Você está na página 1de 214

"

'

I
{'
I

i
!

I /
I

Secretariado
em, pauta:
.
tecn1cas
_de assessoria
e mtodos
de organizao
Fernanda Landolfi Maia
Vanderleia Stece de Oliveira

,'

/
l

/
/

~f/p_

EDITORA

~A~ intersaberes

\
Conselho editorial
Dr. Ivo Jos Both (presidente)
Dr~ Elena Godoy
Dr. Nelson Lurs Dias

Dr. Neri dos Santos


Dr. Ulf Grego r Baranow

Av. Vicente Machado, 317-14 andar


Centro- CEP 80420010- Curitiba- PR- Brasil
Fone: (41) 2103-7306
www.editoraintersaberes.com.br
editora@ edito ralntersaberes.com.br

Editor-assistente
Ariadne Nunes Wenger

Capa
Katia Priscila lrokawa

Projeto grfico
Allyne Miara

Editor-chefe

Diagramao

lindsay Azambuja

janaina Benato Siqueira

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)


(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Maia, Fernanda Landolfl

'. ' I

-..

Secretariado em pauta: tcnicas de assessoria e mtodos


de organizao/Fernanda Landolfi Maia, Vanderlela Stece de
Oliveira. Curitiba: lnterSaberes, 2015.
Bibliografia.
ISBN 9788544302736

1. Assessoria 2. Assistentes administrativos 3 Organiza~o


Mtodos 4 Secretariado executivo 1. Oliveira, Vanderlfa Stece
de.ll. Ttulo.
1508425

COD-651.3741

ndice para catlogo sistemtico:


Secretariado executivo: Servios de
escritrio: Administrao 651.3741

1.
__.-

1" edio, 2015.

:J
:~I

Foi feito o depsito legal.


Informamos que de inteira responsabilidade das autoras a emisso de conceitos.
Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer melo ou
forma sem a prvia autorizao da Editora lnterSaberes.
A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n, g.61ol1gg8
e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

I
I

'

/'

Dedicatria
Prefcio
Apresentao
Como aproveitar ao mximo este livro

7
.(

9
11

14
/

Captulo 1

Histrico, legislao e perfil profissional

16

1.1 Histrico da profisso

18

1.2 Lei de regulamentao da profisso

29

1.3 Principais atribuies do profissional de secretariado

40

Captulo 2

-'

Conhecendo a empresa: o secretrio nos diversos


tipos de empresa e suas atribuies

52

2.1 As organizaes

54

2.2 Estrutura organizacional

23 Organograma: principais finalidades

57
6o

2-4 O locus do secretrio na empresa

68

2-5 O trabalho do profissional de secretariado executivo

72

"

~---

[-'

Captulo 3

Perfil de chefias e deontologia da profisso


3.1 Perfil de hierarquias
3.2 Liderana e suas especificidades

Bo

3.3 Deontologia/Cdigo de tica da profisso

95

82
90

[----

F
I - ...

r,,

.,

'.
Captulo 4

'.,

\.

,,1
'"
.

'_]

--~
I

=J
I

- -'

-J

106

4.1 Conhecendo o cliente

108

4.2 Processo de comunicao

115

4.3 Tcnicas de atendimento

117

4-4 Tipos de clientes

127

Captulos

''

. ,

Atendimento ao cliente

.-]
... I

-~ J

Tcnicas de agendamento e organizao


de reunies

136

5.1 Gesto do tempo

138

5.2Agenda

145

5.3 Reunies

148

5-4 Almoo ou jantar de negcios

163

Captulo 6

Viagens nacionais e internacionais

170

6.1 Tipos de viagens

172

6.2 Organizao de viagens

173

6.3 Transportes

176

6-4 Hospedagem

191

6.s Aspectos de interculturalidade

192

6.6 Ele voltou de viagem, e agora?

193

Para cancluir...
Estudo de caso
Referncias
Anexo
Respostas
Sobre as autoras

197
199
201
209
215
219

Dedicatria

Fernanda Landolfi Maia


Aos amores da minha vida: minha me Dinor,

meu esposo Marcos e meus irmos juliana e Celso

'

Vanderleia Stece de Oliveira

(:

Dedico esta obra ao grande tesouro da minha vida,


minha filha Mariana Stece de Oliveira

-7

!
f

I'

Prefcio

mais fcil viver o secretariado do que descrever sobre suas


atribuies.

mais fcil servir, assessorando os gestores e equipes, do que


ensinar que um bom assessoramento uma misso da profisso.

mais fcil responder a milhares de e-mails e atender mui-

tas ligaes do que mostrar que o gerenciamento dos relacionamentos deve ser o diferencial competitivo do profissional de
secretariado.
As atribuies de nossa profisso so to bvias que parece
simples resolv-las e execut-las. Mas no, necessariamente,
assim. No todo dia que temos, nossa disposio, uma pessoa
que sirva de paradigma para que possamos aprender com ela e
nos espelharmos. E que essa pessoa seja nosso modelo referencial para a carreira.
Entender, compreender e interpretar a organizao onde trabalha, assim como o perfil dos gestores e equipes de trabalho,
afinal todos so seus clientes e a razo de seu trabalho- so
atitudes essenciais para manter sua empregabilidade.
Organizar e planejar agenda, reunies, viagens so tarefas
estratgicas. Se bem feitas, evitaro desperdcios de tempo e
dinheiro, tornando a empresa mais sustentvel e contribuindo
para que o gestor cuide de sua funo que administrar a
empresa. Para que esse assessoramento tenha visibilidade, h

que se pensar de forma lgica, mas sem deixar de lado o aspecto


emocional, sempre agindo com bom senso e habilidade para

driblar os problemas.
Conhecer e reconhecer-se - atavicamente - na histria do
secretariado embasar suas atitudes, pensamento crtico e
mudana de comportamento. Para tanto, o livro traz um hist-

'

rico da profisso, sua legislao e compartilha estudos de diversos autores.

'i

Vanderleia e Fernanda so dedicadas, comprometidas com


o secretariado e com a arte de ensinar. E educar a tarefa mais
\

complexa do mundo moderno. O livro, de fcil leitura, trata de

.,

forma singela o cotidiano da profisso, destacando que atribuies elementares precisam ser executadas com resultado

:]

e qualidade.
Que cada leitor encontre seu lugar, interiorize o aprendizado

- e exteriorize seu soberano valor. Que esta obra possa motiv-lo

"-.i

e inspir-lo a defender o respeito nossa profisso.

-.

Isabel Cristina Baptista

--J

':3.

Secretria Executiva- SRTE 73/86

Presidente do Sinsesp- Sindicato das Secretrias

---1
- I
] -~.
I
1'
o
o

E
o

-~

&
~
o

~-1
]

'

-I

"

sil

"'
;,;

~o

E
o
o

'.
~

%
o

10

e Secretrios do Estado de So Paulo

'

I
'

Apresentao

Vivemos um perodo de constantes transformaes no mercado


de trabalho. As profisses, em funo de um mundo globalizado

/
/

e dinmico, sofrem muitas modificaes em sua base tcnica. As


reconfiguraes das profisses se do por meio de novas atribuies que so inseridas no rol de atividades desenvolvidas.

Somam-se a esse fato as exigncias por uma superespecializao


em reas correlatas, o que faz da polivalncia o pano de fundo
deste contexto.
A rea secretaria! acompanhou esse movimento e, alm de
manter e aprimorar as atividades tcnicas, tambm aderiu a
um trabalho de cogesto, encarregando-se de novas atribuies de assessoria.
Este livro insere-se, portanto, entre as obras que objetivam
compreender as tcnicas utilizadas na rea de secretariado, promovendo para aqueles que atuam no mercado de trabalho ou
pretendem adentrar as organizaes assumindo as assessorias
um conhecimento introdutrio dos elementos que caracterizam
essa profisso.
O livro est organizado em seis captulos. No Captulo 1, apresentamos aspectos importantes da trajetria da profisso secretaria!, destacando momentos histricos fundamentais para a
construo da categoria profissional, bem como caractersticas

11

profissionais, muitas delas ainda presentes na contemporaneidade, que marcaram determinadas dcadas.
Nos Captulos 2 e 3, a discusso se d em torno de algumas
reflexes a respeito da estrutura das empresas, bem como sobre
o perfil e as responsabilidades dos gestores em cada esfera de
atuao. Na sequncia, buscamos evidenciar a necessidade de
analisar o perfil das chefias a fim de promover um ambiente
harmnico para o desenvolvimento das atividades cotidianas.
Tambm apontamos as diferenas entre as empresas e como
o secretrio se posiciona nas diversas esferas organizacionais.
No Captulo 4, discutimos as noes de atendimento ao
cliente, relao consumidor-empresas e tcnicas de atendimento,

,,

sempre fazendo interface com a postura dos profissionais de


secretariado.
No Captulo 5, abordamos as tcnicas de organizao de
reunies e uso eficiente dos agendamentos organizacionais.

-. '

Por fim, no Captulo 6, descrevemos tcnicas de organizao

,_,

de viagens nacionais e internacionais e refletimos acerca da

importncia de se conhecerem alguns fundamentos de inter-

culturalidade, quando houver a funo de assessoramento em


viagens de negcios.
Ao longo do livro, apresentamos ainda algumas questes
para debates a respeito das temticas contempladas, bem como
sugestes de materiais de apoio para um estudo aprofundado
dos temas tratados.

As autoras

12

'

'

\\

Como aproveitar ao
mximo este livro

\\
\

',

Este livro traz alguns recursos que visam enriquecer seu apren-

dizado, facilitar a compreenso dos contedos e tornar a leitura

,,

'

mais dinmica. So ferramentas projetadas de acordo com a


'

natureza dos temas que vamos examinar. Veja a seguir como


esses recursos se encontram distribudos no decorrer desta obra.

~
j

Contedos do captulo
Logo na abertura do captulo, v.oc fica
conhecendo os contedos que nele sero

'

abordados.

- I

Contedos do captulo

Aps o estudo deste captulo,


voc ser capaz de:
Voc tambm informado a respeito
das competncias que ir desenvolver e
dos conhecimentos que ir adquirir com

Aps o estudo deste capftulo,


voc ser capaz de:
L -

.. ~--qyOm><=omo~ ..

~doRu<<Mlol;,t

z.~o"""'P""'""""'''"'"""""""ao""80

o estudo do captulo.

14

\
Sntese

t':

Voc dispe, ao final do captulo, de uma

___ ..
._--- ___-----_
- _.__
_

/'

sntese que traz os principais conceitos

.. .........,"""""""""

Sfntese

"""

'1"'-po<oo-IJo>dapteli"IO
. .lotomos
>I<ft . .
,__.,....,. _ _ _

nele abordados.

. . . . - - .... -ourou.com!doradoo.., ..
~ ..... tpo<a...,loOoO<I'..-Jdc...,Jqbtr.....,i--

....;... qoo_O<_..,., ... bo<ollodo.,t.-<t''..,

............. --...o;....... .,...-....,,..mu-

......... _..........

..... ,.....

, . . _ . , _ _ ....uramoontrldo .. """""'

. ..,............_"".........

..,,_._.,.,_..,.._...,bomcomoof<,omo

...
................

...

~-

_- ---

,,._,.............,.,. .. dmo.._...._comoo

Quest6es para revis8o

Questes para reviso

... _.. ........_


<l_.
.. __ . . _

~Qul!OIIOOI

_____O

.-.

<!MIO .. _

Com estas atividades, voc tem a possi-

...

__

d)~-

bilidade de rever os principais conceitos

<JOo)OcoOJ-fo---

<1----.............. ......

a.C)uOifo~IOdo_om...,.~IO,._,

analisados. Ao final do livro, as autoras


disponibilizam as respostas s questes,

-______
_do

b)~....... - -.... ""'"'''


~

., .............

.. !""""""'_
... .. _ ......... ,_,_..,J>"'

._...._JIO'OOpi'O-

a fim de que voc possa verificar como

----

~~-----...

est sua aprendizagem.

___
-- ----. Pamsalnrmab

_,.,

~ .......

u............ _

..._"""""""'

........ .....-.. .......

...,....,.. ,,_._..,.<I>'Ucon\-

--- ------___
---,~ ... -

.. J< ... - -.. w.~

'""'...,.,...-. .......... -

Para saber mais


Voc pode consultar as obras indicadas nesta seo para aprofundar sua
aprendizagem.

...... oo; ... j-ta.

"'VI$'""""'""""
_ _ _ _ _ ..
.....
-~--.......... ..... ,.~

--

......._ .,.._,._.
_._..,. _
.. cnuo

....

-- . -r.arr----.
P"

--

Estudo de caso

Estudo de caso

""""' ... ~""'<"ouo,......,......,oqrooo~Popsl

Esta seo traz ao seu conhecimento

l:::::::.":.~...:..."':"'t!:~::;

situaes que vo aproximar os


contedos estudados de sua prtica
profissional.

ondoooo!ool...,.doprblo

r~- ...

__

R a _ .. , . _ ... _

......... ""~

__

Ff'..:=.::.:::.::::::
.""',.........,.. .. J
,.._.
P...-wu-~

l---""""_. . __ _

--.............

Y'-1' _ _ , . . _ ..... _ _

.......

15

'

''
'.

'

'

Hist.riCo,
.
. legi~lao
.
...... e
p~rfil.,profissional
"
.
.
'

'

'

',

L _ _ -~--~---

- - - - -----

_____ : _ /

Contedos do captulo
>>

Histrico da profisso.

Lei de regulamentao da profisso.

Principais atribuies do profissional de secretariado.

,1

'

,.

/
I

'

''

I
'

;'

-
1/

.-

.-

...

'

_.-

...

'

,../

__
/

,....--

_........
~-

----- J

/ - .- ---- . J

_/ ~-- --i
~
------ --~-

---- -------------

Aps o estudo deste captulo,


voc ser capaz de:
1.

identificar os fatos histricos que marcaram a trajetria da


profisso de secretrio(a);

2.

compreender o perfil profissional e sua evoluo ao longo


da histria;

3- entender a legislao profissional pertinente.

,,

No de pouca importncia para um prncipe a escolha dos ministros, os


quais so bons ou no, segundo a prudncia daquele. Ea primeira conjetura
que se faz da inteligncia de um senhor, resulta da observao dos homens
que o cercam; quando so capazes e fiis, sempre se pode reput-lo sbio,
porque soube reconhec-los competentes e conserv-los.
(Maquiavel, 2007, p.

111}

1.1 Histrico da profisso


Quando nos debruamos sobre a carreira do profissional de
secretariado, deparamo-nos com um sem-fim de contextos histricos, atuais ou de outros tempos, nos quais o(a) secretrio(a)'
aparece em algumas esferas da sociedade. certo que a profisso
de secretrio ou secretria no era assim conhecida ou reconhecida como nos dias de hoje, mas as atividades inerentes rotina
desse profissional podem ser percebidas em muitas passagens
ao longo da histria.
A palavra

secretrio tem origem no latim secretarium, cujo

significado "lugar retirado, retido, solido, audincia", que vem


da palavra

secretum, que significa "particular", "segredo", "mis-

trio" (Nonato Jnior, 2009, p. 82). A partir dessa definio, j


possvel compreender como a tica e o sigilo esto fortemente
presentes na constituio dessa profisso.
Por ser uma profisso antiga, porm com um percurso recente
dentro da academia, como veremos a seguir, ainda temos pouca

A fim de reforar o fato de que homens e mulheres exercem atualmente


essa profisso, manteremos em todo o Captulo 1 a referncia aos gneros
masculino e feminina na palavra secretrio(a). Nos demais capftulos, faremos
o uso genrico do termo secretrio para nas referirmos a ambos os gneros.

18

literatura na rea que nos ajude a compreender, epistemolgica


e historicamente, o secretariado. Contudo, muitos grupos de
pesquisa vm sendo criados e diversos docentes demonstram
preocupao em aprimorar o arcabouo terico referente s
temticas que envolvem essa rea.
Nonato Jnior (2009) trata de uma questo interessante para
compreendermos o secretariado, que a teoria do conhecimento
e a prpria epistemologia em nossa rea, pensando-a como uma
teoria das cincias da assessoria. Resultado de dez anos de investigao, seu livro uma das principais obras de pesquisa cientfica da rea secretaria!, destacando principalmente a atividade
de assessoria como a essncia e a especificidade da profisso.
Ao comentar sobre a concepo histrica da profisso, Nonato
Jnior (2009, p. 81) informa o seguinte:
Religiosos atribuem figura de Eva o papel de primeira secretria
ao assessorar Ado ou vice-versa.[...] Tambm na mitologia antiga,

sabe-se que diversos deuses e heris assessoram outros na criao


de todas as fontes de conhecimento natural, cultural e espiritual.

Por sua vez, historiadores atribuem este papel a antigos povos ou


personagens especficas que assessoraram grandes lideres para a

construo social do mundo.

Embora exista uma associao por parte de alguns autores


a outros personagens, so os escribas os representantes mais
conhecidos quando se pensa na origem do secretariado.
O escriba era o personagem da antiguidade que dominava amplos

contedos intelectuais, principalmente a escrita, o que significava


um grande privilgio nesta poca. Utilizava tais habilidades para
assessorar a mando dos regentes da poltica, filosofia ou da guerra.

Cabia ao escriba exercer funes de secretrio, copista, contador,


gegrafo, arquivista, historiador,linguista e escritor, podendo atuar

19

ainda como guerreiro quando acompanhava seu liderem batalhas


e viagens exploratrias. (Nonato Jnior, zoog, p. 81)

Os escribas ocuparam importantes cargos pblicos, pois,


em virtude de seu elevado desenvolvimento intelectual tinham
o domnio de vrias reas, como geografia, cultura e histria.
Embora com diferentes denominaes, na Grcia Antiga, no
Imprio Romano, na sia Menor e no Antigo Egito, os escribas
ocuparam importantes cargos nos negcios pblicos.
Figura 1.1

Esttua de escriba (Museu do Louvre, Paris)

Fonte: Museu do Louvre, Paris.

De fato, os escribas chegaram a ocupar o cargo de secretrio


de Estado, cuja tarefa era preparar e emitir decretos sob ordens
de reis, faras e altos militares (Nonato Jnior, zoog). O papel exercido pelos escribas era to importante que seus registros escritos foram considerados preciosos na elaborao de estratgias
voltadas, principalmente, para a conquista de novos territrios.

20

Percorrendo a histria, encontramos um bom exemplo da


importncia da figura das assessorias nas decises dos grandes lderes, como o caso de Alexandre Magno, ou Alexandre,
o Grande- rei da Macednia (336-323 a.C), conquistadr do
Imprio Persa e um dos mais importantes militares do mundo
antigo. Com base nos registros de seus secretrios, esse grande
lder fazia anlises militares, geogrficas, lingusticas e culturais
que facilitavam suas conquistas em todo o mundo.
O secretrio, por sua vez, efetivamente "vestia a camisa" do
seu senhor, pois, alm de ser responsvel pela escrita, podia ir a
campo enfrentar os inimigos de guerra. Um dado que chama a
ateno que Alexandre Magno, unicamente em sua campanha
da sia, perdeu 43 secretrios nas batalhas (Nonato Jnior, 2009).
A respeito disso, o autor aponta que na Grcia e no Baixo Imprio
"Muitos escribas utilizavam o recurso da taquigrafia[-'], atuando
como taqugrafo.~. Neste perodo, a estenografia popularizou-se,
assumindo importante funo e[TI.escritrios da administrao
pblica geral e militar" (Nonato Jnior, 2009, p. 82).

Taquigrafia ou estenografia denominao dada a todo mtodo de abreviao ou simblico de escrita com o intuito de aprimorar a velocidade da
escrita, comparada ao mtodo padro. A taquigrafia ou estenografia realizada mo, usando-se lpis ou caneta, enquanto a estenotipia (outro tipo
de taquigrafia) utiliza mquinas destinadas produo de taquigramas, ou
seja, de smbolos que fornecem abreviaturas para palavras e frases comuns,
o que possibilita que uma pessoa trein~da no sistema escreva de maneira
muito veloz, sendo capaz de acompanhar as falas de um discurso. A palavra taquigrafia se origina do grego taqui, que significa "rpida", mais grafia,
que significa "escrita". Existem diversos mtodos e modelos de taquigrafia
no mundo inteiro. No Brasil, a taquigrafia bastante utilizada no sistema
jurdico por ser um mtodo mais rpido do que a escrita comum, podendo
acompanhar o discurso de uma pessoa, como dito anteriormente. No pas,
existem diversos cursos profissionalizantes para pessoas interessadas no
assunto (Portal Educao, 2013b).
21

Alm do uso da taquigrafia, outro fato interessante aconteceu quando os povos aprenderam a ler e escrever. O trabalho
dos escribas teve de se reinventar e, nesse cenrio, alguns se
tornaram eruditos, filsofos, professores, enquanto outros, principalmente os prisioneiros de guerra, tornaram-se escravos intelectuais de seus senhores. De acordo com Nonato Jnior (2009,
p. 87), isso d margem a mitos sobre a profisso que resistem
at hoje, referentes ao trabalho servil e intelectual.
Figura 1.2- Sinais auxiliares usados em taquigrafia

a=-

mais. ou menos =

as = 0::.

tambm=

O=

mas= .).

OS=

diferente=

amos= .k
hei/eis=

ho=

por exemplo/escala = :

e/=

vezes=

ai=

eu= 1

igual=

portanto = : .

infinito = CO

ao=

OU=

sobre= ...:...

pertence= E

para=

I'

sob= ...,.-

no pertence =

mais=+

ia= .L

maior=>

menor=<

porqu=?

dividir=

fj

Fonte: Rocha, 2012.

Dando continuidade histria da profisso, no toa que,


quando pensamos em secretrios(as), sempre nos remetemos
ideia de-sigilo e discrio. Com efeito, ao longo de toda a evoluo

22

da profisso, ela sempre esteve atrelada, de alguma forma,


atividade de guarda ou produo de informaes, caracterstica
mantida e muito valorizada nos dias atuais.
Embora tenhamos a figura masculina exercendo a profisso
na contemporaneidade, a2nda uma profisso predominantemente feminina; mas nem sempre foi assim. Como vimos, antigamente os homens que estavam ao lado das autoridades para
registrar suas conquistas. interessante questionarmos: em que
momento essas transformaes implicaram alteraes no perfil
dos trabalhadores que assumiam a funo secretaria I?
Podemos dizer que nenhuma mudana ocorre da noite para
o dia nem desconectada de seu aspecto histrico. A transformao nas relaes sociais e principalmente no modelo econmico
afetou diretamente a organizao do trabalho, alterando sua
estrutura em cada poca.
A partir de 1914, com a Primeira Guerra Mundial, quando os
homens foram destinados aos campos de batalha, as mulheres
tiveram de assumir postos de trabalho para suprir a escassez
de mo de obra, contemplando ento funes administrativas,
como as relacionadas ao secretariado.
lanni (2013, p. 55-56) nos ajuda a compreender o contexto
econmico vivido aps a Segunda Guerra Mundial:
Desde que o capitalismo retomou sua expanso pelo mundo, em
seguida Segunda Grande Guerra Mundial, muitos comearam
a reconhecer que o mundo estava se tornando o cenrio de um

vasto processo de internacionalizao do capital. [...]Aos poucos,


as formas singulares e particulares do capital, mbitos nacional
e setorial, subordinaram-se s formas do capital geral [...]. Seu
espao ampliava-se alm das fronteiras nacionais, tanto das naes
dominantes como das subordinadas[...]. A partir desse momento,

as economias das naes do ex-mundo socialista transformam-se


em fronteiras de negcios, inverses, associaes de capitais,
transferncia de tecnologias e outras op':raes, expressando a
intensificao e a generalizao dos movimentos e das formas de

reproduo do capital em escala mundial.[...) Abrindo a economia


para o capital estrangeiro, o Brasil atrai o investimento de grandes
empresas multinacionais, como, por exemplo, as montadoras de

automveis Ford, Volkswagen, Willys e General Motors.

Toda essa movimentao da economia certamente alteraria


tambm a estrutura social, criando a necessidade de novos postos
de trabalho, bem como de novos cursos e profisses. Era mais
vantajoso, sob o ponto de vista do capitalismo, que as mulheres
fossem tambm para o mercado de trabalho, pois assim, alm de
serem uma mo de obra mais barata, por conta da diviso sexual
do trabalho 3 , ainda teriam de remunerar algum para cuidar de
seus filhos, contribuindo, de certa forma, para o giro da economia .

"Os efeitos da globalizao, complexas e contraditrias [sic], afetaram


desigualmente o emprego masculino e feminino nos anos noventa. Se o
emprego masculino regrediu ou se estagnou, a liberalizao do comrcio
e a intensificao da concorrncia internacional tiveram por consequncia
um aumento do emprego e do trabalho remunerado das mulheres ao nvel
mundial, com a exceo da frica subsaariana. Notou-se um crescimento
da participao das mulheres no mercado de trabalho, tanto nas reas
formais quanto nas informais da vida econmica, assim como no setor de
servios. Contudo, essa participao se traduz principalmente em empregos
precrios e vulnerveis, como tem sido o caso na sia, Europa e Amrica
Latina" (Hirata, 2001/2002, p. 143).

24

Figura 1.3- Profissionais de telefonia

Atelefonista, smbolo da entrada em massa das mulheres


no mercado de trabalho, era a profissional mais bem informada na cidade. A funcionria podia ouvir o bate-papo
durante uma ligao, para depois desconectar as linhas.
(Tavares, 2011)

A permanncia de profissionais do gnero feminino, em grande


quantidade, nos espaos das organizaes deveu-se ao fato, entre
outros motivos, de as mulheres terem um perfil mais polivalente
que comeava a surgir no mundo empresarial. Entretanto, no incio do exerccio da profisso, muitos desafios foram enfrentados,
como nos mostra Natalense {1gg8, p. 15):

25

Talvez pela falta de modelos profissionais, nos anos so, talvez tambm pelos status adquirido pela profisso, a_verdade que os gerentes brasileiros, em sua maioria, abusaram dos recursos materiais da
empresa e do recurso humano secretria. Esta passou a desempenhar extensa assessoria particular e familiar, como uma obrigao.

Nas dcadas de 1950 e 1960, a secretria se tornou um smbolo de status gerencial, ou seja, todo grande executivo tinha de
ter uma secretria exclusiva. da que surge a expresso de que
a secretria era o "carto de visita" da empresa. E, por ser algo
que demonstrava prestgio, como ter um carro novo, uma casa
_bonita, a profisso em si no recebia o devido valor, e pessoas
que apenas atendiam telefones e at mesmo as que trabalhavam
como empregadas em casas de famlias eram tambm chamadas
de secretrias e secretrias do
um

lar. Tudo isso apenas para garantir

status pessoa I.
Na trajetria de luta pelo reconhecimento da profisso, a

instituio da comemorao de um dia para esse profissional


tambm merece destaque:
Durante a segunda fase da Revoluo Industrial (fase esta iniciada em 1860), Christopher Sholes inventou um tipo de mquina de
escrever. Sua filha- Lilian Sholes- testou tal invento, tornando-se
a primeira mulher a escrever numa mquina, em pblico.
Lilian Sholes nasceu em 30 de setembro de 1850. Por ocasio do centenrio de seu nascimento, as empresas fabricantes de mquinas
de escrever fizeram diversas comemoraes. Entre elas, concursos
para escolher a melhor datilgrafa.
Tais concursos alcanaram sucesso, passando a repetir-se anualmente, a cada 30 de setembro. Como muitas secretrias participavam, o dia passou a ser conhecido como o "Dia das Secretrias".
(Fenassec, 2015d, grifo do original)

z6

Figura 1.4- Christopher Latham Sholes (1819-1890)

a:

~~~~~~~~::~~~~~~~

.:;.;,?2-~ ~

Fonte: Fine Art America, 2015.

Nas dcadas seguintes, iniciam-se importantes mudanas


para a profisso, com a

organiz~~o

da categoria profissional

e a criao, em 1976, da Associao Brasileira de Entidades de


Secretrias- Abes.
AABES passou a estimular diversos eventos de congregao e mobi
lizao poltica e profissional. [...] O resultado mais expressivo da

organizao da categoria secretaria! nacionalmente foi o surgimento da lei G.ssG/78, a qual foi o primeiro documento a reconhecer

o Secretariado e regulamentar as atribuies, todavia, nesta lei o


trabalho de Secretariado ainda era tomado como"atividade", e no
"profisso". (Nonato Jnior, zoog, p. 101)

Natalense (1998, p. g) esclarece que, "na dcada de 70, a secretria comea a ser vista por seus gerentes como membro dinmico da equipe e que 20% das profissionais brasileiras exerciam
efetivamente as funes de uma secretria". Nesse perodo, o fortalecimento da profisso se d, principalmente, com a presena

27

de importantes multinacionais, as quais buscavam profissionais


que, alm de dominar as tcnicas secretariais, tivessem tambm
fluncia em um ou mais idiomas estrangeiros.
Contudo, foi na dcada de 1980 que ocorreram os principais
avanos e mudanas na profisso, como a criao do cdigo de
tica e da lei de regulamentao da profisso, fatos que se deram
graas constituio dos sindicatos de classes e da Federao
Nacional das Secretrias e Secretrios- Fenassec.
A FENASSEC- Federao Nacional das Secretrias e Secretrios foi
criada em 31 de agosto de 1988 em Curitiba, Paran. uma enti-

dade sindical de segundo grau, de direito privado, sem fins lucra-

tivos, representativa da categoria secretaria! em todo o territrio


nacional. Legalmente reconhecida pelo Ministrio do Trabalho em
07 de maro de 1990.

constituda para fins de estudo, coordenao, proteo,


defesa e orientao geral e legal da categoria profissional dife
renciada das secretrias e secretrios. Integra o 2 Grupo dos

Trabalhadores Autnomos do Comrcio a que se refere o Artigo


577, da Consolidao das Leis do Trabalho- CLT, em conformidade
com a Portaria 3.103/87 do Ministrio do Trabalho, aprovada pelo
Decreto-Lei n" 5-452/43.

composta de vinte e quatro sindicatos, trabalhando em conjunto

dentro de uma mesma linha de ao e com os mesmos objetivos,


tendo como princpio bsico a liberdade e a autonomia, preser-

vando a unicidade sindical, a solidariedade profissional e social e


regida por Estatuto. filiada CNTC- Confederao Nacional dos
Trabalhadores no Comrcio e UGT- Unio Geral dos Trabalhadores.
(Fenassec, 2015a)

Como resultado do movimento da categoria, foi publicada a


Lei n. 7-377, de 30 de setembro de 1985 (Brasil, 1985), que regulamenta a profisso e que posteriormente passaria por algumas
atualizaes, como veremos a seguir.

1.2 Lei de regulamentao


da profisso
As leis que regulamentam as profisses tm por finalidade assegurar que os profissionais que atuem em determinada rea s
possam faz-lo caso tenham formao adequada para tal. Da
mesma forma, as leis garantem o reconhecimento da profisso
pela sociedade e do parmetro para as instituies. Com a profisso de secretariado no diferente.
A profisso, embora muito antiga, s foi regulamentada depois
de longas lutas pela categoria sindical e por profissionais engajados, na dcada de 1980, como veremos a seguir. Convidamos
voc a ler com ateno todas as disposies da Lei n. 7.377, de

30 de setembro de 1985 (Brasil, 1985), complementada pela


Lei n. 9.261, de 10 de janeiro de 1996 (Brasil, 1996}, para, na
sequncia, apresentarmos alguns comentrios.
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que o

Congresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte Lei:


Art.1 O exercCio da profisso de Secretrio regulado
pela presente Lei.
Art. 2 Para os efeitos desta lei, considerado:
I - Secretrio-Executivo: (Redao dada pela Lei
n 9.261, de 10.1.1996)
a) o profissional diplomado no Brasil por curso superior de Secretariado, legalmente reconhecido, ou diplomado no exterior por curso superior de Secretariado, cujo
diploma seja revalidado na forma da lei; (Includo pela Lei
n 9.261, de 10.1.1996)

29

b) portador de qualquer diploma de nvel superior que,


na data de incio da vigncia desta lei, houver comprovado,
atravs de declaraes de empregadores, o exerccio efetivo, durante pelo menos trinta e seis meses, das atribuies mencionadas no art. 4 desta lei; (Includo pela Lei
n 9.261, de 10.1.1996)

li -Tcnico em Secretariado: (Redao dada pela Lei


n 9.261, de 10.1.1996)
a) o profissional portador de certificado de concluso
de Curso de Secretariado, em nvel de 2 grau; (Includo
pela Lei no 9.261, de 10.1.1996)
b) o portador de certificado de concluso do 2 grau que,
na data da vigncia desta lei, houver comprovado, atravs de declaraes de empregadores, o exerccio efetivo,
durante pelo menos trinta e seis meses, das atribuies
mencionadas no art. 5 desta lei. (Includo pela Lei n 9.261,
de 10.1.1996)
Art. 3 assegurado o direito ao exerccio da profisso
aos que, embora no habilitados nos termos do artigo
anterior, contem pelo menos cinco anos ininterruptos ou
dez anos intercalados de exerccio de atividades prprias
de secretaria, na data da vigncia desta lei. (Redao dada
pela Lei no 9.261, de 10.1.1996)
Art. 4 So atribuies do Secretrio Executivo:
1- planejamento, organizao e direo de servios de

secretaria;

li- assistncia e assessoramento direto a executivos;


111- coleta de informaes para a consecuo de objetivos e metas de empresas;

30

IV - redao de textos profissionais especializados,


inclusive em idioma estrangeiro;
V- interpretao e sintetizao de textos e documentos;
VI - taquigrafia de ditados, discursos, conferncias,
palestras de explanaes, inclusive em idioma estrangeiro;
VIl - verso e traduo em idioma estrangeiro, para
atender s necessidades de comunicao da empresa;
VIII - registro e distribuio de expedientes e outras
tarefas correlatas;
IX- orientao da avaliao e seleo da correspondncia para fins de encaminhamento chefia;
X- conhecimentos protocolares.
Art. 5 So atribuies do Tcnico em Secretariado:
1- organizao e manuteno dos arquivos de secretaria;
11- classificao, registro e distribuio da correspondncia;

111- redao e datilografia de correspondncia ou documentos de rotina, inclusive em idioma estrangeiro;


IV- execuo de servios tpicos de escritrio, tais como
recepo, registro de compromissos, informaes e atendimento telefnico.
Art. 6 O exerccio da profisso de Secretrio requer
prvio registro na Delegacia Regional do Trabalho do
Ministrio do Trabalho e far-se- mediante a apresentao
de documento comprobatrio de concluso dos cursos
previstos nos incisos I e 11 do Art. 2 desta lei e da Carteira
de Trabalho e Previdncia Social -CTPS.

31

Pargrafo nico. No caso dos profissionais includos no


art. 3, a prova da atuao ser feita por meio de anotaes na Carteira de Trabalho e Previdncia Social e atravs
de declaraes das empresas nas quais os profissionais
tenham desenvolvido suas respectivas atividades, discriminando as atribuies a serem confrontadas com os
elencos especificados nos artigos 4 e 5. (Redao dada
pela Lei n 9.261, de 10.1.1996)
Art. 7 Esta lei entra em vigor na data de sua publicao.
Art. 8 Revogam-se as disposies em contrrio.
Fonte: Brasil, 1985, 1996.

De acordo com a lei de regulamentao, o profissional de


secretariado aquele formado em curso tcnico ou superior,
respeitando-se aqueles que at a publicao da lei apresentaram
documentos comprovando experincia, como determina o art. 3.
Alm de assegurar aos profissionais o registro profissional
nos rgos competentes, sendo responsvel pela emisso desse
registro Superintendncia Regional do Trabalho e Emprego SRTE, a lei, publicada em 1985, tambm destaca quais so as
principais atribuies dos profissionais de secretariado.
Em 1992, um grupo composto por 854 profissionais de
secretariado de todo o Brasil ocupou o VIII Congresso Nacional
de Secretariado, realizado em Manaus, capital do Estado do
Amazonas, aprovando e encaminhando s autoridades, por meio
dos Sindicatos Estaduais e da Fenassec, diversas deliberaes,
as quais constituem a Carta de Manaus, documento que fundamenta as alteraes efetuadas na lei de regulamentao em
1996, bem como a aprovao do juramento da profisso, como
podemos ver no trecho a seguir:

32

O plenrio do 8 Congresso Nacional de Secretariado,


composto por 854 profissionais Secretrias e Secretrios
de todo o Brasil, reunidos em Manaus, Capital do Estado
do Amazonas, entre 27 a 30 de setembro de 1992, aprovou, por unanimidade, o encaminhamento s autoridades constitudas, atravs dos Sindicatos Estaduais e
da Federao Nacional das Secretrias e Secretrios FENASSEC, as seguintes deliberaes, que constituem a
"CARTA DE MANAUS".
[...]

10. Considerando a necessidade de unificao, em todo


o Territrio Nacional, do JURAMENTO DE COLAO DE
GRAU DOS CURSOS DE SECRETARIADO DE NVEL MDIO
E SUPERIOR, bem como do modelo da PEDRA do ANEL DE
FORMATURA,
RESOLVE:
APROVAR os juramentos, modelo e pedras de anel, que
devero, a partir de hoje, ser adotados por todos os estabelecimentos de ensino, nos cursos de secretariado de
nvel mdio e superior.
A) PARA O CURSO SUPERIOR:
JURAMENTO
EU, COMO PROFISSIONAL DE SECRETARIADO EXECUTIVO, SOB JURAMENTO SOLENE, PROMETO:
EXERCER A PROFISSO DENTRO DOS PRINCPIOS
DA TICA, DA INTEGRIDADE, DA HONESTIDADE E DA
LEALDADE;
RESPEITAR A CONSTITUIO FEDERAL, O CDIGO DE
TICA PROFISSIONAL E AS NORMAS INSTITUCIONAIS;

33
-_, .,

BUSCAR O APERFEIOAMENTO CONTNUO E


CONTRIBUIR, COM O MERCADO DE TRABALHO, PARA
UMA SOCIEDADE MAIS JUSTA E MAIS HUMANA.
PEDRA: SAFIRA AZUL

B) PARA O TCNICO EM SECRETARIADO


JURAMENTO
EU, COMO PROFISSIONAL DE SECRETARIADO, SOB
JURAMENTO SOLENE, PROMETO:

EXERCER A PROFISSO DENTRO DOS PRINCPIOS


DA TICA, DA INTEGRIDADE, DA HONESTIDADE E DA
LEALDADE;

RESPEITAR A CONSTITUIO FEDERAL, O CDIGO DE


TICA PROFISSIONAL E AS NORMAS INSTITUCIONAIS;

BUSCAR O APERFEIOAMENTO CONTNUO E

CONTRIBUIR COM O MEU TRABALHO, PARA UMA


SOCIEDADE MAIS JUSTA E MAIS HUMANA.
PEDRA: GUA MARINHA

[ ... l
Fonte: Fenassec, 2015b.

Um fato que merece destaque, considerando-se a realidade


brasileira do secretariado, que a ltima alterao da lei se deu
em 1996, quando existiam somente cursos de bacharelado na
esfera do ensino superior. No entanto, nos anos seguintes, fez-se
necessria a insero nos ambientes acadmicos, como resposta
s demandas sociais por formao superior mais ~pida, do curso
superior de Tecnologia em Secretariado.
No intuito de direcionar a atuao dos profissionais de
secretariado, incluindo o tecnlogo, no IV Frum Nacional de
Debates sobre Competncias Profissionais- Empregabilidade do

34

Profissional de Secretariado, durante o XVI Congresso Nacional


de Secretariado e o V Simpsio Internacional de Secretariado,
realizados no perodo de 20 a 23 de maio de 2008, em Braslia/
Distrito Federal, a categoria publicou em suas resolues algumas
orientaes em relao aos nveis de atuao do profissional da
rea. (ver Anexo).
Entre as possibilidades de atuao, em relao aos nveis,
deparamo-nos com a formao tcnica em Secretariado e a formao superior em Secretariado Executivo composta pelos graus
bacharelado e tecnolgico. Segundo a lei de regulamentao,
ambas as formaes (bacharelado e tecnolgico), por serem cursos de formao superior, possibilitam o registro profissional de
secretariado executivo.

importante destacarmos que, no mbito da atuao profissional do secretariado, existem diversas denominaes que
foram e ainda so utilizadas pelas empresas, por vezes com
inteno de burlar os direitos profissionais da categoria, como
pagamento de piso salarial ou mesmo por desconhecimento
da regulamentao da profisso. O fato que profissionais que
atuam na prtica como secretrios e secretrias so registrados
em suas carteiras profissionais como assessores, assistentes e
auxiliares administrativos.
Essa preocupao emana no s da categoria secretaria! e

vem h tempos sendo discutida e analisada por diferentes perspectivas. Nesse cenrio, a fim de retratar as atividades profissionais existentes, agrupando-as em categorias, o Ministrio
do Trabalho e Emprego- MTE criou a Classificao Brasileira de
Ocupaes- CBO.
De acordo com o MTE (Brasil, 2015b),
A Classificao Brasileira de Ocupaes- CBO um documento que
retrata a realidade das profisses do mercado de trabalho brasileiro. Acompanhando o dinamismo das ocupaes, a CBO tem por

35

filosofia sua atualizao constante de forma a expor, com a maior


fidelidade possfvel, as diversas atividades profissionais existentes
em todo o pas, sem diferenciao entre as profisses regulamentadas e as de livre ex"erccio profissional.[...] Trata-se de um estudo
dinmico, pois estas mudanas ocorrem em um ritmo acelerado e
o mercado de trabalho tem a necessidade de adaptar-se a novas
realidades, visto a amplitude na utilizao em nvel nacional do
documento CBO.

A CBO um documento extenso, cujos dados, alm de importantes para os trabalhadores e categorias profissionais, tambm
so de suma importncia para:

Relao Anual de Informaes Sociais- RAIS

Cadastro Geral de Empregados e Desempregados- CAGED

Seguro-desemprego

Preenchimento [sic] Carteira de Trabalho

Qualificao profissional

Aprendizagem

Intermediao de mo de obra

Imigrao

Fiscalizao do trabalho

>}

Ministrio da Sade- registros de: mortalidade profissional,


incidncia de doenas relacionadas ocupao e RIPSA (Rede
lnteragencial de Informaes para a Sade)

Imposto de Renda Pessoa Fsica

Previdncia Social- CNIS (Cadastro Nacional de Informaes


Sociais)

IBGE- Pesquisas: Censo, PNAD (Pesquisa Nacional de Amostra


por Domiclios), PME (Pesquisa Mensal de Emprego). (Brasil. 2015b)

Os cdigos dos profissionais de secretariado esto na CBO e


so assim definidos pelo MTE:
Quadro 1.1- CBO -Secretrio (a)

2523- Secretrio(a) executivo(a) (bacharel ou tecnlogo)


2523- Secretrios(as) executivos(as) e afins
Ttulos
2523-05- Secretrio(a) executivo(a)
Assessor de diretoria, Assessor de presidncia, Assistente de
diretoria, Assistente de presidncia, Auxiliar administrativo
de diretoria, Auxiliar administrativo de presidncia, Secretrio
de diretoria, Secretrio de gabinete, Secretrio de presidncia,
Secretrio pleno, Secretrio snior, Tecnlogo em secretariado.
2523-10- Secretrio(a) bilngue
Assessor bilngue, Assistente bilngue, Auxiliar administrativo
bilngue, Secretrio bilngue de diretoria, Secretrio bilngue de
gabinete, Secretrio bilngue de presidncia, Secretrio pleno
bilngue, Secretrio snior bilngue.
2523-15- Secretrio(a) trilngue "'
Assessor trilngue, Assistente trilngue, Auxiliar administrativo
trilngue, Secretrio pleno trilngue, Secretrio snior trilngue,
Secretrio trilngue de diretoria, Secretrio trilngue de gabinete,
Secretrio trilngue de presidncia.
2523-20- Tecnlogo em secretariado escolar
Secretrio de escola (tecnlogo), Secretrio escolar (tecnlogo).
Descrio sumria

Assessoram os executivos no desempenho de suas funes,


atendem pessoas (cliente externo e interno), gerenciam informaes,
elaboram documentos, controlam correspondncia fsica e
eletrnica, prestam servios em idioma estrangeiro, organizam
eventos e viagens, supervisionam equipes de trabalho, geram
suprimentos, arquivam documentos fsicos e eletrnicos, auxiliando
na execuo de suas tarefas administrativas e em reunies.
~

(continua)

"

37

(Quadro

1.1 -

concluso)

Condies gerais de exerccio


Trabalham nas mais variadas atividades econmicas da indstria,
comrcio e servios, alm da administrao pblica, como
assalariados com carteira assinada, estatutrios, ou autnomos,

sob superviso ocasional. Atuam de forma individual ou em


equipe, em ambientes fechados e em horrios diurnos. Podem
permanecer em posies desconfortveis por longos perodos.
Assessoram chefias, atendendo mais de um diretor ou uma rea.
Os(as) secretrios(as) bilngues e trilngues realizam as mesmas
atividades que os(as) secretrios(as) executivos(as) e se diferenciam
nas atividades que requerem fluncia em lngua estrangeira.
Formao e experincia
O exerccio dessas ocupaes requer curso superior em

Secretariado em nvel de bacharelado ou tecnologia. O registro


funcional no MTE obrigatrio. Para os(as) secretrios(as) bilngues
e trilngues, a fluncia em dois ou trs idiomas estrangeiros
fundamental. O pleno desenvolvimento das atividades ocorre aps
dois ou trs anos de experincia.
Fonte: Adaptado de Brasil, 2015c.

Dessa forma, quando o profissional formado em um dos


nveis de secretariado e executa as funes previstas pela legislao, mas no tem em sua carteira de trabalho o registro como
secretria ou secretrio, pode exigir os direitos defendidos pela
categoria profissional, promovendo as devidas comprovaes.
Nesses casos, a orientao para que o profissional procure o
sindicato local para anlise do seu caso.
Por fim, o mais recente marco da trajetria da categoria secretaria I foi a constituio da Associao Brasileira de Pesquisa em
Secretariado- ABPSEC, em 10 de outubro de 2013. Essa associao "tem por finalidade o desenvolvimento da pesquisa cientfica
na rea de secretariado, dentro dos princpios da participao
democrtica, da liberdade e da justia social" (ABPSEC, 2013).
Em seu estatuto, esto definidos os seguintes objetivos:

Art. 3' AABPSEC tem por objetivos:


I - Promover o desenvolvimento do ensino de ps-graduao e da
pesquisa em Secretariado, contribuindo para sua consolidao e
aperfeioamento, bem como estimular experincias novas na rea;
11 - Promover o intercmbio e a cooperao entre cursos de gra-

duao, programas de ps-graduao, professores, estudantes e


demais pesquisadores da rea;
111- Difundir a produo de trabalhos cientficos e acadmicos na
rea secretaria/;

IV - Estimular as atividades de ps-graduao e pesquisa em


Secretariado para responder s necessidades concretas das ins-

tituies de ensino superior, do mercado de trabalho, bem como

das comunidades locais e regionais, valorizando a cultura nacional


e as culturas locais;
V- Identificar temas prioritrios de pesquisa em Secretariado no
pas, promovendo o seu desenvolvimento;

VI -Agir junto s agncias de coordenao e de financiamento da


ps-graduao e da pesquisa no pais, procurando garantir a participao democrtica das bases nas decises;

VIl- Contribuir para o aperfeioamento profissional e a melhoria


das condies de trabalho dos profissionais de Secretariado, particularmente no nvel acadmico e cientfico;

VIII- Zelar pelos interesses profissionais dos seus associados;


IX- Promover o intercmbio e a cooperao com associaes e

entidades congneres. (ABPSEC, 2013)

A proposta para a fundao de uma associao de pesquisa que


viesse lutar para que o secretariado fosse reconhecido como rea de
.- conhecimento cientfico surgiu no I Encontro Nacional Acadmico de
Secretariado- Enasec, realizado na Universidade Estadual do Oeste
do Paran em novembro de 2010, na cidade de Toledo, no Paran. Na
segunda edio do evento, em Passo Fundo, no Rio Grande do Sul, foi
constituda uma diretoria provisria e aprovado o primeiro estatuto.

39

1.3 Principais atribuies do


profissional de secretariado
Tratamos at aqui de diversos e importantes assuntos e fatos que
marcaram a trajetria de constituio da profisso de secretariado.
Em muitos momentos, discutimos a insero das mulheres no
mercado de trabalho, dando destaque s atribuies exercidas
em cada poca pela secretria, sintetizadas no quadro a seguir.
Quadro 1.2- Profisso de secretariado- 1960 a 1990

Dcada

Descrio

A dcada
de1g6o

A secretria tornou-se um smbolo de status gerencial.


Todo "grande" gerente tinha uma secretria exclusiva,
assim como uma sala com janela, motorista etc.

A dcada
de1970

A primeira grande mudana da profisso. Surge o


movimento com as associaes de classe e inicia-se
o treinamento para as secretrias, que passam a ter
formao superior e a entender seu verdadeiro papel.

A dcada
de1g8o

Regulamentao da profisso; surgimento dos


sindicatos; profundas transformaes no perfil
gerencial brasileiro e, consequentemente, no da
secretria. Ela e o gerente formam uma equipe de dois.

A dcada
de1990

Esto em extino as secretrias serventes. As tcnicas


secretariais no so mais o centro do trabalho da
secretria, mas um dos seus aspectos.
Fonte: Adaptado de Natalense, 1998, p. g-10.

Cabe agora nos questionarmos: em que momento histrico os homens voltaram a se interessar pela profisso?

40

Os homens de certa forma sempre ocuparam os cargos secretariais ligados poltica, s associaes e s federaes, reas
em que h uma predominncia de profissionais de secretariado
do sexo masculino. Todavia, h tambm por parte dos homens
um reconhecimento do desenvolvimento da profisso e da sua
importncia estratgica para os ambientes organizacionais atuais,
o que desperta o interesse pela atividade e a procura pelos cursos de formao.
Em respeito a esse retorno masculino s atividades secretariais, a categoria compreendeu que a denominao mais correta para nos referirmos aos secretrios e s secretrias deve
ser profissionais de secretariado. No dia 30 de setembro, por
exemplo, comemoramos o Dia do Profissional de Secretariado,
e no o Dia da Secretria, como vemos em muitas divulgaes.
Tambm importante destacarmos, quando falamos sobre o
desenvolvimento da profisso, que uma das caractersticas marcantes do perfil do secretariado o uso da tecnologia. Quando
os meios de comunicao atuais tomaram conta das empresas e
muitas pessoas cogitaram a extino da profisso, foi justamente
o momento em que a profisso se reinventou e se fortaleceu.
O mesmo profissional responsvel por atender ao telefone e
redigir cartas em nome do seu gestor passou a administrar equipes de trabalho e gerenciar projetos utilizando os sistemas de
informao disponveis, elevando a profisso do nvel operacional
para o ttico e o estratgico.

Mas, afinal, o que faz o profissional de secretariado?

interessante pensarmos sobre o que faz o profissional


de secretariado comparando-o a profissionais de outras reas.

41

Diferentemente do mdico, do dentista, do contador ou do advogado, por exemplo, o profissional de secretariado no tem seu
"escritrio de secretariado" para atender a seus clientes. Seu desafio est em dar suporte para que outros profissionais possam
desempenhar suas atividades com eficcia.
Isso no impede que muitos profissionais tenham seus escritrios fsicos ou virtuais, em que desempenham atividades de
consultoria, organizao de eventos, traduo ou mesmo o
atendimento a mais de uma empresa simultaneamente; porm,
a essncia da profisso est no assessoramento a pessoas e
organizaes.
O profissional de secretariado preparado para atuar com
flexibilidade, adaptando-se a diferentes contextos organizacionais, pois tem sua formao pautada nos processos de gesto,
o que lhe permite trabalhar em qualquer ramo de atividade que
necessite de profissionais de assessoria.

fato tambm que, como em qualquer profisso, existem


atividades que so especficas do secretariado. Assim como um
mdico tem de saber diagnosticar uma doena, um contador
precisa saber elaborar e interpretar um balancete, um advogado tem de ser capaz de redigir uma petio, o profissional de
secretariado precisa ter total domnio das tcnicas secretariais,
tais como organizao de viagens e reunies, gesto da agenda
dos executivos, gesto de arquivos, redao de documentos e
atendimento ao pblico.
Vale lembrar que, na contemporaneidade, vivenciamos um
momento de total acelerao dos processos, no qual as atividades
4

Executivo ou gestor a forma como nos referimos aos administradores,


estejam eles no nvel de presidncia, diretoria ou gerncia. O termo gestor
substitui de forma mais elegante e adequada a denominao chefe.

precisam ser executadas cada vez mais rapidamente, e por um


menor custo. Nesse contexto, a exigncia em relao aos profissionais cada vez maior. Para se manter no mercado, o profissional precisar ter domnio das tecnologias, conhecimento slido
sobre aquilo que se prope a fazer e disponibilidade para atualizao constante. Mas, para executar essa diversidade de atividades e construir um ambiente de trabalho harmnico, existe uma
competncia que h muito tempo tem sido a mais valorizada
quando se busca um profissional de secretariado para trabalhar
ao lado de grandes executivos: a competncia comportamental.
Por competncia comportamento/ podemos entender a capacidade que esse profissional tem para lidar com as adversidades do
dia a dia com resilincia e otimismo, bem como a forma como se
relaciona com as pessoas ao seu redor. Seu contato com diferentes pblicos e com informaes variadas, importantes e sigilosas
exige desse profissional uma postura tica e respeitosa diante de
qualquer situao. Por isso, no toa que em qualquer grade
curricular dos cursos de formao em secretariado grande o
nmero de disciplinas que envolvem postura profissional e relacionamento interpessoal.
Voc percebeu quantas coisas fazem os profissionais de
secretariado?
Talvez isso explique o fato de uma pesquisa realizada pela
revista Veja apontar o secretariado entre as dez carreiras de nvel
superior com maior expanso de vagas no Brasil: "Foram criadas
14.017 vagas na rea. Proporcionalf1lente ao nmero de habitantes, os estados que mais empregaram foram Mato Grosso, Mato
Grosso do Sul, Gois, Minas Gerais e Roraima" (As dez ..., 2013).
Para formar o perfil profissional delineado, a categoria profissional frequentemente se rene para discutir estratgias e
melhorias. Por exemplo, no IV Frum Nacional de Debates sobre

43

Competncias Profissionais- Empregabilidade do Profissional de


Secretariado, realizado em 2008, foi proposto que a profisso seja
compreendida como rea secretaria! e que ela seja subdividida
em quatro subreas.
Quadro 1.3- Diviso das reas secretariais e respectivas atribuies

1 - Processos
administrativos
2 -

Atendimento

Organizao do ambiente; organizao do


expediente dirio; sistematizao do fluxo
de atividades e gesto da rea secretaria!.
Presencial; telefnico e virtual.

3- Comunicao e
expressoverbal

Escrita e oral; no verbal e gesto


informacional.

4 - Apoio logstico

Organizao de eventos; organizao


de viagens; contratao de servios
terceirizados; correios; telefonia; entre
outras atividades de apoio organizacional.
Fonte: Elaborado com base em Fenassec, 2008.

Quando pensamos em tcnicas secretariais, as quais so


apenas um dos aspectos da atuao do profissional de secretariado executivo, podemos descrever as principais atividades da
seguinte forma:

Atendimento aos clientes internos e externos, de diferentes


nacionalidades, de acordo com o porte e ramo de atuao
da empresa;

Organizao da agenda, reunies e viagens de seus executivos;

>>

Gesto dos processos de rotina, como envio de documentos,


pagamentos, elaborao de relatrios e follow-up;

>>

44

Gesto de documentos, incluindo tcnicas de arquivamento.

Vale lembrar que o grau de complexidade na execuo das


tarefas e o envolvimento do profissional no processo de planejamento e gesto de projetos esto relacionados tanto ao seu
nvel de formao, que pode ser tcnico ou superior, quanto
estrutura e cultura da organizao em que atua. Com relao
estrutura organizacional, tambm importante diferenciar a
atuao do profissional nos nveis operacional, ttico e estratgico, aspecto que detalharemos no Captulo 2.
As grandes empresas, em sua maioria, no s permitem como
procuram por profissionais de secretariado executivo com competncias tcnicas e comportamentais bastante desenvolvidas, que
sejam capazes de atuar com autonomia e ousadia, sem precisar
de orientaes detalhadas sobre o que podem ou no fazer. Na
verdade, essas atitudes so esperadas de todos os profissionais.
Portanto, o espao que o profissional de secretariado ir ocupar
vai depender da confiana que estabelecer com seu executivo,
bem como da estrutura hierrquica e poltica de cada organizao. Como observam Werner e Oliveira (2014, p. 18), "O profissional de secretariado contemporneo, na medida em que vai
ganhando espao no mercado de trabalho, e deixando de limitar-se s atribuies como servir caf e anotar recados, assume
um papel cada vez mais participativo no processo gerencial."
Nesse contexto, autonomia e iniciativa so critrios de destaque para quem quer evoluir na carreira. Os profissionais de
sucesso se destacam por suas habilidades no relacionamento
interpessoal, pelo domnio das f~rramentas secretariais e pela
fiuncia em outras lnguas. So reconhecidos por facilitarem os
processos, promovendo a interface entre as chefias e o restante
da organizao, de modo a contribuir para a tomada de deciso.

45

Sntese
Neste captulo, abordamos os principais momentos histricos
que contriburam para a constituio da profisso de secretariado. Vimos que os antepassados dos secretrios(as) foram os
escribas, homens que dominavam a escrita, considerados intelectuais da poca. Ao lado de grandes lderes, registravam informaes que serviriam de base para a elaborao de estratgias,
como no caso de Alexandre, o Grande, que levava seus secretrios para a guerra para que anotassem seus feitos.
No Brasil, as grandes guerras marcaram a entrada da mulher
no mercado de trabalho. Suas atribuies, bem como a forma
como ela era vista no ambiente de trabalho, foram se alterando
conforme mudavam tambm as relaes sociais, considerando-se
o avano do capitalismo e, consequentemente, das tecnologias.
As dcadas de 1970 e 1980 trouxeram importantes marcos para
a profisso, resultantes da luta de classe organizada, como a
criao dos sindicatos e da Federao Nacional de Secretrios
e Secretrias- Fenassec, a lei de regulamentao da profisso
e o cdigo de tica.

Questes para reviso


1.

(Enade- Secretariado Executivo- 2012) Os anos de 1950 so


lembrados como o perodo em que o Brasil adotou, de forma
efetiva, o modelo desenvolvimentista industrial. Foi nessa
poca que as indstrias pesadas estrangeiras, de diferentes
ramos, instalaram-se no pas para produzir carros, caminhes,
materiais eltricos e eletrnicos, eletrodomsticos, produtos qumicos, farmacuticos e alimentcios. O processo de

produo dessas indstrias tinha necessidade urgente de


mo de obra que auxiliasse os processos tcnicos e administrativos, para garantir a meta produtiva. Com esse intuito,
surgiram cursos de datilografia, de taquigrafia, de arquivo, de
agenda, entre outros, para capacitar tecnicamente pessoas
que pudessem colaborar no processo operacional das atividades administrativas. nesse cenrio desenvolvimentista que
a atividade secretaria! d seus primeiros passos, difunde-se,
organiza-se e consolida-se como profisso.
Ao tratar do contexto histrico sobre a origem da profisso
de Secretariado no Brasil, o texto aponta para:
a) a irrelevncia das conjunturas econmicas para
surgimento da profisso no pas.
b) um perodo desenvolvimentista industrial em que se
tinha necessidade de profissionais com perfil gerencial.
c) nova cultura organizacional que atualmente define e
consolida o perfil operacional da profisso.
d) uma relao estreita entre as demandas do setor
produtivo e a configurao da profisso.
e) a ascenso das indstrias de transformao primria de
matrias-primas, destinadas exportao, durante o
processo de surgimento da profisso no pas.
2. (Celepar- Analista jnior/Secretariado - 2014) Com base na

regulamentao da profisso de secretrio (Lei n. 7-37711985


e Lei n. g.261/1gg6}, atribua V (verdadeiro) ou F (falso) s
afirmativas a seguir.
( ) Define como atribuies do tcnico em secretariado,
organizao e manuteno dos arquivos da secretaria;
classificao, registro e distribuio de correspondncia,
entre outras.

47

( ) Dispe sobre o exerccio tanto dos profissionais


graduados em curso superior de secretariado executivo
quanto dos profissionais oriundos de cursos tcnicos de
secretariado.
( ) Dispe sobre o exerccio dos profissionais graduados
em curso superior de secretariado executivo.
Os tcnicos em secretariado so regulamentados por
outra legislao especfica.
( ) Estabelece como atribuies do tcnico em
secretariado: planejamento, organizao e direo de
servios de secretaria; assistncia e assessoramento
direto a executivos, entre outras.
( ) Estabelece como atribuies do tcnico em secretariado
a execuo de servios tpicos de escritrio, tais como
recepo, registro de compromissos, informaes e
atendimento telefnico.
Assinale a alternativa que contm, de cima para baixo, a
sequncia correta.
o

':1.
~
E

a) V, V, F, F, V.

e'

b) V, F, V, V, F.

ro

o
o

TI

c) V, F, F, V, V.

TI

'~E

d) F, V, F, V, F.

e)

F, F, V, F, V.

3 (Enade- Secretariado Executivo- 2009) Leia o trecho:

TI

"uro

"E
u

1J
3

'

E
o

TI

48

Muitas empresas, ainda hoje, desconhecem ou ignoram a


legislao que regulamenta a profisso de Secretrio Executivo.

PORQUE
S

devem ser considerados Secretrios Executivos os casos

previstos no artigo 2 da Lei 7.377, de 30 de setembro de 1985,


modificada pela Lei 9.261, de 10 de janeiro de 1996:

Art. 2 Para os efeitos desta Lei considerado:


I - Secretrio Executivo:
a) O profissional diplomado no Brasil por curso superior
de Secretariado legalmente reconhecido, ou diplomado
no exterior por curso de Secretariado, cujo diploma seja
revalidado na forma da lei;
b) O portador de qualquer diploma de nvel superior que, na
. data de incio da vigncia desta Lei, houver comprovado,
atravs de declaraes de empregadores, o exerccio efetivo,
durante pelo menos trinta e seis meses, das atribuies
mencionadas no artigo 4 desta Lei.
A respeito das frases CORRETO afirmar que:
a) As duas so verdadeiras, mas a segunda no se
relaciona de forma correta com a primeira.
b) As duas so verdadeiras, e a segunda uma relao
correta com a primeira.
c) A primeira verdadeira, e a segunda falsa.
d) A primeira falsa, e a segunda verdadeira.
e) As duas so falsas.
4. "Antes da era da informtica a secretria gastava praticamente 90% do seu tempo [dirio] para executar as chamadas

tcnicas secretariais: planejar, organizar e controlar arquivo,


agenda.jollow-up, viagens, reunies e datilografia. Tais tcnicas nunca foram valorizadas como parte da assessoria gerencial. Surge da um dos mitos da profisso: secretria no
assessora e sim executora de rotinas" (Natalense, 1998, p.12).

49

Essa afirmao retrata um momento enfrentado pela


profisso de secretariado, caracterizando o surgimento de um
mito. No contexto atual, qual a percepo que as pessoas
de modo geral e os gestores tm em relao aos profissionais
de secretariado? Reflita sobre isso.

s.

De acordo com as deliberaes da categoria profissional sobre


os nveis de atuao para o profissional de secretariado, quais
so as diferenas e as similaridades entre as atribuies de um
tcnico, de um tecnlogo e de um bacharel em Secretariado?

Para saber mais

Indicamos o filme O Diabo veste Prado, que narra a histria de uma jovem jornalista recm-formada e idealista
do interior dos Estados Unidos que vai para Nova York e
consegue o emprego "dos sonhos de milhes de garotas":
ser assistente de Miranda Priestly, a lendria e temida
editora da famosa revista de moda

Runway. Esse rela-

cionamento traz importantes reflexes sobre a postura


adotada por gestores e profissionais de secretariado no
ambiente corporativo.
O DIABO veste Prada. Direo: David Frankel. EUA: 2oth Century
Fax, 2006. 109 min.

Epistemologia e teoria
do conhecimento em secretariado executivo, do professor
Da mesma forma, a leitura da obra

Raimundo Nonato Jnior, fundamental para quem deseja


compreender a essncia dessa respeitada profisso.
NONATO JNIOR, R. Epistemologia e teoria do conhecimento
em secretariado executivo: a fundao das cincias da

assessoria. Fortaleza: Expresso Grfica, 2009.

50

I
!

. 2 \
\

l '

I
I

'

Conhecendo .

._a e,mpresa: o. secr.~trio,

.. nosdive.rsQs tjpos,
. . . .
'.. ._de'e~pr~sae ~uas..
\
. ., ', atribuies"' .. . ,
'
.'
)
',

L2___- --~

'

--'---

',

~-----'--

---

------

-'-----

- ______.......

Contedos do captulo
As organizaes.
Estrutura organizacional.
Organograma.
O locus do secretrio na empresa.
>>
O trabalho do profissional de secretariado executivo.
>>

'

i'

\
l

. I
_\__Li

Aps o estudo deste captulo,


voc ser capaz de:
-....;

1.

..

compreender a finalidade de uma empresa, analisando sua


estrutura e funcionamento;

2.

analisar os tipos de organogramas e sua constituio;

3. identificar o lugar do secretrio em uma empresa, nos mais


diferentes setores;
4. reconhecer as principais caractersticas do trabalho do
profissional de secretariado.

A harmonia e a unio de pessoas de uma empresa so grande fonte de


vitalidade para ela. necessrio, pois, realizar esforos para estabelec-la.
(Henri Fayo/, 1989, p. 62)

2.1 As organizaes
Para compreendermos o papel do secretariado nas organizaes, interessante partirmos de algumas reflexes a respeito da
estrutura das empresas. Podemos inicialmente apontar algumas
questes norteadoras para nossa anlise, por exemplo: O que
uma organizao? Quais so suas principais caractersticas?
Qual sua finalidade? Por que possvel que um profissional
de secretariado atue em todos os nveis de uma empresa? Para
Ardions, Romero e Sequeira (2006, p.17): "Nas sociedades modernas, de uma forma ou de outra, as pessoas esto envolvidas na
produo de bens e servios destinados satisfao das suas
necessidades. Este processo produtivo tem lugar em organizaes especializadas- as empresas- que produzem para vender".
Nessas organizaes especializadas, encontram-se profissionais das mais diversas reas, distribudos em setores, departamentos e gerncias, como veremos a seguir. Podemos afirmar
que, nessa estrutura, o profissional que tem habilidades e competncias para percorrer desde o planejamento estratgico (nas
assessorias executivas), passando pelo gerenciamento ttico
(no mbito das gerncias) at o planejamento operacional o
profissional de secretariado executivo. Ele est presente nas
assessorias das empresas como um todo e, por isso, torna-se
fundamental uma viso holstica' da organizao.
Viso holstica: viso do todo, da totalidade.

54

possvel que o profissional de secretariado atue nas mais


diversas empresas, as quais podem pertencer a trs setores,
cujas finalidades so distintas, a saber: (a) empresas do setor primrio, relacionadas diretamente agricultura, caa, pesca,
criao de gado ou, ainda, a atividades extrativistas; (b) empresas
do setor secundrio, que se referem s indstrias que trabalham
nas reas alimentcia, txtil, metalrgica, de construo, energia,
entre outras; e (c) empresas do setor tercirio, que se destinam
prestao de servios (Ardions; Romero; Sequeira, 2006).
Nesses setores, as empresas podem ser de pequeno e mdio
ou grande porte. Segundo o Banco Nacional de DesenvolvimentoBNDES (2015), a classificao de porte de empresa adotada
aplicvel a todos os setores e est resumida da seguinte forma:
>>

Microempresa: aquela cuja receita anual bruta seja menor

>>

ou igual a R$ 2.4 milhes.


Pequena empresa: aquela cuja receita anual bruta seja maior

>>

que R$ 2.4 milhes e menor ou igual a R$ 16 milhes.


Mdia empresa: maior que R$ 16 milhes e menor ou igual
a R$ go milhes.

>>

Mdia-grande empresa: maior que R$ go milhes e menor


ou igual a R$ 300 milhes.

>>

Grande empresa: maior que R$ 300 milhes.


Conforme o BNDES (2015),
entende-se por receita operacional bruta anual a receita auferida

no ano-calendrio com:

o produto da venda de bens e servios nas operaes de conta


prpria;

o preo dos servios prestados; e

o resultado nas operaes em conta alheia (para operaes

do produto BNDES Finam e no devem ser includas, no clculo

deste resultado, as vendas canceladas e os descontos incondicionais concedidos).

55

Quando se trata especificamente de grandes empresas, devemos considerar alguns conceitos, destacados no quadro a seguir,
que nos auxiliam a compreender sua dinmica de funcionamento.
Quadro 2.1- Conceitos relacionados s grandes empresas

Monoplios

So grandes empresas nas quais se concentra


a compra, produo ou venda de determinado
produto, o que lhes permite restringir ou eliminar
a concorrncia.

Trust

Resulta da concentrao, sob uma nica direo,


de empresas similares ou complementares,
formando-se, assim, uma nova empresa

que substitui as que se fundiram e as que


desapareceram. A nova empresa, de maior
dimenso, utiliza a mo de obra e os meios de
produo da(s) empresa(s) absorvida(s).

Cartel

um acordo entre empresas do mesmo ramo de


atividade, com tendncia a evitar a concorrncia
entre elas, sem, no entanto, perderem sua
autonomia econmica, jurdica e financeira; visam
ao monoplio do mercado.

Grupo

a reunio de empresas especializadas,


dominantes de diferentes setores de atividade,
que se sujeitam a um centro de deciso nico,
tendo em vista a defesa da especializao
excessiva a que cada uma foi conduzida.
Conservam sua individualidade, mas se
encontram em dependncia recproca. O grupo
o conjunto de uma sede, suas filiais e sucursais.
Atinge grande dimenso graas aquisio de
empresas que j atuavam no mercado e que
pertenciam a diferentes setores de atividades.

Holding

Tem como atividade principal deter aes


de outras sociedades, geri-las e assegurar a
coordenao de um grande nmero de empresas
para obter, como grupo, uma tima rentabilidade
a mdio ou longo prazo.
(continua)

(Quadro 2.1- concluso)

Multinacional

uma empresa que controla e dirige vrias


outras empresas filiais, constituindo-se uma rede
de empresas localizadas em vrios pases, mas
controladas pela "empresa-me", cooperando
entre si em diferentes domnios, tais como
planificao de atividades, trocas comerciais,
informaes de mercado e tcnicas.

Fonte: Elaborado com base em Ardions; Romero; Sequeira, 2006, p. 25-26.

2.2 Estrutura organizacional


As empresas, indiferentemente do enquadramento em que
estejam, precisam de uma determinada organizao para sua
estrutura e funcionamento. Para Ardions, Romero e Sequeira
(2006), as empresas, como unidades organizadas, apresentam

uma estrutura com elementos fundamentais:

......

Funes: conjunto de tarefas a empreender numa certa


rea da empresa. A diviso do trabalho a realizar origina a
especializao de atividades e a existncia de vrias funes
na empresa.

>>

Pessoas: o elemento humano distribudo pelas vrias tarefas


em que se divide o processo de trabalho.

>>

rgos: as pessoas e as funes so agrupadas em rgos.

>>

Relaes: a estabelecer entre rgos, entre pessoas dentro de


cada rgo, entre cada pessoa e o seu trabalho etc. (Ardions;
Romero; Sequeira, 2006, p. 37)
De que maneira podemos compreender a estrutura de uma

empresa? Entendemos que seja por meio da estrutura que


se definem as relaes existentes dentro e fora da empresa,

57

contemplando aspectos da prpria hierarquia ou as relaes


estabelecidas em todos os nveis organizacionais - estratgico,
ttico e operacional. A seguir apresentamos uma figura que ilustra a estrutura de uma empresa e aponta as possibilidades de
ao de um profissional de secretariado.
Figura 2.1- Estrutura organizacional

PLANEJAMENTO
ORGANIZACIONAL

ATUAO DO PROFISSIONAL DE
SECRETARIADO EXECUTIVO

ESTRATGICO

ASSESSORIA DE
PRESIDNCIA E DIRETORIAS

TTICO

ASSESSORIA DE GERNCIAS
E DEPARTAMENTOS

OPERACIONAL

ASSESSORIA DE
COORDENADORIAS, GESTO
DE RECEPTIVO E TELEFONIA

Fonte: Adaptado de Ardions; Romero; Sequeira, 2oo6, p. 44

Os rgos que integram essa estrutura desenvolvem seus


planejamentos mediante prazos estabelecidos. Para melhor compreenso, consideramos trs escalas de realizao de atividades:
>>

Planejamentos de longo prazo: competem aos rgos de


direo, que, para Ardions, Romero e Sequeira (zoo6), so a
esfera da empresa responsvel por planejar os objetivos a
serem atingidos e estabelecer metas.

>>

Planejamentos de curto e mdio prazos: competem aos


rgos intermedirios fazer a juno dos meios materiais e
do capital humano para o cumprimento dos planejamentos
estabelecidos.

58

Planejamentos de curto prazo: Compete aos rgos de execuo a realizao das atividades determinadas; geralmente,
trata-se de prazos de curta durao.
Podemos, dessa forma, dividir as funes exercidas com uma

empresa em direo, gesto e execuo de acordo com a atividade intelectual desenvolvida, os nveis de planejamento e controle, o perodo de realizao das atividades e o resultado final,
esperado, conforme vemos no quadro a seguir.
Quadro 2.2- Distino das funes na empresa

Direo

Gesto

Execuo

Atividade
intelectual

Analtica

Administrativa
organizadora

Conforme as
diretivas

Planejamento
e controle

Importncia
Predomina o
planejamento, igual para o
com presena planejamento
de controle
e o controle

Perodo
respectivo

Longo

Resultado final

Definio dos
objetivos e
elaborao
das polticas a
seguir

Funes

Caractersticas
criadora

Mdio ou

Foco para o
controle

Dia a dia

curto

Ao de
acordo com
as polticas
elaboradas

Execuo
das tarefas
determinadas

Fonte: Adaptado de Ardions; Romero; Sequeira, 2006, p. 45.

No que se refere aos nveis empresariais, temos de considerar um elemento que representa a diviso das funes em uma
empresa e que se tornou informao fundamental para a atuao
nesse contexto, sobretudo dos profissionais em secretariado: o
organograma. Vamos conhecer a estrutura e as principais fina-

lidades do organograma?

59

2.3 Organograma: principais


finalidades
Ao comearmos a trabalhar em uma empresa, interessante
realizarmos uma anlise de seu organograma, que um grfico
representativo da sua estrutura em determinado perodo. Esse
grfico pode ser alterado medida que novos setores forem
surgindo ou caso a empresa passe por algumas reestruturaes. O organograma nos permite, segundo Arajo (2011, p. 166),
compreender:
a diviso do trabalho, mediante o fracionamento da organizao,

em unidades de direo, ncleos, conselhos, comisses, gerncias,


superintendncias, departamentos, sees, servios, setores etc.;
a relao superior-subordinado, o que deixa implcito os procedimentos relativos delegao de autoridade e responsabilidade; o
trabalho desenvolvido pelas fraes organizacionais. Dependendo
da tcnica de elaborao aplicada, poder evidenciar, alm do tipo
de trabalho desenvolvido, mais: (a) o detalhamento do tipo de trabalho; (b) os cargos existentes; (c) os nomes dos titulares das unidades;
(d) a quantidade de pessoas por unidade; e (e) a relao funcional,
alm da relao hierrquica.

Esse grfico pode representar vrios tipos de empresa. No


caso do organograma estrutural, por exemplo, pode ser subdividido em: clssico, comit, em linha, hierrquico, hierrquico-consultivo, hierrquico-funcional, horizontal, linear, militar, misto,
tradicional e vertical. Tambm pode ser um organograma no
formato circular ou radial, funcional, estrutural funcional ou
matricial.

6o

Cabe ao profissional de secretariado compreender a finalidade da empresa em que atua, para, na sequncia, aproximar-se
do organograma que melhor define a organizao. As principais
caractersticas dos organogramas que
no alto da folha do organograma deve constar obrigatoriamente o
ttulo da organizao, o retngulo representa a frao organizacional [...], a representao grfica dos retngulos pode ser nos dois
sentidos: horizontal (deitado) e vertical (em p), havendo siglas elas
devem ser explicitadas na legenda. (Arajo, 2011, p. 167)

A melhor forma de compreendermos um organograma analisarmos o significado de seus componentes. Vejamos a figura
a seguir.
Figura 2.2- Significado dos componentes do organograma

---
~....

...... ...... ......

...... .. .. ....:. ...... .. .... .. ....

~-

Linhas de comunicao
entre cargos e
departamentos

.. .... .. ....

.. .... -

Unidades de trabalho (cargos e departamentos)

Diviso horizontal do trabalho

Como possvel perceber nessa figura, cada retngulo representa a cadeia de comando da empresa e a forma como os setores
so distribudos hierarquicamente'. As linhas se referem comunicao entre as unidades de trabalho, compostas por cargos e
departamentos e nos ajudam a compreender quais setores conversam entre si e quais so subordinados na hierarquia estabelecida.
No podemos esquecer duas linhas fundamentais para compreendermos a estrutura da empresa a partir da perspectiva de
um organograma tradicional: a primeira a linha vertical, que
representa a cadeia de comando da organizao, ou seja, quem
est subordinado a quem; a outra linha, na horizontal, nos permite analisar a diviso do trabalho.
Acreditamos ser fundamental para o profissional de secretariado o domnio dessa ferramenta, principalmente para a efetivao de atividades de gesto da informao. Quando se conhece
bem uma empresa, seus cargos, funes e estrutura, o trabalho
de assessoria fica mais fluido e consistente. Portanto, ao entrar
em uma nova empresa, no se esquea de solicitar o organograma, caso no esteja exposto em algum mural. Pode ocorrer de
a organizao no ter elaborado um documento no qual conste o
organograma; nesse caso, utilizando-se do conhecimento adqui-

rido neste captulo sugira um modelo para a empresa .


A seguir apresentamos alguns modelos de organograma,
comeando pelo estrutural, que contempla a posio hierrquica do profissional de secretariado executivo.

62

Hierarquia: ordem das autoridades/autonomia setorial.

Figura 2.3- Aspecto grfico do organograma estrutural

I
I

Conselho Administrativo

Presidncia

------

Diretoria Financeira

Diretoria jurdica

I
I

Diretoria de Planejamento

--------

I
I

Gesto de Pessoas

Secretariado Executivo

'

Setor de Recursos Humanos

I'

I
I

Diretoria Administrativa

Secretariado Executivo

I
Recrutamento e Seleo

Fonte: Adaptado de Arajo, 2011, p.168.

O organograma estrutural caracteriza-se por alguns elementos fundamentais, que, segundo Arajo (2o11), podem ser definidos
como um agrupamento de unidades (direo, apoio superior e
operacional). Podemos observar a figura do profissional de secretariado executivo na linha correspondente ao setor no qual a assessoria se efetiva. interessante observarmos as possibilidades de
atuao desse profissional e o fato de que ele se torna estratgico
para a empresa na medida em que, par!J cada setor, departamento
ou gerncia, h um profissional na posio de assessoria imediata.

Outro modelo de organograma o circular ou radial, que


apresenta um aspecto grfico diferente dos organogramas tradicionais e provoca a sensao visual de uma distribuio homognea de atividades e certa unicidade no poder de deciso. Como
podemos observar na Figura 2-4. o fator hierarquia no est em
relevo como nos demais modelos.
Figura 2.4- Aspecto grfico do organograma circular ou radial
Departamento

de Engenharia
de Mtodos
Processos

Departamento

de Engenharia de
Produtos e Controle

L,;:d::'.::Q::"::''='d::::d'=---' ..........

~~

..... :~.

Departamento

de Relaes e/a
Comunidade e
Planos Assistenciais

Fonte: Chiavenato, 2001. p. 259

Para Arajo (2011), esse tipo de organograma diminui a possibilidade de conflitos entre os membros das organizaes, pois as
linhas hierrquicas so menos representativas que nos modelos
mais tradicionais. Para o autor, as principais caractersticas desse
modelo so as seguintes:
A autoridade hierrquica representada do centro para a periferia;
a representao de estruturas de certa complexidade torna-se diffcil, pois a existncia de muitas unidades gravitando prximo autoridade superior dificulta a localizao no grfico dessas mesmas

unidades; a existncia de muitos nveis hierrquicos tambm dificulta uma melhor elaborao e assimilao[...]. (Arajo,2o11, p.170)

Entre os modelos, destaca-se tambm o organograma matricial, que foca e prioriza as estruturas divididas em departamentos,

coordenaes ou setores. Como podemos observar na Figura 2.5,


h uma preferncia por servios compartilhados.

"co
o

~~
o

o
c
~

o
u

6s

Figura 2.5 -Aspecto grfico do organograma matricial

Diretor
financeiro

Diretor de
pessoal

Diretor de
produo

projeto A

prjEito B

Fonte: Bateman; Snell, 2012, p.135.

Essa estrutura divide-se por projetos, grupos de clientes ou


unidades de produo. Nesse caso, fundamental contar com
gestores de projetos e profissionais de secretariado executivo
que compreendam as dinmicas da aplicabilidade de um projeto.
Percebemos que os grupos participantes esto em constante
reformulao. A cada novo projeto, novas equipes so formadas,

66

com exceo dos coordenadores de rea e profissionais de secretariado, que geralmente so fixos em suas funes.
Por fim, analisaremos o grfico do organograma funcional,
que muito utilizado pelas empresas. Podemos observar na
figura a seguir sua composio e principais caractersticas.
Figura 2.6- Aspecto grfico do organograma funcional

Recursos

r-

Humanos

Tecnologia da
informao

r-

Financeiro

PrSidente'"

::~~'x-e~~ti;J~
<., r,.,-,
'

,~,",,-,

Marketing

r-

Produo

Compras

Fonte: Bateman; Snell, 2012, p.135.

Nesse organograma, a prioridade so as relaes funcionais,


ou seja, a distribuio grfica realizada segundo as funes
de cada setor/departamento ou gerncia. Esse modelo aplicado, geralmente, em empresas de pequeno porte, onde o grupo
de funcionrios pequeno e as funes so restritas a grupos
enxutos.
Tendo em vista os modelos de organograma apresentados at
aqui, interessante perguntarmos: Qual modelo de organograma

se enquadra no perfil da empresa em que

voc atua? poss-

vel percebermos a importncia 'do profissional de secretariado


executivo com base na visualizao grfica dos organogramas?
Aps analisarmos o que uma empresa e como se constitui
um organograma,

vamos ao ator principal de nossos estudos:

o profissional de secretariado. interessante pararmos para


refletir a respeito do locus' desse profissional, pois temos de ter
a certeza do papel desempenhado pelo secretrio dentro das
organizaes, independentemente de seu porte.

2.4 O locus do secretrio na


empresa
As capacidades exigidas de um profissional de secretariado executivo vo alm dos conhecimentos pertencentes ao que chamamos de base tcnica. Ou seja, para alm das exigncias dos conhecimentos adquiridos durante sua formao inicial, aos secretrios
sero solicitados conhecimentos pertinentes rea ou ao tipo
de empresa em que trabalham. Para Ardions, Romero e Sequeira

'
(2006, p.115),
na sociedade moderna e muito particularmente na
empresa, o secretrio tornou-se
Um elemento de primeira importncia, resultante do papel que
desempenha junto da administrao. Essa importncia transparece
atravs, mesmo, da etimologia da palavra secretariado. Segundo

uns, a origem encontra-se na palavra "secreto"; segundo outros,

na palavra "secretar". Em ambas as correntes h algo de verdade.


E
o
a

li
~

~
o

68

............................ .
3

Locus: aqui utilizaremos esse termo no sentido de "lugar/espao".

A primeira aponta para o contexto em que a prtica do secretariado


se desenrola, toda ela, ligada a um conjunto de tarefas e de atitudes que observam rigorosamente o "segredo". A segunda torna

evidente a caracterstica essencial do secretariado- ter como objetivo a contnua "segregao" de todos os elementos necessrios

realizao das superiores tarefas da direo, da chefia, ou da


gesto da empresa.

Por esse contexto, julgamos necessrio nos questionarmos:

qual o lugar do secretrio hoje? Entretanto, no podemos


analisar o papel do profissional de secretariado de maneira generalista, visto que, embora haja uma legislao que aponte as atribuies da categoria segundo titulao, com base nas caractersticas e demandas das empresas e nos tipos de prestao de
servios ou confeco de produtos que p'odemos mapear as
atribuies desse profissional, e as exigncias que lhe so feitas.
Observemos o quadro-sntese a ~eguir.
Quadro 2.3- Exigncias feitas ao profissional de secretariado quanto ao tipo
de empresa

Pequenas
empresas

Todas as funes de deciso so desempenhadas


por uma pessoa (o proprietrio)- ele quem compra,
recruta e resolve os problemas de pessoal; vigia
e dirige o setor financeiro; orienta e determina a
produo; ocupa-se das vendas. Seus empregados

ocupam-se das tarefas executivas, estando todas


as tarefas de gesto concentradas no proprietrio
do negcio. Neste tipo de empresa, o secretariado
essencialm~nte executivo, tambm designado por
secretrio de direo. Muitas vezes,
o profissional de secretariado o principal obreiro da
construo de uma boa (ou m) imagem institucional,
porque ele quem cantata em primeiro lugar com os
diversos pblicos da organizao.

(continua)

6g

(Quadro 2.3 - concluso)

Mdias
empresas

Neste tipo de empresa, as funes de produo, de


venda e financeira so desviadas do campo de ao
direta do proprietrio. Aqui, passa a ser coadjuvado,
por exemplo, por um chefe da produo, um
representante comercial (vendas) e um contabilista
(finanas). No entanto, ele quem continua a
ocupar-se da gesto e delega apenas a parte executiva
de cada uma dessas tarefas. O secretariado tambm,
neste caso, um rgo executivo encarregado das
mesmas funes referidas anteriormente, sendo as
tarefas apenas mais numerosas e mais complexas.

Grandes,
empresas

Neste tipo de empresa, delegam-se todas as funes


de gesto, cabendo direo a determinao das
polticas segundo as quais a empresa vai continuar sua
atividade com xito. Na parte da administrao, surge
um responsvel que agrupa determinadas funes de
gesto. O secretrio-geral surge como estado-maior
da direo da empresa[...]. Em termos de categoria de
funes, o secretrio-geral , nesse sentido, um rgo
de gesto.
Fonte: Adaptado de Ardions; Romero; Sequeira, 2006, p.116.

Entendemos que, quanto maior a empresa, maior a distribuio


das funes. Assim, possvel que o profissional de secretariado
dedique-se

funo de cogestor. Com as atividades consideradas

de base tcnica- ~tendimento telefnico, organizao de reunies e


viagens, recepo, entre outras- sendo realizadas por uma equipe
(pool secretaria!), possvel que o secretrio executivo concentre-se
nas atividades de planejamento estratgico da empresa.

De acordo com Ardions, Romero e Sequeira (2006, p. 121), o poof secretaria!


"constitudo por uma equipe em que as funes so delegadas em vrios
nveis de atuao levando-se em conta a formao do profissional, a capacidade de reparao de conflitos e o grau de responsabilidades", tanto

quanto possvel!...]".

70

~.

'

Vejamos quais so as atividades de base tcnica e as atividades complementares:

As atividades de base tcnica so aquelas determinadas por lei


de regulamentao da profisso e que so, obrigatoriamente,
exercidas pelos profissionais de secretariado, como vimos no
captulo anterior.

>>

As atividades complementares so aquelas que foram


sendo inseridas ao longo dos anos, seja em razo de uma
reorganizao da atividade secretaria!, seja em funo das
novas exigncias do mercado de trabalho.
A reorganizao da atividade secretaria! ocorre em decorrncia

de diversos elementos. Se, antes, as obrigaes da categoria se


pautavam em atividades estritamente tcnicas, como comunicao
oral e escrita, tcnicas de telefonia e datilografia, organizao de
viagens e reunies, funo de receptivos e arquivstica, hoje novas
atividades foram somadas ao rol de. funes desse profissional.
Tais atribuies se do pela via das inovaes tecnolgicas e
da insero das tecnologias da informao e da comunicao TICs no mercado de trabalho, e bem como pelas novas possibilidades de atuao das assessorias, como as reas de qualidade,
gesto de projetos e inovao, entre outras. Nesse contexto, o
profissional de secretariado acaba se especializando em determinada rea e contribui de maneira efetiva com os projetos das
organizaes. Acrescentam-se a esse cenrio os conhecimentos
relacionados ao uso de diferentes idiomas, interculturalidade
e a novos negcios.
Dessa forma, vemos que a rea secretaria! est em constante
expanso e cada vez mais presente no planejamento estratgico
das organizaes.

71

2.5 O trabalho do profissional


de secretariado executivo
Tendo definido o que uma empresa e quais so suas especificidades, apresentaremos algumas questes fundamentais para
a atrao do profissional de secretariado.
Ao entrar em uma organizao, necessrio que esse profissional tenha contato com o maior nmero de informaes a
respeito de seu funcionamento. Ele deve atentar para algumas
questes:

Qual o ramo de atividade da instituio?

Qual o produto ou servio prestado?


com base nessas informaes que ser possvel traar alguns

planejamentos para a realizao do trabalho. Compreender o


ramo de atividade, bem como o produto ou servio prestado,
fundamental para o desempenho profissional e possveis partio

':3.

cipaes em planejamentos dos processos de melhoria. Outras

questes importantes so:

'o"'

>>

Qual o setor no qual trabalho?

>>

Quais colaboradores atuam nesse setor?

Como gestor do fluxo de informao, faz-se necessrio que o


profissional de secretariado entenda qual a finalidade de seu
setor e quais so as pessoas que compem a equipe de trabalho. Geralmente, o processo que envolve esse profissional o
seguinte: aps ser contratado e ter realizado a primeira reunio
com seu executivo, inicia-se a realizao das atividades da base
tcnica, que tm caractersticas imediatistas e urgentes (atendimentos telefnicos, organizao de reunies e viagens, entre

72

outros). Em funo disso, no h um perodo longo para adaptao, o que o impede, em muitos casos, de uma anlise profunda
a respeito da organizao.
Com base no cenrio descrito, sugerimos uma espcie de

check-list para que a adaptao empresa ocorra da melhor


forma. A seguir, apresentamos outras questes importantes:

Quais so os nomes e as demais funes dos outros setores


da empresa?

Quem so os diretores e respectivos profissionais de


secretariado executivo?

>>

Existem gerentes em minha empresa?

>>

Onde fica o setor financeiro? Contabilidade? Eventos?


Conforme vimos, o profissional de secretariado pode estar

em todos os nveis organizacionais e, por conta disso, exigido


desse profissional um conhecimento pleno a respeito da empresa
em que trabalha. Dessa forma, entendemos que, ao entrar em
uma empresa, responsabilidade desse profissional procurar
conhec-la, compreendendo a finalidade de cada setor ou departamento, bem como a misso, os valores e a poltica da organizao.
Aps conhecer a empresa, perceber que se sentir mais
seguro para a tomada de deciso cotidiana, desde as microatividades at os planejamentos mais complexos. Contudo, no basta
apenas. conhecer a empresa; preciso saber exatamente quais
so as suas atribuies. Isso ajudar no desenvolvimento do trabalho e evitar sobreposio de tarefas de outros setores ou reas.

2.5.1 Atuao do secretrio executivo


O profissional de secretariado deve comear perguntando ao
seu executivo imediato:

73

>>

Quais so as minhas atribuies?

>>

Sou secretrio executivo do setor ou de determinado diretor


ou gerente?
Podem parecer questes bvias, mas com base nelas que o

profissional pode estabelecer sua agenda de trabalho. Afinal, faz


muita diferena assessorar um setor inteiro ou um executivo apenas.
Depois de saber quem so os profissionais aos quais ir prestar
assessoria, necessrio instrumentalizar-se da melhor maneira
possvel. Vamos s ltimas, mas no menos importantes, _questes:
>>

Qual o material de expediente disponvel?

>>

Quais so recursos de que disponho para trabalhar?


Fazendo o mapeamento dos recursos disponveis no setor,

ser mais fcil atender s demandas de trabalho. Caso no haja


material suficiente para iniciar suas atividades, o profissional
deve verificar se existe um setor de almoxarifado.
Por fim, para desenvolver seu trabalho com eficincia, o profissional deve se propor ainda mais trs questes fundamentais:
>>

Existe alguma instruo de trabalho?

>>

Qual a rotina do setor?

>>

Quais so os processos existentes?


O termo instruo de trabalho- IT muito utilizado na rea da

qualidade e representa um documento em que constam dados


e informaes de como um determinado profissional deve proceder em seu trabalho. Geralmente, esse documento usado
para determinadas reas, como engenharia mecnica e informtica, mas muito interessante tambm utiliz-lo no secretariado.
Caso no exista uma IT na empresa, o profissional de secretariado poder cri-la, apontando em uma espcie de manual como

74

realizar cada atividade que compe sua agenda de trabalho; dessa


forma, ficar mais fcil que um substituto desenvolva suas atividades em perodos como frias, viagens a trabalho e outros eventos.
As rotinas do setor, bem como os processos existentes, tambm so importantes para o desenvolvimento de um planejamento de trabalho dirio. Estabelecendo um bom planejamento,
o processo para controlar as atividades consideradas de base
tcnica ser efetivo e, assim, em pouco tempo o profissional
poder dedicar-se tambm s atividades complementares, com
foco nas estratgias organizacionais.

Sntese
Neste captulo, apresentamos os tipos de empresas existentes
e sua classificao segundo seu porte e descrevemos uma ferramenta fundamental para compreendermos as organizaes, que
o organograma, seus tipos e elementos constitui dos. Por meio
desse grfico, podemos entender quais so as divises hierrquicas da empresa e qual o locus do profissional de secretariado
executivo.
Tambm refletimos sobre o lugar do profissional de secretariado nas organizaes, examinando suas principais responsabilidades nas empresas. Vimos que esse profissional o elo entre
muitos setores e que suas principais habilidades e competncias
permitem que seja participativo em todos os nveis organizacionais.
Por fim, analisamos o trabalho do profissional de secretariado
e sua agenda cotidiana. Observamos que um conjunto de informaes consistente sobre a organizao facilita o desempenho
profissional e possibilita uma atuao com excelncia.

75

Questes para reviso


1.

(Enade- Secretariado Executivo- 2012) Os requisitos de informao variam de acordo com o nvel administrativo em que
a deciso ocorre. Os gerentes de nveis operacional, ttico
e estratgico necessitam de sistemas de informaes com
diferentes caractersticas. Diante do exposto, fundamental
que um assessor de gerente de nvel estratgico considere
as informaes
I)

ligadas ao controle e s atividades da empresa, para


alcanar padres de funcionamento preestabelecidos,
com controles que propiciem condies para a
realizao adequada dos trabalhos dirios da
organizao e que forneam pormenores sobre um
dado, uma tarefa ou uma atividade.

li)

que ocorram no nvel intermedirio e produzam efeitos


a mdio prazo e de menor impacto na estratgia da
organizao, sintetizadas por unidade departamental,
de um negcio ou de uma atividade da empresa.

111) que gerem atos de efeito duradouro, a partir

do planejamento que envolve toda a estrutura


organizacional, com informaes macro.
correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) 111, apenas.
c) I e 11, apenas.
d) li e 111, apenas.
e) I, li e 111.

2.

(Enade - Secretariado Executivo - 2012) O profissional de


Secretariado Executivo, em suas funes dirias, contribui
como agente facilitador da disseminao de informaes em
ambientes da organizao. O fluxo de informaes de organizaes intenso e dinmico, produzido nos ambientes internos e externos. A despreocupao com a correta disseminao de informaes, principalmente com as procedentes de
ambientes externos, pode gerar impactos que comprometam
os processos administrativos, os relacionamentos pessoais,
alm de desviarem o foco sobre as atividades. O processo
seletivo para a disseminao eficiente da informao contribui para seu direcionamento assertivo e, consequentemente,
favorece o conhecimento necessrio tomada de decises.
Nesse sentido, para o gerenciamento correto de informaes,
o profissional de Secretariado necessita:
a) ter perfil acadmico e operacional.
b) monopolizar as informaes internas da empresa.
c) ter conhecimento superficial dos negcios da empresa.
d) atualizar-se esporadicamente sobre as atividades de
seu departamento.
e) reconhecer e diferenciar tarefas urgentes, importantes
e de rotina.

3. Com relao s exigncias feitas ao profissional de secretariado quanto ao tipo de empresa, qual das alternativas indica
a correlao adequada?
I)

Pequena empresa

11)

Mdia empresa

111)

Grande empresa

77

( ) O secretariado essencialmente executivo, tambm


designado por secretrio de direo.
( ) O secretariado tambm um rgo executivo
encarregado de tarefas mais numerosas e mais
complexas.
( ) O secretrio-geral surge como estado-maior da direo
da empresa. No que tange categoria de funes,
o secretrio-geral , nesse sentido, considerado um
rgo de gesto.
a) I, 11, 111

b) 111, 11, I
c) 11, I, 111

d) 1/1, I, li
4. Descreva as principais diferenas existentes entre as atividades de base tcnica e as complementares, considerando o rol
de atividades desenvolvidas por profissionais de secretariado.

s.
o

TI.
~
c

o
o
u
o
u

"

1!
o

o
u

"i'l

"'B,
m

E
o
o

1ii
c

~o

78

Segundo Arajo (2011,p. 166), o organograma compreende


"A diviso do trabalho, mediante o fracionamento da organizao, em unidades de direo, ncleos, conselhos, comisses,
gerncias, superintendncias, departamentos, sees, servios, setores etc.". Descreva os principais tipos de organograma.

Para saber mais


Sugerimos a leitura de alguns artigos e revistas da rea
secretaria! que podem auxiliar na compreenso do mundo
organizacional.
Uma das mais antigas revistas eletrnicas da rea
secretaria! a Revista Expectativa, que conta com artigos
cientficos da rea, atualizados e repletos de informaes
interessantes sobre o mundo do trabalho. Para acess-la,
basta seguir o endereo abaixo e cadastrar-se.
REVISTA EXPECTATIVA. Toledo: Unioste,

2001-.

Disponvel em:

<http://e-revista.unioeste.br/index.php/expectativa/index>.
Acesso em: 30 jun. 2015.
Indicamos ainda a leitura da Revista Gesto e Secretariado,
voltada tambm para a publicao de artigos cientficos
sobre temas que dizem respeito s reas de gesto e de
processos administrativos e tcnicos das organizaes e
instituies de ensino.
GESEC- Revista de Gesto e Secretariado. So Paulo: Sinsespj
2010.

Disponvel em: <http://www.revistagesec.org.br>.

Acesso em:

30 jun. 2015.

79

'

'I
\
\

''

'

''

'\

' '.

'
\

.......

.'

' ..

'

..

Contedos do captulo

A importncia da anlise do perfil de chefias.

>>

Liderana e suas especificidades.

>>

Deontologia/cdigo de tica da profisso.

--- ---- --- ------

Aps o estudo deste captulo,


voc ser capaz de:
1.

compreender as aes necessrias para analisar o perfil de


hierarquias;

2.

analisar os tipos de liderana, com vistas a apoiar a atuao


do secretrio em equipes e na mediao de conflitos;

3. entender o cdigo de conduta do profissional de secretariado.

---,

Pequenos passos podem no Jazer muita diferena numa jornada curta,


mas na longa jornada da vida so capazes de colocar voc num lugar completamente diferente. Ouvir sem dvidas uma das habilidades mais importantes que um verdadeiro lfder deve desenvolver.
Uames Hunter. 2004, p. 37)

3.1 Perfil de hierarquias


Ao entrar em uma empresa, aps o processo seletivo para a
ocupao de um cargo de secretariado executivo, o profissional
se depara com alguns desafios. O primeiro deles conhecer a
empresa integralmente, conforme j mencionado no Captulo 2.
O segundo desafio estabelecer um plano de trabalho produtivo e, para isso, faz-se necessrio conhecer as atividades para
realiz-las com eficincia e delinear a forma de trabalho com o
nosso executivo ou a equipe a ser assessorada.
Entretanto, para que isso se consolide, interessante que o
profissional estabelea uma espcie de contrato verbal, logo na
primeira semana de trabalho, com o intuito de afinar as demandas do executivo com a agenda de atividades de incumbncia do
secretariado. por meio desse contato inicial que ser possvel
uma primeira anlise do perfil do executivo ou dos profissionais
que compem a equipe de trabalho.

justamente pelo perfil das hierarquias que iniciaremos nossas reflexes. Vamos analisar o que fazem os executivos, qual
papel desempenham nas organizaes e, principalmente, qual
o perfil das hierarquias.
O trabalho dos executivos se efetiva por meio da organizao das atividades de uma equipe. Para Robbins (2002, p. 2),

82

"os executivos atingem seus objetivos por meio do trabalho de outras


pessoas. Eles tomam decises, alocam recursos e dirigem as atividades de outros com o intuito de atingir determinados objetivos".
Comecemos por compreender quais so os papis que os
executivos desempenham nas organizaes. Dessa forma, poderemos analisar o perfil das chefias, compreendendo suas dinmicas de trabalho. O quadro a seguir aponta os possveis papis
a serem desempenhados e sua descrio.
Quadro 3.1 -Papis dos executivos

Papel

Descrio

Relacionamento Todos os executivos precisam realizar tarefas


interpessoal
de natureza cerimonial e simblica. Todos os
executivos desempenham um papel de liderana.
Informao

Todos os executivos, de algum modo, obtm


informaes de outras organizaes ou
instituies. Geralmente essas informaes
so obtidas por meio de leituras de revistas
ou conversas com outros profissionais sobre a
mudana no gosto dos consumidores ou sobre
os planos da concorrncia.

Deciso

No papel de empreendedor, os executivos


iniciam e supervisionam novos projetos para a
melhoria do desempenho de suas organizaes.
Como gerenciadores de turbulncia, tomam
atitudes corretivas diante de problemas
imprevistos.
Fonte: Adaptado de Robbins, 2002, p. 3.

Conforme Robbins (2002), os trs principais papis desenvolvidos pelos executivos so: relacionamento interpessoal,

informao e deciso. interessante nos questionarmos: em


quais desses elementos o profissional de secretariado executivo
pode atuar como agente facilita dor?

Quando pensamos em relacionamento interpessoal, lembramos que os executivos geralmente so responsveis pelas
contrataes, pela organizao de equipes, pela escolha de determinados funcionrios para funes especficas. Entretanto, no
cotidiano da empresa, sabemos que o profissional de secretariado o elo entre esses funcionrios.
No tocante s responsabilidades relacionadas s informaes,
temos uma dualidade: se os executivos so responsveis pelas
informaes externas empresa para a realizao de melhorias internas, no gerenciamento do fluxo de informaes da
empresa que entrar a figura do profissional de secretariado.
Observamos que as funes dos executivos e dos secretrios
dialogam diretamente, mas s se efetivam se houver um esforo
e eficincia de ambas as partes, por isso importante que o
profissional de secretariado faa uma anlise do perfil da chefia
para estabelecer uma boa relao de trabalho.
De maneira sinttica, podemos afirmar que cabe aos executivos o poder de deciso, seja em um projeto, seja em um planejamento estratgico. Mas, para que as decises sejam tomadas,
os executivos devem estar seguros com relao s informaes
referentes ao processo. nesse momento que o profissional de
secretariacjo pode ser um grande colaborador.
Para alm dos papis desempenhados pelos executivos,
podemos destacar algumas habilidades para a atuao no cargo
(habilidades tcnicas, habilidades humanas ou habilidades conceituais), que so competncias essenciais para o bom
desenvolvimento de suas atividades e planejamento. Robbins
(2oo2) aponta que os executivos conseguem atingir seus objetivos por meio de suas habilidades, como veremos no diagrama
a seguir.

Figura 3.1 - Diagrama das habilidades

HABILIDADES

HABILIDADES

HABILIDADES

TCNICAS

HUMANAS

CONCEITUAIS

Capacidade de

aplicao de
conhecimentos
ou
especialidades.

Capacidade de
trabalhar com
outras pessoas, compreendendo-as, tanto
individualmente
quanto em grupos.

Capacidade
para analisar
e diagnosticar
situaes
complexas.

Fonte; Adaptado de Robbins, 2002, p. 4.

As habilidades tcnicas, humanas e conceituais so fundamentais para que os executivos,desenvolvam seu trabalho de
maneira efetiva. Ocorre que nem sempre as empresas favorecem o desempenho de um trabalho produtivo, ou seja, algumas
tenses so geradas em virtude de metas estabelecidas ou exigncias em funo do perfil das empresas.
Outra questo, que veremos a seguir, o perfil da prpria
chefia, que pode gerar algum tipo de desconforto no cotidiano
quando no houver uma anlise para a aplicao de um mtodo
de trabalho.

3.1.1 Analisando o perfil das chefias


Compreender o perfil das chefias e saber como lidar com determinado tipo de personalidade pode ser fundamental para o bom
desempenho das atividades secretariais. Ora, se as atribuies do

Bs

profissional de secretariado demandam um contato dirio com o


executivo ou com a equipe que ser assessorada, preciso estar
instrumentalizado para essa atividade.
Dessa forma, entendemos que, por meio de uma breve anlise do perfil das chefias (ver Quadro 3.2), os secretrios executivos podem criar estratgias de trabalho para facilitar o desenvolvimento das atividades cotidianas. Para Giannoni (2015), existem
alguns perfis que exigem o uso de estratgias e formas de negociao especficas para que o trabalho seja realizado.
Quadro 3.2- Tipos de chefia

Tipo de chefia

Perfil

Como lidar?

Chefe coercivo

Para ele, tudo deve


transcorrer do jeito que
ele acha correto. Tem de
ser do jeito dele, na hora
em que ele quer, ou seja,
ele quem dita as regras.

Na medida do
possvel, procure
posicionar-se, dando
opinio e sugesto
de novas formas
de realizar as
atividades.

Chefe
agressivo

Estabelece altos padres


de desempenho para
a equipe, mas de uma
forma impositiva, sem
respeitar o limite dos
outros. Seu objetivo que
todos atinjam as metas
a qualquer custo, o que
pode ter um impacto
negativo no grupo.

Seja assertivo,
buscando
oportunidades para
que possa haver
espao para mostrar
como voc se sente
em relao forma
de tratamento
recebida.

Chefe
mal-humorado

aquele que est


sempre de mau humor,
reclamando de tudo e de
todos.

O ideal para lidar


com este tipo de
chefe no se

<

deixar contaminar

pelo humor dele,


mantendo seu bom
humor.
(continua)

86

(Quadro 3.2- continuao)

Tipo de chefia

Perfil

Como lidar?

Chefe instvel

aquele que no tem


equilbrio emocional.
Tem mudanas bruscas
de comportamento- s

Observe o momento
certo e aproveite as
oportunidades em
que o chefe est de
bom humor para
fazer solicitaes.

vezes ele est bem, s

vezes no- e voc nunca


sabe como ele vai estar.
Chefe
reservado

Com dificuldade de
relacionamento, este tipo

de chefe no interage
com a equipe, no
compartilha. Ele conduz

Procure se
aproximar do chefe,
oferea-se para
ajudar e procure
maximizar o dilogo.

as pessoas, mas mantm

um distanciamento
muito grande da equipe,
sem ter vnculo. Tem
dificuldades de conversar
e de compartilhar com
a equipe, procurando
trabalhar de forma mais
individualizada.
Chefe
centralizado r

Ele tem de estar a par de


tudo e tem dificuldade
para delegar atividades
aos seus colaboradores

por medo de perder o


lugar ou por receio de

Procure se

aproximar deste
chefe e ganhar sua
confiana, deixando
claro que seu
objetivo

somar,

compartilhar e
saibam fazer como ele faz. trabalhar em equipe.
Em funo da dificuldade
que este tipo de chefe
tem para delegar tarefas,
ao desenvolvermos
uma atividade, temos
de mant-lo informado
de todos os nossos

que as pessoas no

procedimentos,

procurando fazer tudo


de acordo com as
expectativas dele.

(Quadro 3.2- concluso)

Tipo de chefia

Perfil

Como lidar?

Chefe omisso

aquele que no se
coloca diante das
situaes do dia a dia
e no fornece feedback
(retorno sobre o trabalho)
para a equipe dos seus
pontos positivos e de
melhoria.

Voc pode lidar


com este chefe
solicitando o seu
posicionamento,
dizendo que
gostaria de saber
se o trabalho est
sendo desenvolvido
de acordo com as
expectativas e como
poderia melhorar.

Fonte: Elaborado com base em de Giannoni, 2015.

O trabalho do profissional de secretariado se efetiva e tem


bons resultados a partir do momento em que as relaes interpessoais so adequadas para o ambiente organizacional. Isso
significa que compreender o perfil do chefe possibilita estabelecer
uma forma de agir e, dessa maneira, uma integrao positiva da
parceria chefia-secretariado. Entretanto, em.se tratando de situaes de constrangimento ou assdio moral, preciso conversar
com o departamento de recursos humanos da empresa.
Lembre-se: quando entramos em uma empresa, dificilmente
poderemos escolher as pessoas com as quais queremos trabalhar,
pois somos includos, geralmente, em uma equipe j formada e
ativa com chefia estabelecida. Nesse contexto, cabe ao secretrio
executivo a anlise adequada de seu ambiente profissional para
estabelecer um planejamento para a execuo de suas atividades.
Quando instrumentalizado, o profissional de secretariado consegue estabelecer formas e metas de trabalho e, assim, cumprir com
a agenda de atividades de maneira efetiva.
Atualmente, as organizaes tm formado suas equipes de
trabalho procurando colaboradores que tenham algum aspecto
de liderana em seu perfil. Mas, afinal, o que liderana? Para

88

Edma e D'Eiia (2009, p. 156), "no passado, at o final da dcada


de 1980, liderana era uma competncia exigida apenas de alguns
nveis de hierarquia empresarial. Em meados dos anos 1990 e,
principalmente, no sculo XXI passou a ser um requisito fundamental para todos os profissionais que lidam com pessoas".
Em funo de as equipes de trabalho serem formadas por um
nmero significativo de pessoas, as empresas passaram a valorizar profissionais com caractersticas de lderes ou predispostas
a se tornarem figuras de referncia dentro das organizaes.
Ora, aparentemente, os aspectos que transformam um profissional em um lder efetivo parecem simples, pois falamos de
relacionamento interpessoal eficaz, esprito de equipe, pensamento coletivo, respeito ao prximo, vontade de aprender, ou
seja, de um profissional capaz de integrar competncias humanas e tcnicas.
No entanto, quando pensamos em um sistema organizacional competitivo, podemos nos perguntar sobre a possibilidade
da existncia de lideranas sem a interferncia dos princpios de
chefia. Em funo disso, vale destacar que existe distino entre
o conceito de lder e o de chefe. Para Hunter (2006, p.19-20, grifo
do Jriginal), as diferenas entre liderana e chefia se pautam em
Planejamento, oramento, organizao, soluo de problemas, controle, manuteno da ordem, desenvolvimento de estratgias e

vrias outras coisas- gerncia o que fazemos, liderana o que


somos. [...] no preciso ter um cargo de chefia ou hierarquica-

mente importante para ser um lfder e influenciar outras pessoas a


terem entusiasmo, mais empenho e mais disposio- enfim, para
se tornarem o melhor que podem ser.

Dessa forma, engana-se quem pensa que, para ser um lder,


preciso ter um cargo de gestor. fato que, quando um gestor
tambm um lder, tudo fica muito mais leve e as pessoas seguem
89

suas diretrizes porque gostam e acreditam; mesmo que muitas


vezes no concordem com elas, respeitam o gestor e confiam nele.

comum vermos surgirem lderes nas organizaes em posies que no exercem nenhum poder de influncia; so pessoas
que, por serem bem-humoradas e demonstrarem esprito de
coletividade, tm suas ideias facilmente aceitas pela maioria.
A liderana, dessa forma, pode ser definida como "a habilidade de
influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando
atingir objetivos comuns, inspirando confiana por meio da fora
do carter" (Hunter, 2006, p.18). Em consonncia, Robbins,judge
e Sobral (2010, p. 360) definem liderana como "A capacidade de
influenciar um conjunto de pessoas para alcanar metas e obje
tivos. A origem dessa influncia pode ser formal, como a que

conferida por um cargo de direo em uma organizao. No


entanto, nem todos os lderes so administradores, nem todos
os administradores so lderes".
Nesse sentido, mesmo que uma empresa confira a um executivo autonomia para coordenar equipes, no significa que ele ir
lider-las. Apresentaremos adiante algumas reflexes a respeito
de liderana e seus principais aspectos.

3.2 Liderana
e suas especificidades
Para Robbins,judge e Sobral (2o1o), a liderana pode ser vista sob
algumas perspectivas tericas (ver Quadro 3.3), como as teorias
dos traos de liderana, as teorias comportamentais, as teorias
contingenciais e as teorias de troca de lderes e liderados.

go

Quadro 33- Teorias das lideranas

Teoria

Descrio

Teorias dos traos


de liderana

Teorias que buscam identificar as qualidades


e caractersticas pessoais que diferenciam
lderes e no lderes'.

Teorias
comportamentais

Teorias que propem que comportamentos


especficos diferenciam lderes de no lderes.

Teorias

Subdivididas em:
Liderana situacional: foca o nvel de
prontido dos subordinados.
Caminho-meta: sustenta que a funo do lder
ajudar os subordinados no alcance de suas
metas.

contingenciais

Teorias de troca de Teorias que propem que os lderes criem


lderes e liderados grupos "de dentro" e "de fora". Os liderados
do grupo "de dentro" que recebem melhores
avaliaes de desempenho apresentam
rotatividade menor e maior satisfao com o
trabalho.
Fonte: Adaptado de Robbins; judge; Sobral, 2010, p. 368.

Essas teorias se propem a investigar de que maneira as lideranas so exercidas pelos executivos dentro das organizaes.
por meio da liderana que podemos compreender um grupo
e analis-lo. Geralmente, grupos sem lderes no tm foco, tampouco objetivos concretos, e, dessa forma, acabam impossibilitando a efetivao de projetos com excelncia.
Embora os estudos relacionem a figura do lder aos administradores e gestores de setor ou de departamentos, no podemos
Ao longo da histria, grandes lderes, como Buda, Napoleo, Churchill e
Getlio Vargas, foram descritos com base em seus traos de personalidade.
Assim, as teorias dos traos de liderana focam essas qualidades e caractersticas pessoais. Reconhecemos lderes como o ex-presidente sul-africano

Nelson Mandei a, o CEO da Virgin Group Richard Branson, o presidente da


Apple Stevejobs e o tcnico de vlei Bernardinho como carismticos, entu-

siastas e corajosos. (Robbins; judge; Sobral, 2010, p. 360)

91

deixar de pontuar que, nas novas configuraes da profisso


de secretariado, pelas quais atua em cogesto, a liderana est
presente no perfil desse profissional.
Muitos profissionais de secretariado exercem a liderana dentro das empresas e coordenam equipes a fim de colaborar para
os resultados das organizaes. Por isso, julgamos.interessante
analisar a liderana secretaria I, tema da prxima Seo.

3.2.1 Liderana secretaria!


Entre as inmeras atribuies dos profissionais de secretariado
executivo, a funo de cogestor aquela que exige maior habilidade no que tange liderana. As empresas buscam lderes
para compor seu quadro de funcionrios e essa preferncia se
d em razo das caractersticas daqueles que assumem esse
papel dentro das organizaes.
Contudo, nem sempre ser uma tarefa fcil assumir um perfil
de liderana, muitas vezes por causa da personalidade dos membros da equipe ou da prpria chefia imediata. Segundo Godoy
et ai. (2009, p. 822), o profissional de secretariado que pretende
liderar "Precisa ser forte o bastante para enfrentar situaes
difceis; gentil o bastante para manter humanas as solues, ser
exigente o bastante para desafiar os outros a no aceitar respostas fceis e paciente o bastante para saber que toda ao exige
mais tempo que esperava".
Assim no caso do perfil de chefias, os lderes secreta ri ais tambm assumem um estilo de atuao que pode ser condizente com
o perfil da prpria equipe ou no. Vejamos no quadro a seguir os
possveis estilos de liderana e a diferena entre eles.

92

Quadro 3-4- Estilos de liderana

Estilo

Descrio

Oportunista

Busca sempre um jeito de vencer. Autoorientado,


manipulador, faz valer sua vontade pela fora.

Diplomata

Evita o conflito aberto. Quer pertencer a algo,


obedece s normas do grupo, raramente sacode o
barco.

Especialista

Comandada pela lgica, busca eficincia racional.

Realizadora

Cumpre metas estratgicas. eficaz em cumprir


metas por meio de equipes. Equilibra deveres
gerenciais e demandas do mercado.

Individualista

Entrelaa lgica de ao pessoal e organizao


conflitante. Cria estrutura singular para preencher
lacunas entre stratgia e desempenho.

Estrategista

Gera transformaes organizacionais e pessoais,


exerce o poder do questionamento mtuo, da
vigilncia e da vulnerabilidade a curto e longo prazo.

Alquimista

Gera transformao social, integra transformao,


material, espiritual e social.
Fonte: Elaborado com base em Godoy et ai., 2009, p. 823.

Ao atuar como co gestor secretaria! nas organizaes,

inte-

ressante que o profissional de secretariado analise qual o tipo de


liderana exerce e, para isso, preciso que faa um exerccio dirio
com relao autoconscincia e autocrtica. A Figura 3.2 revela
o caminho a ser percorrido para o desevolvimento de um bom
papel como lder.

.,

93

Figura 3.2- Autogesto

Autocontrole
Transparncia

AUTOGESTO

Adaptabilidade
Superao

1-

Iniciativa
-

Otimismo

Esses seis elementos da autogesto so muito interessantes


para a atuao do secretrio como cogestor. O autocontrole
fundamental para aqueles que atuam na rea secretaria!, pois,
em diversas situaes em que seremo so solicitados para a
realizao de atividades emergenciais, tm de manter o autocontrole. Por isso, ao realizar uma atividade muito difcil e que
exija extrema ateno, necessrio manter o foco nos detalhes
e concentrar-se para efetivar com sucesso a atividade designada.
A transparncia outro aspecto fundamental, pois um lder
secretaria I que explica exatamente o que espera de sua equipe
ter resultados mais efetivos.
A adaptabilidade tambm uma caracterstica importante, pois
as empresas atuais funcionam basicamente por projetos e por formao de novas equipes e, nesse contexto, ser capaz de adaptar-se
s novidades e s exigncias faz parte da atuao do secretariado.
Da mesma forma, a capacidade de superao torna-se fulcral para
o profissional de secretariado, que se v envolto cada vez mais em
processos que demandam tempo e exigem novas habilidades. Assim,
a formao continuada faz parte do cotidiano desse profissional.
Por fim, a iniciativa e o otimismo so caractersticas muito
valiosas para a boa atuao nas organizaes. Em princpio,
espera-se que as atitudes de iniciativa sejam recorrentes entre
aqueles que desempenham o papel de secretariado nas organizaes, bem como o otimismo em face de situaes de dificuldades
vividas dentro no ambiente organizacional.

94

Para aqueles que desejam trabalhar como secretrios executivos, a liderana um dos principais aspectos, assim como o
conhecimento dos direitos e deveres dessa profisso, conforme
veremos a seguir.

3.3 Deontologia/Cdigo
de tica da profisso

'

Assim como a liderana, outros aspectos so muito valorizados pelas organizaes: a tica e os valores profissionais. Na
rea secretaria!, assim como nas demais, necessrio seguir
um cdigo de tica para o exerccio da profisso. Iniciaremos
nossa reflexo sobre esse tema instigados pelos seguintes
questionamentos:
fato conhecido que todas as pessoas no seu dia a dia esto sempre diante de problemas como: devo dizer a verdade ou existem
momentos em que posso mentir? certo ajudar um amigo em
perigo, mesmo colocando em risco a minha prpria vida? Existe

alguma ocasio em que seria correto atravessar um sinal de trnsito


vermelho? Um policial em servio que atira em um bandido para

evitar um assalto pode ser condenado pela sua atitude ou estaria


apenas cumprindo seu dever? Por isso, correto afirmar que todas

as pessoas possuem um senso tico e esto constantemente avaliando e julgando suas aes, que, quase sempre, no envolvem

apenas o indivduo, mas tambm as outras pessoas, que podero


sofrer as consequncias do que este fizer. (Aiencastro, 2012, p. 31)

A tica, palavra que vem do grego ethos e significa "modo


de ser", est presente em nossa vida muito mais do que imaginamos e est diretamente relacionada aos costumes de cada

95

sociedade. A cincia que estuda os tratados dos deveres morais


a deontologia.
No contexto das empresas, a tica nos negcios, ou tica
empresarial, pode ser considerada da seguinte forma: "A empresa
tica aquela que cumpre com seus compromissos e age de
forma honesta com todos os que mantm relacionamentos com
ela, sendo que esses compromissos refletem expectativas ticas
da sociedade como um todo" (Aiencastro, 2012, p. 63).
Dessa forma, um cdigo de tica deve refletir, alm dos princpios e deveres de uma categoria profissional, tambm as condutas que a sociedade espera dos profissionais que a representam.
Por isso, dizemos que a deontologia do secretariado nada mais
que a anlise dos deveres e direitos desse profissional.
O cdigo de tica do profissional de secretariado, assim como
a lei de regulamentao da profisso, foi mais uma conquista da
categoria no final da dcada de 1980. Esse documento foi publicado no Dirio Oficial em 7 de julho de 1989, instituindo direitos e
deveres desses profissionais, bem como valores e princpios para
a atuao profissional. Para Nonato Jnior (2009, p.1o8), o cdigo
de tica serviu para instrumentalizar ainda mais a profisso:
Fomentar a responsabilidade social e a conduta tica indispensvel

para o desenvolvimento das reas de conhecimento, pois tal responsabilidade se fundamenta em uma epistemologia critica que situa o

secretrio como agente ativo e criativo dos muitos processos humanos que cercam seu trabalho. Assim, o Cdigo de tica Profissional

tambm auxiliou no avano do conhecimento em Secretariado, pois


a partir dele as pesquisas acadmicas passaram a compreender
melhor o universo de atribuies e deveres sociais, morais e intelectuais que permeiam o fazer e o saber dos assessores.

De fato, a categoria se fortaleceu com o estabelecimento


daquilo que seriam os deveres e os direitos dos profissionais que

g6

a representam. Vejamos a seguir o cdigo de tica da profisso


de secretariado.

Cdigo de tica do Profissional


de Secretariado
Esse Cdigo de tica um dos instrumentos bsicos para
o direcionamento correto da nossa atuao como profissionais. Se voc ainda no o conhece, invista cinco minutos
na sua leitura. Se voc j o conhece, aproveite para rel-lo.
Deixe-o mo, divulgue-o entre as colegas de profisso,
mostre-o ao setor de RH de sua empresa e aos executivos.
Faa uma reflexo e veja como - individualmente ou em
grupo- o Cdigo pode ser mais bem conhecido e, principalmente, colocado em prtica. Sempre que fizer sua autoavaliao profissional. tenha o Cdigo de tica como parmetro.

Cdigo de tica
Publicado no Dirio Oficial da Unio de 7 de julho de 1989.

Captulo I
Dos Princpios Fundamentais
Art. 1 Considera-se Secretrio ou Secretria, com
direito ao exerccio da profisso, a pessoa legalmente
credenciada nos termos da lei em vigor.
Art. 2 O presente Cdigo de tica Profissional tem por
objetivo fixar normas de procedimentos dos Profissionais
quando no exerccio de sua profisso, regulando-lhes as
relaes com a prpria categoria, com os poderes pblicos
e com a sociedade.

97

Art. 3 Cabe ao profissional zelar pelo prestgio e responsabilidade de sua profisso, tratando-a sempre como
um dos bens mais nobres, contribuindo, atravs do exemplo de seus atos, para elevar a categoria, obedecendo aos
preceitos morais e legais.
Captulo 11
Dos Direitos
Art. 4 Constituem-se direitos dos Secretrios e Secretrias:
a) garantir e defender as atribuies estabelecidas na Lei de
Regulamentao; b) participar de entidades representativas
da categoria; c) participar de atividades pblicas ou no, que
visem defender os direitos da categoria; d) defender a integridade moral e social da profisso, denunciando s entidades da categoria qualquer tipo de aluso desmoralizadora;
e) receber remunerao equiparada dos profissionais de
seu nvel de escolaridade; f) ter acesso a cursos de treinamento e a outros Eventos/Cursos cuja finalidade seja o aprimoramento profissional; g) jornada de trabalho compatvel
com a legislao trabalhista em vigor.
Captulo 111
Dos Deveres Fundamentais
Art. 5 Constituem-se deveres fundamentais das
Secretrias e Secretrios: a) considerar a profisso como
um fim para a realizao profissional; b) direcionar seu
comportamento profissional, sempre a bem da verdade,
da moral e da tica; c) respeitar sua profisso e exercer
suas atividades, sempre procurando aperfeioamento;
d) operacionalizar e canalizar adequadamente o processo
de comunicao com o pblico; e) ser positivo em seus
pronunciamentos e tomadas de decises, sabendo colocar e expressar suas atividades; f) procurar informar-se
de todos os assuntos a respeito de sua profisso e dos

g8

avanos tecnolgicos, que podero facilitar o desempenho


de suas atividades; g) lutar pelo progresso da profisso;
h) combater o exerccio ilegal da profisso; i) colaborar
'
com as instituies que ministram
cursos especficos, oferecendo-lhes subsdios e orientaes.
Captulo IV
Do Sigilo Profissional

Art. 6 A Secretria e o Secretrio, no exerccio de sua


profisso, devem guardar absoluto sigilo sobre assuntos
e documentos que lhe so confiados.
Art. 7 vedado ao Profissional assinar documentos
que possam resultar no comprometimento da dignidade
profissional da categoria.
Captulo V
Das Relaes entre Profissionais Secretrios

Art. 8 Compete s Secretrias e Secretrios: a) manter


entre si a solidariedade e o intercmbio, como forma de
fortalecimento da categoria; b) estabelecer e manter um
clima profissional corts no ambiente de trabalho, no
alimentando discrdia e desentendimento profissionais;
c) respeitar a capacidade e as limitaes individuais, sem
preconceito de cor, religio, cunho poltico ou posio
social; d) estabelecer um clima de respeito hierarquia
com liderana e competncia.
Art. 9 vedado aos profissionais: a) usar de amizades,
posio e influncias obtidas no exerccio de sua funo,
para conseguir qualquer tipo de favoritismo pessoal ou
facilidades, em detrimento de outros profissionais; b) prejudicar deliberadamente a reputao profissional de outro
secretrio; c) ser, em funo de seu esprito de solidariedade, conivente com erro, contraveno penal ou infrao
a este Cdigo de tica.

99

Captulo VI
Das Relaes com a Empresa

Art. 10. Compete ao Profissional, no pleno exerccio de


suas atividades: a) identificar-se com a filosofia empresarial, sendo um agente facilitado r e colaborador na implantao de mudanas administrativas e polticas; b) agir
como elemento facilitador das relaes interpessoais na
sua rea de atuao; c) atuar como figura-chave no fluxo
de informaes, desenvolvendo e mantendo de forma
dinmica. e contnua os sistemas de comunicao.
Art. 11. vedado aos Profissionais: a) utilizar-se da proximidade com o superior imediato para obter favores pessoais ou estabelecer uma rotina de trabalho diferenciada
em relao aos demais; b) prejudicar deliberadamente
outros profissionais, no ambiente de trabalho.
Captulo VIl
Das Relaes com as Entidades da Categoria

Art.12. A Secretria e o Secretrio devem participar ativamente de suas entidades representativas, colaborando
e apoiando os movimentos que tenham por finalidade
defender os direitos profissionais.
Art.13. Acatar as resolues aprovadas pelas entidades
de classe.
Art. 14. Quando no desempenho de qualquer cargo
diretivo, em entidades da categoria, no se utilizar dessa
posio em proveito prprio.
Art. 15. Participar dos movimentos sociais e/ou estudos
que se relacionem com o seu campo de atividade profissional.
Art.16. As Secretrias e Secretrios devero cumprir suas
obrigaes, tais como mensalidades e taxas, legalmente estabelecidas, junto s entidades de classes a que pertencem.

100

Captulo VIII
Da Obedincia, Aplicao e Vigncia do Cdigo de
tica
Art.17. Cumprir e fazer cumprir este Cdigo dever de
todo Secretrio.
Art. 18. Cabe aos Secretrios docentes informar, esclarecer e orientar os estudantes quanto aos princpios e
normas contidas neste Cdigo.
Art. 19. As infraes deste Cdigo de tica Profissional
acarretaro penalidades, desde a advertncia cassao do Registro Profissional na forma dos dispositivos
legais e/ou regimentais, atravs da Federao Nacional
das Secretrias e Secretrios.
Art. 20. Constituem infraes: a) transgredir preceitos
deste Cdigo; b) exercer a profisso sem que esteja devidamente habilitado nos termos da legislao especfica;
c) utilizar o nome da Categoria Profissional das Secretrias
e/ou Secretrios para quaisquer fins, sem o endosso dos
Sindicatos de Classe, em nvel Estadual e da Federao
Nacional nas localidades inorganizadas em Sindicatos e/ou
em nvel Nacional.
Fonte: Fenassec, 2015c.

Assim como as demais profisses, os profissionais de secretariado tambm podem se pautar em seu cdigo de tica para
direcionar sua conduta profissional nas organizaes. Para compreender ainda mais o significado de um cdigo de tica de uma
profisso, sugerimos que voc procure analisar os cdigos de
outras profisses.

101

Sntese
Neste captulo, apresentamos os tipos de chefia e suas principais
caractersticas. Por meio de uma anlise descritiva dos perfis,
procuramos definir as aes necessrias para analisar o perfil
de hierarquias, instrumentalizando o trabalho do secretrio. Da
mesma forma, examinamos os tipos de liderana e as caractersticas dos lderes, com vistas a apoiar a atuao do secretrio
em equipes e na mediao de conflitos por meio de suas habilidades interpessoais.
Por fim, disponibilizamos um documento fundamental para
a atuao dos profissionais de secretariado: o cdigo de conduta
desse profissional, instrumento que estabelece os direitos, os
deveres, os princpios e os valores a serem observados nessa
profisso.

Questes para reviso


o

':'i.
~

1.

(Enade- Secretariado Executivo- 2012)

"'
o

Art. 10. Compete ao profissional, no pleno exerccio de suas


atividades: a) identificar-se com a filosofia empresarial,
sendo. um agente facilita dor e colaborador na implantao
de mudanas administrativas e polticas; b) agir como
elemento facilita dor das relaes interpessoais na sua rea de
atuao; c) atuar como figura-chave no fluxo de informaes
desenvolvendo e mantendo de forma dinmica e contnua os
sistemas de comunicao.

102

FENASSEC- Federao Nacional das Secretrias e Secretrios.

Cdigo de tica do profissional de Secretariado. Braslia,


7 jul. 1g8g. Disponvel em: <http://www.fenassec.com.br/
b_osecretariado_codigo_etica.html>. Acesso em: 18 set. 2015.
Considerando os itens do artigo acima transcrito, avalie as
asseres abaixo e a relao proposta entre elas.
I)

profissional de Secretariado Executivo, no exerccio

de suas funes, tem atuao essencial dentro de uma


organizao, cabendo-lhe responsabilidades que vo
alm do nvel operacional.
PORQUE
11) O profissional de Secretariado Executivo o
responsvel pela implantao de polticas de relaes
interpessoais dentro da empresa. .
A respeito dessas asseres, assinale a opo correta.
a} As asseres I e li so proposies verdadeiras, e a li
uma justificativa da I.
b} As asseres I e li so proposies verdadeiras, mas a li
no uma justificativa da I.
c} A assero I uma proposio verdadeira, e a li uma
proposio falsa.
d} A assero I uma proposio falsa, e a li uma
proposio verdadeira.
e} As asseres I e 11 so proposies falsas.
2. (UFMG- Secretrio Executivo- 2015} O processo de liderana,
fundamental para o desenvolvimento e funcionamento das
organizaes, apresenta vrias correntes de pensamentos
e definies diferentes. Nilo h consenso quanto ao melhor

103

estilo de liderana, at para organizaes que atuam no mesmo


segmento. Sobre o processo de liderana e o papel do lder,

incorreto afirmar que:


a) liderana carismtica, inspiradora ou transformadora
so nomes do estilo usados pelos lderes que oferecem
como recompensa a prpria realizao da tarefa.
Um lder carismtico quando oferece recompensas
de contedo moral e tem seguidores fiis.
b) pode-se dizer que algum tem liderana quando
consegue conduzir as aes ou influenciar
o comportamento de outros. Lderes e liderados mantm
uma relao de influncia recproca. Os lderes so
colaboradores de quem exerce a liderana e vice-versa.
c) um lder de estilo autocrtico ou diretivo est mais
focado na execuo das tarefas que no grupo que
a executa. Nesse estilo, o lder insiste na necessidade
de superar a concorrncia ou um rival dentro da mesma
organizao, ou o desempenho passado.
o

':'\

d) os estilos autocrtico e democrtico apresentam

caractersticas distintas e excludentes. Enquanto

o primeiro focado na tarefa e seus resultados,

;;,o
u

o segundo tem como eixo central as pessoas, permitindo

participao dos liderados nas decises do lder.

.o
~

~
~

3 Entre os estilos de liderana, deparamo-nos com o do lder


estrategista. Esse tipo de liderana:

"B
o

'
o

a) evita o conflito aberto, quer pertencer a algo, obedece


s normas do grupo, raramente sacode o barco.

"~'
c

104

b) comanda pela lgica, busca eficincia racional.

c) entrelaa lgica de ao pessoal e organizao


conflitante, cria estrutura singular para preencher
lacunas entre estratgia e desempenho.
d) gera transformaes organizacionais e pessoais, exerce
o poder de questionamento mtuo, da vigilncia e da
vulnerabilidade a curto e longo prazo.
4. O cogestor secretaria! contempla atribuies especficas para
a atuao em organizaes. Descreva essas atribuies e os
conhecimentos especficos necessrios para esse profissional
manter-se atualizado, com base nas anlises sobre estilos de
liderana.

s.

Os executivos apresentam algumas habilidades para exercer


sua funo de gestores nas organizaes. Descreva essas
habilidades.

Para saber mais


Para aprofundar seus conhecimentos sobre o Cdigo de
tica do Profissional de Secretariado, bem como sobre
as cincias de assessoria, sugerimos a leitura da obra de
Raimundo Nonato Jnior.
NONATO JNIOR, R. Histria do secretariado: demandas
e contribuies histricas fundao das cincias
das assessorias. In: __ . Epistemologia e teoria do

conhecimento em secretariado executivo: a fundao


das cincias da assessoria. Fortaleza: Expresso Grfica,
zoog, p. 79-114.

105

\ '<

\ '.

\
\

'

I
I

'

\'

'\

'

'

'

'I

I
\

'

'',

'

'

''
'

''
'

.......

. ..

,.

'

''

'

,,,

' .. ..._
.,

' '

... ...

'

', ,...

Contedos do captulo

Conhecendo o cliente.

Processo de comunicao.

Atendimento pessoal.

Atendimento telefnico.

Atendimento virtual.

,.._

..

'I

\I

-------------

Aps o estudo deste captulo,


voc ser capaz de:
1.
2.

compreender a importncia do atendimento ao cliente;


adotar tcnicas de atendimento apropriadas para cada
situao.

Num contexto de grande competitividade entre as empresas e de uma


cobrana cada vez maior por parte dos consumidores e da sociedade, a comunicao com os mais diversos pblicos se torna indispensvel para o sucesso.
(Nassar; Figueiredo, 1995, p. 20)

4.1 Conhecendo o cliente


relacionamento com o cliente tem sido amplamente discutido e avaliado, principalmente pela rea de marketing, responsvel
O tema

por desenvolver estratgias para atrair, encantar e fidelizar clientes.


Essa tarefa tem sido cada vez mais desafiadora se considerarmos
que vivemos em um cenrio de constantes inovaes e de muita
competitividade, no qual tudo muda muito rapidamente. A cada
minuto, novos produtos e empresas so criados, gerando novas
necessidades, a fim de alimentar e realimentar a economia.
Pensando no contexto econmico, podemos definir o cliente
como aquele que consumidor dos produtos ou servios oferecidos por uma empresa? Sim, tambm! Para Chiavenato (1999),
clientes so todos os elementos que efetuam aquisies de produtos e servios, ou seja, tm a capacidade de absorver as sadas
e os resultados da organizao (empresa). Os clientes podem

usurios, consumidores, contribuintes,


patrocinadores e at colaboradores indiretos.

tambm ser chamados de

Durante (2010, p.67) complementa essa definio, ao afirmar que


Cliente todo aquele que representa um comprador em potencial,

por isso a alma do negcio. o elemento mais importante da organizao. O termo cliente no se restringe a quem j adquiriu um produto ou servio, mas refere-se, tambm, quele que pretende fazer a

aquisio, quele que procura pela empresa em busca de informaes,


resoluo de seus problemas e satisfao das suas necessidades.

108

Dessa forma, clientes so todas as pessoas com as quais mantemos contato no mbito das empresas. At mesmo uma ligao
equivocada, quando bem atendida, pode despertar o interesse
pelos produtos e servios oferecidos pela organizao.
Para Marques (1997, p. 16},

O cliente a pessoa que compra produtos das empresas para


consumo prprio ou distribuio dos mesmos;

O cliente , sem dvida, a pessoa mais importante em qualquer


tipo de negcio;

O cliente no depende de ns. ns que dependemos dele;

O cliente no interrompe o nosso trabalho, ele a razo do

nosso trabalho;

O cliente no significa apenas dinheiro no caixa. Ele , antes


de tudo, um ser humano e precisa ser tratado com respeito e
considerao;

Sem clientes, as portas de qualquer empresa seriam fechadas.

No universo secretaria I, quando falamos em

atendimento, pre-

cisamos ampliar o conceito e expandir nossa percepo, pois ora


o profissional de secretariado cliente, ora consumidor. Com
seus colegas e superiores, ela est sempre numa relao recproca de prestao de servios: ora fornece algum servio ou
informao, ora os solicita. Nessa cadeia de troca de informaes,
a nica coisa que no se alterna so as necessidades humanas,
independentemente de algum ser cliente ou consumidor.
Em nosso dia a dia, ouvimos tanto falar sobre atender bem o
cliente e respeitar as diferenas que acabamos nos esquecendo
de que, antes de mais nada, estamos tratando com pessoas, as
quais, assim como todos ns, buscam a insero, o acolhimento,
o reconhecimento e s querem ser bem tratadas, pois

109

O homem comea a ser pessoa quando capaz de relacionar-se


com os outros, rompendo o mundo da identidade infantil em que
se move nos primeiros anos de sua vida.[...] Uma das necessidades
ou realidades psicolgicas, melhor, psicossociais, a de cada um
precisar do outro para realizar-se. (Fritzen, 2001, p. 7)

Assim, o homem se constitui homem no seu relacionamento


com as outras pessoas. Projetamos nossa imagem atravs do
outro e buscamos nas relaes, sejam pessoais, sejam de trabalho, a boa convivncia, o respeito e a aceitao.
Por isso, ao pensarmos no cliente, devemos primeiramente
assumir uma postura emptica, buscando compreender no
somente suas expectativas profissionais, mas suas necessidades
como ser humano: necessidade de gentileza, de ateno, de cordialidade, de empatia, de respeito e, por que no, de afetividade.
Para melhor compreenso sobre o assunto, pesquisadores
da rea costumam dividir os clientes em dois grupos (Portal
Educao, 2013a):
o

Cliente interno: so todos aqueles que fazem parte do nosso

~
~

dia a dia dentro do ambiente de trabalho, como o diretor da

empresa, o gerente, a recepcionista, dentre outros, ou seja, o

cliente interno pode ser aquele ao qual prestamos servios

c
o

com produtos e mo de obra dentro da prpria instituio. Por

,\i
E

exemplo, a copeira que serve o cafezinho para o administrador

ou o tcnico de informtica que faz a manuteno do compu-

c
o

"3

tador do setor financeiro .

"'!:3

"
o

Cliente externo: so aqueles que mantm a empresa financeiramente atravs das compras de produtos e da mo de
obra oferecida pelo empreendedor. Por exemplo, ao irmos ao

supermercado fazer compras, nos tornamos um cliente externo,

porque estamos comprando produtos que so oferecidos por

aquela rede ou corporao .

"

110

Quando pensamos em cliente externo e nas estratgias de

marketing para conquista e fidelizao do cliente, fica fcil materializarmos a relao entre cliente e empresa, assim como a responsabilidade de quem o atende, pois cliente insatisfeito simplesmente vai embora.

por isso que as empresas investem cada vez mais na capacitao do pessoal que trabalha no atendimento direto ao cliente,
principalmente as equipes de marketing e de vendas. O cliente
considerado a pessoa mais importante em qualquer relao de
negcios, seja prestao de servios, seja venda de produtos. Afinal,
pensando em suas necessidades que se projeta um servio ou
produto.
Em ambientes de muita concorrncia, como o cenrio econmico atual, quando no satisfeito, o cliente facilmente encontrar outra empresa que oferea produto similar, atendendo-o
de maneira eficaz.
Isso confirmado por Dalledone (2008, p. 63), ao comentar que
Nesses tempos de grande competitividade no mercado, um bom
atendimento ao cliente est alm do que um sorriso no rosto.

O bom atendimento ao cliente uma combinao entre os elementos: qualidade, eficincia, custo do produto, distribuio e rapidez.
Todos esses elementos so promotores do ambiente que facilita a
implantao ou a conquista da fidelidade.

Por isso, j no basta ser educado e atencioso com o cliente.

preciso estabelecer confiana. O cliente precisa acreditar em


quem o atende e na empresa, e esse um relacionamento que
se renova constantemente, ou seja, o cliente precisa ser conquistado todas as vezes que recorrer aos servios ou produtos

..,u~

oferecidos por essa empresa.

E
'
c

<
111

j no contexto secretaria!, embora o profissional de secretariado tambm atenda clientes/consumidores, esse servio no
est na essncia do atendimento prestado, uma vez que os clientes desse profissional so aquelas pessoas que mantm contato
direto com seu gestor ou com sua rea de atuao, colegas de
trabalho, fornecedores, parceiros, bancos, investidores, variando
de acordo com o ramo de atividade da empresa.
Nesse cenrio, talvez no haja a percepo de uma perda
direta de um cliente potencial, como no caso de um colega de
trabalho (cliente interno) que no foi bem atendido. Todavia, os
rudos que surgiro na comunicao entre esses profissionais
podero interferir no resultado do trabalho de ambos, como
informaes que possam ser omitidas a fim de se evitar o contato, comprometendo o respeito e a parceria entre ambos e
interferindo diretamente no resultado final.
Outro exemplo quando o secretrio se esquece de avisar
seu gestor sobre a mudana de horrio de uma reunio externa.
Se isso se repetir com frequncia, o gestor sentir que no est
sendo bem atendido, uma vez que a responsabilidade pela gesto
da agenda desse profissional e, nesse caso, a confiana entre
eles pode ficar abalada.
Por isso, a ateno e o respeito ao trabalho e s necessidades do outro so essenciais para a qualidade do atendimento ao
cliente, seja interno, seja externo, assim como a gentileza com que
tratamos a todos, independentemente do seu nvel hierrquico.
Ao se reportar aos responsveis pela recepo ou copa, por
exemplo, o secretrio deve fornecer a eles o mximo de informaes para que possam executar seu servio, alm de gerar
um vnculo de parceria e confiana. Se eles sentirem medo ou
vergonha desse profissional, no iro inform-lo caso algo no
acontea conforme o esperado, como a chegada de um visitante
exaltado ou a falta de insumos para o caf da reunio da tarde,
comprometendo tambm seu trabalho.
112

Assim, atendimento de qualidade sinnimo de respeito e


parceria. Para tanto, o profissional de secretariado deve desenvolver um conjunto de competncias, habilidades e atitudes que
contribuem para um atendimento efetivo. Nesse sentido, muito
apropriada para o contexto secretaria! a lista de competncias
necessrias desenvolvida por Durante (201o, p. 72) ao tratar da
postura do profissional de secretariado na gesto do atendimento: "Pela natureza do trabalho de atender, desejvel que
o secretrio rena competncias em comunicao, negociao,
controle emocional, iniciativa/dinamismo, viso sistmica, criatividade, comprometimento e cultura de qualidade, entre outras".
Figura 4.1- Competncias necessrias ao atendimento

De prender a

COMUNICAO:

ateno; de ser
entendido pelo

Capacidade de
ouvir, expressar-

cliente; de sentir

se de forma clara.

empatia etc.

clareza.
NEGOCIAO:
Capacidade de
falar e ouvir em
busca de solues

satisfatrias.

CONTROLE
EMOCIONAL:

Empatia, controle:
harmonia,

tolerncia etc.

Explicar com
clareza; ter
bom senso;
demonstrar
segurana.

Da polltlca

financeira: de

negociao; de
atendimento ao

Segurana;

cliente etc.

De relaes

Deixar o cliente
falar; ouvi-lo;

ter pacincia e
tolerncia etc.

humanas; de

atendimento
ao cliente; de
funcionalidade da
organizao etc.

credibilidade;

responsabilidade;
persuaso,

Controlar os
Impulsos;
demonstrar
tolerncia,

autocontrole
emocional, humor
equilibrado etc.

(continua)

113

(Figura 4.1- concluso)

DINAMISMO:
Capacidade
para atuar de
forma proativa e
arrojada diante
de situaes
difceis.

Em comunicao;
gil; desafiador
etc.
da organizao.

Manter o foco
na satisfao do
cliente Interno
e externo e nos
resultados da
organizao.

Trocaridelas com
seus colegas;
registrar e
valorizar as ideias
das pessoas;
aprender com os
erros cometidos
etc.

Seguir e fazer
cumprir as
normas e os
procedimentos
da organizao;
prometer o que
pode cumprir;
agir eticamente
etc.

Ouvir os clientes
internos e
externos;
trabalhar
com foco nas
necessidades dos
clientes internos
e externos etc.

VISO
SIST~MICA:

Compreender o
todo.

CRIATIVIDADE:
Capacidade
para conceber
solues
Inovadoras
viveis e
adequadas para
as situaes
apresentadas.

~
'

''"
o

ru
u

o
B
o
E

COMPROMETI
MENTO:
Capacidade de se
comprometer com
a organizao e
com os clientes.

Da estrutura
geral
Inter-relao
entre os
diferentes
setores da
organizao etc.

De se antecipar
s necessidades
dos clientes
internos e
externos etc.

Das tcnicas de
atendimento
ao cliente; da
estrutura da
organizao.

Para observar e
perceber coisas
que no so
percebidas pelos
demais etc.

Das tcnicas de
atendimento
ao cliente; dos
prindpios ticos
da organizao.

Ser responsvel,
honesto, Integro,
gil etc.

Da gesto de
pessoas;
das metas,
diretrizes,
estratgias
e valores da
empresa etc.

Em comunicao;
em gesto de
pessoas; em
administrao do
tempo.

ro

'

~
ro

ru
u

ro

&

"

CULTURA DE
QUALIDADE:
Busca contnua
da satisfao das
necessidades e
superao das
expectativas dos
clientes Internos
e externos.

o
1;l
-~

~ru

114

Fonte: Adaptado de Durante, 2010, p. 72-74.

Podemos perceber pela figura anterior que, para prestar um


atendimento de qualidade, necessrio o conhecimento da organizao, considerando seus limites e possibilidades, bem como o
desenvolvimento de habilidades e competncias de relacionamento
interpessoal, como a comunicao, tema que veremos a seguir.

4.2 Processo de comunicao


Em qualquer processo de comunicao, no podemos esquecer
os seguintes elementos:
>>

Emissor ou fonte: quem transmite a mensagem.

>>

Mensagem: o contedo a ser transmitido.

>>

Canal: o meio utilizado para transmisso da mensagem.

>>

Receptor: quem recebe a mensagem.

>>

Contexto: o ambiente em que ocorre a comunicao.


Dessa forma, a transmisso de uma mensagem envolve fato-

res que podem contribuir ou interferir para que de fato haja


comunicao. Por exemplo, se o profissional de secretariado
no compreendeu com clareza o que precisa ser transmitido,
possvel que ele tenha dificuldades para expressar, de forma
verbal ou escrita, sua mensagem.
Tambm preciso analisar se o canal que ser utilizado (telefone,

e-mail, rede social, aplicativos de mensagens instantneas)

capaz de transmitir a mensagem no tempo e com a clareza


necessrios.
Do mesmo modo, importante considerar que a mensagem,
bem como o canal de comunicao, precisa ser acessvel tanto
para o emissor quanto para o receptor. Por mais que a poltica
da empresa seja enviar tudo por e-mail, se temos um convidado

115

que, por motivos pessoais, no aderiu aos avanos da tecnologia,


temos de entrar em contato com ele por telefone.
Outro cuidado importante na transmisso da mensagem
a compreenso por parte de quem a recebe, pois s quando a
mensagem compreendida ocorre de fato a comunicao, e a
empatia uma forte aliada nessa tarefa.
O contexto no qual ocorre a comunicao tambm no pode
ser ignorado, seja no sentido emocional, quando a situao no
das melhores, seja no aspecto fsico, no caso de trnsito, reformas,
muita conversa etc. Em ambos os casos, os "rudos" (fsicos ou emocionais) podem comprometer o processo de comunicao.
Figura 4.2- Processo de comunicao

Retorno

(Feedback)

Fonte: Robbins, 2002, p. 277.

Como vemos na Figura 4.2, h sempre uma inteno e uma


interpretao da mensagem. Podemos dizer que o processo
de comunicao efetivo quando a interpretao do receptor

116

corresponde inteno do emissor, mas, nesse cenrio, muitos


fatores podem interferir no resultado.
Com Ritossa (2009, p. 97), podemos entender que
Comunicar-se no o que voc fala, mas sim o que o outro entende.
Ou seja, o entendimento da mensagem depende de questes

cognitivas e emocionais das duas partes envolvidas num dilogo.


Em segundo lugar, o processo de comunicao influenciado por
uma srie de fatores que vo alm das palavras ditas ou escritaso que no dito verbalmente tem muita influncia na emisso da
mensagem, pois as expresses corporais e faciais, por exemplo,
manifestam claramente a inteno de quem as expressa, s vezes,
contrariando as prprias palavras emitidas.

4.3 Tcnicas de atendimento


Voc certamente j ouviu falar que o seu corpo fala, no mesmo?
E verdade. por esse e por outros motivos que, no contexto de
atendimento ao cliente, no qual a comunicao a essncia,
preciso adotar tcnicas que ajudem o profissinal a se comunicar
com clareza e coerncia em qualquer contexto de atendimento
(telefnico, pessoal ou virtual).
Contudo, antes de tratarmos especificamente de cada forma
de atendimento, considerando que o que muda em cada situao o canal utilizado, vamos apresentar alguns aspectos que
precisam ser considerados em qualquer situao:

Seja sempre receptivo. A acolhida o primeiro passo para


um bom atendimento.

>>

Cumprimente, sorria e demonstre interesse pelo cliente.

.
~

B
c
'C

"
117

Adote sempre palavras de gentileza: "Por favor", "Com licena",


"Muito obrigado".

>>

Sempre que possvel, chame a pessoa pelo nome, precedida


de "Sr." ou "Sra.", a no ser que ela pea para ser chamada
de "voc".

Evite intimidades. Expresses como "meu querido", "anjinho",


"meu bem" esto fora de cogitao.

Seja emptico, ou seja, coloque-se no lugar do cliente para


tentar ver a situao como ele a est vendo.

Cuidado com o uso do celular. No horrio de trabalho, seu


tempo deve ser dedicado aos afazeres da empresa; por isso,
use o celular com moderao.

Fale corretamente. Seja simples, .claro e objetivo, lembrando


que o mais importante ser compreendido, e elimine do seu
vocabulrio qualquer tipo de gria.

Fale somente o necessrio. Na maioria das vezes, no


preciso apresentar detalhes ou fazer comentrios que no
dizem respeito ao assunto em questo.

Mesmo que voc no concorde com a postura da empresa


quanto a algum procedimento, no expresse sua opinio ao
cliente. Em momento oportuno, converse a respeito com
quem de direito.

Nunca fale de algum, mas sempre com algum.

Evite fazer piadas. Elas podem at ser engraadas, mas


podemos ofender as pessoas. O mesmo deve ser observado
no que se refere discusso de temas polmicos, como
poltica e religio.

Ao atender clientes irritados, deixe-os falar, sem tentar


interromper. Depois, demonstre que os compreende e os
ajude a encontrar solues cabveis.

118

Controle suas emoes, mas no as anule, pois elas so


muito importantes para mostrar seu envolvimento ou
comprometimento com o tema que est sendo tratado.

>>

jamais prometa aquilo que no poder cumprir.

>>

Cada cliente tem seu prprio ritmo e necessita de mais ou


menos explicaes. D a ele ateno de acordo com as suas
necessidades que ele demonstra ter.

>>

Mantenha sempre a calma. Uma vez que voc domine os


procedimentos da empresa, saber como agir em qualquer
situao.
Agora que j refletimos sobre a postura esperada de quem

presta atendimento e sobre os princpios que o fundamentam,


vamos tratar das tcnicas adotadas em cada situao.

4.3.1 Atendimento telefnico


No atendimento telefnico, a voz o principal instrumento. Ela
revela muito de quem fala para quem est ouvindo. De acordo
com Miranda (zoo8, p. 81), "o som das vozes nas relaes pessoais
e profissionais so estmulos auditivos que tm o poder de nos
aproximar, atrair ou afastar e retrair, de acordo com a experincia
auditiva que provocam".
Alm disso, em torno do cliente-que est do outro lado da
linha h todo um ambiente que no est participando da conversa, exigindo do profissional ainda mais concentrao. A fim
de contribuir para que ocorra um atendimento eficaz, seguem
~

algumas dicas:

-"
u
o

o
c
E
'

!i

'

119

Ao ligar para algum, sempre pergunte se pode falar naquele


momento.

>>

Atenda rapidamente o telefone, se possvel ao primeiro toque,


no mximo ao terceiro.

>>

Cuide com o seu tom de voz, pois no contato telefnico


somente pela voz que nos expressamos.

>>

Fale pausadamente, em tom seguro e agradvel.

>>

Nunca transfira uma ligao sem antes anunciar quem est


na linha e o motivo da ligao.
Alm disso, jamais deixe algum esperando na linha por mais

de trinta segundos sem mant-lo informado sobre o que est


acontecendo. Caso precise de mais tempo, pergunte se a pessoa pode esperar na linha ou se prefere que voc retorne mais
tarde a ligao.
Pea sempre para a pessoa aguardar um momento.
"Minutinho~

no existe!

Ao atender ao telefone, tenha sempre mo papel e caneta


para anotar, alm do nome, informaes importantes que sero
tratadas ao longo da conversa, como assunto, contatos e datas.
Escute com ateno, sem querer tirar concluses precipitadas
ou achar que j compreendeu antes que o cliente termine de
expressar. Tambm importante que voc faa perguntas que
o ajudem a compreender o que o cliente precisa.
Preste ateno. Quando estiver ao telefone, concentre-se no
que est fazendo. As pessoas ao redor percebero que voc est
em atendimento e devero respeitar. Quem est do outro lado
da linha no sabe o que est acontecendo e, caso voc comece a
falar com outras pessoas e interromper a ligao a todo momento,
seu interlocutor se sentir desrespeitado.
120

Vale ressaltar que, mesmo que esteja em um atendimento

difcil, jamais demonstre isso para quem est ao seu redor. Evite
qualquer gesto ou expresso facial sobre o assunto.
Alm de todos o~ cuidados apresentados, preciso dar especial ateno correta pronncia das palavras, principalmente de
nomes. Para tanto, uma ferramenta muito utilizada em atendimento telefnico, principalmente pelas agncias de viagens, o
alfabeto fontico internacional.
O alfabeto fontico surgiu em Paris, no ano de 1886, quando professores do pas e da Inglaterra se reuniram em um movimento

que buscava facilitar o aprendizado das lnguas estrangeiras aos


alunos do ensino regular. Para eles, esse conhecimento faria, principalmente, com que os alunos falassem com mais naturalidade
outros idiomas e tambm ajudaria em muito aos estudantes que

estavam dando os primeiros passos no conhecimento de uma nova


lngua. Com este objetivo, o grupo desenvolveu o alfabeto fontico.
(Alfabeto Fontico, 2015a)

De acordo com Bond e Oliveira (zoo8},


Trata-se de um alfabeto utilizado em diversos pases quando existe

uma necessidade de soletrar palavras transmitidas remotamente,


seja em embarcaes e aeronaves, seja por telefone. A adoo desse
sistema faz com que os interlocutores fiquem menos susceptveis a
erros de interpretao das mensagens. (Bond; Oliveira, 2008, p. 63)

O alfabeto fontico internacional (ver Quadro 4.1) composto


por palavras que representam cada letra do alfabeto, as quais
devem substituir as letras de um nome no momento de soletr-lo,
considerando que o registro errado de um nome pode ocasionar
srios transtornos.
Por ser internacional, mesmo sem o domnio do idioma
estrangeiro, no caso da compra de uma passagem ou reserva
121

de hotel, por exemplo, o profissional de secretariado conseguir


transmitir os principais dados, evitando, assim, qualquer interpretao equivocada.
Quadro 4.1- Alfabeto fontico internacional

alpha

november

bravo

Oscar

Charlie

papa

delta

Quebec

echo

Romeu

foxtrot

sierra

gol f

tango

hotel

uniform

lndia

Victor

juliet

whiskie

kilo

x-ray

Lima

yankee

Mike

zulu
Fonte: Alfabeto Fontico, 2015b.

Para que voc entenda melhor como utilizar o alfabeto, vamos


analisar o exemplo a seguir:

O atendente da companhia area pede para que soletremos


os nomes dos passageiros, pois no pode haver nenhum
erro na emisso dos bilhetes. Os nomes so: Vanderleia

Stece e Fernanda Landolfi Maia. Utilizando o alfabeto


fontico internacional, NO soletraremos cada letra:
V-A-N-D-E-R-L-E-1-A
F- E - R - N -A- N - D -A
M-A-1-A

122

S-T-E-C-E

L -A- N - D - O - L- F- I

Tampouco faremos analogias do tipo: V de vida, A de amor,


N de Natal etc.
Ao adotarmos o alfabeto fontico internacional, substitumos cada letra pela palavra correspondente:
Victor- Alpha- November- Delta- Echo- Romeu- LimaEcho- lndia- Alpha
Sierra -Tango- Echo- Charlie- Echo
(Vanderleia Stece)
Foxtrot- Echo- Romeu- November- Alpha- NovemberDelta- Alpha
Lima-Aipha-November-Delta-Oscar-Lima-Foxtrot-fndia
Mike- Alpha - ndia - Alpha
(Fernanda Landolfi Maia)

Para facilitar o atendimento, mantenha o alfabeto fontico


sempre acessvel, a menos que j o tenha decorado.

4.3.2 Atendimento pessoal


No atendimento pessoal, alm da voz, o corpo todo fala. Como
explica Miranda (2008, p. 8g), a expresso assume muitas formas,
desde a linguagem verbal at a corporal, indo de um olhar, um
piscar de olhos, um sorriso, o semblante ou um suspiro at um
discurso com todas as palavras e movimentos.
Por isso, alguns cuidados so fundamentais:

Cuide da sua aparncia pess9al. O menos sempre mais


quando se trata de joias e perfumes. j a sua roupa deve
ser discreta e coerente com o ambiente em que trabalha.

.
~

g
c

"
c

!;'

123

>>

>>

>>

>>

>>

>>

Decotes, saias curtas e saltos extremamente altos esto fora


de cogitao.
Da mesma forma, seu local de trabalho tambm fala por voc,
por isso mantenha-o sempre organizado. No h necessidade
de sobrecarregar sua mesa com fotos e enfeites.
Faa gestos sutis e delicados, cuidando para no invadir o
espao do outro com braos e mos enquanto fala.
O aperto de mo o cumprimento mais apropriado. O beijinho
deve ser evitado nas relaes de negcios.
Sempre acomode seu cliente, oferecendo gua e caf, e no
o deixe muito tempo esperando sem dar um posicionamento
sobre o que est acontecendo.
Deixe sempre disposio revistas, jornais, livros e materiais
de divulgao da empresa.
comum alguns clientes pedirem informaes sobre as
empresas aos profissionais de secretariado enquanto aguardam.
Tenha cautela e jamais fale sobre assuntos estratgicos.
Assim como voc tem de adotar alguns cuidados no aten-

dimento telefnico e pessoal, preservando sua imagem e a da


organizao, o mesmo pode ser dito quando o assunto atendimento virtual.
Nos dias atuais, cada vez mais comum nos comunicarmos
com pessoas do mundo todo por meio dos recursos da internet,
e desse assunto que trataremos a seguir.

4.3.3 Atendimento virtual


Quando abordamos o histrico da profisso, observamos o
quanto a tecnologia est presente no cotidiano do profissional
de secretariado e como influencia e altera as formas de relacionamento na sociedade como um todo. Afinal, com o advento

124

da revoluo tecnolgica, as profisses tiveram de se adaptar

insero das novas tecnologias, algo que consideramos uma


via de mo dupla. Ao mesmo tempo que as ferramentas tecnolgicas auxiliam e aperfeioam os processos de trabalho, com
a velocidade proporcionada pela tecnologia, trabalhamos mais
em menos tempo.
Apesar de ainda utilizarmos bastante o telefone, esse meio,
j h algum tempo, vem sendo substitudo pelo e-mail, at pela
possibilidade de registro das informaes. O e-mail, por sua vez,
vem sendo substitudo pelas redes sociais, com possibilidades
de troca de mensagens sncronas e assncronas', e a cada dia
novos recursos tecnolgicos estaro disposio das pessoas
e empresas, contribuindo para o gerenciamento e velocidade na
troca de informaes.
Todavia, com todas as possibilidades que o meio virtual nos
traz, muitas pessoas esquecem a exposio que esses meios propiciam. Alm disso, muitos consideram o meio virtual um espao
mais informal, o que no verdade. At certo ponto, podemos
separar o pessoal do profissional. mas no na sua integralidade.
A forma como algum se expressa em sua pgina pessoal
diz muito sobre o que essa pessoa pensa e como age em seu
ambiente profissional. ror isso, as mesmas dicas apresentadas
para o atendimento pessoal ou telefnico devem ser utilizadas
quando o atendimento virtual.
Ainda podemos acrescentar o fator tempo. As pessoas querem respostas imediatas. Ao enviarmos um e-mail, a expectativa receber a resposta em poucas horas. claro que, nesses
casos, devemos exercer o controle sobre a administrao do
nosso tempo, mas sem ultrapassar os limites do bom senso e
da etiqueta. Assim, entendemos que uma mensagem deve se
Mensagem sncrona: processada em tempo real; mensagem assfncrona:

pode ser lida depois.


125

respondida de acordo com o seu grau de urgncia e importncia, mas todas devem ser respondidas no menor tempo possvel,
no ultrapassando 48 horas, a fim de demonstrar respeito para
com os clienfes.
Outra dica que consideramos importante quanto ao atendimento virtual o cuidado com a escrita, pois, assim como o corpo
fala, o texto tambm transmitir a imagem, alm de contribuir,
ou no, para que a inteno da mensagem seja compreendida.
Ressaltamos que a correspondncia por e-m ai/ tem o mesmo
valor que uma carta comercial, cada vez menos utilizada. Por isso,
ao escrever, tome alguns cuidados, a saber:
>>

Tenha clareza sobre o objetivo da mensagem e seja assertivo


no vocabulrio adotado. Pense sempre em quem ir receber
seu texto e escreva com coerncia. Seja sempre gentil e jamais
"compre uma briga" por e-mail, pois a comunicao escrita
pode gerar interpretaes equivocadas.

>>

Ao encaminhar um e-mail para outra pessoa, verifique


se as mensagens que esto abaixo podem tambm ser
encaminhadas. Muitas vezes colegas de rea acabam fazendo

':'].
~

comentrios desnecessrios ao encaminhar um e-mail, por

exemplo: "No aguento mais atender esse cliente! Por favor,

c
o
o
u

ajude-me"; "Esse cara um chato! Boa sorte!". So coisas

que certamente no deveriam ter sido escritas, mas com

frequncia so e acabam sendo enviadas a outras pessoas,

quando no, por descuido, ao prprio cliente em questo,

~
~

o que pode deixar o remetente em situao muito delicada.

o
u

il

'5

'1!

"E

))

Da mesma forma, deselegante enviar duas ou trs pginas


de e-mail para que o destinatrio tenha de ler tudo para
entender o que est acontecendo. Por isso, sempre que

o
o
u
~

~o

126

possvel, apresente a situao especfica, descartando as


demais mensager:s. muitas delas apenas de encaminhamento,
sem grandes contribuies.

Busque primeiro saber para depois encaminhar. Fazer um

e-mail ficar circulando de rea em rea o mesmo que ficar


transferindo a ligao de mesa em mesa at encontrar um
responsvel. Por isso, muito importante que voc conhea
a organizao e os respectivos responsveis de cada setor.
Agora que j examinamos as principais tcnicas utilizadas
no atendimento ao pblico, interessante refletirmos sobre as
diferenas entre os clientes. Cada pessoa tem uma forma singular
de se comportar, bem como expectativas e anseios diferentes
diante de uma mesma situao. No entanto, existem algumas
caractersticas que so comuns e permitem que especialistas
na rea faam o mapeamento de determinados perfis, apresentando formas de como tratar cada grupo de clientes.

fato que as dicas no podem ser engessadas, uma vez que


temos de considerar o contexto e o momento em que cada cliente
se encontra, mas certamente podem nos ajudar a conduzir uma
conversa de acordo com as expectativas e, principalmente, o
ritmo de cada pessoa. o que veremos a seguir.

'

4.4 Tipos de clientes


Embora a venda talvez no seja o ponto alto da atuao do profissional de secretariado, entender como se comportam e o que
esperam determinados clientes contribui para que mal-entendidos no ocorram, bem como para que o tempo de cada um
seja respeitado.
Em seu artigo "Conhea os tipos de clientes e saiba como
atend-los", o especialista em marketing Eduardo Silva (2013) apresenta alguns tipos de clientes e d dicas de como atend-los em
situaes de vendas, conforme apresentamos no Quadro 4.2.

'5
o

o
E
E

"'c
~

127

Quadro 4.2- Tipos de clientes

Tipo de
cliente

Comportamento

Dicas de como atend-lo

Cliente
decidido

Sabe o que
quer e tem
conhecimento do
produto/servio.
J pesquisou

Ouvir mais do que falar;


fazer a venda rapidamente;
deixar o cliente decidir a
hora de fechar o acordo; no
competir em conhecimento
com o cliente; realizar
demonstraes curtas;
usar linguagem tcnica; ser
prestativo.

concorrncia e
muitas vezes

est pronto para


fechar um acordo.

Cliente
indeciso

informaes
que subsidiem
sua deciso de
compra. Compara
diferentes
condies
oferecidas pela

Fazer perguntas breves para


descobrir o que o cliente
est procurando; deix-lo
vontade, prontificando-se
a atend-lo; mostrar-lhe
rapidamente as opes
disponveis; ter mo todo
o material de apoio para

concorrncia.

a venda, como manuais,

Busca

panfletos e folhetos; no
momento apropriado, tomar
pelo cliente a deciso de
compra.

Cliente
confuso

Tem uma vaga


noo de seus
desejos e
necessidades.
Mostra-se
indeciso diante de
muitas opes.

Fazer perguntas bsicas para


descobrir seus desejos e
necessidades; limitar desde
logo o nmero de opes
conforme a disponibilidade
da loja e as prprias
necessidades do consumidor;
argumentar de forma simples
e persuasiva.
(continua)

128

(Quadro 4.2 - continuao)

Tipo de:
cliente

Comportamento

Dicas de como atend-lo

Cliente
apressado

Demonstra
agitao e
impacincia,
consultando

Ser paciente; atend-lo


como se ele fosse um
cliente "decidido", fazendo
demonstraes rpidas
e simples; se necessrio,
trat-lo com objetividade
e realizar um rpido
fechamento.

muitas vezes o

relgio.

Cliente sem
pressa

Cliente

metdico.
Raramente
compra por
impulso e
costuma pensar
duas vezes antes
de tomar qualquer
deciso.
Deseja apenas

comunicativo estabelecer um
simples contato
social.

Mostrar calma, pacincia e


interesse; limitar o nmero

de opes para evitar


indeciso; estar preparado
para repetir os principais
argumentos de venda; deixar
que ele indique o momento
adequado para o fechamento
da venda.
Agir com cortesia, ouvindo-o

atenciosamente, mas
procurando descobrir logo
suas intenes de compra;
evitar, educada mente,
assuntos no relacionados

com o processo de venda;


deix-lo vender para si
mesmo, incentivando-o

a discutir os mritos
dos diversos produtos/
servios.

Cliente no

comunicativo

Dificilmente
procura
estabelecer
qualquer tipo
de comunicao
verbal.

Observar atentamente
suas expresses e gestos;
limitar desde logo as opes
disponveis, com perguntas
do tipo "sim" ou "no";

elaborar um discurso que ele


poderia assumir como dele
mesmo.

129

(Quadro 4.2- continuao)

Tipo de
cliente

Comportamento

Dicas de como atend-lo

Cliente
atento

Costuma prestar
muita ateno no
que o funcionrio
diz. Tem o
costume de fazer
tambm muitas
perguntas.

Responder detalhada mente


s suas perguntas, evitando,

Cliente
desatento

Costuma chegar
acompanhado
de crianas
impacientes ou

estar preocupado
com algum outro
problema. difcil
prender sua
ateno.

Cliente que
s diz "sim"

Cliente
"estrela"

130

Deseja ser
socialmente aceito
e frequentemente
est disposto
a gastar algum
dinheiro com
quem o receba
bem.

Gosta de atrair
as atenes
para si mesmo,
Faz pedidos
absurdos e tenta
demonstrar mais
conhecimento do
que realmente
tem.

porm, ser cansativo;

encaminh-lo gradualmente
para o fechamento da venda.

Mostrar p!Jcincia; limitar o


nmero de opes oferecidas
e no se aprofundar em
eventuais demonstraes;
procurar descobrir logo seus
desejos e necessidades e,
ento, concentrar-se numa

escolha.e fechar a venda.


Esforar-se para descobrir
seus verdadeiros desejos
e necessidades, evitando
"empurrar" produtos/servios,
de modo a conquistar sua
confiana e fidelidade;
formular uma srie de
perguntas do tipo "sim"
para conduzir a venda a um
fechamento positivo.
Mostrar pacincia, no
tomando como pessoais as
crticas que ele possa fazer;
dar toda a ateno que ele
deseja; evitar discutir ou dar
motivos para tanto; procurar
resolver os problemas por ele
apresentados.

(Quadro 4.2 - concluso)

Tipo de
cliente

Comportamento

Dicas de como atend-lo

Cliente
negociador

Deseja sentir que


est ganhando
alguma vantagem
extra com a
compra.

Ser prestativo e mostrar


os beneficios do produto a
ser vendido; estar aberto a
negociaes, mas no ceder
fcil, para evitar desconfiana.
Fonte: Adaptado de Silva, 2013.

O cliente em uma negociao pode "passear" por vrios dos


tipos mencionados; assim, cabe saber interpretar cada momento
e agir da melhor forma, buscando sempre o relacionamento entre
as partes. Alm disso, existem diferentes maneiras de promover
um atendimento adequado, considerando perfis, interesses, contextos, limites e possibilidades. Tambm interessante lembrar
que a satisfao algo subjetivo, que varia de pessoa para pessoa
de acordo com suas expectativas, valores e interesses. Todavia,
o mais importante em qualquer atendimento estar disposto a
se colocar no lugar do outro, exercendo sempre muita simpatia
e vontade de ajudar.

Sntese
Neste captulo, refletimos sobre a importncia de atender bem o
cliente, destacando que, acima de tudo, clientes so pessoas que,
assim como todos ns, precisam de ateno e aceitao. Vimos
tambm que clientes podem ser internos e externos. Externos
so os clientes de fora da organizao, e internos so os colegas
de trabalho e tambm o gestor.

'
o

No que tange ao atendimento, apresentamos algumas tcnicas que podem contribuir para que seja feito um atendimento
de qualidade, seja esse canal o telefone, a internet ou mesmo o

o
E

"~
c

131

atendimento pessoal, e vimos tambm que existem perfis diferentes de clientes e que conhec-los pode contribuir para a prestao de um atendimento satisfatrio para ambas as partes.

Questes para reviso


1.

(Vunesp - 2014- Saaesp) O profissional valorizado aquele


que se preocupa em manter um bom relacionamento interpessoal, tanto com o Cliente Externo quanto com o Cliente
Interno. Cliente Interno aquele que:
a) pertence equipe de trabalho da empresa ou da entidade.
b) trabalha na empresa mas no executa visitas e nem
servios externos.
c) presta servio ou trabalha nas filiais do interior.
d) terceirizado e circula internamente pela organizao.
e) no pertence organizao mas presta servios
temporrios.

,g
~

.0

''"o

ru
u

2.

(Adaptado de Upenet- 2014- Prefeitura de Paulista-PE)


A comunicao entre as pessoas algo multplice, haja vista que

-~

transmitir uma mensagem para outra pessoa e faz-la compreender

ru
m

a sua essncia uma tarefa que envolve inmeras variveis que

~
~

ru
u

transformam a comunicao humana em um desafio constante

para todos ns.

.~

BRAVIN, P. de P. 16 dicas valiosas para melhorar o

atendimento telefnico da sua empresa. 13 ago. 2013.

E
ru

Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/

artigos/negocios/16-dicas-valiosas-para-melhorar-o-

~ru

132

atendimento-telefonico-da-sua-empresa/72344>.
Acesso em: 11 jun. 2015.

Procurar atender a uma ligao telefnica de forma a ser


uma pessoa emptica e sorridente para que o cliente se sinta
valorizado pela empresa, gerando um clima confortvel e
harmnico, algo positivo. Sobre isso, analise os itens abaixo:
I)

O atendimento deve ser no ritmo certo.

11)

Deve-se ter boa dico.

111) No de~e preocupar-se com o tempo.


IV)

Mantenha sempre o equilbrio.

Est CORRETO somente o que se afirma em:


a) I, li e 111.
b) li e IV.
c) I, 11 e IV.
d) I e IV.
e) 111.

3. (Vunesp- 2014- Saaesp) Atender uma arte. Para a realizao


de um bom atendimento, preciso:
a) interessar-se, sensibilizar-se e opinar sobre os
problemas do solicitante.
b) conquistar a confiana do visitante ouvindo-o como se
fosse um amigo e confidente.
c) saber diferenciar o atendimento aos visitantes que so
mais ou menos importantes.
d) demonstrar simpatia e facilitar o trabalho de todos,
agindo com rapidez e preciso.
e) agir com seriedade e firmeza, fazendo com que todos
sintam-se obrigados a ter calma e esperar.

..

v
o

4. Voc secretrio(a) da diretoria executiva de uma grande


empresa. Numa manh de segunda-feira, chega um cliente

1l
E

'
c

133

muito exaltado, que se recusa a lhe adiantar o assunto e quer


falar imediatamente com seu gestor. No entanto, seu gestor
est viajando e s voltar no dia seguinte. Voc diz ao cliente
que o gestor no est, mas ele insiste em falar com o responsvel e no sair dali enquanto seu problema no for resolvido
por algum com poder de deciso. O que voc faria nessa
situao?

s.

Voc atende a ligao de um cliente da sua empresa, o qual


demonstra estar muito preocupado e pede para falar urgentemente com seu gestor. Ao consultar seu superior, este pede
para voc inv~ntar qualquer coisa, pois naquele momento
no poder atender o cliente de forma alguma; isso, porm,
algo que no pode ser dito a ele, pois poderia ofend-lo.
Como voc conduziria tal situao?

Para saber mais


Um filme que retrata um exemplo de atendimento pautado no preconceito e na avaliao da aparncia, e que
vale a pena ser assistido Uma linda mulher. No filme,
Vivian (Julia Roberts) precisa comprar um vestido para ir
ao jantar com Edward (Richard Gere). Andando por uma
avenida, com suas roupas curtas e deselegantes, ela
resolve entrar em uma loja requintada, mas mal recebida pela vendedora, que a, olha com preconceito e indisposio para atend-la.
UMA LINDA mulher. Direo: Garry Marshall. EUA: Buena Vista
Pictures, 1990. 119 min.

134

Outro filme com cenas que vo ao encontro dos temas


tratados, mais especificamente sobre a linguagem corporal, A negociao. Danny Roman (Samuel L.jackson) busca
informaes que possam ajud-lo a provar sua inocncia.
Ao fazer perguntas para o entrevistado, ele comprova
que este est mentindo pela maneira como movimenta
os olhos.
A NEGOCIAO. Direo: F. Gary Gray. EUA: Warner Home Video,

1998. 140 min.

'5
o

o
E
E

"~
o

135

'I

'

'

-s. \ ..

'\

..

" '

'______
- . . '
.. _

-:_.

..

Tcn.ias de I
agenc1~ento . \.
,
e orga_nizao-.., \ '-. . \
\

de reu.nis . \. \.' . '. ' ..... \_


.

'

..

.....
...~

..

.,

".

'

......

..

'

',

....

Contedos do captulo

Gesto do tempo.

>>

Tcnicas de agendamento.

Organizao de reunies.

.....

"

...

..

'

...

...

..

'
... \

..

.... ...

-...

-~

-~-~- -~----.::.. .

.
.

'

..

.:\,

;--:~~-

'
'

i'
I

I
I
!

Aps o estudo deste captulo,


voc ser capaz de:
1.

gerir de forma mais eficiente seu tempo de trabalho;

2.

organizar a agenda de forma efetiva;

3. organizar reunies de trabalho.

As empresas tm sempre a preocupao de cortar despesas, mas no conseguem enxergar o gasto invisvel que as reunies geram.
(Barbosa, 2009,

p. 13}

5.1 Gesto do tempo


No cotidiano das atividades secretariais, e j adentrando no universo da gesto secretaria!, um dos mais importantes desafios
talvez seja a gesto do tempo, pois, no contexto da assessoria,
o tempo a ser gerido no somente o tempo de trabalho do
profissional de secretariado, mas principalmente o daqueles a
quem est assessorando.
Por isso, embora no exista uma frmula capaz de ampliar as
24 horas de um dia e considerando que cada indivduo e orga-

nizao tm suas caractersticas e metodologias, importante


conhecermos algumas tcnicas que podem ajudar na otimizao
do tempo de trabalho, as quais apresentaremos a seguir.
Destarte, outra questo to importante quanto a gesto do
tempo que ao realizar uma atividade dentro de um processo planejado e controlado o retrabalho, ou seja, a realizao da mesma
tarefa repetidamente, pode ser evitada, como veremos a seguir.

5.1.1 Evitar o retrabalho


Refazer a mesma atividade, uma, duas ou mais vezes, alm de
ser um enorme desperdcio de tempo, tambm causa estresse
e ansiedade. As principais causas para que isso ocorra geralmente so:

))

falta de domnio sobre o trabalho;

>>

comunicao truncada entre gestor e profissional de


secretariado;

execuo de vrias atividades simultaneamente.

5.1.1.1 Falta de domnio sobre o trabalho


Quando no tem certeza sobre como fazer determinada tarefa,
como um relatrio, um grfico, a organizao de uma viagem,
por exemplo, na tentativa de acertar, o profissional vai testando
formas de realiz-la e, dessa forma, desperdia seu tempo.
O caminho ideal fazer certo e bem feito da primeira vez. Por
isso, sempre que tiver dvida sobre como fazer algo, busque
informaes a respeito. Pesquise nos arquivos da empresa, veja
os modelos adotados; veja tambm se existe alguma metodologia
atualizada para execuo de tal atividade.
Alm de dominar as tcnicas para execuo do seu trabalho,
o profissional de secretariado tambm precisa ter domnio sobre
as ferramentas tecnolgicas, pois a todo o momento so lanados no mercado novos produtos e servios que agilizam o fluxo
de trabalho de muitas organizaes.
A dica : saiba o que e como fazer e fique atento s novidades ao seu redor.

5.1.1.2 Falta de comunicao com o gestor


Outro fator que pode contribuir para o retrabalho a falta de
comunicao com o gestor. Muitas vezes, o profissional de secretariado no entendeu muito bem o que deveria fazer ou talvez seja
novo na organizao e por isso no conhece os padres adotados

139

na empresa e fica com vergonha de perguntar a seu gestor. Isso

um equvoco. O ideal saber do gestor como ele gostaria que


aquele trabalho fosse executado, extraindo dessa conversa a
maior quantidade de detalhes possvel.
Nesse dilogo, o profissional deve buscar compreender como
e para que seu gestor utilizar os dados coletados (sem ser inconveniente, claro), pois, dessa forma, poder reunir informaes
que possam facilitar o cruzamento de dados e propiciar uma anlise mais detalhada do assunto em questo, uma vez que saber
o objetivo a ser atingido com o documento que ir produzir e seu
possvel alinhamento com outros j existentes.

5.1.1.3 Execuo de vrias atividades


simultaneamente
Embora no seja o cenrio ideal, executar vrias atividades ao
mesmo tempo uma caracterstica das funes secretariais.
Assim, comum o profissional de secretariado estar redigindo
um e-mail e ter de parar para receber um cliente, atender a uma
solicitao do seu gestor, entregar um documento importante
em outro departamento e realizar qualquer outra ao que seja
necessria.
No entanto, existem momentos em que a concentrao
necessria, como no caso da elaborao de um relatrio, por
exemplo. Nessa ocasio, sempre que possvel, o profissional deve
buscar um local e um horrio reservado, pois erros em determinados dados podem acarretar decises equivocadas para o
futuro da empresa.
Nesse sentido, a fim de amenizar os impactos ocasionados
pelo excesso de atividades, imprescindvel que voc faa agesto do tempo, organizando horrios para a realizao de algumas
aes que se repetem diariamente, tais como:

140

>> .

Defina um horrio para ler e responder seus e-mails. Ao fazer


isso, realize tambm uma triagem descartando o que lixo
e separando aqueles e-mai/s que precisam de uma resposta
imediata daqueles que podem ficar para depois, pois exigem
outras providncias paralelas.

>>

Tenha um horrio para despachar as atividades e alinhar a


agenda com seu gestor.

>>

Utilize o horrio menos tumultuado, como pela manh,


prximo do almoo ou no final de tarde, para elaborar
documentos importantes, pois assim possvel reduzir
a quantidade de interrupes. Se for o caso, pea ajuda a
algum colega para o atendimento telefnico e de pessoas e
concentre-se naquilo que precisa fazer.
Uma forma de reduzir os fatores que causam o retrabalho

fazer a programao de suas atividades dirias (trabalho que


deve iniciar na tarde anterior) e das tarefas que ficaram pendentes ou que j esto previstas para o dia seguinte.
Uma das mais conhecidas tcnicas de administrao do tempo
a matriz urgente-importante, tambm conhecida como matriz
de Eisenhower:
A Matriz de Eisenhower uma das mais simples ferramentas que o
podem ajudar a gerir, de um modo mais eficaz, o seu tempo. Este
mtodo ter sido usado [sic] pelo presidente dos Estados Unidos
Dwight D. Eisenhower e bem descrito numa citao que lhe foi
atribuda: "O que importante raramente urgente e o urgente

raramente importante". (Serafim, 2013)

A matriz uma grade, dividida em quatro reas, nas quais


temos as seguintes definies: Importantes, urgentes, no
importantes, no urgentes (ver Figura 5.1). As tarefas a serem
realizadas devem ser distribudas nos quadrantes conforme sua
classificao.
141

Figura 5.1- Matriz urgente-importante

Urgente

No urgente

Crise
Problemas urgentes
Projetos, reunies,
preparaes com prazos
definidos

....c

..."'
~

c.
E

....c
..."'o
~

c.
E

'"'z

Preparao
Preveno
Definio de valores
Planejamento
Aprofundar relacionamentos
Recriao verdadeira

Empowerment

Interrupes, algumas ligaes


w
Parte da correspondncia,
alguns relatrios
Algumas reunies
Muitas questes urgentes
suscitadas pelas outras pessoas
Muitas atividades comunitrias

Trabalho sem importncia


Correspondncia sem
importncia
Algumas chamadas telefnicas
Tarefas secundrias que
consomem tempo em demasia
Atividades "alienantes"

Fonte: Covey; Merril; Merril, 2003. p. 31.

Serafim (2013) explica como usar a ferramenta: numa folha de


papel (ou computador), desenhe um quadrado grande. Depois
divida o quadrado em quatro partes iguais de modo a formar os
quadrantes. Continue a completar sua matriz indicando na vertical
a importncia e na horizontal a urgncia, conforme a figura a seguir.
Figura 5.2- Matriz de prioridades

Tarefas

Urgente

No urgente

Importante

Recomendao:

Recomendao:

GERENCIAR

FOCAR

No importante 3

Recomendao:

4
Recomendao:

MINIMIZAR

EVITAR
Fonte: Candeloro, 2015. p. 408.

142

Para usar a matriz e dar uma ordem de prioridade s suas


atividades, voc deve fazer o seguinte:
1.

Listar todas as atividades e projetos que sente que deve fazer


(tente incluir tudo o que lhe faz gastar tempo).

2.

Depois atribua, numa escala de o as. importncia a cada uma


das atividades listadas (importncia que a atividade tem no que
diz respeito ajuda que lhe d para atingir os seus objetivos).

3. Agora avalie a urgncia de cada atividade. Enquanto faz isto,

coloque cada item na matriz consoante os valores que lhe atribuiu. (Serafim,

2013)

Para auxili-lo a distinguir entre aquilo que pode ser considerado urgente e importante, no urgente e no importante,
no urgente e importante, no urgente e no importante e, consequentemente, para ajud-lo a compreender como deve ser
feita a distribuio de tarefas em cada quadrante, considere os
seguintes aspectos:
Quanto mais nos dedicarmos s atividades do Quadrante 1 (impor-

tantes e urgentes) menos tempo teremos para o Quadrante 2, que o


da Qualidade. Isto significa mais stress, menos qualidade, menos produti~idade

e mais desperdcios. Pode-se obter o tempo necessrio

para o Quadrante 2 pela reduo de tempo dedicado ao Quadrante


3 (urgentes mas sem importncia) e ao Quadrante 4 (sem importncia e sem urgncia) pela delegao de tarefas, recusando diplo-

maticamente ou mesmo eliminando tarefas irrelevantes ou inteis.


[...] a grande dificuldade do nosso cotidiano exatamente saber

como priorizar as nossas atividades para que no fiquemos sufocados e, pior ainda, no sufoquemos aos nossos colegas. (Ev, 2013)

E como definir quais tarefas devem ser feitas primeiramente?

143

Para isso, preciso entender o impacto que sua,deciso ter


para o contexto da organizao. Voc deve ter em mente as
seguintes premissas:

' relacionada a prazos. Exemplo:


A urgncia est diretamente
entrega de um relatrio daqui a duas horas.
A importncia est relacionada ao quanto tal atividade ir
contribuir para o alcance de objetivos. Exemplo: a conquista
de um novo cliente.
A prioridade dada pela combinao do grau de urgncia e
importncia dada tarefa. Exemplo: comprar a passagem
para seu gestor que ir fechar um negcio importante amanh
pela manh em outra cidade.

>>

>>

Vejamos alguns exemplos na figura a seguir:


Figura 53- Matriz urgente-importante- situaes

Urgente

No urgente

Faa Agora!
Crises

Decida quando fazer!


Preveno
Preparao
, Planejamento
Estratgias
, Relacionamentos
Treinamento
, Recreao

))

...

.
1:
~

))

,
,

"Ea.

.....
.

Reunies

Problemas urgentes
"Incndios"

Projetos com prazos

))

))

Delegue!
, Interrupes
1:
Telefonemas
,
Algumas reunies
a.
,
Tarefas
delegveis
.~
o
Tarefas importantes
))

"

...z

,
,

))

Elimine
Fofocas

,
,

))

))

Conversas triviais

Tarefas agradveis
E-mails engraados
Perda de tempo

para outros
Fonte: Ev, 2013.

144

O ideal seria que cuidssemos das coisas importantes de tal


forma que nunca se tornassem urgentes, mas o fato que no
trabalhamos sozinhos, tampouco estamos livres de imprevistos
e novidades.
Alm do tempo dedicado ao trabalho, temos tambm nossa
vida pessoal: nossos estudos, lazer, famlia, que da mesma forma
merecem nossa ateno e uma parte de nosso tempo. Como
seres integrais, no h como separar o eu pessoal do eu profissional. Precisamos manter o equilbrio.
Certamente, se voc estiver bem com voc mesmo, espiritualizado, com a sade em dia e em harmonia na sua vida familiar,
os problemas do trabalho no recebero ateno e peso maior
do que merecem.
Por isso, a gesto do tempo do seu gestor um mtodo que
lhe trar eficincia e produtividade, mas cuidar da administrao
do seu tempo poder contribuir para sua felicidade e a daqueles
a quem voc ama.
Na sequncia, vamos tratar da ferramenta caracterstica da
rotina dos profissionais de secretariado: a agenda.

5.2 Agenda
O cuidado com a agenda talvez seja uma das tarefas mais desafiadoras para os profissionais de secretariado, pois no nada
fcil sincronizar ao longo de dias, semana e meses atividades
como reunies, viagens, compromissos que surgem de repente
ou outros que esto marcados h meses e precisam ser adiados.
Qualquer falha compromete no s a rotina do executivo, mas
a de todos os envolvidos. Com a variedade de dispositivos tecnolgicos disposio de todos, fica cada vez mais fcil o acesso
s informaes, uma vez que podemos controlar e compartilhar
a agenda com vrias pessoas simplesmente utilizando o celular.

145

Todavia, seja voc um grande adepto das novidades tecnolgicas, seja voc algum que ainda prefere a boa e segura agenda
de papel (que no corre nenhum risco se cair o sistema ou faltar
energia), o mais importante fazer uma boa gesto dos compromissos, mantendo todos os envolvidos atualizados sobre qualquer
alterao.
Algumas dicas quanto ao gerenciamento da agenda so
importantes:

Combine com seu gestor o que poder marcar e o que no


dever agendar sem antes consult-lo. Isso lhe dar mais
autonomia e seu gestor ter menos interrupes.

>>

Verifique a agenda sempre pela manh e confirme com


seu gestor/executivo todos os compromissos agendados,
certificando-se de que tudo ser mantido ou se ser
necessrio promover alteraes.

>>

No 'aconselhvel agendar reunies ou compromissos


importantes nos primeiros horrios da manh e ao final do
expediente, pois atrasos podem ocorrer em virtude da rotina
das organizaes e at mesmo de problemas no trnsito.

>>

Tambm no se recomenda preencher a agenda do executivo


nas primeiras horas do seu retorno de frias ou longos
feriados, pois ele precisar de um tempo para se inteirar do

>>

que vem acontecendo na empresa.


Sempre que for chamado pelo seu executivo, leve sua agenda,
(de papel ou digital), pois possvel que ele queira consultar
seus horrios. Voc no precisa nem pode guardar tudo na

>>

memria.
Ao anotar um compromisso, no se esquea de colocar
todos os dados: horrio, data, envolvidos, contatos para
confirmao ou alterao.

>>

sempre importante confirmar com os envolvidos se o


compromisso est mantido quando este tiver sido agendado

h alguns dias. Faa sempre isso no dia anterior para que seja
possvel reorganizar a agenda, quando necessrio.

O mesmo cuidado voc deve ter quando precisar desmarcar


algum compromisso. Entre em contato antecipadamente com
os envolvidos para no comprometer suas rotinas.
Deixe sempre um intervalo de tempo entre um compromisso
e outro, principalmente quando se tratar de reunies ou
mesmo conversas importantes, pois possvel que ocorram
prolongamentos, ocasionando atrasos nas atividades seguintes.

>>

>>

importante prever um horrio na agenda para que o


executivo assine documentos ou mesmo oriente sobre
questes que dependem de sua avaliao(despacho).
Comunique as demais reas da empresa sobre esse horrio
para que possam organizar os documentos que precisem de
assinaturas no horrio determinado.
Sempre compartilhe sua agenda com o executivo e, se
possvel, com mais pessoas; assim, caso precise se ausentar,
eles sabero o que fazer.
A respeito da eficcia do processo de agendamento, Durante

(2o1o, p. 254-255) explica que "lndepende do tipo de agenda a ser


usada, se manual, eletrnica ou palm. Depende, sim, do desenvolvimento de hbitos que de fato funcionem para a realidade
especfica. Crie seus hbitos e tenha a agenda como uma importante ferramenta de trabalho e de gesto do tempo."
Sempre que algum imprevisto ou atraso ocorrer, a dica
acolher e manter os participantes informados. Se necessrio,
tome providncias como fazer mudanas de horrio ou mesmo
interromper uma atividade do seu gestor, lembrando sempre
que, para isso, voc deve utilizar seu feeling e uma boa dose de
gentileza e elegncia.

147

5.3 Reunies
A organizao de reunies um assunto que mereceria um
capftulo parte, dada sua importncia no dia a dia de qualquer
empresa. Contudo, vamos priorizar as questes que envolvem
diretamente os profissionais de secretariado.
Segundo Bonde Oliveira (2008, p. 68), reunies so "encontros
importantes realizados nas empresas, que tm como objetivo
principal a tomada de decises". Garcia e D'Eiia (2005, p. 147)
complementam ao afirmar que "a reunio de trabalho a forma
mais eficaz de comunicar decises, controlar e delegar tarefas,
bem como estudar novas estratgias empresariais".
O fato que todas as empresas utilizam essa ferramenta em
seus negcios, e os motivos podem ser os mais variados, como
para comunicar alguma alterao no setor, lanar um novo produto ou mesmo discutir estratgias de trabalho. As reunies
podem ser internas, envolvendo apenas pessoas da empresa,
ou externas, quando envolvem convidados.
Com toda a tecnologia da comunicao disposio, para
que uma reunio acontea, nem sempre preciso que as pessoas estejam presentes em uma mesma sa.la. Basta agendar um
horrio, ligar a webcam e todos podem reunir-se utilizando o
computador, por exemplo.
Barbosa (2009, p. 55) define alguns tipos de reunio que nos
ajudam a compreender melhor esses conceitos:
Tradicional: o tipo de reunio que existe desde antes de Cristo, no
qual um grupo de pessoas se rene frente a frente.
Virtual: realizada atravs da internet, com ferramentas de chat

ou softwares de comunicao instantnea, como Messenger, Same


Time, Pandium etc.

Audioconferncia: realizada por meio de dispositivos de udio,


com hardwares especficos, telefones com viva voz, solues de
VOIP e softwares de Skype.
Videoconferncia: integrando udio e vdeo, esse tipo de reunio

usa hardwares especiais ou simples cmeras de notebooks, atravs da internet ou redes privativas (Cisco, Avaya, Webex, Neotriad,
GoToMeeting etc.).
Ambiental: feita em qualquer ambiente especifico, esse tipo de reunio ganhou popularidade graas ao Google, que montou salas de
reunies com pufes, mesas de pebolim (futebol tot), videogames
etc. Algumas agncias de publicidade aderiram moda e criaram
suas prprias salas de criatividade. Nessa categoria, esto inclufdos

ainda encontros externos, na praia ou ao redor de uma fogueira

(j conduzi uma reunio de diretoria que algum teve a "brilhante"


ide ia de fazer ao redor de uma fogueira s 18h). Um cliente da rea
de distribuio de bebidas montou uma sala de reunio em forma

de bar. Mas conversar ao redor de mesas altas, com os participantes


de p, tambm uma opo.
Telepresena: essa modalidade lembra o cotidiano futurista dos

jetsons ou de filmes como jornada nas estrelas, pois voc ouve e v


as pessoas holograficamente. impressionante. Empresas como

'

a Cisco e a Aaya esto avanando muito nessa rea.

Barbosa (2009) tambm apresenta um quadro, reproduzido


a seguir, em que compara as vantagens e desvantagens para os
quatro tipos de reunio mais comuns no cotidiano das empresas.

149

Ui

Secretariado em pauta: tcnicas de assessoria e mtodos de organizao

o
Quadro 5.1 -Tipos de reunio

Tradicional
Vantagens

Virtual

Videoconferncia

Interao,
Rapidez na tomada de deci- Reduo de custos e
so,
facilidade de documen- vantagens similares
debate amplo e
irrestrito e no tao do histrico e sem
reunio tradicional.
exige grandes
custos adicionais.

Ambiental
Encontros informais,

breves e criativos para


buscar solues ou para
quebrar paradigmas.

recursos.

Desvantagens

Custo alto,
nmero exces-

sivo, falta de
metodologia e
muita conversa

No adequada para discuti r assuntos complexos. So


comuns os problemas de
comunicao e dificuldade
de manter o foco.

Necessidade de reserAlto custo de implantao, necessidade de trei- var ambiente especial e


namento para conduo risco de disperso.
e possveis problemas
da infraestrutura.

paralela.

Ideal

At 120 minutos, At 20 minutos, discusso


At go minutos e com
qualquer tipo
pontual de um objetivo com poucos participantes.
de discusso.
necessidade de aprovao
fcil (perguntas do tipo sim/
no).

At 6o minutos ou at
minutos para reunies em p, reunies
de criatividade ou que
exijam decises rpidas.

20

Fonte: Barbosa, 2009,

p. ss.

Tambm vale destacar que, recentemente, foi noticiado pela


mdia que o Pontfice da Igreja Catlica, o Papa Francisco, tem
utilizado a internet, mais especificamente o servio de hangout,
para se reunir com jovens e crianas do mundo todo:
"Com a ajuda da tecnologia, Papa Francisco vai atender virtualmente a
pessoas do mundo todo que possuem necessidades especiais. Ele ir
'

realizar sua segunda conferncia via Hangouts ao vivo do Vaticano,


conversando com crianas [dos quatro pases]. Os jovens vo compartilhar vises sobre suas vidas e falar sobre seus sonhos com o
papa- e com o mundo", diz a Google Education. (Voltolini, 2015)

Outra autoridade conhecida que tambm tem utilizado esse


tipo de servio o presidente dos Estados Unidos, Barack Oba ma.
Apresentamos aqui esses exemplos apenas para demonstrar
como a tecnologia est reestruturando e ampliando as formas
de se organizar uma reunio no contexto atual. Precisamos estar
atentos a esse fato, pois a cada dia so lanados novos produtos e
servios a fim de facilitar a comunicao entre pessoas no mundo.
Como podemos perceber, o tipo de reunio, bem como sua
abrangncia, depender da caracterstica de cada organizao.
De qualquer forma, seja .virtual, seja presencial; uma reunio
requer alguns preparativos, os quais esto sob a responsabilidade do profissional de secretariado.

5.3.1 Antes da reunio


Podemos afirmar que o sucesso ou o fracasso de uma reunio
consequncia, respectivamente, de um bom planejamento ou
da falta dele. Por isso, alguns cuidados so fundamentais. isso
o que veremos na sequncia.

151

5.3.1.1 Definio de pauta


Uma reunio sempre comea a partir de uma necessidade.
Nesse momento definida sua pauta e quem sero as pessoas
envolvidas.
Pauta a lista de assuntos que sero discutidos na reunio. importante que seja compartilhada com todos os
envolvidos para que possam preparar-se com informaes
sobre os assuntos que sero abordados.

Barbosa (2009, p. 49) destaca que mais importante do que


ter uma pauta ter objetivo:
Defendo a tese de que uma reunio no precisa de pauta, mas
sim de objetivo- ou seja, de algum tema ou problema que deve

ser concludo e resolvido no final da reunio. preciso investir no


foco e no resultado e evitar disperso e perda de tempo. Na realidade, o objetivo de uma reunio deve responder basicamente a trs

perguntas-chave: O qu? (o que ser discutido na reunio especificamente) Como? (Como iremos contribuir para atingir o objetivo
proposto?) Por qu? (Por que estamos realizando essa reunio?).

Ter clareza sobre os objetivos da reunio fundamental para


a construo da pauta. O profissional de secretariado pode auxiliar seu gestor nesse sentido, uma vez que a pauta geralmente
definida pela pessoa que coordena e convoca a reunio: na maioria das vezes, gerentes, coordenadores, diretores e presidentes.
Dependendo do objetivo a ser alcanado, a equipe envolvida
tambm participa dessa construo. Por exemplo, se a empresa
costuma reunir seus gerentes com determinada periodicidade
para avaliao dos negcios da empresa, importante que cada
rea comunique o profissional de secretariado responsvel pela
convocao sobre os assuntos que cada gerente ir abordar.

152

comum tambm que de uma reunio de negcios j saia


a pauta da reunio seguinte. Essa pauta ainda poder ser com
plementada, mas alguns assuntos j podem ficar definidos pelos
participantes.
Uma vez definida a pauta, importante confirmar quem so
as pessoas que participaro da reunio. Quando o profissional de
secretariado conhece a empresa em que trabalha, pode ajudar o
executivo na definio dos participantes, uma vez que conhece
as atribuies de cada rea e as relaes que se estabelecem
entre elas e o objetivo da reunio.

necessrio destacarmos que s devem participar da reunio pessoas que de fato podem contribuir para a consecuo
do objetivo em questo; caso contrrio, os participantes iro
perder tempo e a empresa dinheiro, uma vez que a hora de tra
balho de quem s ficou ouvindo na reunio no foi convertida
em produtividade.

5.3.1.2 Definio de data e horrio


Para definir a data de uma reunio, sugerimos que sejam observados alguns cuidados:

Evite agendar reunies no retorno de frias coletivas, final de


expediente ou vspera de feriados.

Ao definir a data, quando estiver envolvida alguma pessoa


de cargo elevado, seja da empresa ou no, primeiro consulte
a disponibilidade de agenda dessa pessoa e s depois disso
faa a convocao dos demais.

,,

Tente definir uma data que atenda maioria dos participantes


a fim de garantir que a reunio seja produtiva.

Faa o possvel para garantir a presena do gestor na


reunio, pois ela tende a no ser produtiva quando o superior
hierrquico no est presente.

153

5.3.1.3 Local para realizao


Uma vez definidos pauta e participantes, preciso encontrar o
local mais adequado para o tipo de reunio. comum as empresas terem uma sala de reunies, onde acontece a maioria dos
encontros, mas no precisa ser sempre assim. Para definir o local
da reunio, considere alguns pontos importantes:
,

nmero de pessoas envolvidas;

>>

deslocamento dos participantes;

>>

objetivo da reunio.
Se o objetivo for a elaborao do planejamento estratgico

da empresa para o ano seguinte, por exemplo, importante


que os participantes se mantenham focados e por um perodo
de tempo mais longo. Nesses casos, recomendvel que as reunies aconteam em locais externos, como hotis e espaos para
eventos. Dessa forma, garante-se que as pessoas fiquem de fato
envolvidas com a reunio, sem a tentao de dar aquela "escapadinha" para ver como esto as coisas no seu local de trabalho.
Tambm preciso pensar no tempo de deslocamento das
pessoas que estaro envolvidas, considerando-se variveis como
trnsito, clima e distncia da maioria dos participantes.'
Quanto ao local, importante considerar se este disponibiliza
a estrutura adequada ou se haver a necessidade de providenciar
alguns itens com outros fornecedores, a saber:

154

>>

estacionamento;

>>

cadeiras e mesas;

>>

projetor e tela;

>>

compt.Jtadores;

))

tomadas de energia eltrica em quantidade suficiente;

>>

ventilao e iluminao adequadas da sala;

mesas e espao disponveis para recepo (se esta for


necessria ao evento);

>>

banheiros adequados e salas de apoio.


Vale destacar que a organizao e a estrutura do local falam

muito sobre a imagem que a empresa quer transmitir.

5.3.1.4 Convocao
Uma vez definidos pauta, local e participantes, hora de convocar os envolvidos. S pode convocar uma reunio quem tem
um cargo hierrquico superior, pois se entende que, quando
convocada, a pessoa fica obrigada a comparecer, tendo de justificar sua ausncia se for o caso. j convidar uma maneira mais
sutil e menos intimidativa de requerer a presena de algum.
Ocorre, por exemplo, quando uma rea organiza uma reunio
interna, mas gostaria de contar com a presena do presidente
da empresa; nesse caso, o gerente dessa rea deve convidar (e
no convocar) o presidente.
A convocao para uma reunio deve ser feita sempre por
e-mail. Para facilitar, voc pode e deve enviar o e-mail utilizando

recursos de calendrio; assim, as pessoas podem aceitar, recusar ou propor novo horrio, e as informaes j sero registradas diretamente na agenda dos participantes que utilizarem a
ferramenta. Entretanto, mesmo utilizando recursos de agenda,
no corpo da mensagem sempre devem estar descritos dia, local,
horrio e pauta da reunio.
Assegure-se de que todos os envolvidos receberam o e-mail.
Alm disso, dependendo da importncia da reunio, interessante tambm, s vsperas do evento, confirmar por telefone
com os participantes. Se a reunio tiver sido agendada com

155

bastante antecedncia, vale enviar um e-mail de lembrete geral


para todos os envolvidos.

5.3.1.5 Check-list
As reunies tambm so consideradas eventos, ainda mais
quando envolvem pessoas de locais diferentes e, assim, necessrio pensar em toda a logstica. Como em todo evento, importante que o profissional tenha sempre mo um check-/ist(lista de
acompanhamento) de todos os itens e procedimentos envolvidos
na reunio, conforme o quadro a seguir:
Quadro 5.2- Check-list

Reunio de
diretoria

Local: Hotel
Data:
13/03/2015 Uninter

Ao

Data

Responsvel

Observaes

Reserva do
local

20/02115

Mariana

Sala Orqudea
(capacidade para
40 pessoas em
auditrio)

Convocao
dos
participantes

22/03115

Mariana

E-ma i/

Transfer

12/03115 e
13/03/15

Roberto
(8899-3322)

O transfer ser feito


pelo hotel onde

para os
participantes
(aeroportohotel)

Locao de
equipamentos

Total de
participantes: 25

a reunio ser

realizada, pois os
diretores de outras
cidades ficaro
hospedados no
mesmo local.

25/02115

Mariana

2 microfones, caixa
de som, projetor e

tela.flipchart.
(continua)

(Quadro 5.2 - concluso)

Reunio de
diretoria

Data:
Local: Hotel
13/03/2015 Uninter

Contratao
de coffee break

25/02/15

Carla
(Compras)

Material para a 10/03/15


recepo (lista
de presena e
crachs)

Mariana

gua

10103/15

Carla
(Compras)

Pastas com
blocos de
anotao,
caneta e
materiais da
reunio (slides,
flderes etc.)

10103115

Ana Paula

Redao da
memria ou
smula da
reunio

13/03/15

Total de
participantes: 25
Empresa Doce
Sabor- Mariana
(gg88-7766) - ser
servido s 15h30

(Marketing)

Mariana

Utilizar modelo
padro disponvel
em rede na pasta da
diretoria.

Os itens apresentados no check-list so apenas exemplos, por


isso importante lembrar que podem ser includos ou retirados
itens de acordo com a especificidade da reunio ou os critrios
adotados pela instituio.
Esse documento deve permanecer ao seu alcance antes,
durante e depois da reunio, at que todos os procedimentos
tenham sido tomados.

157

5.3.2 No dia da reunio


Algumas horas antes do evento, voc deve se certificar de que
os equipamentos esto funcionando adequadamente. Tambm
preciso providenciar papel e caneta para todos os participantes, cpias de documentos quando necessrio (quando envolver pblico externo, o ideal disponibilizar esses materiais em
uma pasta da empresa),flipchart, canetas para quadro branco
(se for o caso), gua e caf ou um coffee break, dependendo da
durao do evento (servio que j deve ter sido contratado ou
solicitado copa, conforme normas da empresa). Sempre que
possvel, tenha algum da copa para auxiliar nos servios de A&B
(alimentos e bebidas).

de bom tom deixar disposio dos participantes balas ou


biscoitos para degustarem durante o evento e cuidar para que a
apresentao da sala esteja agradvel. Sempre que possvel, prefira copos de vidro aos descartveis. Se no houver jarras e copos
adequados, d preferncia para garrafinhas ou copos de gua
descartveis, deixando-os fechadss disposio dos participantes.
Alm de fazer os preparativos operacionais, o profissional de
secretariado muitas vezes participa das reunies organizadas por
seus gestores, nas quais fica responsvel por anotar as decises
e os encaminhamentos que iro compor a ata ou a memria da
reunio.
Ata um documento que tem por finalidade relatar as
ocorrncias verificadas em uma reunio, uma assembleia,
um congresso, uma conveno, tanto na Administrao
Pblica quanto na particular. (Valle, 2012, p. 295)

Em muitos casos, o profissional de secretariado, ao assumir


o papel de secretrio da reunio, pode auxiliar o coordenador
no controle do tempo, bem como pedir para que os participantes repitam ou confirmem alguma informao que ir compor
a ata. O ideal que tanto a ata quanto a memria de reunio
sejam impressas ao final da reunio para leitura do coordenador
e assinatura de todos os participantes.
A ata mais formal que a memria de reunio (ou smula,
como tambm conhecida). Em alguns casos, redigida em livro
prprio e todos os espaos devem ser preenchidos. Alm disso,
so obrigatrios os seguintes itens:

Informao da data (dia, ms e ano) e da hora;

Informao do local da reunio;

Identificao da pauta da reunio;

Nomeao das pessoas presentes e de seus respectivos cargos


ou funes;

Registro sintetizado das principais ocorrncias e decises;

Assinatura dos presentes;

Data e assinatura do(a) secretrio(a). (Gold, citado por Valle,


2012,

p. 298)

A ata redigida no modelo tradicional, em livro prprio, como


determina a lei para determinados rgos, deve ser escrita por
extenso. j no incio do texto, deve-se mencionar se a reunio
ordinria (prevista em calendrio) ou extraordinria (agendada
para atender alguma necessidade emergencial).
Apresentamos a seguir um exemplo bastante sucinto de ata.

159

Ata de reun1ao ordinria para aprovao da

gr~

do Curso Superior de Tecnologia em Secretariado do


Centro Universitrio Internacional Uninter, realizada pela
Coordenao do Curso, pelo Ncleo Docente Estruturante
e pelo Colegiado do Curso, em treze de fevereiro de dois
mil e quinze, na sala de coordenao, situada no Edifcio
Garcez, Rua Quinze de Novembro, nmero mil e doze,
Curitiba, Paran. A reunio foi presidida pela coordenadora do curso, "xxxxxxxxxx", secretariada por "xxxxxxxxx"
e contou com a presena dos membros do ncleo docente
estruturante- NDE, professores "xxxxxxxxx", "xxxxxxxxx"
e "xxxxxxxxx", e dos membros do colegiado, "xxxxxxxxx",
"xxxxxxxxx" e "xxxxxxxxx". A ausncia da professora
"xxxxxxxxx", membro do NDE, foi previamente justificada. Inicialmente, a presidente agradeceu a todos pelas
contribuies enviadas para a construo da grade, bem
como pela presena nos encontros organizados para a
discusso dos ajustes propostos: Em seguida, apresentou
a nova grade do curso, a qual foi aprovada com uma nica
ressalva: a carga horria de estgio deve ser ampliada de
cento e cinquenta horas para duzentas horas. A professora
"xxxxxxxxx" props que a grade seja apresentada aos professores antes do final do semestre letivo para que possam
se organizar para o incio das atividades em agosto, e sua
sugesto foi acatada por todos. Nada mais havendo a tratar,
foi lavrada por mim, "xxxxxxxxx", a presente ata, assinada
por todos os presentes acima nominados e referenciados.

Diferentemente da ata, a smula de reunio apresenta uma


redao mais sucinta e informal, mas sem deixar de apresentar
os principais itens. Vejamos um modelo a seguir.

160

Quadro 5.3- Smula de reunio

Smula de reunio
Data:

Local:

Horrio:

Objetivo da reunio:
Participantes:
Pauta

Deciso:

Follow-up

Responsveis

(datas)

Assuntos que ficar.am pendentes:

..

Fonte: Garcia; D'Eiia, 2005, p.151.

Assim como na redao da ata, importante fazer a leitura


dos registros diante de todos os participantes, evitando-se, assim,
qualquer mal-entendido ou interpretao equivocada.
Barbosa (zoog, p. 116-117) contribui com o exposto e apresenta mais um conceito utilizado para se referir aos registros
da reunio, o tracking:
O essencial saber diferenciar uma ata de um tracking. A ata
um registro do que foi discutido e, em algumas situaes, das

aes que os participantes concordam e que devem ser realizadas.


O trabalho de tracking consiste em um relatrio estruturado com
as ideias, aes e tarefas delegadas por sistemas como Outlook ou
Notes, alm de uma avaliao de resultados. A forma mais simples e
rpida de fazer isso pelo e-m ai/, mas algumas empresas preferem
formalizar quaisquer decises atravs de um documento prprio
para gesto de reunies. O sistema de workf/ow para controle de

processos uma alternativa inteligente, pois ajuda a gerenciar o


conhecimento de uma forma mais estruturada.

Barbosa (2009) ainda ressalta a importncia de ser feito um


registro fiel do que de fato foi dito e definido na reunio e destaca
o quanto as pessoas ficam encantadas por terem sido informadas dos resultados da reunio, o que demonstra competncia
por parte do condutor.
Outro ponto importante o tempo de durao da reunio.
Especialistas afirmam que reunies muito longas costumam no
ser produtivas e que, passada uma hora, a ateno dedicada aos
assuntos discutidos j comea a ficar comprometida. Por isso,
sempre importante que as reunies tenham hora para iniciar e
terminar, e esse horrio deve ser rigorosamente cumprido, at
mesmo para no comprometer a agenda das pessoas envolvidas.

5.3.3 Aps a reunio


Aps o trmino da reunio, verifique o local, certificando-se de que
ningum esqueceu celular, documentos ou algum objeto pessoal
no local. Tambm importante apagar qualquer anotao que
tenha ficado no quadro ou mesmo no flip chart, bem como desligar
os equipamentos eletrnicos utilizados e providenciar a retirada
quando no forem especficos da sala de reunies. Conte com a
ajuda do pessoal da limpeza e da copa para deixar o local limpo e
organizado. No caso de realizao em hotis ou centros de eventos,
a limpeza fica a cargo dos responsveis pelo local.
Por fim, encaminhe, o mais breve possvel, uma cpia da ata
ou memria da reunio a todos os envolvidos.

5.3.4 Follow-up
Follow-up um termo ingls que significa "acompanhamento".
Fazer o fol/ow-up das decises oriundas das reunies tambm
uma atribuio dos profissionais de secretariado. Nesses casos,
anote em sua agenda datas que foram definidas para apresentao de resultados e acompanhe o andamento das atividades.
O Outlook tambm pode ser importante aliado nesse processo,
pois emite lembretes sobre os prazos acordados. Muitos softwares
adotados nas empresas dispe da ferramenta de Workflow, que
acompanha a execuo das atividades em suas diferentes etapas.
Para tanto, mantenha contato com a equipe com certa periodicidade, pois assim podem ser feitos ajustes nos prazos e nos
processos, caso sejam necessrios.

5.4 Almoo ou jantar


de negcios
No mundo corporativo so comuns almoos ou jantares de negcios, eventos que no deixam de ser uma espcie de reunio.
Embora nosso tema central no seja etiqueta, vale aqui destacar
algumas dicas apresentadas por Silveira (2010, p.103-104) sobre
como se comportar nessas situaes:

Deve-se definir o local com antecedncia, preferencialmente


num restaurante que possua um cardpio variado e permita

ao convidado a escolha de um prato a seu gosto;


>>

O restaurante deve estar situado em local de fcil acesso,


se possvel com estacionamento, que no tenha um servio

demorado e que possua um salo de refeio que permita conversar com tranquilidade e discrio;

Quem convida chega antes para checar se a mesa reservada


atende necessidade, bem como orientar o matre sobre o
tempo de que se dispe para a refeio. Mesmo que tudo esteja

correto, o anfitrio no deve se sentar mesa enquanto o convidado no chegar. O certo aguard-lo prximo entrada.
Enquanto espera, prefervel tomar gua a drinque;
[ ...]

Antes de a refeio ser servida, desliga-se o celular e fala-se


sobre amenidades;

...

[ ]

O momento certo para comear a falar sobre negcios quando


a refeio for servida.

Qualquer que seja o evento (jantares, almoos ou reunies


corporativas), o mais importante no esquecer que preciso
ser elegante, gentil e tico. Ao respeitar os horrios, ao deixar o
outro falar, mesmo em momentos de nimos exaltados, ao se
.:;_
-~

:.i

00

preocupar com o bem-estar dos clientes, voc estar de fato


sendo elegante e profissional.

Sntese
Neste captulo, abordamos a gesto do tempo e as tcnicas
de agendamento e organizao de reunies. Vimos que a gesto do tempo um desafio constante para os profissionais de
secretariado, uma vez que precisam organizar, ao longo do
seu dia de trabalho, diversas atividades, como encontros, reunies e viagens, alm de realizar o atendimento telefnico, virtual e pessoal. Apresentamos algumas tcnicas, como a matriz

urgente-importante, com a qual os profissionais de secretariado


podem organizar as tarefas de acordo com seu nvel de importncia e prazos para sua execuo e definir horrios especficos
para atividades de rotina, o que libera o profissional para atividades que possam surgir ao longo do dia.
Sobre a agenda, vimos que importante ter cuidado com os
horrios de agendamento, respeitando-se intervalos entre um
compromisso e outro, bem como comunicar a todos os envolvidos qualquer alterao.
Tratamos ainda da organizao de reunies, que so momentos importantes e bem comuns nas empresas e requerem cuidados especiais, que vo desde a definio do objetivo e preparao
da pauta at a convocao dos convidados, a reserva do local e
o acompanhamento no dia e aps a reunio, promovendo-se o

follow-up das decises que foram tomadas e registradas em ata.

Questes para reviso


1.

(E nade - Secretariado Executivo - 2012) A gesto do tempo


consiste em registr-lo, control-lo e melhorar a sua utilizao.
Nesse sentido, importante a diferenciao que a rea de
Administrao estabelece entre o que urgente, importante
e prioritrio. Esses conceitos esto relacionados:

'&

I)

ao tempo, ao prazo de execuo e de incio de uma


tarefa.

li)

a metodologias que contribuem para atingir os


objetivos profissionais ou pessoais.

111)

combinao do grau de urgncia e importncia da


tarefa a ser realizada.

"c~
o

c
E

.;:

c
gj,

~
6

1"

correto o que se afirma em:


a) I, apenas.
b) 11, apenas.
c) I e 111, apenas.
d) li e 111, apenas.
e) I, li e 111.
2. (Uneal- Analista Administrativo/Secretariado- 2009) Preparar

uma reunio demanda trabalho para a secretria. So itens


que devero ser providenciados e checados, exceto um que
contm incorreo. Identifique-o.
a) A definio da hora e lugar da reunio deve ser
criteriosamente estabelecida para que haja harmonia entre
a carga horria, quantidade de pessoas e tipo de reunio.
b) A secretria dever saber o nmero exato de
participantes e ter conhecimento da pauta da reunio.
c) Decidir com o chefe uma combinao sobre a
oportunidade ou no de interrupes ocasionadas
o

':'l.
~
'E

E:

~
~

por fatores externos, o que fazer em caso de ligaes


urgentes, emergncias etc.
d) As reunies previstas para serem longas necessitam
de intervalo. Nesse caso providenciar gua, caf, ch,
refrigerante e vinho .
e) A secretria dever ser responsvel pela transcrio e

organizao das anotaes em ata dos assuntos da reunio.

"

3 Quanto organizao da agenda, existem cuidados essenciais

c
v

'2J

166

no que diz respeito confirmao dos participantes.


Analise as afirmaes a seguir e assinale a resposta correta:

I)

11)

111)

IV)

a)
b)
c)
d)

importante consultar a agenda da pessoa

hierarquicamente superior antes de agendar qualquer


compromisso.
Horrios prximos ao final de tarde no devem ser
utilizados para o agendar a discusso de assuntos
importantes.
Mudanas de horrio devem ser comunicadas
exclusivamente por e-mail.
de bom tom manter os convidados acomodados e
inform-los sobre possveis atrasos, quando isso ocorrer.
Se a sugesto for alterao de horrio, faa o possvel
para atend-los gentilmente, mas sem esquecer os
interesses de seu gestor.
I, li e 111 esto corretas.
I, 111 e IV esto corretas.
I, li e IV esto corretas.
Todas as alternativas esto corretas.

4. (Enade- Secretariado Executivo- 2012) Sandra participar de


sua primeira reunio como secretria na empresa onde atua.
Ela ser responsvel pela redao da ata, que ser digitada no
decorrer da sesso, para ser lida e assinada pelos presentes por
ocasio do encerramento. A reunio ser realizada no espao
de convivncia e versar sobre o planejamento do evento de
inaugurao da nova filial da empresa. Na pauta, esto os
seguintes assuntos: local do evento; recursos humanos, tcnicos e financeiros; divulgao; lista das pessoas a serem convidadas; cerimnia e coquetel. Participaro da reunio a gerente de
marketing, a diretora de eventos, o gerente do departamento
financeiro, o assessor de comunicaes, a coordenadora de
relaes pblicas e o supervisor de suprimentos.

..
c
o

E!

"o
c

c
i"

::.'

>

Considerando a situao hipottica apresentada, redija um


texto dissertativo, abordando os seguintes aspectos:
a) as informaes que devem constar, obrigatoriamente,
na ata que Sandra vai redigir;
b) a estrutura redacional (formatao e linguagem) que a
ata deve ter;
c) os problemas que podem advir da m redao de atas
como a que Sandra precisa redigir.

s.

Organizar e coordenar reunies requer habilidades por parte


daqueles que assessoram e daqueles que coordenam. Em sua
opinio, considerando os aspectos discutidos sobre o assunto,
quais so os principais problemas enfrentados no dia a dia
dos profissionais de secretariado no que se refere gesto
de reunies?

Para saber mais


Indicamos a leitura do livrofstou em reunio: um programa

para modernizar as reunies na sua empresa, de Christian


Barbosa, pois um livro que vai alm das questes operacionais e trata dos principais problemas e desafios enfrentados por quem organiza e coordena reunies e deseja
torn-las mais eficazes.
BARBOSA, C. Estou em reunio: um programa para modernizar
as reunies na sua empresa. Rio de janeiro: Agir, 2oog.

168

Tambm de Christian Barbosa, imprescindvel a leitura


do livro A trade do tempo. Nessa obra, somos convidados a
refletir sobre como estamos gerindo nossa vida (trabalho,
sade, famlia, lazer) em meio turbulncia de informaes
e atividades a que somos submetidos e pelas quais nos. permitimos ser envolvidos, assumindocomo verdade inquestionvel a famosa frase "O tempo passa muito rpido!"
BARBOSA, C. A trade do tempo: um mtodo nico para
potencializar sua produtividade, aumentar seu equilbrio e
as realizaes de sua equipe. Rio de janeiro: Elsevier, 2008.

Da mesma forma, ir contribuir para o aprofundamento da reflexo sobre o tema a leitura do artigo "Matriz
de Eisenhower: como trabalhar de maneira mais eficiente",
de Ana Serafim.
SERAFIM, A. Matriz de Eisenhower: como trabalhar de maneira
mais eficiente. 19 fev. 2013. Disponvel em: <https://www.
portal-gestao.com/item/6gss-matriz-de-eisenhower-como
-trabalhar-de-maneira-mais-eficiente.html>. Acesso em:. 2
jul2015.

169

\
\

'

'

'

'

'

\
'

'\

\
'i

'I
I

Contedos do captulo
>>

Tipos de viagens.

>>

Organizao de viagens.

>>

Transportes.

>>

Hospedagem.

>>

Aspectos de interculturalidade.

>>

O processo ps-viagens.

''

I
I

I II
I

'

\ 1 I
I I I

II

I I

_'._i

I I
\ i
I

Aps o estudo deste captulo,


voc ser capaz de:
1.

compreender as diferenas entre viagens nacionais e


internacionais;

2.

organizar viagens nacionais e internacionais;

3. compreender a diversidade cultural como elemento fundamental para a organizao de viagens internacionais;
4. realizar o processo de ps-viagens.

Podemos viajar por todo o mundo em busca do que belo, mas se j no


o trouxermos conosco, nunca o encontraremos.
(Ralph Wa/do Emerson, 1987, p. 184)

6.1 Tipos de viagens


Uma das atribuies do profissional de secretariado a organizao de viagens empresariais. Sabemos que essa atividade exige
extrema ateno, pois demanda inmeros detalhes obrigatrios
para seu sucesso. Por conta disso, neste captulo nos dedicaremos a examinar os principais aspectos relacionados a viagens
nacionais e internacionais, promovendo ampla reflexo sobre as
tcnicas de organizao de viagens empresariais.
Partiremos das seguintes questes: Quais so os tipos de
viagens existentes? Por onde o profissional deve comear a organiz-las? A quais detalhes ele no pode deixar de prestar ateno?
Comearemos pela distino dos tipos de viagens para, dessa
forma, delinearmos o melhor percurso para desenvolv-las.

6.1.1 Viagens a lazer e viagens a negcios


Podemos fazer uma primeira diviso entre viagens a lazer e viagens a negcios. As viagens de frias (ou realizadas em feriados,
em famlia ou entre amigos) geralmente so denominadas viagens

a lazer. comum que o profissional de secretariado se responE

sabilize exclusivamente por viagens profissionais de seus executivos; porm pode ocorrer de sua chefia imediata precisar tirar
algumas dvidas sobre sua viagem a lazer e consult-lo sobre o

172

assunto. Por conta disso, interessante que o secretrio tenha


conhecimento das principais informaes sobre viagens, como
uso dos aeroportos, hospedagens e principais transportes.
O outro tipo de viagem aquela que se destina aos negcios
e esta, sim, de total responsabilidade do profissional de secretariado. Mesmo que na empresa haja um setor exclusivo para
solicitao de viagens, cabe ao secretrio a funo de verificar se
todos os detalhes foram observados para que haja xito nessa
tarefa.
As viagens destinadas a negcios podem ser nacionais ou
internacionais e h uma grande diferena entre elas no que se
refere a sua organizao. As viagens nacionais so aquelas realizadas dentro do territrio brasileiro, podendo ~branger todos
os estados e requerer certa infraestrutura. j as viagens internacionais, que so viagens que abrangem diversos pases, com
diferentes realidades culturais, econmicas, polticas e sociais,
exigem do profissional de secretariado uma ateno redobrada
na hora de organiz-las, como veremos a seguir.

6.2 Organizao de viagens


A primeira pergunta que o profissional precisa fazer : Quais
so os principais motivos das viagens dos executivos? a partir
disso que ele ter informaes suficientes para organizar uma
viagem com xito.
Alguns motivos das viagens dos executivos so:

visita aos clientes para manuteno da fidelizao;

prospeco de nova clientela;

participao em treinamentos para aperfeioamento, congressos, cursos etc.;

173

reunies para definies estratgicas com a matriz;

abertura de novas sedes;

>>

coordenao e conduo de novos projetos;

viagens de incentivos e outros.


Alm do motivo, necessrio saber a data e a durao da via-

gem. a partir desses dados que o secretrio poder estabelecer


possibilidades de voos, hospedagens, transportes e verificar prazos para providenciar, se necessrio, uma documentao especfica ou realizar aes consideradas obrigatrias pela Agncia
Nacional de Vigilncia Sanitria- Anvisa, como tomar vacinas'.
interessante realizar um escopo da viagem, por meio de um

check-/ist, para que nenhum detalhe fique de fora do processo.


Sugerimos a realizao de um passo a passo, como mostraremos a seguir:

passo: Realize uma reunio com o executivo a fim de obter

todas as informaes necessrias sobre a viagem. Faa todas


as perguntas pertinentes, para que no tenha dificuldades
na organizao da viagem e demonstre o quo importante

o relato dos detalhes, como possveis deslocamentos,


exigncias quanto alimentao ou hospedagens. Isso evitar
aborrecimentos futuros de ambas as partes. Entretanto, nem
sempre o executivo poder parar suas atividades para que
vocs possam conversar sobre os detalhes da viagem. Nesse

A carteira de vacinao um dos itens mais importantes antes de viajar

174

pelo Brasil ou para o exterior. Crianas e adultos que vo para reas endmicas da febre amarela (Amap, Tocantins, Maranho, Mato Grosso do Sul,
Rondnia, Acre, Roraima, Amazonas, Par, Gois, Distrito Federal e alguns
pases da Amrica Latina, frica ou sia) devem tomar a vacina contra a
doena pelo menos dez dias antes de embarcar. A vacina contra a febre
tifoide tambm muito importante. Ela deve ser tomada quando se vai
para regies com saneamento bsico precrio, como o Norte e o Nordeste
do Brasil, a sia e a frica. (Viagem e Turismo, 2015)

caso, voc quem ter de obter essas informaes e prever


algumas questes.
Somente aps essa reunio que sero estabelecidos os
prximos passos. A seguir, trataremos de organizao de viagens
englobando os dois tipos de viagens: nacionais e internacionais.
Por serem processos parecidos, daremos nfase apenas aos itens
'
nos quais eles diferem.
Na sequncia da reunio, com todas as informaes para organizar a viagem, preciso tomar algumas decises. Se a empresa
dispe de um setor especfico para compra e reserva de hospedagens, importante, por meio de um documento impresso ou
eletrnico, repassar todas as informaes necessrias: datas de
ida e volta da viagem, local, necessidade de transporte, hpspedagem e ajuda de custo (muitas empresas tm valor de dirias'
estipulado). Devemos destacar que, mesmo havendo um setor
para compra de passagens e outros, sua responsabilidade,
como secretrio, verificar se tudo foi efetivado.
Agora, caso a empresa seja de pequeno porte e no disponha
de um setor especfico para compra de passagens e hospedagens, mos obra!
>>

passo: Atualmente os sistemas de compra de passagens


areas ou terrestres ocorrem via internet, por meio do site

das empresas. Ficou, de fato, muito fcil comprar passagens.


Porm, sugerimos que, no caso de organizao de viagens
empresariais, seja utilizada a prestao de servios de uma
agncia de viagens. Isso tornar o processo mais seguro e,

...
c

As dirias so valores disponibilizados para os funcionrios ds empresas


para a realizao de viagens. Geralmente, as empresas reservam hotis
por meio de nota fiscal para pagamento futuro e destinam os valores das
dirias apenas para custos de transporte e alimentao.

~o

u
c

>
175

caso ocorra algum problema com transporte ou hospedagens,


haver um profissional especializado em viagens para ajudar.
Qualquer das trs opes de organizao de viagens- setor
especfico da empresa, agncia de viagens ou o prprio secretrio- exige do profissional de secretariado que analise algumas
questes fundamentais, como veremos na sequncia.
O transporte e a hospedagem so elementos importantes
em uma viagem. Portanto, o profissional de secretariado que
tem em seu rol de atividades a organizao de viagens deve
saber diferenciar os tipos de transporte e as principais opes
de hospedagem da cidade-destino do executivo.

6.3 Transportes
Os transportes so os meios pelos quais os executivos chegaro aos seus destinos e se locomovero dentro da cidade e lo
pas. Podem ser terrestres, areos ou martimos, dependendo
~

da localizao e da distncia a ser percorrida.

'11o
o

"

8
'~
~

'

~
~

6.3.1 Diferena entre transportes


tursticos e pblicos
Muitas cidades no Brasil e no exterior dispem de transportes
tursticos e pblicos. Os transportes tursticos podem ser uma
opo caso o executivo deseje conhecer a cidade-destino na sua
totalidade. Esses transportes geralmente tm mais de uma linha
de funcionamento, o que permite ao turista percorrer a cidade,
muitas vezes com a compra de uma nica passagem. Esse tipo

176

de.transporte comum tanto no Brasil quanto no exterior, conforme podemos ver nas imagens a seguir.
Figura 6.1- nibus turstico em Paris

. -"'".

:~-~
'
'

r,

Figura 6.2- nibus turfstico_ em Curitiba

"

~o

;;;
"c
o

c
"c

>

177

Embora as alternativas de nibus tursticos sejam muito interessantes quando a principal finalidade conhecer as cidades,
no caso das viagens a negcios os transportes mais adequados
so os alugados ou os transportes pblicos locais, como veremos a seguir.

6.3.2 Transportes terrestres (ferrovirios


e rodovirios)
No caso das possibilidades de transportes terrestres em viagens de negcios, podemos incluir locao de veculo, compra de
passagem de nibus, aluguel de transfer ou txi particular. Caso
o executivo realize uma viagem nacional, preciso verificar as
possibilidades oferecidas na cidade para que possa locomover-se
com tranquilidade.
Caso a viagem seja internacional, em muitos pases existem
inmeras possibilidades para locomoo dentro das cidades,
como metr, autobus, trens e outros.
Figura 6.3- Trem Eurostar

178

Figura 6.4- Trem regional em Portugal

Em muitos casos, o executivo optar pelo transporte mais


adequado quando chegar cidade-destino, entretanto o secretrio pode antecipar algumas informaes, facilitando suas escolhas futuras. Ressaltamos que, caso a opo seja a locao de
veculos, independentemente de a viagem ser nacional ou internacional, muito importante verificar:
>>
>>

>>

condies do veculo (leo, combustvel, manuteno etc.);


documentao em ordem (IPVA e licenciamento com
pagamento em dia, carteira do seguro etc.);
trajeto a ser percorrido ou necessidade de mapas ou GPS;
pases que exigem carteira de habilitao internacional, no
caso de locao no exterior.

.
c

~
E

_g

...
.
c

c
c

g:,

">
179

6.3.3 Permisso Internacional para Dirigir


(PIO)
A PID um documento internacional para o motorista dirigir em
pas estrangeiro quando l permanecer por mais de 180 dias',
sendo que a validade da PID a mesma da habilitao. H uma
lista disponvel para verificar se a PID um documento vlido
no pas a ser visitado. Segundo o site do Detran de So Paulo
(Detran-SP, 2015): "O pas pode aceitar a PID, mas no aceitar
a Carteira Nacional de Habilitao (CNH). Verifique, no consulado do pas a ser visitado, se o pas aceita a CNH e/ou exige a
Permisso Internacional para Dirigir (PID)."
Lembramos que, caso seja necessrio que o executivo solicite
a PID, ele deve procurar o departamento de trnsito mais prximo
de sua residncia, com 30 dias de antecedncia da viagem.

6.3.4 Transportes martimos e fluviais


Em algumas viagens nacionais, dependendo das cidades para as
quais a empresa prestadora de servios, pode haver necessidade de utilizao de transportes martimos ou fluviais.

,3
4

180

At 180 dias, necessrio verificar quais pases aceitam a carteira de motorista do pas de origem, vlida e apresentada junto ao passaporte.
Ver lista disponvel em Denatran (2o11).

Figura 6.5- Travessia Rio Grande/So Jos do Norte

Nas viagens internacionais, pode ocorrer tambm a utilizao dos transportes martimos ou fluviais e, por esse motivo,
de fundamental importncia o conhecimento das alternativas
existentes, como no caso das cidades de Londres (Inglaterra) e
Amsterd (Holanda).
Figura 6.6- Londres, Inglaterra

.
"

c
o

.
"
c
o

)i
c

"c

~
>
181

Figura 6.7- Amsterd, Holanda

6.3.5 Transporte areo


Agora vamos tratar de um dos principais meios de transportes
para viajantes: o areo. O transporte areo um dos mais utilizados atualmente e pode ser uma das opes para os executivos
viajarem a negcios. Esse tipo de transporte exige uma espcie
de check-list para sua utilizao e consideramos ser fundamental
que o profissional de secretariado tenha conhecimento de todas
as informaes referentes s companhias areas, a bagagens,
vistos e outras.
Primeiramente, vejamos quais so as companhias existentes
no Brasil que prestam servios de voos nacionais e internacionais e suas respectivas pginas na internet. Essa informao
interessante para os secretrios que tm em suas rotinas a
organizao de viagens e a compra de passagens, sem o suporte

de uma agncia de viagens. Diferentemente do que em geral as


pessoam pensam, as companhias areas que prestam servios
em territrio nacional e estrangeiro no se restringem s opes
mais conhecidas. Existem vrias empresas prestadoras de servios nessa rea, como podemos ver no quadro a seguir.
Quadro 6.1- Companhias areas e respectivos sites

Companhias

..

Sites

Aerolneas Argentinas

www.aerolineas.com.ar

AeroMxico

www.aeromexico.com

Ai r Canada

www.aircanada.com.br

Ai r China

www.airchina.com.br

Air France

www.airfrance.com.br

Alitalia

www.alitalia.com

American Airlaines

www.aa.com

Avianca

www.avianca.com.br

Azul

www.voeazul.com.br

BoA- Boliviana de Aviacin

www.boa.bo

British Airways

www.britishairways.com

Copa Airlines

www.copaair.com

Cubana de Aviacin

www.cubana.cu

Delta Ai r Unes

pt.delta.com

Emirates Airlines

www.emirates.com

Ethiopian Airlines

www.flyethiopian.com

Etihad Airways

www.etihad.com

GOL

www.voegol.com.br

lberia

www.iberia.com

KLM

www.klm.com

Korean Ai r

www.koreanair.com

.
"c
o

LAN

www.lan.com

Lufthansa

www.lufthansa.com

"

..
c
o

c
c"

g:,

(continua)

(Quadro 6.1- canclusa)

Companhias

Sites

Passaredo

www.voepassaredo.com.br

Qatar Airways

www.qatarairways.com

Singapore Airlines

www.singaporeair.com

South African Airways

www.flysaa.com

Swiss

www.swiss.com

TAAG

www.taag.com.br

TACA

taca.alternativeairlines.com

TAM

www.tam.com.br

TAME

www.awtsagroup.com

TAP Portugal
TRIP

www.flytap.com

'

www.voetrip.com.br

Turkish Airlines

www.turkishairlines.com

United Airlines

www.united.com.br

USAirways

www.usairways.com
Fonte: Adaptado de Aeroporto Internacional de Guarulhos, 2015a.

No quadro anterior constam tanto companhias areas que


prestam servio dentro do territrio brasileiro como algumas
estrangeiras. Sugerimos que, ao entrar nos

sites dessas compa-

nhias, voc verifique para quais cidades/pases existem voos e


quais so as regras para bagagem informadas.

6.3.5.1 Informaes sobre embarque


Outra informao muito importante para um organizador de
viagens aquela sobre bagagens. No Brasil, a apresentao de
documento de identificao obrigatria para embarque, seja
em voos considerados domsticos (nacionais), seja em voos
internacionais.

A partir de 1 de maro de 2010, os passageiros devero apresentar


ao funcionrio da companhia area seu documento de identificao vlido, com foto, no porto de embarque e nos balces de

check-in das companhias areas dos aeroportos brasileiros. Em


voas domsticos sero aceitos documentos originais ou cpias
autenticadas.
Em caso de roubo, furto ou extravio do documento de identificao
e se tratando de voas domsticos, o passageiro deve apresentar
boletim de ocorrncia- BO emitido h menos de 60 dias. (Aeroporto
Internacional de Guarulhos, 2015b)

O Quadro 6.2 apresenta mais detalhes sobre os documentos


necessrios para embarque. As informaes foram divididas em
procedimentos de embarque, documentos necessrios, documentos necessrios para passageiros de outras nacionalidades
referentes aos voas domsticos, voas internacionais (para os
Estados Unidos) e voas internacionais (demais voas).

185

00

Secretariado em pauta: tcnicas de assessoria e mtodos de organizao

"'
Quadro 6.2- Documentos necessrios e procedimentos para embarque

Tipo devoo

Procedimentos de
embarque

Qocumentos necessrios

Voas domsticos

O passageiro deve

apresentar-se

dfretamente ao check-in
at 1 hora antes do
embarque, portando
carteira de identidade
original com foto,

>>

passagem area ou

nmero do e-ticket
(bilhete eletrnico).
>>

Observaes

RG original ou
Passageiros de outras
Carteira Profissional emitida nacionalidades devem portar:
pelos Conselhos (Crea, OAB, >> passaporte estrangeiro;
CRM CRA, entre outras);
. >> Registro Nacional de
Cartoes de 1dent1dade expediEstrangeiros (RNE);
dos pelos ministrios e ?rgos >> identidades diplomticas e
subordinados ao Presidente
da Repblica, incluindo os
consu 1ares.
Comandos da Marinha, Exrcito,
Aeronutica ou do Ministrio da
Defesa;
Carteira de habilitao original
com foto;
Carteira profissional original.
Documento necessrio para
menores de 18 anos (incompletos): certido de nascimento
(original) ou qualquer um dos
documentos de identidade listados acima.
(continua)

(Quadro 6.2- concluso)

Tipo devoo

Procedimentos de embarque

Documentos necessrios

Voas internacionais
(para os Estados
Unidos)

A apresentao no check-in deve acontecer com


3 horas de antecedncia ao voo reservado. Por
exigncia das autoridades norte-americanas,
a partir de 4 de outubro de 2005, todos os passageiros que embarcarem para os EUA (exceto

>>

norte-americanos, residentes permanentes e

>>

Passaporte com visto vlido;


Passagem area e documentos
requeridos para o retorno
so obrigatrios para a sua
entrada nos Estados Unidos;
Visto de trnsito - de acordo
com as normativas do
Estado Americano, torna-se
obrigatria a apresentao do
visto americano (de trnsito)
para os passageiros com
destino a alguma localidade
que tenha por obrigatoriedade
parada nos Estados Unidos.

>>

passageiros em trnsito nos EUA) devero informar, obrigatoriamente, no ato do check-in: dados
pessoais (nome completo, data de nascimento,
sexo, nacionalidade); pas de residncia; doeumenta vlido de viagem para entrada nos EUA;
nmero, pas de emisso e validade do doeumenta de viagem; endereo completo enquanto
nos EUA (rua, n, cidade, estado e CEP).
Voos internacionais

(demais voas)

Observaes

A apresentao no check-in deve acontecer


com 2 horas de antecedncia ao voo reservado. necessrio ter em mos toda a doeumentao exigida- como passaporte e
carteira de vacinao (quando necessrio)e bagagem a ser despachada.

L__

Fonte: Adaptado de Aeroporto Internacional Afonso Pena, 2015.

ao

-..I

Viagens nacionais e internacionais

'

'

\.

"\,

......

....

~...,

...,

6.3.5.2 Informaes sobre bagagem de mo


Na hora de viajar, geralmente o executivo carrega consigo uma
bagagem de mo contendo seus documentos pessoais e outros
materiais importantes para sua viagem de negcios. A chamada

bagagem de mo ou de cabine (termo tcnico utilizado pelas companhias de aviao) considerada como bagagem no registrada,
sob a inteira responsabilidade do passageiro que a transporta.

importante lembrar de que o peso no deve exceder 5 kg e


a soma das di,menses (altura, largura e comprimento) no pode
ultrapassar 115 em, incluindo rodas, alas, bolsos externos etc.
As medidas mximas para cada dimenso so de 23 x 40 x 55 em.
Antigamente, os profissionais de secretariado organizavam
para o executivos pastas com informaes a respeito da viagem,
documento que chamamos dossi de viagens'; porm, atualmente,
considerando-se o peso mximo exigido para a bagagem de mo,
interessante a organizao de um dossi eletrnico, cujas informaes possam ser acessadas via internet.

188

o dossi de viagens um documento em que constam informaes teis


para o usurio: previso do tempo, restaurantes prximos ao hotel em que
se estar hospedado, moeda local e taxa de cmbio etc. Contm o planejamento da viagem prevendo atrasos de voas e condies do trnsito, uma
agenda com todos os endereos necessrios, bem como um roteiro de viagem incluindo os compromissos dirios; em caso de viagens internacionais,
emisso do seguro de assistncia em viagem (o mais adequado para o local
em que se estar).

Curiosidade!
Em virtude das ameaas de terrorismo nos voas ligando

Inglaterra e aos Estados Unidos, por uma determinao


das autoridades brasileiras, no permitido levar em voas
internacionais ou trechos domsticos de voas internacionais os seguintes objetos como bagagem de mo, lquido ou
gel, tais como: todos os tipos de bebidas; xampus (lquido
ou gel); cremes (lquido ou gel); perfumes (lquido ou gel);
loes (lquido ou gel); cosmticos lquidos (de qualquer
tipo); spray de cabelo; creme dental; desodorantes (em
aerosol, lquidos ou creme); objetos pontiagudos, como faca,
canivete, estilete etc.; fsforos e isqueiros cujo combustvel
seja gs, tipo maarico (no podem ser transportados no
interior de bagagens de mo e/ou bagagens despachadas).
Fonte: Adaptado de Aeroporto Internacional Afonso Pena, 2015.

Lembramos que as bagagens que excederem a quantidade


e/ou peso devero ser despachadas no poro da aeronave. Por
conta disso, para evitar situaes constrangedoras, o executivo
deve ser informado disso.

6.3.5.3 Bagagem despachada e franquia de


bagagem,para voos domsticos
A bagagem despachada o volume que vai no poro do avio.

interessante alertar o executivo de que, como passageiro de


voo nacional, tem direito a at duas malas com peso total somado
de 23 kg, condies especificadas na Portaria n. 676/GC-5, de 13
de novembro de 2000, art. 37, alnea "b" (Brasil, 2000).
No caso dos voas internacionais (verificar especificidades do
pas), adultos ou crianas, com assento reservado, tm direito

189

a duas bagagens com 32 kg cada uma: "o peso mximo para


bagagens despachadas com conexes e/ou destino final ser de
32 kg por volume. No sero permitidas bagagens com excesso
de peso" (Aeroporto Internacional Afonso Pena, 2015).

6.3.5.4 Procedimentos em caso de extravio de


bagagem
Mesmo com todo o processo de segurana das empresas areas,
pode ocorrer extravio de bagagem e, caso isso ocorra com o executivo, interessante que ele tenha informaes sobre como agir.
Quadro 6.3- Como proceder em caso de extravio de bagagem

A bagagem ser considerada extraviada caso no seja


entregue no seu ponto de destino. Quando isso acontece,
deve-se procurar o representante da companhia area
ainda no interior do setor de desembarque. O fiscal
de aviao da Agncia Nacional de Aviao Civil -Ana c,
localizado na Seo de Aviao Civil (SAC) nos principais
aeroportos brasileiros, deve ser acionado em caso de

problemas.

.
-~c

,.
o

.
.,
.
u

o
u
o

"

~
~

-~c

-2!
2

"
o

E
o

"~
c

190

Confirmado o extravio, a companhia area tem um prazo


-~

"'
"'

1:

o
;:;

1:

"'oo
>
E
w

mximo de 30 dias para a localizao e entrega da bagagem.


Aps esse tempo, o passageiro deve ser indenizado pela
companhia. Como medida de preveno, o passageiro
pode declarar os valores atribudos bagagem mediante
o pagamento de uma taxa suplementar estipulada pela
companhia. Nesse caso, a empresa area tem o direito de

verificar o contedo da bagagem- e o valor da indenizao


o declarado e aceito pela empresa.
(continua)

..
.
..."'
=..

(Quadro 6.3- concluso)

'iii
c
o

'

A Conveno de Varsvia limita a responsabilidade


da companhia area em U$ 20 por quilo de bagagem
extraviada. O passageiro tambm poder optar por
efetuar o despacho de seus pertences, resguardando-se
por meio de uma Declarao Especial de Interesse. Esse
documento discrimina minuciosamente o contedo da mala .
Somente com essa declarao possvel ser indenizado
integralmente, prevalecendo a responsabilidade da
companhia area sobre os bens ali contidos.
Fonte: Adaptado de Aeroporto Internacional Afonso Pena, 2015.

6_3_5_5 Overbooking
Outra questo a ser observada o caso de overbooking- que
acontece quando a venda ou reserva de bilhetes ou passagens
ficam acima do nmero de lugares realmente disponveis no
veculo ou lugar. fundamental sabermos quais so os direitos
do passageiro caso o voo sofra overbooking:
>>

acomodao em outro voo da mesma empresa;

>>

endosso do bilhete para embarque em outra empresa area;

>>

refeies, facilidades de comunicao, hospedagem e


transporte do hotel para o aeroporto (se for o caso) at o
prximo embarque;

>>

reembolso da passagem, caso desista da viagem.

6.4 Hospedagem

"
]!
o

'O

A escolha da hospedagem pode ser um processo fcil quando se


observam algumas questes bsicas. necessrio ter um dilogo com o executivo e questionar sobre suas necessidades com
relao a hotel, por exemplo, se alrgico a tapetes nos quartos, se tem preferncia por algum tipo de quarto, se h alguma

.""
c
o

'O

c
~
::1

>
191

necessidade especfica para a viagem, como estrutura para reu-nies ou servio de transfer do aeroporto para o hotel, entre
outras. importante verificar tambm se h internet wi-fi e para
quantos aparelhos essa internet estar disponvel. Os horrios
de check-in e check-out" tambm so importantes.
Atualmente os hotis procuram oferecer cada vez mais estrutura e, alm dos espaos de rea comum, como piscinas, saunas,
spas, h tambm outros espaos gratuitos ou no para realizao de reunies ou conferncias. Alguns hotis oferecem ainda
andares que so exclusivamente para executivas, com o quadro
de prestadores de servio composto unicamente por mulheres.
Existem dois tipos de hotis muito interessantes para o profissional de secretariado que procura uma hospedagem para
uma viagem de negcios:

Hotel residncia (hotel residence): um hotel que oferece

>>

quartos eflats. Osflats, alm do servio de quarto, tm ainda


uma cozinha disponvel.
Hotel com business center: um hotel com estrutura para
reunies, conferncias e outros eventos, sem custo adicional
diria. Alguns oferecem servio de impresso e papelaria.

13.
~

[o
o

'~

.o
~

6.5 Aspectos de
interculturalidade

il

s
"20
":l_

"

Toda viagem de negcios, seja nacional, seja internacional,


exige um conhecimento prvio sobre a regio, a economia
local, aspectos socioculturais e polticos. Em funo disso,

"~
c

3:

192

Check-in o horrio de entrada no hotel; check-out o horrio de sada.

interessante obter o maior nmero de informaes essenciais


referentes cidade-destino.
De fato, antes da viagem de negcios, preciso reunir informaes sobre os seguintes aspectos: moeda local, horrio comercial,
funcionamento dos bancos, locais para convenes e reunies,
idioma utilizado, vistos, carteira de motorista, transportes, mapas.
Ocorre que no bastam apenas os conhecimentos sobre as
principais informaes da cidade-destino; de fundamental
importncia tambm uma aproximao com aspectos de interculturalidade, o que evitar constrangimentos em negociao
com grupos de diferentes culturas. Para isso, necessrio ter
informaes sobre: cumprimentos e apresentaes, comportamento, pontualidade, comunicao, papel da mulher e do
homem na sociedade, como fazer negcios, comportamento
mesa, sistema educacional, religio e trajes. Essas so algumas
das informaes que possibilitaro que a viagem do executivo
seja um sucesso. Para obt-las, bastam pesquisas em sites de
embaixadas ou sites oficiais dos pases.

6.6 Ele voltou de viagem,


e agora?
necessrio verificar se h prestao de contas a ser feita, ou seja,
se o executivo teve algum gasto e precisa receber reembolso ou

;;;
"c

se ele fez algum adiantamento com a empresa e precisa devolver

ou receber valores monetrios. Recolha todas as notas, faa os


clculos e envie ao Departamento Financeiro. Lembre-se de que
cada empresa tem seus prprios trmites.

.1:

"oc
v

"c

>
193

Tambm importante que voc pergunte a ele se a viagem


foi tranquila e se houve algo que o desagradou. Com isso, voc
conhecer cada vez mais o executivo, seu perfil e realizar as
atividades da maneira que ele espera que voc as faa.

Sntese
Neste captulo, procuramos aproxim-lo de questes fundamentais relacionadas s tcnicas de viagem. Apresentamos os tipos
de viagem, considerando que as diferenas precisam ser observadas para o bom xito da viagem organizada.
Tambm destacamos as diferenas entre os tipos de transportes existentes e as inmeras possibilidades de traslados para
utilizao dos executivos. Ressaltamos os cuidados com relao
hospedagem e escolha de hotis para viagens de negcios.
Conclumos o captulo chamando a ateno para a importncia de obter informaes sobre diversidade cultural e espeo

~
e

cificidades regionais ou de pases para a organizao de uma


viagem internacional.
As informaes e as regras que envolvem viagens so constantemente atualizadas. Por conta disso, fundamental que o
profissional de secretariado se atualize com relao s mudanas
das companhias areas, por exemplo, ou s regras de hospedagem, para que no tenha dificuldades ao organizar uma viagem.

194

Questes para reviso


1.

Quais so as principais diferenas entre viagens nacionais e


internacionais no que se refere a sua organizao?
a) No h diferena.
b) Somente os tipos de documentos exigidos.
c) Documentao e informaes especficas dos locais.
d) Escolha de hotis.
e) A nica diferena a necessidade de vacinas.

2.

Qual a funo da Anvisa em uma organizao de viagens?


a) Responder pelos equipamentos a serem levados.
b) Identificar quais pases necessitam de vacina especfica.
c) Declarao de bens.
d) Fornecer visto.
e) Nenhuma das alternativas.

3. Existem dois tipos de hotis muito interessantes para o profissional de secretariado que procura uma hospedagem para
uma viagem de negcios. So eles:
a) Hotel residence e hotel com business center.
b) Hotel de passagem e hotel de turismo.
c) Hotel residence e hotel de turismo.
d) Hotel de negcios e hotel de turismo.
e) Hotel de passagem e haste/.
4. Descreva os principais cuidados que o profissional de secretariado deve ter ao organizar uma viagem de negcios
internacional.

195

s.

Qual a importncia de conhecer aspectos de interculturalidade para a organizao de viagens nacionais e internacionais?

Para saber mais


Para aprofunddar seus conhecimentos sobre as especificidades da organizao de viagens nacionais e internacionais, sugerimos a leitura do artigo "Como fazer reserva
em hotel". Esse artigo contribui com algumas anlises a
respeito dos cuidados que os profissionais d secretariado precisam ter na hora de organizar uma viagem para
o executivo.
PEDROSO, M. T. Como fazer reserva de hotel. Super
Secretria Executiva, 25 ago. 2014. Disponvel em: <http://

www.supersecretariaexecutiva.eom.br/como-fazer/comofazer-reserva-de-hotel>. Acesso em: 2jul. 2015.


Alm disso, sugerimos a leitura das informaes disponveis no site do Ministrio do Turismo:
BRASIL. Ministrio do Turismo. Disponvel em: <http://www.
turismo.gov.br>. Acesso em: 2 jul. 2015.

196

Para concluir...

Este livro surgiu no intuito de analisarmos de que maneira as


tcnicas de assessoria e os mtodos de organizao fazem parte
do cotidiano de trabalho dos profissionais de secretariado.
Vimos, por meio de seis temticas principais, que alguns

conhecimentos so fundamentais para a atuao na rea secretaria!. Entre eles esto: histrico da profisso, principais aspectos

r.

das organizaes, tipos de hierarquia e estilos de liderana,


atendimento ao cliente, organizao de reunies, administra-

'/

o do tempo e tcnicas de elaborao de viagens nacionais e

I.

internacionais.

No temos a pretenso de esgotar as temticas aqui trabalha-

'

1-~~-

das, pois sabemos que as reconfiguraes sofridas pelas profisses implicam atualizao contnua no que se refere aos contedos com os quais trabalham diariamente. Entretanto, esperamos

1.- ~-

que esta obra possa servir de apoio no cotidiano de profissionais


de secretariado e estudantes que tenham interesse nessa rea.

'

Destacamos que as tcnicas secretariais so de fundamental


importncia para o desenvolvimento dos projetos empresariais;
entretanto, no podemos analisar uma empresa de maneira isolada, sem a compreendermos como uma organizao, que, por
sua vez, composta por pessoas. O profissional de secretariado,
nas mais diversas possibilidades de atuao dentro da empresa,
um profissional que contempla em sua formao conhecimentos

197

multidisciplinares que lhe do suporte para a efetivao de uma


assessoria ou cogesto eficiente.
Portanto, ressaltamos que tanto as tcnicas secretariais
quanto os mtodos de organizao descritos nesta obra so
conhecimentos fundamentais para aqueles que almejam desenvolver uma carreira nessa rea. Compreender a profisso, bem
como seu desenvolvimento ao longo dos anos, e estar afinado
com as atividades de base tcnica e as atividades complementares o que compe o modus operandi daqueles que desejam
atuar como profissionais de secretariado.

-I

'lJ.
~

o
u
~
u

1"

-~
o
~

-_ j .
-.
~
~
u
~

"'
~
o

E
o

"~
c

-- '

198

Estudo de caso

Secretria da Coca que tentou vender segredo Pepsi


condenada a 8 anos de priso
'

Uma ex-secretria da multinacional de bebidas Coca-Cola foi condenada a oito anos de priso em Atlanta, nos Estados Unidos, por
crime de conspirao.
}oya Wilfiams, 42, foi acusada de planejar o roubo da frmula
secreta da Coca-Cola para revend-/a concorrente Pepsi.
A ex-funcionria da sede da Coca-Cola, em Atlanta, queria cobrar
pelo menos US$ 1,5 milho (cerca de R$ 3 milhes).
Um cmplice dejoya, lbrahim Dimson,Joi condenado a cinco anos
de priso. A sentena para outro colaborador do esquema, Edmund
Duhaney, ainda no foi divulgada. Ele se declarou culpado.
O trio foi flagrado depois que a Pepsi alertou os executivos da
Coca-Co/a de que recebeu uma proposta pelo segredo da companhia.
"Este o tipo de crime que no pode ser tolerado em nossa sociedade'; disse o juiz}. Owen Forrester, que condenou a secretria, ao
jornal The Atlanta }ournai-Constitution.

l--

I--

Fonte: Secretria ... , 2007.

199

Com base no cdigo de tica da profisso de secretariado,


instrumento bsico norteador para conduta (deveres e
direitos) de atuao desse profissional, a postura da.secretria foi correta?

No, pois ela violou o Cdigo de tica do Profissional de


Secretariado, conforme os art. 6 e 7 desse documento:
Captulo IV
Do Sigilo Profissional
Art. 6 A Secretria e o Secretrio, no exerccio de sua profisso,

devem guardar absoluto sigilo sobre assuntos e documentos que

..

lhe so confiados.

Art. 7' vedado ao Profissional assinar documentos que possam

.li

resultar no comprometimento da dignidade profissional da cate-

'

goria. (Fenassec, 2015c)

O profissional de secretariado, no uso de suas atribuies,

,':j

geralmente tem acesso aos mais diversos documentos da


empresa e, em virtude da obrigatoriedade do sigilo, no per-

mitida a divulgao de informaes.

E quanto ao profissional de secretariado executivo, que


tem posse de informaes sigilosas em funo do acesso
aos principais documentos da empresa? A questo do
sigilo fundamental para a atuao tambm desse profissional? A lei de regulamentao ampara essa perspectiva?

O sigilo um aspecto fundamental para profissionais de secretariado em geral, em virtude do nmero de informaes a que tm
acesso. Segundo o art. 4 da Lei n. 7.377, de 30 de setembro de
1985 (Brasil, 1985), entre as atribuies do secretrio executivo est
"coleta de informaes para a consecuo de objetivos e metas de
empresas". Isso significa que as informaes coletadas somente
podem ser compartilhadas sob determinao da prpria empresa.
200

I'

i
I .

Referncias

!
!

/
I/'

ABPSEC- Associao Brasileira de Pesquisa em Secretariado.

Estatuto Joo Pessoa, 10 out. 2013. Disponvel em: <http://


/

www.abpsec.eom.br/abpsec/index.php/a-associacao/estatuto>.
Acesso em: 2jul. 2015.
AEROPORTO INTERNACIONAL AFONSO PENA. Informaes sobre

bagagem. Disponvel em: <http://www.aeroportocuritiba.net/


bagagem>. Acesso em: 2 jul. 2015.
AEROPORTO INTERNACIONAL DE GUARULHOS. Companhias areas

do Aeroporto de Guarulhos. Disponvel em: <http://www.


aeroportoguarulhos.net/companhias-aereas-aeroportoguarulhos>. Acesso em: 2jul. 2015a.

__ .Informaes sobre embarque. Disponvel em: <www.


aeroportoguarulhos.net/informacoes-embarque>. Acesso em:
2jul. 2015b.
ALENCASTRO, M. S. C. tica empresarial na prtica: liderana, gesto
e responsabilidade corporativa. Curitiba: lntersaberes, 2012.
ALFABETO FONTICO. Aprender alfabeto fontico.
Disponvel em: <http://www.alfabetofonetico.com.br/
aprender-alfabeto-fonetico>. Acesso em: 2jul. 2015a.

__ .Alfabeto fontico internacional. Disponvel em: <http://www.


alfabetofonetico.com.br/alfabeto-fonetico-internacional>. Acesso
em: 2jul. 2015b.
ALONSO, M. E. C. A arte de assessorar executivos. So Paulo:
Pulsar, 2002.

201

A NEGOCIAO. Direo: F. Gary Gray. EUA: Warner Home Video,


1998. 140 min.
ARAJO, C. Secretrio-executivo: profisso a 3' que mais cresce no
mundo_ lmirante.com, 31 mar. 2014. Disponvel em: <http://goo.
gl/5tpQIL>. Acesso em: 2jul. 2015.
ARAJO, L. C. G. de. Organizao, sistemas e mtodos e as

tecnologias de gesto organizacional. 5. ed_ So Paulo: Atlas,


2011.

v.

1.

__.Organizao, sistemas e mtodos e as tecnologias de


gesto organizacional. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2012. v. 2.
ARDIONS, 1.; ROMERO, Z.; SEQUEIRA, A. S. Organizao e tcnicas

empresariais. Porto: Politema, 2006.


AS DEZ carreiras de nvel superior com maior expanso de vagas no

I
,I
'o'

Brasil. Veja, So Paulo, 3jul. 2013. Disponvel em: <http://goo.gl/

F5JK8k>. Acesso em: 2jul. 2015.


BARBOSA, C. A trade do tempo: um mtodo nico para
potencializar sua produtividade, aumentar seu equilbrio e as

'

realizaes de sua equipe. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

' '1
I

''

'1

__ . Estou em reunio: um programa para modernizar as reunies


na sua empresa. Rio de Janeiro: Agir, 2009.
o
TI,
~

"o

"'
v

o
n"

-~

-1'

I
i

__j
I

-: j
I'

E
v
~

.
v

"u

11

~o

E
v
o

['

202

BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administrao. 2. ed. Porto Alegre:


AMGH. 2012 .
BNDES- Banco Nacional do Desenvolvimento. Porte de empresa.
Disponvel em: <http://goo.gl/nLLk3 >.Acesso em: 2jul. 2015.
BOND, M. T.; OLIVEIRA, M. de. Conhecendo as tcnicas

secretariais. Curitiba: lbpex, 2008. (Coleo Manual do


Profissional de Secretariado, v. 1).
BRASIL. Comando da Aeronutica. Portaria n. 676/GC-5, de 13 de
novembro de 2000. Dirio Oficial da Unio, Braslia, DF, 14
nov. 2000. Disponvel em: <http://www2.anac.gov.br/biblioteca/
portarias/port676GC5.pdf>. Acesso em: 24 jun. 2015a.

I
BRASIL. Lei n. 7-377. de 30 de setembro de 1985. Dirio Oficial da

Unio, Poder Executivo, Braslia, DF, 1 out. 1985. Disponvel em:


<http://www.planalto.gov.br/ccivil_o3/leis/L7377-htm>. Acesso em:
2jUI. 2015.
__. Lei n. 9.261, de 10 de janeiro de 1996. Dirio Oficial da Unio,
Poder Executivo, Braslia, DF, 11 jan. 1996. Disponvel em: <http://
www.planalto.gov.br/ccivil_o3/leis/L9261.htm>. Acesso em: 2 jul. 2015.
BRASIL. Ministrio do Trabalho e Emprego. Casa do Trabalhador
Brasileiro no Japo. CBO- O que ? Disponvel em: <http://
WWW3.mte.gov.br/casa_japao/cbo_historico.asp>. Acesso em:
2jul. 2015b.

__ . Classificao Brasileira de Ocupaes. Disponvel


em: <http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/pesquisas/
BuscaPorTituloResultado.jsf>. Acesso em: 3 maio 2015c.
BRASIL. Ministrio do Turismo. Disponvel em: <http://www.turismo.
gov.br>. Acesso em: 2jul. 2015d.
BUCHMANN, D. Tipos de clientes. 9 ago. 2005. Disponvel em:
<http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/
tipos-de-clientes/11160>. Acesso em: 2jul. 2015.
CANDELORO, R. Como voc quer gerenciar o seu trabalho- e levar a

'

1---

sua vida. In: CANDELORO, R.;JUNGTON, M. (Org.). Desafios de

vendas: os 30 maiores desafios de vendas e 89 ferramentas para


voc super-los. 2. ed. Rio de janeiro: Alta Books, 2015. p. 404-409.
CHIAVENATO, I. Administrao de recursos humanos:
fundamentos bsicos. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1999.

__ .Teoria geral da administrao. 6. ed. Rio de janeiro: Elsevier,

2001. v. 1.

__ _

DALLEDONE,J. Gesto de servios: a chave do sucesso nos negcios.


Rio de janeiro: Senac Nacional, 2008.
DENATRAN- Departamento Nacional de Trnsito. Permisso

Internacional para Dirigir. 20 jan. 2011. Disponvel em: <http://


www.denatran.gov.br/informativos/20070611_permissao_

internacional.htm>. Acesso em: 2 jul. 2015.

203

, __

DETRAN-SP- Departamento Estadual de Trnsito de So Paulo.

Permisso Internacional para Dirigir (PIO). Disponvel em:


<http:/!www.detran.sp.gov.br/wps/portal!portaldetran/cidadao/
habilitacao/fichaservico/solicitacaoPID>. Acesso em: 2 jul. 2015.
DURANTE, D. G. Tpicos especiais em tcnicas de secretariado.
Curitiba: lesde, 2010.
EDMA, G. N.; D'ELIA, M. E. S. As novas competncias do

profissional de secretariado. 2. ed. So Paulo: IOB, 2009.


EMERSON, R. W. The Essays of Ralph Waldo Emerson. Cambridge,
MA: Harvard University Press, 1987.
EV, R. Excesso de urgncias ou falta de prioridade? Agility Tech

Center, 27 ago. 2013. Disponvel em: <http:/!goo.gi!RvusZg>.


Acesso em: 2jul. 2015.
FAYOL, H. Administrao industrial e geral: previso, organizao,
comando, coordenao e controle. 10. ed. So Paulo: Atlas, 1989.
FELIPE, D. 16 dicas valiosas para melhorar o atendimento

telefnico da sua empresa. 30 ago. 2013. Disponvel em:


<https:/!goo.gl/2nGwjq>. Acesso em: 2jul. 2015.
FENASSEC- Federao Nacional das Secretrias e
Secretrios. Apresentao. Disponvel em: <http:/!www.

'

--I
_-,

~
'c

'

"o

.
u

c
m

-I

I
I

_:J
I

~
"~

.,s

__ .Carta de Manaus. Disponvel em: <http:/!www.fenassec.com .


br/c_artigos_congresso_carta_manaus.html>. Acesso em: 2jul.
2015b.

__ .Cdigo de tica: Cdigo de tica do Profissional de


Secretariado. Disponvel em: <http:/!www.fenassec.eom.br/b_
osecretariado_codigo_etica.html>. Acesso em: 2jul. 2015c.

__ . Dia Nacional da(o) Secretria(o). Disponvel em: <http:/!www.


fenassec.com. br/b _osecretariad o_ d ia_secreta ria.htm I>. Acesso

em: 2jul. 2015d.

E
w
o

e
~

I
I
I

2jul. 2015a.

2o

-I "'
I

fenassec.com.br/a_fenassec_apresentacao.html>. Acesso em:

204

'

FENASSEC- Federao Nacional das Secretrias e


I

Secretrios. Resolues do IV Frum Nacional de Debates

sobre Competncias Profissionais: nveis de atuao. Braslia,

'
i'

DF, 22 maio 2008. Disponvel em: <http://www.fenassec.com.


br/pdf/artigos_forum_debates_resolucoes_4.pdf>. Acesso em:
03 maio 2015.

FIGUEIREDO, j. C. As redes sociais como instrumento de manipulao


da conscincia coletiva. Obvious. Disponvel em: <http://goo.gl/
MahSID>. Acesso em: 2jul. 2015.

l./

i'

FINE ART AMERICA. Christopher Latham Sholes 1819-1890.


Disponvel em: <http://fineartamerica.com/featured/christopherlatham-sholes18191890everett.html>. Acesso em: 2 jul. 2015.

FRITZEN, S.J. Relaes humanas interpessoais nas convivncias

grupais e comunitrias. 12. ed. Petrpolis, RJ: Vozes, 2001.


GARCIA, E.; D'ELIA, M. E. S. Secretria executiva. So Paulo: IOB/
Thomson, 2005.
GESEC: Revista de Gesto e Secretariado. So Paulo: Sinsesp, 2010.
Disponvel em: <http://www.revistagesec.o:g.br>. Acesso em:

I.

2 jul. 2015.
GIANNONI, S. L. Saiba como lidar com chefes difceis. Disponvel
em: <http://goo.gi/KfwhGI>. Acesso em: 2jul. 2015.
GODOY, F. A. et ai. Liderana secretaria I. In: ENCONTRO LATINO

-AMERICANO DE PSGRADUAO, 2009, So Jos dos Campos.

l ..-

Anais ... So Jos dos Campos: Univap, 2009. p. 822-824.

!_ -

AMERICANO DE INICIAO CIENTfFICA, 9./ENCONTRO LATINO-

Disponvel em: <http://biblioteca.univap.br/dados/INIC/cd/inic/


IC6%2oanais/IC657.PDF>. Acesso em: 2jul. 2015.
HIRATA, H. Globalizao e diviso sexual do trabalho. Cadernos

Pagu, n. 17/18, p. 139-156, 2001/2002. Disponvel em: <http://www.


scielo.br/pdf/cpa/n17-18/n17ao6>. Acesso em: 2jul. 2015.
HUNTER,J. C. Como se tornar um lder servidor. Rio de janeiro:
Sextante, 2006.

__ .O monge e o executivo: uma histria sobre a essncia da


liderana. Rio de janeiro: Sextante, 2004.

IANNI, O. Teorias da globalizao.17. ed. Rio de janeiro: Civilizao


Brasileira, 2013.
INDEX MDIAS. Pequenas empresas, grandes tecnologias.
17 abr. 2014. Disponvel em: <http://indexmidias.eom.br/blog/
tv-corporativa/pequenas-empresas-grandes-tecnologias>.
Acesso em: 2 jul. 2015.
MAQUIAVEL, N. O Prncipe. So Paulo: M. Claret, 2007.
MARQUES, F. Guia prtico da qualidade total em servios.
So Paulo: APMS, 1997
MEDEIROS,j. B.; HERNANDES, S. Manual da secretria: tcnicas de
trabalho. So Paulo: Atlas, 2006.
MIRANDA, R. Expressividade: voc e sua imagem. So Paulo: Saraiva,
2008.
NASSAR, P.; FIGUEIREDO, R. O que comunicao empresarial.
So Paulo: Brasiliense, 1995.
NATALENSE, L. A secretria do futuro. Rio de janeiro: Qualitymark, 1998.

'

NONATO JNIOR, R. Epistemologia e teoria do conhecimento em

secretariado executivo: a fundao das cincias da assessoria.

.1I
I

'&

1I

"'uo

Fortaleza: Expresso Grfica, 2009.


o

c
~

2006. 109 min .


PEDROSO, M. T. Como fazer reserva em hotel. Super

Secretria Executiva, 25 ago. 2014. Disponvel em: <http://

-'lE

www.supersecretariaexecutiva.eom.br/como-fazer/

-~

como-fazer-reserva-de-hotel>. Acesso em: 2jul. 2015.

.
~
~

PORTAL EDUCAO. Cliente interno e externo: qual a diferena?

"u

7 out. 2013a. Disponvel em: <http://www.portaleducacao.com.br/

administracao/artigos/51053/cliente-interno-e-externo-qual-a-

~a

206

_..

O DIABO veste Prada. Direo: David Frankel. EUA: 20'" Century Fax,

diferenca#ixzz3ScHTuHFI>. Acesso em: 2jul. 2015.

PORTAL EDUCAO. Significado de taquigrafia ou estenografia.


21 jun. 2013b. Disponvel em: <http://www.portaleducacao.com.
br/pedagogia/artigos/48466/significado-de-taquigrafia-ouestenografia#ixzz3RZdtnZ9L>. Acesso em: 2jul. 2015.
REVISTA EXPECTATIVA. Toledo: Unioeste, 2001-. Disponvel em:

<http://e-revista.unioeste.br/index.php/expectativa/index>.
Acesso em: 2jul. 2015.
RITOSSA, c. M. Marketing pessoal: quando o produto voc.

Curitiba: lbpex, 2009.


/

ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 9. ed. So Paulo:


Prentice Hall, 2002.
ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F. Comportamento

organizacional: teoria e prtica no contexto brasileiro. 14. ed.


So Paulo: Prentice Hall, 2010.
/

ROCHA, I. da. Alfabeto taquigrfico. 12 nov. 2012. Disponvel


em: <http://taquigrafiaparatodos.blogspot.eom.br/2012!11/
alfabeto-taquigrafico.html>. Acesso em: 2jul. 2015.
SANT'ANNA, D. Preciosas dicas para gerar maior re~ultado nas
reunies. Sobre Administrao, 11 ago. 2010. Disponvel em:
<http://www.sobreadministracao.com/preciosas-dicas-paragerar-maior-resultado-nas-reunioes>. Acesso em: 2jul. 2015.
SECRETRIA da Coca que tentou vender segredo Pepsi condenada
a 8 anos de priso. UOL Notcias, 23 maio 2007. Disponvel em:
<http://goo.gl/mOaoRR>. Acesso em: 2jul. 201s.
SERAFIM, A. Matriz de Eisenhower: como trabalhar de maneira
mais eficiente. 19 fev. 2013. Disponvel em: <https://goo.gl/54iPYz>.
Acesso em: 2jul. 2015.
SILVA, E. Conhea os tipos de clientes e saiba como atend-los.
23 dez. 2013. Disponvel em: <http://www.ideiademarketing.com.
br/2013/12/23/conheca-os-tipos-de-clientes-e-saibacomo-atende-los>. Acesso em: 2jul. 2015.

.......
207

SILVEIRA,J. L. da. Etiqueta social: pronta para usar. So Paulo: Marco


Zero, 2010.

TAVARES, I. Bem antes do iPhone. Galileu, 24 nov. 2011. Disponvel em:


<http://revistagalileu.globo.com/Revista/Common/o.,
ERT269863-17773,00.html>. Acesso em: 16 jun. 2015.
UMA LINDA mulher. Direo: Garry Marshall. EUA: Buena Vista

\ !

Pictures, 1990. 119 min.

',1

VALLE, M. L. E. No erre mais: lngua portuguesa nas empresas.


Curitiba: lnterSaberes, 2012.
VEIGA, D. R. Guia de secretariado: tcnicas e comportamento.
So Paulo: rica, 2007.
VIAGEM ETURISMO. Manual do viajante: viagem com crianasvacinas obrigatrias. Disponvel em: <http://viajeaqui.abril.

'

com.br/materiaslvacinas-obrigatorias-antes-de-viajarpelo-brasil-ou-exterior>. Acesso em: 2jul. 2015.


VOLTOLINI, R. Papa Francisco vai conversar ao vivo com crianas
do Brasil via hangouts. Tecmundo, 4 fev. 2015. Disponvel em:
<http://www.tecmundo.com.br/google-hangouts/73590-franciscoconversar-vivo-criancas-brasil-via-hangouts.htm>. Disponvel
em: 20 fev. 2015
WERNER, A.; OLIVEIRA, V. S. de. Secretariado executivo e relaes

pblicas: uma parceria de sucesso. Curitiba: lnterSaberes, 2014.

208

Anexo

Nveis de atuao para os


profissionais de Secretariado

jteCrico em Secretariado
Nvel Operacional
Grupo - profissionais que atuem em pequenas e mdias
empresas.
Competncias:
1.

dominar tcnicas bsicas de administrao pblica e privada,

2.

atuar com eficincia na gesto do expediente administrativo,

3. intermediar as relaes interpessoais internas e externas ao


ambiente organizacional,

I .--

4. revela~ eficiente domnio da comunicao por diferentes


meios, e

s.

executar atividades sob superviso.

---r~

l---

209

l'-'.

1-

capacidade de articulao e operacionalizao com o pblico


interno e externo, tanto da gesto pblica quanto da privada,

11-

organizao em que est inserido.


identificar e interpretar/operacionalizar as diretrizes do
planejamento estratgico, do planejamento ttico e do plano
diretor aplicveis gesto organizacional.

111- exerccio de funes de operacionalizao de atividades e/ou

processos administrativos e de apoio logstico.


IV- utilizao de raciocnio lgico, crtico e analtico, para
interpretar e encaminhar situaes organizacionais.
v- organizar e sistematizar procedimentos de trabalho, para
assessoria das equipes que secretaria.
VI- estabelecer processo de comunicao verbal e no
verbal, entre pblico interno e externo, viabilizando os
inter-relacionamentos.
Vil- organizar e administrar os fluxos informacionais.
VIII-utilizar instrumentos tecnolgicos com habilidade, agilidade
e racionalidade.
IX- intermediar as relaes interpessoais focado na gesto de
resultados.
x- zelar pela tica profissional e organizacional.
XI- habilidade de lidar com modelos inovadores de gesto.

Nvel Ttico
Grupo - profissionais que atuem em mdias e grandes
empresas.
Competncias:
1.

deter slidos domnios tecnolgicos especficos de seu campo


de atuao;

I
2.

assessorar na gesto de processos administrativos na gesto


pblica e privada;

3. assessorar os centros decisrios e equipes;


4. dominar os diferentes meios de comunicao no seu idioma
nativo e outros idiomas;

s.

ser articulador em negociaes que precedam tomada de

decises.

capacidade de articulao com diferentes nveis de empresas


e instituies pblicas ou privadas.

li viso generalista da organizao e das suas relaes com o


mercado.
111 exerccio de funes gerenciais, com domnio dos trs nveis

(estratgico, ttico e operacional), e habilidade para assessorar


os centros decisrios em organizaes pblicas e privadas.
IV- utilizao de raciocnio lgico, crtico e analtico, para
interpretar e encaminhar situaes e relaes organizacionais.

v- coordenar e organizar procedimentos de trabalhos


administrativos, para a gesto da rea secretaria!.
VI- capacidade de interpretar e lidar com modelos inovadores
de gesto.
VIl- desenvolver expresso e comunicao compatveis com o
exerccio profissional, inclusive nos processos de negociao
e nas comunicaes interpessoais ou intergrupais.
VIII-gerenciar as informaes e os inter-relacionamentos
profissionais, com foco na gesto de resultados.
IX- dominar e otimizar os instrumentos tecnolgicos, visando
eficcia na utilizao e operacionalizao.
X- receptividade e liderana para o trabalho em equipe, na busca
da sinergia.

211

XI-

fornecer apoio logstico, disponibilizando informaes e


alternativas para decises dos centros decisrios.

Nvel Estratgico
Grupo - profissionais que atuem em mdias e grandes

\\ I

empresas.

Competncias:
1.

capacidade de anlise, interpretao e articulao de


conceitos da administrao pblica e privada;

2.

,I

de gerir e administrar processos e pessoas (observados os

, ..j

nveis graduais de tomada de decises);

'

3- atuar nos trs nveis do comportamento organizacional: micro,

meso e macro-organizacionaL

' !

.-

']

'

'
I'

-:1
.. j

'

@,
~
~
o

ru

1-

-~

11- viso generalista da organizao e das peculiares relaes

hierrquicas intersetoriais;
111- exerccio de funes gerenciais, com slido domnio sobre

ru

planejamento, organizao, controle e direo;

IV-

ru

;.;

~o

I'

1'

E
ru
o

fenmenos e situaes organizacionais;


V-

habilidade de lidar com modelos inovadores de gesto;

VI-

desenvolver expresso e comunicao compatveis com o

exerccio profissional, inclusive nos processos de negociao

e nas comunicaes interpessoais ou intergrupais;

ru

'J

utilizao do raciocnio lgico, crtico e analtico, operando


com valores e estabelecendo relaes formais e causais entre

capacidade de articulao com diferentes nveis de empresas


e instituies pblicas ou privadas;

u
~
u

-I .~
.,s
."j
-

ter postura reflexiva e viso crtica que fomente a capacidade

212

i
I

VIl- ter iniciativa, criatividade, determinao, vontade de aprender,

abertura s mudanas, conscincia das implicaes e

responsabilidades ticas do seu exerccio profissional;


VIII-receptividade e liderana para o trabalho em equipe, na busca
da sinergia;
IX- reconhecer necessidades e equacionar solues, para a
adoo de meios alternativos relacionados com a melhoria
da qualidade e da produtividade dos servios;

x- gerenciamento de informaes, assegurando uniformidade


e referencial para diferentes usurios;

,'/

XI- gesto e assessoria administrativa focado nos objetivos e


metas departamentais e empresariais;
XII- maximizao e otimizao dos recursos tecnolgicos.

Fonte: FENASSEC- Federao Nacional das Secretrias e Secretrios. Resolues do

I_ ../

IV Frum Nacional de Debates sobre Competncias Profissionais: nfveis de

[--~

atuao. Braslia, DF, 22 maio 2oo8. Disponfvel em: <http://www.fenassec.eom.br/pdf/


artigos_forum_debates_resolucoes_4.pdf>. Acesso em: 3 maio 2015.

r--

r~
I

I__ _

L__ .
l-----

213

......__

Respostas

I
I

I
/
Captulo 1
1.
2.

c
c

/
I

3 b
4.

Sugesto de resposta: Na contemporaneidade, os profissionais


de secretariado assumiram uma funo considerada de staff e
so responsveis pelo gerenciamento de pessoas, processos e

informaes. So vistos como cogestores e considerados o elo


entre as chefias e o restante da organizao.

s.

Sugesto de resposta: O profissional tcnico atua nas questes


consideradas operacionais, como organizao dos documentos no

arquivo e atendimento telefnico.

j os ttulos de tecnlogo e bacharel correspondem a formaes


de nvel superior, que exigem do profissional uma postura muito
mais estratgica, pois no apenas executam as atividades, mas

planejam e tomam decises que envolvem o processo em si, e no

---

apenas a tarefa. Alm disso, o domnio de lnguas estrangeiras

- -

um diferencial ainda mais exigido do bacharel em Secretariado.

Captulo 2
1.

e
3. a
2.

4.

--

Sugesto de resposta: As atividades de base tcnica so aquelas determinadas por lei de regulamentao da profisso e obrigatoriamente
exercidas pelos profissionais de secretariado.

215

As atividades complementares so aquelas que foram sendo inseridas


ao longo dos anos, seja por uma reorganizao da atividade secretaria!,
seja em funo das novas exigncias do mercado de trabalho.

s.

Sugesto de resposta: Entre os principais tipos de organograma


esto o organograma estrutural, que se caracteriza por alguns
elementos fundamentais, os quais podem ser definidos por um
grupamento de unidades (direo, apoio superior e operacional);

o organograma circular ou radial, que apresenta um aspecto


grfico diferente dos organogramas tradicionais e provoca a

'I
'I

sensao visual de uma distribuio homognea de atividades e


certa unicidade no poder de deciso; o organograma matricial, que
foca e prioriza as estruturas divididas em departamentos, coordenaes ou setores; o organograma funcional, no qual a prioridade

i'

. ., I

so as relaes funcionais, ou seja, a distribuio grfica realizada segundo as funes de cada setor/departamento ou gerncia .

Captulo 3
.._.

1.

2.

~
~

'

-~

c
a

3 d
4 Sugesto de resposta: Entre as inmeras atribuies dos profissionais de secretariado executivo, a funo de cogestor aquela

"o
u

"'

buscam lderes para compor seu quadro de funcionrios e essa

8
u

preferncia se d pelas caractersticas daqueles que assumem

.~

.
E

esse papel dentro das organizaes. Outros elementos funda-

mentais so: o autocontrole, que essencial para aqueles que

atuam na rea secretaria I; a transparncia, que outro aspecto

~
~

u
~

ro

cv

"'B

"
o
E
o

1il
c

216

que exige maior habilidade no que tange liderana. As empresas

fundamental importante, pois um lder secretaria I que explica


exatamente o que espera de sua equipe ter resultados mais
efetivos; a adaptabilidade, tambm uma caracterstica necessria,
pois as empresas atuais funcionam basicamente por projetos e
por formao de novas equipes e, nesse contexto, ser capaz de
adaptar-se s novidades e s exigncias faz parte da atuao do
secretariado; a superao, a iniciativa e o otimismo.

s.

Sugesto de resposta: Para alm dos papis desempenhados pelos


executivos, podemos apontar algumas habilidades para o desen-

volvimento do cargo: habilidades tcnicas (aplicar conhecimento),

habilidades humanas (relacionamento interpessoal) e habilidades


conceituais (capacidade para diagnosticar situaes problem
ticas). Tais habilidades so competncias essenciais para o bom
desenvolvimento de suas atividades e planejamento.

Captulo 4
1.

2.

/ '

3- d
4.

Essa uma situao delicada, mas que o profissional de secreta


riado conseguir condJzir com efetividade se conhecer a empresa
e os limites de atuao de cada rea e gestor.
A primeira regra

sempre deixar o cliente se expor, sem tentar se

justificar, seja qual for o problema. No caso apresentado, mesmo


que o cliente no queira falar sobre o motivo, tente conseguir o
mnimo de informaes para que possa pedir a ajuda de um superior que esteja envolvido no assunto. O mais importante, nesse

caso, o cliente se sentir importante e atendido. Se de um superior que ele precisa, busque esse superior e ajude-o a contornar a
situao da maneira mais simptica possvel. Lembre-se sempre

de que uma das principais regras na atuao secretaria! o uso do

1.~

bom senso. Analise a situao e use, alm dos seus conhecimentos,

L.

tambm o seu feeling para resolver a situao.

s.

Uma sada possvel seria colocar-se disposio do cliente para


ajud-lo, explicando que seu gestor no momento no conseguir
atend-lo porque est em atendimento. Nesse caso, importante demonstrar empatia e apresentar outros contatos com os
quais ele poder conseguir ajuda, uma vez que se trata de uma
situao urgente. Tambm pea ajuda aos seus pares.

~--

[-

---

217

'-~

Captulo 5
1.

2.

3-

c
Padro de resposta (Enade-2012): O estudante deve elaborar um
texto dissertativo abordando os seguintes aspectos: a) no caso
da ata que Sandra vai redigir, o texto deve conter o local, data e
horrio da reunio, o nome dos seis participantes e seus cargos,
a pauta da reunio e as decises tomadas a respeito de cada item;
b) a ata deve ser redigida em um bloco nico, sem entrada de
pargrafo, com espaamento mnimo entre linhas e sem rasuras.
O texto deve obedecer a uma linguagem adequada e reproduzir
com fidelidade e clareza o que foi deliberado; c) se a ata no
for fiel ao que foi dito e decidido durante a reunio, pode haver
problemas no cumprimento dos compromissos estabelecidos
e isso pode comprometer toda a realizao do evento.
Alguns dos principais problemas so a falta de cumprimento dos
horrios estabelecidos para incio e fim da reunio e a convocao
de pessoas que nada tm a contribuir para o assunto em discusso.

4.

s.

- ' I
--

Captulo 6
o

':'\
~
c
~

o
~
~

-~

~
.g;

218

1.

2.

c
b

3. a
4. Sugesto de resposta: Os principais cuidados a serem observados
na organizao de uma viagem de negcios internacional so:
necessidade de visto, vacinas, formas de locomoo e transporte
no pas, alimentao, hospedagem, passagens areas, moeda
local, horrio comercial, necessidade de dirias, informaes sobre
aspectos relativos sobre cultura, poltica e economia do lugar.
s. Sugesto de resposta: Os aspectos interculturais so fundamentais para a organizao de viagens nacionais e internacionais, pois
direcionam as formas de comportamento, alimentao ou vestimenta, mas tambm representam expresses da cultura local.
Para que uma viagem tenha xito, interessante obter a maior
quantidade de informaes possvel a respeito do estado, cidade
ou, no caso de viagens internacionais, do pas de destino.

Sobre as autoras

'

Fernanda Landolfi Maia doutora em Sociologia pela


Universidade Federal do Paran- UFPR e mestre em Educao

com enfoque em Formao Continuada, Prtica Pedaggica


e Ensino Superior pela Pontifcia Universidade Catlica do
Paran- PUCPR. Tem graduao em Cincias Sociais pela UFPR
e Secretariado Executivo pela Faculdade Internacional de Curitiba
(atual Centro Universitrio Internacional Uninter). Com experin-

'

cia de dez anos de atuao na docncia em ensino superior em

bacharelados de Secretariado Executivo, atualmente professora adjunta e coordenadora do curso superior de Tecnologia
em Secretariado na UFPR. Como pesquisadora, membro
do Grupo de Estudos e Pesquisa Trabalho e Sociedade- Gets
(UFPR) e do Grupo de Estudos e Pesquisa sobre o Secretariado
na Contemporaneidade- Geps (UFPR/SEPT). Tem experincia

---

na rea de sociologia, com nfase em sociologia do trabalho,


atuando principalmente com o tema: intensificao eflexibilizao

do trabalho docente, e experincia na rea de gesto secretaria!,


atuando com os temas intercu/tura/idade e gesto da qualidade
na rea secretaria/.
Vanderleia Stece de Oliveira mestre em Educao pela
Universidade Tuiuti do Paran, na linha de Polticas Pblicas e
Gesto da Educao. Tem graduao em Secretariado Executivo
Trilngue pela Faculdade Internacional de Curitiba (atual Centro

--.
219

'

Universitrio Internacional Uninter) e especializao em


Administrao Estratgica e Gesto da Qualidade pelo Instituto

'1

Brasileiro de Ps-Graduao e Extenso -lbpex. Trabalhou como

'1

secretria executiva de diretoria durante nove anos e atualmente


professora e coordenadora do curso superior de Tecnologia
em Secretariado, modalidade a distncia, e do bacharelado em
Secretariado Executivo Trilngue, modalidade presencial, do
Centro Universitrio Internacional Uninter, cursos nos quais
ministra as disciplinas de Tcnicas e Gesto Secretaria I. coau-

tora dos livros Secretariado executivo e relaes pblicas: uma par\

ceria de sucesso (Editora lnterSaberes) e Gesto da informao e


arquivstica no contexto secretaria/.

....... J_

---- I

220