la cancin) el trabajo es una forma de castigo
o como dicen por ah "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual
presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la
motivacin.
Las premisas de la teora X son:
Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo, lo cual da
pie a la segunda;
En trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les
espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y
amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la
empresa;
El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin y quiere
seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.
"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms
bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de
su filosofa, poltica y gestin"
McGregor
TEORA Y

Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su

empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los
mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar
las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.
Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:
El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el
reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en s;
No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se
esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.
Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida
que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfaccin del
ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la
organizacin.
En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a aceptar
responsabilidades sino a buscarlas.
La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e
ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la organizacin

ENFOQUE DE LA CIENCIA ADMINISTRATIVA

En que consiste?
El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las
tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los
mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar
elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los
problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La escuela de la
administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero
mecnico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna
TGA.
A Esta Corriente se le llama Administracin Cientfica Por la Racionalizacin que
hace de los dos mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y debido a
que desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento
del obrero.

Caractersticas

Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin.

Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular
principios y establecer procesos estandarizados.
Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de
trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con
criterios cientficos, para que as las normas sean cumplidas.
Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus
aptitudes.
Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los
trabajadores.
La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una
estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus
principios.

INVESTIGACIN DE OPERACIONES

La investigacin de operaciones o investigacin operativa es una rama de las

matemticas consistente en el uso de modelos matemticos, estadstica y
algoritmos con objeto de realizar un proceso de toma de decisiones.
Frecuentemente trata del estudio de complejos sistemas reales, con la finalidad de
mejorar (u optimizar) su funcionamiento. La investigacin de operaciones permite
el anlisis de la toma de decisiones teniendo en cuenta la escasez de recursos,
para determinar cmo se puede optimizar un objetivo definido, como la
maximizacin de los beneficios o la minimizacin de costes.
Aplicaciones humanas

Churchman y Ackoff, filsofos de la investigacin operativa, escribieron numerosos

libros sobre la aplicacin de sus tcnicas en beneficio de la Humanidad y de la
Sociedad fuera del mbito militar. Rusell Ackoff dio en ocasiones asesoramiento al
Gobierno de Mxico y de la UNAM (Universidad Nacional Autnoma de Mxico)

sobre mtodos para mejorar la economa y la educacin del pueblo de Mxico,

mismos mtodos descritos en sus "Fbulas de Ackoff".
Investigacin operativa en contexto

La investigacin operativa es una moderna disciplina cientfica que se caracteriza

por la aplicacin de teora, mtodos y tcnicas especiales, para buscar la solucin
de problemas de administracin, organizacin y control que se producen en los
diversos sistemas que existen en la naturaleza y los creados por el ser humano,
tales como las organizaciones a las que identifica como sistemas organizados,
sistemas fsicos, econmicos, ecolgicos, educacionales, de servicio social, etc.
El objetivo ms importante de la aplicacin de la investigacin operativa es apoyar
en la toma ptima de decisiones en los sistemas y en la planificacin de sus
actividades.
El enfoque fundamental de la investigacin operativa es el enfoque de sistemas,
por el cual, a diferencia del enfoque tradicional, se estudia el comportamiento de
todo un conjunto de partes o sub-sistemas que interaccionan entre s, se identifica
el problema y se analizan sus repercusiones, buscndose soluciones integrales
que beneficien al sistema como un todo.
Para hallar la solucin, la investigacin operativa generalmente representa el
problema como un modelo matemtico, que es analizado y evaluado previamente.
La investigacin de operaciones es una ciencia interdisciplinaria.