FUNDAMENTOS DE FINANAS

O que voc faria?

Meses atrs, Francisco percebeu que sua empresa, a ACME Hat Rack, precisava fazer mudanas
significativas para continuar em atividade. A venda de porta-chapus imitando chifres de alce parecia ser
um bom negcio, mas s no papel. Ele conseguia ouvir o tique-taque de uma bomba-relgio demogrfica.
O jovem mercado havia deixado de usar chapus e, consequentemente, tambm os porta-chapus.
Francisco fez vrias apresentaes para a gerncia snior sobre os conceitos do novo produto, alm de
estudos de mercado e extensas anlises competitivas. Ao fim de cada apresentao, advertia que se a
empresa no acelerasse seus processos, seria superada por seus concorrentes. Finalmente a gerncia
snior disse: "Precisamos entender o resultado financeiro final. Mostre-nos algumas projees."
Projees? Ele no era adivinho. Como poderia, com segurana, prever quanto dinheiro a empresa
ganharia no futuro? O que voc faria?
Francisco talvez devesse iniciar realizando uma anlise de custo/benefcio, que identifica, em
determinado perodo de tempo, os custos e benefcios de uma nova oportunidade empresarial e, ento,
comparar esses nmeros para verificar se essa oportunidade economicamente vivel. Assim que
Francisco fizer a anlise de custo/benefcio, ele pode avaliar melhor a situao, utilizando uma ou mais
das seguintes ferramentas analticas: retorno sobre o investimento (ROI), perodo de retorno do
investimento, anlise do ponto de equilbrio, valor presente lquido (VPL) e anlise de sensibilidade. As
informaes ou projees que Francisco reunir vo ajudar a alta gerncia a compreender o resultado
financeiro e a determinar se a empresa deve entrar no mercado de adolescentes com novos produtos.
Nesse tema voc vai adquirir um conhecimento bsico sobre conceitos financeiros-chave e aprender a
realizar tarefas envolvendo anlises financeiras, tais como elaborar um oramento, justificar investimentos
e monitorar a performance de um investimento ao longo do tempo.
Como os gerentes podem decidir em quais projetos investir e quais devem evitar? Como podem monitorar
a sade financeira da empresa?

Objetivos do tema
Este tema contm informaes relevantes sobre como:

Entender o que os trs demonstrativos financeiros bsicos e a anlise de ndices dizem sobre a
sade financeira de uma empresa

Elaborar e monitorar um oramento

Avaliar uma oportunidade de investimento

Analisando o quadro geral

As empresas fazem muitas coisas: fabricam carros, processam dados, prestam servios, chegam at a
lanar satlites. Mas o verdadeiro objetivo de toda empresa com fins lucrativos ganhar dinheiro. Como
executivo de uma dessas empresas, sua funo ajud-la a ganhar dinheiro de preferncia, mais
dinheiro a cada ano. Mesmo que voc trabalhe no setor pblico ou em entidades sem fins lucrativos nos

quais o lucro lquido no o nico e nem o mais importante resultado, vital ainda que voc acompanhe
de perto a entrada e a sada do dinheiro.
Voc pode ajudar sua empresa a ganhar dinheiro reduzindo os custos, aumentando as receitas, ou as
duas coisas. Os melhores executivos no se preocupam apenas com o oramento buscam a sntese
adequada entre controle de custos e aumento de vendas.

Entenda os relatrios financeiros

Como est a sade financeira de sua empresa? De onde vem sua receita e onde gasto seu dinheiro?
Quanto de lucro est gerando? As empresas apresentam respostas a estas perguntas em trs
documentos chamadosdemonstrativos financeiros:

O demonstrativo de lucros e perdas

Balano

Demonstrativo de fluxo de caixa.

As empresas de capital aberto colocam esses demonstrativos disposio de todos acionistas,

analistas da indstria e concorrentes tambm. Como consequncia, eles no so to detalhados quanto
os demonstrativos financeiros internos da empresa
Os demonstrativos financeiros seguem o mesmo formato geral de uma empresa para outra. Dependendo
da atividade da empresa, porm, alguns itens especficos podem variar. Mesmo assim, os demonstrativos
normalmente so parecidos o bastante para permitir a comparao da performance de uma empresa com
a de outra. O motivo dessa semelhana que os contadores observam os Princpios de Contabilidade
Geralmente Aceitos.

Mtodos Contbeis
Mas bom ver o que o dinheiro pode fazer
- Samuel Pepys
Sem ter exemplos ou dados, fica difcil falar sobre finanas. No decorrer desse tema, vamos usar a ACME
Hat Rack (ACME), uma empresa que fabrica porta-chapus, para ilustrar os conceitos financeiros.
Para comear, veja como a ACME identifica receitas e despesas. Na ACME a receita para o pedido de um
cliente registrada quando cada porta-chapu enviado, mesmo quando o pagamento feito por meio
de depsito bancrio e o valor no compensado imediatamente. De igual modo, se a ACME recebe
2000 ganchos de bronze de um fornecedor, essa despesa no registrada de imediato. Os ganchos so
registrados por unidade: se forem necessrios cinco ganchos para montar um porta-chapu, eles so
registrados de cinco em cinco, medida que cada porta-chapu enviado.
Assim como a ACME, a maioria das empresas usa a contabilidade de exerccio. Receitas e despesas
so apuradas quando ocorrem, indiferentemente de quando so efetivamente recebidas ou pagas. Esse

sistema se baseia no princpio combinatrio, o qual ajuda as empresas a entender as verdadeiras causas
e efeitos das atividades empresariais.

as receitas so apuradas durante o perodo em que ocorrem as vendas

as despesas so apuradas no mesmo perodo das receitas correspondentes

Ocasionalmente, uma empresa muito pequena pode adotar no incio de seu funcionamento
a contabilidade de caixa, em que as transaes so registradas quando o dinheiro efetivamente troca de
mos. Esta prtica menos conservadora quando se trata da contabilizao das despesas, mas mais
conservadora quando se trata da contabilizao das receitas. Mas, medida que as empresas crescem
em tamanho e complexidade, torna-se mais importante compatibilizar receitas e despesas nos perodos
adequados, no que elas tendem a passar para a contabilidade de exerccio.

Encare seu medo

H muito tempo, ouvi uma linda cano chamada "Todo mundo livre", de Baz Luhrmann, que, desde
ento, tornou-se quase que um hino para mim. A msica possui uma linda passagem que se encaixa bem
neste momento. A letra diz: "Faa todos os dias algo de que tem pavor."
Eu no chegaria ao extremo de faz-lo todos os dias, mas, com certeza, uma ou mais vezes na vida voc
deve fazer coisas que lhe causam muito medo ou pavor. Voc deve encarar seus medos porque eles o
transformaro e faro de voc uma pessoa melhor.
Um desses incidentes que uma vez me aconteceu foi o seguinte. Eu tinha verdadeira averso a finanas
tanto durante quando aps meu MBA. Eu tinha pavor disso. No sei a razo disso porque, em geral, eu
era muito bom com nmeros e consequentemente em matemtica.
Talvez fazendo uma retrospectiva, a razo tenha sido o fato de eu estar cercado de pessoas muito
inteligentes e bem melhores que eu em finanas, ou talvez o professor parecesse um pouco intimidador,
ou talvez todo o jargo sobre balano, lucros e perdas, finanas corporativas, valorao, betas etc. me
aborrecesse e eu comecei a evitar o assunto.
Na sequncia, me especializei em marketing, e, de fato, comecei minha carreira como profissional nesse
segmento, com o qual estive envolvido por uns oito ou nove anos. Nunca imaginei que mudaria de
especializao funcional. Ento, depois de oito anos trabalhando com marketing, fui para a rea de
finanas porque fui convidado para fazer parte da empresa onde trabalho atualmente. Acho que foi uma
sbia deciso e se tivesse que voltar atrs, faria tudo exatamente como fiz.
Depois de ganhar experincia na rea de finanas naquela empresa, pude perceber que as finanas
desempenham um papel vital na existncia de qualquer empresa e que elas incluem traar o futuro da
organizao, ou seja, se a empresa ser um sucesso ou um fracasso. Isso tem sido um grande
aprendizado para mim no que diz respeito a entender sobre finanas e como encarar os temores pode
ajud-lo a tornar-se um gestor muito mais holstico e pleno.
O medo de finanas comum, mas precisa ser superado, uma vez que se trata de algo extremamente
importante em uma organizao.
Ash Tyagi

Gerente geral, Tata Industries.

Ash Tyagi gerente geral e lder da equipe de projetos da Tata Industries (TIL). A TIL uma das duas
empresas controladoras do Grupo Tata, um conglomerado altamente diversificado com,
aproximadamente, 360.000 empregados e sede na ndia.
A atuao de mercado do Grupo Tata pode ser segmentada em sete setores: comunicaes e tecnologia
da informao, engenharia, equipamentos, servios, energia, bens de consumo e produtos qumicos. O
papel de Ash na Tata liderar atividades relacionadas a novos empreendimentos, investir em novas
tecnologias e assegurar que as empresas com as quais a TIL est associada esto apresentando
lucratividade.
Ash bacharel em cincias fsicas e mestre em administrao de empresas pelo Institute of Management
Services Narsee Monjee, Mumbai. Ele tambm participou do Programa de Gesto da Harvard Business
School.

Sobre o demonstrativo de lucros e perdas

Voc pode querer investir numa empresa por vrios motivos. Talvez ela seja lder do setor, ou o seu CEO
tenha um excelente histrico de recuperao de empresas, ou ela trabalha com produtos de tecnologia de
ponta. Porm, se a empresa no estiver dando lucro ou no apresentar um forte potencial de lucratividade
a mdio prazo, provavelmente voc no vai querer investir nela.
O demonstrativo de lucros e perdas diz se a empresa est dando lucro isto , se tem um resultado
lquido positivo ou negativo. Ele mostra a lucratividade da empresa durante o ano geralmente atravs de
resumos mensais, trimestrais e dos ltimos doze meses das operaes da empresa. Alm disso, o
demonstrativo de lucros e perdas diz quanto a empresa gastou para obter aquele lucro ou seja, quais
so suas margens de lucro.

Compreendendo o demonstrativo de lucros e perdas

Como o demonstrativo de lucros e perdas pode chegar a um quadro de lucratividade? O demonstrativo
comea com as receitas da empresa: quanto dinheiro entrou de suas operaes. Em seguida, os custos
diversos desde custos de produo, armazenamento de mercadorias, juros e impostos at depreciao
de instalaes e equipamentos devem ser deduzidos das receitas. O que sobra o rendimento
lquido, ou lucro.
No balano abaixo, clique nos itens que contm o smbolo "+" para ver as definies dos termos e outros
detalhes.

Demonstrativo de Lucros e Perdas da ACME Hat Rack

Vendas no varejo

$2.200.000

Vendas no atacado

$1.000.000

Volume total de vendas

$3.200.000

Custo de mercadorias vendidas

$(1.600.000)

Lucro Bruto

$1.600.000

Deduzindo o custo das mercadorias vendidas

das receitas das vendas, voc obtm o lucro
bruto da empresa que a estimativa mais
superficial da lucratividade da empresa.

Despesas operacionais

$(800.000)

Despesas operacionais inclui salrios dos

funcionrios administrativos, aluguis, custos
de venda e de marketing, bem como outros
custos comerciais no atribudos diretamente
fabricao do produto. A fibra de vidro para
fabricao dos porta-chapus no seria
includa aqui, mas o custo da propaganda
sim.

Despesas com depreciao

Depreciao um modo de estimar o
"desgaste" de um ativo ao longo de um
perodo de tempo ou de calcular a diminuio
de valor de um equipamento medida que ele
envelhece. Um computador, por exemplo,
perde cerca de um tero de seu valor a cada
ano. Assim, de acordo com o princpio
combinatrio, a empresa no depreciaria todo
o valor do computador no primeiro ano de
sua compra, e sim na medida em que ele
utilizado, ao longo de um perodo de trs
anos.

$(42.500)

Margem de lucro antes de juros e impostos

$757.500

Subtraindo as despesas operacionais e a

depreciao do lucro bruto, voc obtm
o rendimento operacionaltambm
chamado de rendimentos antes de juros e
impostos.

Despesas com juros

$(110.000)

Despesas com juros so os juros cobrados

sobre os emprstimos feitos pela empresa.

Rendimentos antes do imposto de renda

$647.500

Imposto de renda

$(300.000)

Imposto de renda cobrado pelo governo

sobre o lucro das empresas.

Lucro lquido

$347.500

Quando os nmeros no batem

Como gestora no financeira, algo que venho aprendendo ao longo dos anos que importante entender
quando os nmeros no batem a lgica por trs dos nmeros bem como entender alguns clculos
financeiros utilizados em planilhas. Como j havia trabalhado algum tempo no ramo editorial, certa vez,
atendi uma autora que me trouxe seu extrato de royalties enviado pelo agente. Ela me pediu que desse
uma olhada e tentasse decifrar para ela o significado daqueles nmeros, algo que bem complexo. Ela
estava muito preocupada porque no estava ganhando dinheiro algum e seu livro estava vendendo muito
bem.
Ento eu dei uma olhada rpida no extrato e nem precisei fazer clculos complicados porque tudo estava
muito claro os nmeros no estavam batendo. O agente estava recebendo dinheiro. A quantia s no
estava chegando at ela. Nesse caso, ficou comprovado que, assim como ocorre com outros clientes, ela
estava sendo vtima de fraude. E o agente acabou sendo preso.
Contudo, aquele foi apenas um momento realmente marcante para mim no que diz respeito a entender os
nmeros, isto , entender as nuances por trs dos nmeros e reconhecer quando eles simplesmente no

esto batendo e que, portanto, h um problema. De fato, isso to importante quanto conhecer os altos e
baixos da planilha ou do balano. Em minha opinio, para um gestor, isso to importante quanto til.
Mesmo que voc no seja um especialista em finanas, precisa entender o bsico.
Jacqueline Murphy

Diretora editorial, Harvard Business Review Group

Jacqueline Murphy diretora editorial da Harvard Business Review Press. Fundada
em 1984, a Harvard Business Review Press um das editoras de livros de negcios
mais proeminentes do mundo. Jacqueline j havia ocupado a posio de editora
snior na Harvard Business Press, na The Perseus Books Group, na John Wiley &
Sons e na Bloomberg Press.

Sobre o balano
A maioria das pessoas vai ao mdico uma vez por ano para fazer um check-up - "uma
fotografia" de sua condio fsica num determinado momento. Do mesmo modo, as empresas
preparam balanos para dispor de um resumo de suas posies financeiras num
determinado momento.
O balano utiliza a contabilidade de partida dobrada - sistema que assegura o
balanceamento de cada transao. Este sistema apoia-se na seguinte equao bsica:
Ativo = Passivo + Patrimnio Lquido
Ativo representa as coisas em que uma empresa investe a fim de conduzir seus negcios como exemplos podem ser citados:

instrumentos financeiros

terrenos

construes

equipamentos

mercadorias

Para adquirir os ativos necessrios, a empresa geralmente toma emprstimos no mercado.

Somas em dinheiro devidas a credores so chamadas de passivos. O patrimnio dos donos,
tambm chamado de patrimnio lquido o que sobra depois que o passivo for deduzido de
todos os ativos. Assim, uma empresa que tenha $3 milhes em ativos e $2 milhes de
passivo, ter um patrimnio dos acionistas de $1.000.000.

Ativos

Passivos

Patrimnio Lquido

$3.000.000

$2.000.000

$1.000.000

Compreendendo o balano
Os dados do balano so mais expressivos quando comparados com as mesmas informaes
do ano anterior.
No balano da ACME abaixo, a comparao entre os dados do Ano 2 e as do Ano 1 mostram
que a ACME est avanando em uma direo positiva. Embora tenha aumentado seu passivo
total para $74.000, a ACME aumentou seus ativos para $174.000, resultando em um
aumento lquido de $100.000 no patrimnio dos acionistas.
O balano equilibra os ativos e passivos de sua empresa: as promessas e acordos feitos com
clientes so balanceados com as promessas e acordos feitos com fornecedores e acionistas.
Ele descreve quanto foi investido e que tipo de investimento foi feito (ativo), demonstrando
quanto desse dinheiro vem de credores (passivos) e quanto vem de acionistas (capital). Alm
disso, o balano apresenta uma ideia de quo eficientemente sua empresa est usando seus
ativos e quo corretamente est gerenciando seus passivos.
No balano abaixo, clique nos itens que contm o smbolo "+" para ver as definies dos
termos e outros detalhes.

Balano da ACME

Ano 1

Ano 2

Aumento/
(Queda)

Dinheiro e ttulos $355.000

negociveis

$430.000

$(75.000)

Contas a receber

$512.000

$43.000

Ativos

$555.000

Estoque

$835.000

$755.000

$80.000

Despesas prpagas

$123.000

$98.000

$25.000

Total do Ativo
Circulante

$1.868.00 $1.795.00
0
0

$73.000

$2.100.00 $1.900.00
0
0

$200.000

O balano
comea listando
os ativos que so
mais facilmente
conversveis em
dinheiro:
dinheiro em
caixa, crditos
recebveis e
estoque. Esses
so chamados
de ativos
circulantes.

Propriedades
brutas,
instalaes e
equipamentos.
A seguir o
balano registra
outros ativos que
tenham valor,
mas que sejam
difceis de serem
convertidos em
dinheiropor
exemplo, prdios
e equipamentos.
Esses so
chamados de
ativo
imobilizado, ou
mais

comumente, ativ
os fixos(porque
difcil mov-los).

Depreciao
acumulada

$(333.000 $(234.000 $(99.000)

)
)

Uma vez que a

maioria dos
ativos fixos,
exceto terrenos,
se deprecia ao
longo do tempo,
as empresas deve
tambm incluir a
depreciao
acumulada nessa
parte do clculo.

Propriedades
lquidas,
instalaes e
equipamento.

$1.767.00 $1.666.00
0
0

$101.000

$3.635.00 $3.461.00
0
0

$174.000

Propriedade
bruta, instalaes
e equipamento,
menos
depreciao
acumulada
igual ao valor
contbilda
propriedade,
instalaes e
equipamentos.

Total do ativo

Passivo e
Patrimnio
Lquido

Contas a pagar

$450.000

$430.000

$20.000

Despesas
contabilizadas

$98.000

$77.000

$21.000

Imposto de renda $17.000

a pagar

$9.000

$8.000

Dvidas de curto
prazo

$435.000

$500.000

$(65.000)

Total do Passivo
Circulante

$1.000.00 $1.016.00
0
0

$(16.000)

Existe uma
diferena entre
passivos de curto
prazo, tambm
conhecido como
passivos
circulantes, e
passivos de
longo prazo.
Tipicamente,
passivos de curto
prazo devem ser
pagos em um
ano ou menos;
eles incluem
emprstimos de
curto prazo,
salrios, imposto
de renda e contas
a pagar.
Deduzindo os

passivos
circulantes dos
ativos
circulantes, voc
obtm o capital
de giroda
empresa.Ele
representa
quanto dinheiro a
empresa tem
disponibilizado
para suas
operaes.

Dvidas de longo
prazo

$750.000

$660.000

$90.000

Total do Passivo

$1.750.00 $1.676.00
0
0

$74.000

Capital
integralizado

$900.000

$850.000

$50.000

Lucros retidos

$985.000

$935.000

$50.000

Total do
Patrimnio
Lquido

$1.885.00 $1.785.00
0
0

Passivos de
longo-prazo so
tipicamente
debntures e
hipotecas.

O patrimnio dos
acionistas
envolve os lucros
retidos (lucros

$100.000

lquidos que se
acumulam na
empresa depois
que os
dividendos so
distribudos) e
capital
integralizado
(capital recebido
pelas aes).

Total do Passivo
e Patrimnio
Lquido

$3.635.00 $3.461.00
0
0

$174.000

O total do ativo
deve ser igual ao
total de passivos
mais o
patrimnio dos
acionistas.

Monitorando o fluxo de caixa

O demonstrativo de fluxo de caixa permite que se tenha uma noo da conta bancria da
empresa. Como um extrato bancrio, ele informa a quantia em caixa no incio e no fim do
perodo. Ele descreve tambm como a empresa gastou esse dinheiro. Assim como feito em
um talo de cheques, as aplicaes de dinheiro so registradas como nmeros negativos e as
entradas como nmeros positivos.

Se voc gerente de uma grande empresa, as mudanas no fluxo de caixa no vo exercer

um grande impacto sobre suas atividades dirias. Todavia, uma boa ideia manter-se
atualizado com as projees do fluxo de caixa de sua empresa, j que elas podem ser muito
teis quando voc preparar o oramento do prximo ano.
Se houver pouco dinheiro, provavelmente algum ir solicitar que voc seja conservador em
seus gastos. Se, por outro lado, o dinheiro estiver sobrando, voc pode ter oportunidades de
fazer novos investimentos.

Compreendendo o demonstrativo de fluxo de caixa

Demonstrao de Fluxos de Caixa da ACME

Ano 1

Receita lquida

$347.500

Contas a receber

$(75.600)

As contas a receber e os estoques representam

os itens que a empresa produziu, mas pelos
quais ainda no recebeu pagamento. As
despesas pagas antecipadamente representam
os itens j pagos, mas ainda no consumidos
pela empresa. Esses itens so integralmente
deduzidos do fluxo de caixa.

Estoque

$(125.000)

Despesas pagas antecipadamente

$(37.000)

Contas a pagar

$83.000

As contas a pagar e as despesas provisionadas

representam os itens j recebidos ou usados
pela empresa, mas que ainda no foram pagos.
Por isso, so acrescentados ao fluxo de caixa.

Despesas provisionadas

$25.000

Imposto de renda a pagar

$(23.000)

Despesas com depreciao

$89.000

Alteraes nos ativos e passivos operacionais

$(63.600)

Fluxo de caixa das operaes

$283.900

Venda de propriedades, instalaes e

equipamentos (P, I & E)

$267.000

As quantias provenientes da venda de

instalaes, propriedades e equipamentos
devem ser lanadas no fluxo de caixa.

Dispndios de capital

$(175.000)

O dinheiro que a empresa usa para fazer

investimentos deduzido do fluxo de caixa. Os
Investimentos em propriedades, instalaes ou
equipamentos (P, I & E) so geralmente
lanados como dispndios de capital.

Fluxo de caixa de atividades de

investimentos
A ACME vendeu um prdio por $267.000, fez
dispndios de capital de $175.000 e teve um
acrscimo lquido de $92.000 em seu fluxo de
caixa.

$92.000

Aumento das dvidas a curto prazo

$27.000

Emprstimos a longo prazo

$112.000

Aes

$50.000

Dividendos repassados a acionistas

$(187.000)

Fluxo de caixa de atividades financeiras

$2.000

Dvidas de longo prazo

Dividendos repassados a acionistas

Os dividendos que a ACME paga devem ser
quitados em dinheiro e representam uma queda
no fluxo de caixa.

Acrscimo em dinheiro durante o ano

$377.900

Como os demonstrativos se relacionam

Ideia-chave
Os trs demonstrativos financeiros principais oferecem trs perspectivas diferentes sobre o
desempenho financeiro de sua empresa; ou seja, eles contam trs histrias diferentes, mas
relacionadas entre si, sobre como a empresa est indo financeiramente.
O demonstrativo de lucros e perdas apresenta o resultado financeiro final: ele indica a
quantidade de lucros ou perdas da empresa durante determinado perodo de tempo um
ms, um trimestre, ou um ano. O demonstrativo de lucros e perdas diz se a empresa est
dando lucro.

O balano apresenta a situao financeira da empresa num momento especfico. Isto ,

proporciona um flash da situao financeira da empresa - seus ativos, patrimnio lquido e
obrigaes - num determinado dia. O Balano diz com que eficincia a empresa est
utilizando seus Ativos e administrando suas obrigaes em busca de lucros.
O demonstrativo de fluxo de caixa informa de onde vem e para onde vai o dinheiro da
empresaem outras palavras, o fluxo de dinheiro que entra e sai da empresa.
Cada um dos demonstrativos financeiros que voc conheceu diz alguma coisa til sobre as
finanas de sua empresa. Juntos, eles compem um quadro geral da sade financeira da
empresa

Anlise de ndices

Por si mesmos, os demonstrativos financeiros j dizem muito: quanto lucro a empresa teve,
onde gastou seu dinheiro, qual o tamanho de suas dvidas. Mas, como interpretar todos os
nmeros que esses demonstrativos fornecem?
Por exemplo, o lucro da empresa grande ou pequeno? O nvel de endividamento saudvel
ou no?
A anlise de ndices propicia um meio de aprofundar as informaes contidas nos trs
demonstrativos financeiros. Um ndice financeiro consiste em dois nmeros dos
demonstrativos financeiros de uma empresa expressos na relao entre si. Os ndices
apresentados na prxima pgina valem para um amplo espectro de segmentos, embora
sejam mais relevantes quando comparados com as mesmas medidas de outras empresas do
mesmo segmento.
As pginas seguintes iro apresentar uma viso geral de todos os diferentes ndices. Voc
pode examin-los rapidamente agora e retom-los sempre que necessrio.

ndices de lucratividade

Estas medidas avaliam o nvel de lucratividade de uma empresa, expressando as vendas e os

lucros como porcentagem de vrios outros itens.

Retorno sobre os ativos. Constitui uma descrio quantitativa de como a empresa

tem investido seus Ativos. Para calcular o retorno sobre os Ativos, divida o lucro
lquido pelo valor dos Ativos.

Rentabilidade sobre o patrimnio lquido. Indica a rentabilidade do capital da

empresa fornecido pelos acionistas. Para calcular o retorno sobre o patrimnio
lquido, divida o lucro lquido pelo patrimnio dos acionistas.

Retorno sobre as vendas. Tambm conhecido como margem de lucro, constitui

uma forma de medir como as vendas se convertem em lucro. Por exemplo, se uma
empresa ganha $ 10 para cada $ 100 de vendas, o ndice de 10/100 ou 10%.Para
calcular o ndice de lucro sobre as vendas, divida o lucro lquido pelo volume total de
vendas.

Margem bruta: um ndice que mede a porcentagem de lucro brutorelativo ao

volume de vendas. O lucro bruto o lucro ou receita depois de deduzido o custo das
mercadorias vendidas. Uma queda na margem bruta pode ser um sinal de que a
empresa vai ter problemas no pagamento de suas obrigaes. Para calcular a
margem bruta, primeiro calcule o lucro bruto, subtraindo o custo das mercadorias
vendidas das vendas. A seguir, calcule a margem bruta dividindo o lucro bruto pelas
vendas.

Margem de lucro antes de juros e impostos. Muitos analistas utilizam este

ndice, tambm conhecido como margem operacional, para verificar a
rentabilidade das atividades operacionais de uma empresa.Para calcul-lo, divida o
valor lquido das vendas pelo valor do lucro antes de juros e impostos.

ndices operacionais
Vinculando vrias cifras do demonstrativo de lucros e perdas e do balano, estas
medidas proporcionam uma avaliao da eficincia operacional de uma empresa.

Giro do Ativo. Mostra com que eficincia uma empresa utiliza seus Ativos.
Para calcular o giro do Ativo, divida o valor das vendas pelo valor dos ativos.
Quanto maior o nmero obtido, melhor.

Giro de recebimentos. melhor que as contas a receber sejam recebidas

o mais rapidamente possvel. Esta medida indica, em termos concretos,
quanto tempo leva uma empresa para receber o que lhe devido. Uma
empresa que leva 45 dias para receber suas contas precisa de muito mais
capital de giro do que outra que leva quatro dias.

Para calcular o giro de recebimentos, divida o valor lquido das contas a

receber num determinado perodo pelo valor lquido das vendas e, depois,
multiplique o valor encontrado por 365.

Giro de pagamentos. Esta medida indica quantos dias uma empresa leva
para pagar seus fornecedores. Quanto menor o nmero de dias, menor a
probabilidade de inadimplncia da empresa.Para calcular o giro de
pagamentos, divida o valor das contas a pagar pelo custo das mercadorias
vendidas no perodo em questo e, depois, multiplique o valor encontrado
por 365.

Giro do inventrio. Esta uma medida do prazo de que uma empresa

precisa para vender seu volume mdio de estoque disponvel durante um
determinado perodo. Quanto mais tempo levar para vender o estoque,
maior a probabilidade de no vend-lo pelo preo integral - e maior a
quantia de dinheiro indisponvel.Para calcular o giro do inventrio, divida o
volume mdio de estoque disponvel no perodo pelo custo das mercadorias
vendidas no mesmo perodo e, depois, multiplique o valor encontrado por
365.

ndice de liquidez corrente. Esta uma importante medida de solvncia

de uma empresa. to usada entre os financiadores que costuma ser
chamada de ndice bancrio. Em termos gerais, quanto mais alto o
coeficiente, melhor a situao financeira da empresa. Uma empresa com $
3, 2 milhes em Ativo Circulante e $ 1, 2 milho em Passivo Circulante teria
um ndice de liquidez corrente de 2, 7 para 1. Ainda em termos gerais, esta
empresa seria mais saudvel do que outra com um coeficiente de 2, 2 para
1. Para calcular o ndice de liquidez corrente, divida o total do Ativo
Circulante pelo total do Passivo Circulante.

ndice rpido. Este coeficiente no mais rpido de calcular do que

qualquer outro - apenas mede o coeficiente dos Ativos de uma empresa que
podem ser rapidamente liquidados e usados para pagar suas dvidas. Por
isso, ignora-se o estoque, que pode ser difcil de liquidar (e, se voc tiver de
liquidar rapidamente o estoque, geralmente recebe menos do que em outras

condies). Este coeficiente s vezes chamado ndice de liquidez seco,

por medir a capacidade de uma empresa de saldar instantaneamente suas
obrigaes. Para calcul-lo, divida o valor disponvel em caixa, contas a
receber e ttulos negociveis pelo valor do Passivo Circulante.

ndice de alavancagem
A alavancagem tem a ver com a estrutura de endividamento de uma empresa: quanto maior
o componente de longo prazo na estrutura global da dvida, maior a alavancagem
financeira. As medidas seguintes ajudam a verificar se o nvel de endividamento de sua
empresa adequado e a avaliar sua capacidade de pagar os juros das dvidas.

Cobertura de juros. Esta uma medida da margem de segurana de uma

empresa: quantas vezes ela pode pagar os juros devidos.
Para calcular a cobertura de juros, divida o lucro antes de juros e impostos pelas
despesas com juros.

ndice de endividamento. Esta medida proporciona uma descrio de como a

empresa est utilizando o dinheiro emprestado para aumentar o retorno sobre o
patrimnio lquido. Para calcular o ndice de endividamento, divida o total da dvida
(dvidas de longo prazo mais dvidas de curto prazo mais vencimentos a curto prazo)
pelo total do patrimnio lquido.

Avaliao
Os investidores de Wall Street e os analistas de Bolsas de Valores examinam os
demonstrativos financeiros de uma empresa e o desempenho de suas aes, a fim de chegar
ao que acreditam ser uma estimativa realista do valor daquela empresa. Como uma ao
representa a propriedade de uma parcela da empresa, os analistas esto interessados em
saber se o preo de mercado desta ao um bom negcio em relao ao valor da parcela
da empresa que ela representa.
Wall Street utiliza diversos meios de avaliao, isto , de aferir a performance financeira de
uma empresa com relao ao preo de suas aes.

Lucro por ao. o lucro lquido dividido pelo nmero de aes em circulao. Este
um dos indicadores da sade de uma empresa mais comumente observado pelos
analistas. Quando ele cai, o preo da ao costuma cair junto.

O ndice preo-lucro compara o preo e os lucros de uma ao. Corresponde ao

preo corrente de uma ao dividido pelo lucro por ao referente aos ltimos 12

meses. uma medida comum de quo cara ou barata est uma ao com relao
aos lucros.

O ndice preo-livros compara o preo de mercado e o preo contbil de uma ao.

o preo corrente de mercado de uma ao dividido pelo seu valor contbil. (Para
calcular o valor contbil, subtraia as aes preferenciais do total de aes e, depois,
divida o resultado pelo nmero de aes em circulao).

Indicadores de crescimento. As medidas de crescimento podem dizer muito sobre

a sade financeira de uma empresa. O crescimento permite que a empresa oferea
retornos cada vez maiores a seus acionistas, alm de oportunidades para
funcionrios novos e antigos. O nmero de anos em relao aos quais voc deve
medir o crescimento depende do ciclo de negcios do setor a que pertence sua
empresa. Uma taxa de crescimento de uma empresa de petrleo no perodo de um
ano - setor que normalmente possui longos ciclos de negcios - provavelmente no
dir muita coisa, mas uma forte taxa de crescimento em um ano apresentada por
uma empresa que atue na Internet pode ser bastante significativa. Entre as medidas
mais comuns de crescimento incluem-se: crescimento das vendas, crescimento da
lucratividade e crescimento do lucro por ao.

Outras formas de avaliao da sade financeira

Alm dos ndices de lucratividade, operacionais, de alavancagem e valorizao, outros modos
de estimar a sade financeira de uma empresa incluem o Valor Econmico Agregado
(Economic Value Added - EVA), e avaliao de crescimento e produtividade. A exemplo dos
ndices apresentados acima, todas essas medidas so mais relevantes quando comparadas
com as mesmas medidas de outras empresas do mesmo setor.

Valor Econmico Agregado. Este conceito foi introduzido como forma de induzir os
funcionrios a pensar como acionistas e donos. o lucro que sobra depois que a
empresa cobriu o custo de capital - a expectativa daqueles que fornecem o capital.
(Outra forma de descrever o custo de capital como custo mdio ponderado da
aquisio, pela empresa, de financiamento por meio de emprstimos e emisso de
aes).

Medidas de produtividade: As medidas de vendas por funcionrio e lucro lquido

por funcionrio vinculam informaes sobre gerao de receita e lucro aos dados da
fora de trabalho. Com isso, ajudam a avaliar a eficcia dos funcionrios na gerao
de receitas e lucros.

Criando competncias
Como gerente financeiro, voc est sempre s voltas com nmeros. Os nmeros podem lhe
dar informaes sobre muitas coisas que, s vezes, voc nem percebe que esto
acontecendo, mas, ao examin-los, voc consegue resolver um problema ou uma dificuldade.
Eu estava verificando as atividades de todos os operrios eles preenchem a papelada todos
os dias, a fim de monitorar o que fizeram e observei que tnhamos uma grande quantidade
de horas gastas com limpeza; pessoas limpando seus locais de trabalho porque algumas

fbricas tm seus mveis e outras estruturas de metal, de modo que tudo precisa ser
mantido bem limpo.
Quando pesquisamos os nmeros, percebemos isso. Porm, antes, apenas observando o local
de trabalho, ningum havia notado. Decidimos que, em vez de os prprios funcionrios
limparem seus locais de trabalho, contrataramos duas pessoas para executar o servio o dia
inteiro. Dessa forma, economizamos muito dinheiro ao retirar dos funcionrios a tarefa da
limpeza.
Isso foi uma boa contribuio para as finanas e a economia da empresa, algo que ningum
havia realmente percebido porque todos estavam muito ocupados fazendo apenas o que
queriam, em vez de analisarem os nmeros para ver o que estava acontecendo.
Para ter ideias de como resolver os problemas de sua organizao, pare e olhe para os
nmeros.
Cristina Camarero
Gerente financeira, Tema Grupo Empresarial
Cristina Camarero gerente financeira das divises de metal, moblia e Isolamento na Tema
Grupo Empresarial, localizada na Espanha. O Tema Grupo Empresarial, com atuao nacional,
auxilia na construo de comrcios varejistas, incluindo a maior loja de departamentos da
Espanha, El Corte Ingl, e outros varejos multinacionais com presena na Espanha e em
Portugal.
Anteriormente, ela trabalhou na indstria de turismo, inaugurando no mercado espanhol os
primeiros cruzeiros fluviais partindo da Rssia e Frana. Cristina bacharel em artes pela
George Washington University, em Washington, D.C. e participou do Programa para
Desenvolvimento de Lderes da Harvard Business School.

Um plano para o sucesso

Ideia-chave
O oramento um plano para atingir metas especficas. O oramento de sua unidade faz
parte da estratgia global de sua empresa. Para criar um oramento proveitoso, voc precisa
entender a estratgia de sua empresa. O que fazer para entend-la?
Observe o quadro econmico geral. Empresas seguem estratgias diferentes em pocas
de prosperidade e recesso. Oua a opinio dos colegas sobre a economia e faa suas
prprias observaes. H muita gente se oferecendo para trabalhar ou bons funcionrios so
difceis de encontrar? Os preos esto subindo ou caindo?
Fique atento s tendncias setoriais. Mesmo quando a economia est em expanso,
alguns setores esto mal. Seu oramento precisa refletir essa realidade.
Envolva-se com os valores da empresa. Toda empresa tem uma cultura prpria. As
melhores empresas tomam todas as decises, levando tais valores em considerao.
Suponha que seu oramento prev um corte na contribuio da empresa para os planos de

sade. Se isto for contra a cultura da empresa, sua proposta ser rejeitada mesmo antes de
ser lida.
Faa anlises SWOT. Toda empresa conta com foras, fraquezas, oportunidades e
ameaas. preciso ter isso em mente ao montar seu oramento.
Um oramento no s um conjunto de nmeros; ele parte do projeto de sua empresa para
o sucesso. O conhecimento do quadro geral a chave para se criar um oramento
proveitoso.

Oramento de cima para baixo

Caso sua empresa faa oramentos de cima para baixo, a alta administrao estabelece
objetivos bem especficos para itens como lucro lquido, margens de lucro e despesas. Por
exemplo, cada departamento pode ser solicitado a conter as despesas num limite de 6%
acima dos nveis do ano anterior. Cabe a voc alocar seu oramento nesses parmetros, a
fim de assegurar a consecuo dos objetivos.
Por exemplo, suponha que a ACME decida aumentar a lucratividade geral em 10%. Isto pode
significar, dentre outras possibilidades, o lanamento de uma nova linha de produtos para
gerar novas vendas ou corte nas despesas indiretas atravs do aprimoramento da
tecnologia, que vai reduzir a necessidade de mo de obra para trabalhar em meio horrio.
Alm disso, se sua empresa fizer oramentos de cima para baixo, no deixe de examinar os
planos gerais de vendas e de marketing, bem como os planos de custos e despesas ao
preparar seu oramento. O plano de vendas da empresa define, em grande medida, o
montante de recursos que ficar disponvel para o oramento. O plano de marketing d uma
ideia das prioridades da empresa para o prximo ano. Alm disso, muitas empresas que
priorizam a qualidade sempre insistem na reduo das despesas, por menor que seja, como
meio de melhorar a qualidade global delas. Assim, a maior parte das grandes despesas como um novo sistema de informatizao, nova fbrica ou novos escritrios -
criteriosamente includa no oramento com anos de antecedncia.

Oramento de baixo para cima

As empresas que fazem oramentos de baixo para cima no atribuem aos gerentes metas
especficas. Em vez disso, os gerentes montam oramentos que eles acreditam que melhor
atendem s necessidades e aos objetivos de seus departamentos ou unidades de negcio.
Esses oramentos so ento "agrupados", para se criar um oramento geral da empresa, que
ajustado por sua vez, sendo os pedidos de mudanas encaminhados de volta para os
departamentos ou unidades especficos.?
Esse processo pode se repetir vrias vezes. Muitas vezes, implica trabalhar de perto com
outros departamentos que podem estar competindo com o seu por recursos limitados.
melhor ser to cooperativo quanto possvel com os outros departamentos durante esse
processo, o que no significa que voc no deva cuidar agressivamente das necessidades de
sua prpria unidade.

Estabelecendo metas

Como gerente, espera-se que voc elabore o oramento para seu departamento ou unidade
de negcio todos os anos. Sua remunerao pode depender, em grande medida, de sua
capacidade de permanecer dentro daquele oramento. Por isso, logo de incio, de seu
mximo interesse criar um oramento realista.
Comece estabelecendo objetivos. Voc pode querer melhorar o desempenho de sua diviso
sobre o ano anterior, aumentar a receita lquida para a empresa ou diminuir custos talvez
os trs juntos. Como voc acha que seu departamento pode alcanar tudo que foi
estabelecido? nesse instante que o oramento entra em cena. Afinal, o oramento um
plano com nmeros.
Comece com uma lista de trs a cinco metas que voc gostaria de atingir e estabelea um
prazo para elas tambm.
Por exemplo

Aumentar o valor bruto das vendas em 5% at 30 de junho

Reduzir os custos administrativos em 3% at o fim do ano fiscal

Reduzir os estoques em 2% at o fim do trimestre

Definindo o escopo
Qual de vs querendo edificar uma torre no se assenta
primeiro e depois conta os custos?
- Luke 14:28
fundamental que voc conhea o escopo do oramento que deve produzir. O escopo
compreende duas coisas: a parte da empresa que o oramento deve cobrir e o nvel de
detalhamento que deve apresentar.

Quanto menor a unidade que voc estiver focalizando, maior o detalhamento

necessrio. Se estiver montando um oramento para um escritrio de vendas com 12
funcionrios, geralmente no precisa se preocupar com dispndios de capital, como

reforma de prdio ou computadores, mas deve incluir estimativas da quantidade e

custos dos suprimentos de escritrio que sero necessrios.

Conforme voc vai subindo a pirmide organizacional, incluindo mais pessoas e

departamentos maiores em seu oramento, amplia-se seu escopo. Pode-se presumir
que o chefe de um escritrio de 12 pessoas j pensou nos clipes e nas despesas de
viagens. No seu caso, preciso ter uma viso geral, sintetizando os pequenos
detalhes dos oramentos das vrias unidades.

Outras questes a serem consideradas:

Prazo. O oramento para um ano apenas ou para os prximos cinco anos? A

maioria dos oramentos para o ano seguinte, com revises mensais ou trimestrais.

Viso geral. Seu oramento precisa ser acompanhado de uma viso geral de seu
plano estratgico - por exemplo, seus planos de aumento de vendas ou de
participao no mercado? Em caso afirmativo, voc precisa estar preparado para
defend-lo.

Construa seu oramento de acordo com as metas

Examine com ateno seus pressupostos para o prximo ano. Afinal, mesmo em sua forma
mais simples, um oramento utiliza dados atuais, inclui pressupostos e cria projees.
Suponhamos que, em sua opinio, as vendas subiro 10% no prximo ano. Se isso for
verdade, talvez voc tenha de contratar mais dois funcionrios para sua unidade. Mas, ao se
apresentar para a comisso de oramentos, deve estar preparado para defender o
pressuposto de que as vendas crescero 10%.
No comece olhando uma linha especfica de receita ou de custo, j que ambas esto
inerentemente ligadas uma outra. Em vez disso, comece perguntando-se sobre que
eventos voc quer ver acontecer no perodo em questo e quais as receitas e despesas
relacionadas com cada um deles.
Por exemplo, voc espera vender mais produtos? Como? Se planeja aumentar as vendas dos
produtos atuais da empresa, haver custos de vendas e marketing adicionais - talvez at
novas contrataes - vinculados a essa estratgia. Ou, se pretende ampliar a linha de
produtos da empresa, precisa incluir no oramento o trabalho de desenvolvimento dos novos
produtos.

Os pressupostos do oramento da ACME

O modo mais fcil de comear a elaborar um oramento dando uma olhada no ltimo
oramento de seu departamento.
Portanto, se voc o diretor da Diviso de cabides para casaco da ACME Hat Racks, uma
anlise do oramento do ltimo ano pode lhe dar alguma ideia de como aumentar a receita,
cortar custos ou ambos. Explore o oramento da Diviso de porta-chapus verticais da ACME
clicando nos smbolos "+" para descobrir maneiras diferentes de elaborar o oramento neste
ano.

Diviso de porta - chapus verticais - ACME Hat Rack

Oramento do ano
passado

Orado

Real

Variao

$237.000

$208.560

$(28.440)

Vendas por modelo

Os modelos
Standard Upright e
Iron-Deco Deluxe
excederam as
expectativas de
vendas do ano
passado. Se esses so
os modelos mais
populares, seria
sensato aumentar as
projees de vendas
para eles, ou manter o
mesmo volume de
vendas do ano
passado em sua
projeo?

Modelo Iron-Deco
Deluxe

Modelo Lightweight
Mini Deluxe

$320.225

$329.832

$9.607

Modelo Standard
Upright

$437.525

$476.902

$39.377

$125.000

$81.250

$(43.750)

Se voc est
procurando aumentar
o volume de vendas,
o modelo Standard
Upright uma boa
escolha: ele superou a
projeo do ano
passado em 9%. Voc
poderia aumentar as
vendas antecipadas
desse modelo em 5%
ou 10% para este
ano? Para alcanar
esse aumento, quanto
mais voc precisa
gastar com
marketing?

Modelo ElectroRevolving
Voc espera eliminar
alguns produtos de
forma alternada? O
modelo ElectroRevolving no tem
sido muito procurado.
Seria melhor eliminar
essa linha totalmente
e promover o modelo
mais novo,
Hall/Wall? Haveria
uma perda de $81.250
nas vendas, mas j
que a produo do
modelo ElectroRevolving muito
cara, talvez o

resultado lquido da
descontinuao no
afete muito o
resultado financeiro
final.

Modelo Hall/Wall

$80.000

$70.400

$(9.600)

Total - vendas

$1.199.750 $1.166.94
0

$(32.806)

Mo de obra direta

$75.925

$82.000

$(6.075)

Despesas indiretas de
fabricao

$5.694

$6.150

$(456)

Matria prima

$195.000

$191.100

$3.900

Total - custo de
mercadorias
vendidas

$276.619

$279.250

$(2.631)

Custo de mercadorias
vendidas

Custos de vendas,
gerais e
administrativos
-VG&A

Salrios da equipe de
vendas

$300.000

$310.000

$(10.000)

Despesas com
propaganda

$135.000

$140.000

$(5.000)

Despesas de vendas
diversas

$3.400

$2.500

$900

Despesas de
escritrio

$88.000

$90.000

$(2.000)

Total - VG&A

$526.400

$542.500

$(16.100)

Receitas
operacionais

$396.731

$345.194

$(51.537)

Qualificando seus pressupostos

Cada um de seus pressupostos e cenrios dever ser traduzido em nmeros. Se todos os
seus 12 funcionrios precisarem de treinamento, preciso saber quanto vai custar treinar
cada pessoa e, depois, multiplicar esse nmero por 12, para obter o custo total. Alguns
custos ou receitas so mais fceis de projetar do que outros eis por que uma boa ideia
no preparar o oramento sozinho. Colegas e subordinados tero valiosas sugestes a fazer.
As publicaes setoriais costumam trazer os valores mdios da indstria para uma srie de
custos.
Tendo convertido os pressupostos em nmeros, voc precisar incorporar esses nmeros nos
itens das linhas do oramento. Como seu oramento precisa ser comparado e combinado
com outros, sua empresa provavelmente indicar um conjunto padro de itens para voc
usar. Em certos casos, seus pressupostos quantificados compreendero toda a linha daquele
item.
Por exemplo, voc poder ter listado e quantificado todos os projetos de desenvolvimento de
produto que sero implementados no prximo ano. Em outros casos, seus pressupostos

tomaro a forma de incrementos: se planeja ampliar as vendas aumentando os preos, voc

dever comear pelos nmeros das vendas do ltimo ano e, depois, aument-los na
proporo desejada.

Defendendo seus pressupostos

Ao colocar o oramento no formato exigido, no deixe de documentar seus pressupostos.

fcil perd-los de vista ao fazer a formatao, e voc vai querer explic-los e mud-los
com facilidade.
Tendo compilado seu oramento, d um passo atrs. O oramento atende aos objetivos
estabelecidos para sua unidade?
Por exemplo, se o objetivo era aumentar o valor bruto das vendas em 5%, o oramento
garante isso? fcil ignorar os objetivos globais entrando no detalhamento de linha por
linha.
Alm disso, seu oramento defensvel? Voc pode estar perfeitamente contente com ele,
mas nem todo mundo na comisso de oramento poder estar. Novamente, preciso
sustentar seus pressupostos. Voc se sairia to bem com mais um funcionrio quanto com
mais dois? Em caso negativo, saiba prov-lo.
A interpretao de papis pode ser til neste caso. Ponha-se no lugar de um gerente de
diviso com recursos limitados e vrios pedidos enviados por diversos departamentos. Como
voc vai justificar a necessidade de dois novos funcionrios e fazer com que o gerente de
diviso d prioridade a seu pedido?

Perguntas a serem feitas

Tenha em mente que as respostas para muitas outras perguntas vo influenciar seu processo
oramentrio.

Voc vai manter os mesmos preos, reduzi-los ou aument-los? Um aumento de

preos pode eliminar uma complementao de vendas - desde que o aumento nos
preos no faa as vendas carem.

Voc planeja entrar em novos mercados, ter novos alvos de clientes ou utilizar novas
estratgias de vendas? Que receita adicional voc espera produzir com este
trabalho? Quanto isso vai custar?

As despesas com salrios vo mudar? Por exemplo, voc planeja reduzir a mo-deobra temporria e substitu-la por pessoal permanente? Ou vai ser capaz de reduzir
os custos dos salrios com a automatizao? Em caso afirmativo, quanto vai custar a
automatizao?

Seus fornecedores tendem a subir ou baixar preos? Voc planeja usar fornecedores
de custo mais baixo? Vai haver queda na qualidade? Em caso afirmativo, em quanto
isto poder afetar suas vendas?

Seu produto ter de ser aperfeioado para manter os atuais clientes?

Voc precisa treinar seu pessoal?

Existem outros projetos ou iniciativas especiais que voc pretende implementar?

Um momento crucial para a ACME

O modo mais seguro de fazer seu dinheiro render guardar
cada nota no bolso.
- Frank McKinney Hubbard
A Amalgamated Hat Rack est examinando duas opes de investimento: comprar um novo
equipamento e criar uma nova linha de produtos. O novo equipamento uma mquina de
extruso de plstico de alta temperatura e tecnologia inteligente, avaliada em $ 100 mil.
Com ela, a Amalgamated pretende economizar tempo e dinheiro a longo prazo e ter um
equipamento mais seguro do que o utilizado atualmente. A segunda opo - o lanamento de
uma linha de cabides para casacos - deve exigir um investimento da ordem de $ 250 mil em
instalaes, equipamentos e projeto.
Como a ACME pode decidir se essas opes de investimentos tm sentido econmico?
Eles podem fazer uma anlise de custo-benefcio usando uma das seguintes ferramentas
de anlise:

Retorno sobre investimento

Perodo de retorno de investimento

Anlise de ponto de equilbrio

Valor presente lquido (VPL) ou taxa interna de retorno

Anlise de sensibilidade

Decises de cunho financeiro

A anlise de custo-benefcio avalia se os benefcios de um novo investimento, ou uma nova

oportunidade de negcios, ao longo de um determinado perodo de tempo superam os custos
envolvidos.
Antes de comear uma anlise de custo/benefcio, importante entender o custo do
status quo. Voc deseja avaliar os mritos relativos de cada investimento comparados s
consequncias negativas que poderiam ocorrer caso no levasse o investimento adiante. No
pressuponha que os custos de no fazer nada sejam sempre elevados. Em muitos casos,
mesmo quando benefcios significativos poderiam ser obtidos com um novo investimento, o
custo de no fazer nada relativamente baixo.

Passos para a anlise de custo-benefcio

A anlise de custo-benefcio de um investimento especfico envolve os seguintes passos:
1.

Identificar os custos embutidos na nova aquisio/negcio

2.

Identificar os benefcios representados pela receita adicional.

3.

Identificar as economias de custos a serem obtidas

4.

Traar um cronograma para as despesas e as receitas previstas

5.

Avaliar os benefcios e custos no quantificveis

Os trs primeiros passos so relativamente simples. Comece identificando todos os custos

relacionados com o projeto - os custos iniciais deste ano, bem como os custos previstos para
os outros anos. As receitas adicionais podem vir de novos clientes ou do aumento das vendas
para os clientes j existentes. Para entender os benefcios dessas receitas, no deixe de
considerar os custos a elas relacionados. Em ltima anlise, isso significa que voc estar de
olho no lucro. Com as economias de custos um pouco mais simples, pelo menos no sentido
de que representam um incremento do lucro - elas impactam diretamente no resultado
financeiro final. Porm, as economias de custos costumam ser um pouco mais sutis, mais
difceis de identificar. Podem ter vrias origens - as relacionadas abaixo no so difceis de
quantificar.

Processamento mais eficiente. Isto poderia significar que menos pessoas so

necessrias para fazer o processamento, ou que o processo requer menos passos, ou
mesmo que o tempo gasto em cada passo pode ser menor.

Processamento mais preciso. Tanto o tempo necessrio para corrigir os erros

como o nmero de clientes perdidos poderiam diminuir.

Em seguida, faa um mapeamento desses dois elementos - os custos e as receitas ou as

economias de custos - no prazo em questo. Quando voc espera incorrer nos custos? Em
quais incrementos? Quando voc espera obter os benefcios (receitas adicionais ou
economias de custos)? Em quais incrementos?

Como um investimento se paga?

O retorno sobre um investimento (Return on Investment - ROI) pode tomar a forma de

economias de custos, lucro incremental ou aumento de valor. Para calcular o retorno lquido
de um investimento basta subtrair o custo total do investimento do total dos benefcios em
retorno.
Retorno lquido = total de benefcios - total de custos
Para calcular o ROI o ndice do retorno lquido sobre o custo dos investimentos divida o
valor lquido do retorno pelo custo total do investimento.
ROI = Retorno lquido/Custo do investimento
Basicamente, o ROI um meio de comparar as taxas de retorno sobre o dinheiro gasto
internamente por uma empresa com as taxas de retorno observadas em outros lugares. Em
termos gerais, o ROI deve ser razoavelmente alto mais do que a empresa poderia esperar
obter investindo em ttulos do governo, por exemplo.
Existe, entretanto, uma desvantagem neste mtodo. Ele no fornece uma viso exata do
quadro econmico, to boa quanto outras ferramentas mais sofisticadas, tais como o Valor
Presente Lquido (VPL) e Taxa Interna de Retorno, j que no considera o valor do dinheiro no
tempo e no um indicador anual.

A ACME calcula o ROI

Suponha que a nova prensadora de plsticos de $100.000, que a ACME est cogitando
adquirir, vai permitir uma economia de $18.000 por ano, ao longo da vida da mquina, que
de sete anos. A economia total ser, ento, de $126.000 proporcionando um retorno lquido
de $26.000. Aplicando a frmula - $26.000/$100.000 o ROI para o investimento ser muito
atraente: 26%

Quanto tempo demora para um investimento ter retorno?

As empresas tambm querem saber o perodo de retorno do investimento, ou seja, quanto

tempo demora para que determinado investimento se pague. Para determinar esse perodo
de retorno, divida o valor total do investimento pela economia anual esperada.
Voc j sabe que a nova prensadora de plstico economizar $18.000 ao ano para a ACME.
Nesse caso, $100.000/$18.000 = 5,56. Em outras palavras, a prensadora se pagar em 5,56
anos. A tabela abaixo ilustra a situao ano a ano.

Perodo de Retorno do Investimento da ACME

Ano

Economia

Economia Acumulada

$18.000

$18.000

$18.000

$36.000

$18.000

$54.000

$18.000

$72.000

$18.000

$90.000

$18.000

$108.000

$18.000

$126.000

Note que a ACME no vai levar mais de cinco anos para comear a colher os benefcios do
investimento. Entretanto, e se a estimativa de vida da mquina estiver errada, e ela se
desgastar depois de cinco anos? O investimento agora parece um pouco mais arriscado
certamente mais arriscado do que um investimento com um ROI similar e um perodo de
retorno de trs anos.

Usando o ROI e o perodo de retorno

Como ferramentas analticas, o ROI e o perodo de retorno apresentam vrios benefcios.

Podem ser facilmente apresentados alta administrao

Lembram a todos que gastos bem-feitos geram compensaes financeiras

Adotam uma perspectiva de longo prazo

Ajudam a comparar diferentes opes

O valor do dinheiro no tempo

Ideia-chave
Um princpio que norteia tanto o VPL (Valor Presente Lquido) quanto o TIR (Taxa Interna de
Retorno) o valor do dinheiro no tempo. Na prtica, esse princpio estabelece que um dlar
que voc recebe daqui a cinco anos vale menos que um dlar que voc recebe hoje. O
motivo que, mesmo se no existisse inflao, o dlar que voc recebe hoje pode ser
investido em algum lugar, o que significa que voc ter mais do que um dlar ao fim dos
cinco anos.
Avaliar uma nova oportunidade de negcio significa analisar a renda que voc espera obter
num ponto qualquer do futuro, mas para fazer esta anlise preciso criar um mtodo que
exprima o valor do dinheiro no futuro em termos de seu valor atual. Eis o que o Valor
Presente Lquido e a Taxa Interna de Retorno permitem fazer.
Essas ferramentas analticas so razoavelmente complicadas. Como a maioria das
calculadoras e planilhas eletrnicas fazem esses clculos para voc, vamos apenas descrevlos em termos gerais.
Nas atividades empresariais o valor do dinheiro amplamente determinado pelas
oportunidades de investimento que ele pode trazer. O dinheiro que se recebe no futuro tem
sempre um valor menor do que o dinheiro ganho hoje, uma vez que o dinheiro recebido hoje
pode ser investido imediatamente.

Valor Presente Lquido

Neste modulo, medida que voc estuda demonstraes de lucros e perdas, demonstrativos
de fluxo de caixa, balanos, anlise de valor presente lquido, taxas internas de retorno,
importante perceber o objetivo mais abrangente que embasa as decises que os gestores
tomam utilizando essas ferramentas. A anlise do valor presente lquido, por exemplo, sugere
que os gestores aceitem projetos cujas margens de lucro so maiores que o custo do capital
que est sendo investido. Quando isso acontece, os projetos tm um valor presente lquido

positivo. Se a margem de lucro obtida de determinado investimento for menor do que o custo
do capital, o valor presente lquido negativo.
O valor presente lquido importante porque h uma relao direta entre o valor presente
liquido e o clculo de valor de uma empresa. medida que os gestores aceitam valores
presentes lquidos positivos em meio a milhes de decises que tomam, segundo a tica do
mercado, isso se transforma em valor agregado no clculo de valor das empresas.
Aceitar projetos com valor presente lquido positivo resulta em valoraes maiores pelo
mercado. Aceitar projetos com valor negativo, por outro lado, faz com que a valorao dessas
empresas diminua.
Assim, h uma relao direta entre projetos de valor presente lquido e a valorao de suas
empresas. Consequentemente, tomar decises com valor presente lquido positivo uma
parte muito importante da funo do gestor.
Naturalmente, para tomar essas decises, os gestores tm de executar diversas outras
tarefas. Precisam entender seus mercados, motivar seus funcionrios e desenvolver grandes
produtos. Contudo, nunca devem perder de vista o objetivo derradeiro criar e assumir
projetos com valor presente lquido positivo porque essas decises influenciam diretamente
a valorao da empresa.
Muitas decises dos gestores relacionadas a Valor Presente Lquido podem impactar
diretamente a valorao de uma empresa.
Srikant Datar
Reitor adjunto snior, Harvard Business School
Srikant Datar o professor de contabilidade da Universidade de Harvard. Srikant recebeu
uma srie de prmios de reconhecimento a professores, como o prmio "Excelncia na Sala
de Aula", na Universidade Carnegie Mellon, e o prmio "Destaque no Ensino", na
Universidade de Stanford.
Suas descobertas cientficas foram publicadas em vrios peridicos de prestgio, incluindo o
Accounting Review, Journal of Accounting and Economics e Journal of Accounting
Research. Srikant membro da Diretoria da Novartis AG, ICF International, KPIT Cummins Info
Systems Ltd, Stryker Corporation e da Harvard Business Publishing.

Recebeu medalhas de ouro em

sua formatura no Instituto Indiano de Gesto, Ahmedabad, e no Institute of
Cost and Works Accountants da ndia. Contador pblico, tem dois mestrados
e um doutorado pela Universidade de Stanford.
Formou-se com honra na Universidade de Mumbai.

Descontando a receita futura

Digamos que a ACME espera que sua nova linha de produtos comece a gerar $60.000 daqui a
um ano e continue assim nos prximos cinco anos. Algumas perguntas so colocadas para a
empresa: diante do fluxo de lucros previsto e do custo inicial de $ 250 mil necessrios para
sua produo, uma nova linha de cabides para casacos seria a forma mais produtiva de

investir essa quantia inicial de $ 250 mil? Ou a empresa ficaria melhor investindo em outra
coisa?
O clculo do Valor Presente Lquido comea respondendo a essa pergunta ao reconhecer que
os $300.000 de lucros que a ACME espera receber em cinco anos no valem os $300.000 em
dlares de hoje, por causa do valor do dinheiro no tempo, que faz com que eles tenham
menos valor do que isso. Em outras palavras, aquela futura quantia de $300.000 tem que
ser descontada para que expresse corretamente seu valor em dlares de hoje. A quantia a
ser descontada depende da taxa de retorno que a ACME razoavelmente poderia esperar se
tivesse investido os $250.000 em outra coisa que no a linha de cabides para casacos (mas
com risco similar) pelo mesmo perodo de tempo. Essa taxa de retorno tambm chamada
de taxa de desconto. No exemplo da ACME, calcula-se uma taxa de desconto de 6%. A
funo VPL em sua calculadora ou planilha eletrnica considera seu investimento inicial, seu
lucro ou perda anual, sua taxa de desconto e o perodo de tempo (em anos) que voc est
analisando.

O clculo VPL
O clculo VPL determina o valor presente lquido de uma srie de fluxos de caixa, de acordo
com a seguinte frmula algbrica:

Cada FC representa um fluxo de caixa futuro, n o nmero de anos ao longo dos quais se
espera que o curso do fluxo de caixa ocorra e i a taxa de retorno desejada ou a taxa de
desconto.
Quando voc fornece os valores de cada fluxo de caixa futuro, a taxa de desconto e o
nmero de anos, sua planilha eletrnica ou sua calculadora fazem o resto.
Se o VPL de um investimento for um nmero positivo e no houver outros investimentos
sendo considerados, o investimento deve ser feito.

As opes de investimento da ACME

No caso da ACME, o VPL para a linha de porta-casacos $2.587 o que sugere que esse seria
um investimento atraente para a ACME (Nota: Se o investimento inicial for feito no fim do
primeiro perodo, o VPL de $2.587. Se ele for feito no comeo do primeiro perodo, o VPL
de $2.742. Para este exemplo voc deve usar $2.587 como o VPL).

Mas o que dizer do outro investimento que est sendo examinado, a prensadora de plstico?
A uma taxa de desconto de 6%, o valor presente lquido de $456, um valor fracamente
positivo. Ao comparar os VPLs dos dois investimentos lembre-se que a taxa de desconto
para cada cenrio de 6% -, vemos que ele positivo nos dois casos, mas o dos cabides
para casacos mais positivo. Se a empresa puder fazer apenas um desses investimentos,
dever, portanto, optar pela linha de cabides para casacos.

Aqui, o efeito que as taxas de desconto tm sobre o VPL deve ser enfatizado. Suponhamos
que a taxa de desconto fosse de 10% ao invs de 6%: neste caso o VPL para a prensadora
seria $11.244. A mquina passaria de um investimento modestamente atrativo para um
investimento muito baixo.

Note outra coisa sobre o clculo do VPL da mquina: mesmo com uma taxa de desconto de
6%, o VPL bem menos otimista do que os excepcionais 26% previstos para o ROI. A questo
aqui que, apesar de ser muito mais difcil de fazer e explicar, a anlise do VPL produz
avaliaes mais sofisticadas e mais completas das oportunidades de investimento.

Calculando uma taxa interna de retorno

A taxa interna de retorno (TIR) constitui outra forma de escolher uma determinada
oportunidade de investimento. Ela definida como uma taxa de desconto, taxa qual o VPL
de um investimento se iguala a zero. Normalmente, quando a TIR maior do que o custo de
oportunidade (retorno previsto sobre um investimento comparvel) do capital necessrio, o
investimento em anlise deve ser realizado.
O clculo da taxa interna de retorno (TIR) baseado na mesma frmula algbrica do clculo
do VPL. Com o clculo do VPL, voc sabe qual a taxa de retorno desejada e resolver a
equao do valor presente lquido dos futuros fluxos de caixa. Por outro lado, com o clculo
da TIR, o valor presente lquido ajustado em zero, e a equao resolvida para a taxa de
retorno. Seu programa de planilha ou calculadora far para voc os clculos da TIR do
mesmo modo que os clculos para o VPL.
Qual seria uma taxa de retorno razovel que se poderia esperar de um investimento
comparvel ao que est sendo analisado? Normalmente, bem acima do que se poderia obter
num investimento isento de riscos, como um ttulo do Tesouro. Em vrios casos, as empresas
fixam uma taxa mnima de retorno que todos os investimentos devem alcanar. Em tais
casos, a TIR do investimento deve superar a taxa mnima para que a empresa siga adiante.
Voltando oportunidade do porta-casacos da ACME, o clculo chega a uma TIR de 6, 4% para
este investimento, ligeiramente superior taxa de desconto de 6%. Se a sua taxa mnima
fosse de 6%, a empresa apostaria na nova linha de cabides. Mas se fosse de 10%, a TIR de 6,
4% desestimularia o investimento.

Erro de sensibilidade
Como observado anteriormente, a ACME espera que, daqui a um ano, sua nova linha de
porta-casacos comece a gerar $60.000 de lucros anuais. Mas o que aconteceria se alguma
varivel do cenrio mudasse? Como isso afetaria a avaliao global da oportunidade de
investimento?
A anlise de sensibilidade permite que se faa esse tipo de pergunta e que se vejam as
ramificaes das variaes dos acrscimos (mudanas incrementais) nos pressupostos de
uma determinada projeo.

A nova linha de produtos da ACME

Sherman Peabody o diretor da diviso de porta-chapus verticais da ACME. Ele exerce uma
superviso diria sobre a nova linha de produtos e, quem projeta os $60.000 em lucros
anuais, para os prximos cinco anos. Natasha Rubskaya, CFO da empresa, mais impassvel
sobre o investimento, primeiramente porque ela acredita que Peabody subestimou
drasticamente os custos de marketing necessrios para o suporte nova linha. Ela prev um
fluxo de lucros de $45.000. Theodore Bullwinkle diretor de desenvolvimento de novos
negcios da ACME. Sempre otimista, est convencido de que os porta-casacos se vendero
sozinhos e vo produzir um fluxo anual de lucros de $75.000.
A ACME faz uma anlise de sensibilidade, usando trs diferentes cenrios de lucros. O VPL
para Peabody de $2.587. Para Rubskaya de $57.022 e no cenrio do Bullmoose de
$62.196.
Se Rubskaya estiver certa, o investimento dos cabides no vale a pena. Se qualquer um dos
outros estiver certo, porm, o investimento compensa pouco, segundo as projees de
Peaboddy, e muito, de acordo com Bullmoose. Aqui entra em jogo o poder de julgar. Se
Natasha Rubskaya for a que melhor estima entre os trs, o conselho de administrao da
empresa pode optar por sua estimativa do potencial de lucro da linha de cabides para
casacos. Mais ainda: a empresa dever analisar mais detalhadamente seus custos de
marketing.
Seja qual for o caminho tomado, a anlise de sensibilidade proporciona ao conselho de
administrao uma viso mais precisa do investimento e de como ele seria afetado por
mudanas nos pressupostos. Outras eventualidades, ou mudanas em outras variveis,
poderiam ser mapeadas com a mesma facilidade.

Consideraes qualitativas
Os nmeros no contam toda a histria. Por isso, a anlise de custo-benefcio deve incorporar
fatores qualitativos tambm. Esses fatores incluem, por exemplo, a compatibilizao
estratgica da nova oportunidade com a misso da empresa, a capacidade de explorar a
nova oportunidade sem perder o direcionamento, a probabilidade de xito em vista das
condies do mercado e mesmo o fortalecimento da imagem da empresa que o novo
investimento geraria entre os clientes.
Embora esses fatores no sejam inteiramente quantificveis, tente quantific-los o
mximo possvel.
Use pressupostos que possam ajud-lo a obter um nmero aproximado. Suponha que voc
esteja tentando apurar o valor de uma informao de melhor qualidade dados mais
abrangentes que sejam de mais fcil entendimento e de maior disponibilidade que um
investimento produziria. Voc poderia tentar obter um nmero em valores monetrios que
representasse o valor do tempo economizado pelos funcionrios com as novas informaes,
ou o valor do fortalecimento da reteno de clientes que poderia decorrer de uma melhor
compreenso dos procedimentos de compra. Essas estimativas no devem ser
necessariamente incorporadas sua anlise de ROI ou VPL. Mesmo assim, podem ser
bastante persuasivas.
Pese os fatores quantificveis e os no quantificveis.

Por exemplo, se o valor presente lquido de uma oportunidade de investimento for positivo
apenas por uma pequena margem, voc poder querer fazer consideraes mais
qualitativas, como compatibilizao estratgica e ponderao igual, em sua deciso final.

difcil calcular o ponto de equilbrio?

A anlise do ponto de equilbrio til quando se examina um investimento que lhe permite
vender algo novo ou incrementar as vendas daquilo que voc j faz. Ela diz quanto (ou
quanto mais) voc precisa vender para pagar o investimento fixo - em outras palavras, em
que ponto voc alcana o equilbrio entre as despesas e as receitas. De posse dessas
informaes, voc pode examinar a demanda e as fatias de mercado da concorrncia para
verificar se a previso de vendas realista.
Em termos mais precisos, o clculo do ponto de equilbrio ajuda a definir o nvel de volume
no qual a contribuio total de uma linha de produto ou de um investimento se iguala aos
custos fixos.

Clculo do ponto de equilbrio

Antes de fazer o clculo voc precisa entender seus componentes:
Os custos variveis so aquelas despesas que mudam de acordo com o nmero de
unidades produzidas ou vendidas. So exemplos: mo-de-obra, matrias-primas, energia e
gua.
A contribuio definida como a receita unitria menos o valor dos custos variveis por
unidade; a quantia disponvel para contribuir para o pagamento dos custos fixos.
Os custos fixos incluem itens como seguros, salrios da administrao, aluguel, custos de
desenvolvimento de produtos - itens que permanecem praticamente inalterados, seja qual
for o nmero de unidades vendidas de um produto ou servio.
Com estes conceitos, pode-se entender o clculo:

Subtraia o custo varivel por unidade do preo de venda - esta a contribuio

unitria.

Divida o total dos custos fixos ou o valor do investimento pela contribuio unitria.

O resultado o volume de equilbrio, expresso como nmero de unidades que devem

ser vendidas para cobrir todos os custos fixos.

O ponto de equilbrio para o investimento dos porta-casacos

Considere novamente o exemplo da nova linha de porta-casacos. Suponha que o preo de

venda seja de $75 e o custo varivel por unidade $22.
$75 (preo unitrio) - $22 (custo varivel por unidade) = $53 (contribuio
unitria).
250.000. (investimento total requerido) / $53 (contribuio unitria) = 4.717 portacasacos (volume de ponto de equilbrio)
Nesse ponto, a ACME deve decidir se o volume de equilbrio alcanvel. Seria realstico
esperar que fossem vendidos 4.717 porta-casacos? Em caso afirmativo, qual seria o prazo?
Para calcular o volume de equilbrio para a prensadora, voc deve definir a contribuio
unitria como o custo economizado por unidade.

Monitorando resultados
No importa se voc est monitorando uma oportunidade de investimento ou o oramento
anual que criou para sua unidade; preciso monitorar os resultados atuais, para ter certeza
de que suas projees esto no curso certo. O nvel de detalhamento vai depender da
extenso de suas responsabilidades. Se voc for gerente de um escritrio, deve saber quanto
est gastando com clipes para papel e despesas de viagem; se for gerente de uma diviso,
no deve preocupar-se com esse nvel de detalhamento.

Monitorando a performance de um investimento

Ao avaliar um novo investimento, voc est fazendo um planejamento de longo prazo normalmente, um ano ou mais. Mas, no mundo real, as coisas mudam, os planos desandam e
as estimativas valem apenas por um prazo limitado. Sua primeira tarefa, portanto,
monitorar suas projees com relao s receitas e s despesas efetivas. uma boa ideia
fazer isso todo ms, a fim de poder detectar com antecedncia problemas potenciais.
Considere que as previses para a nova diviso de porta-casacos da ACME aproveitaram as
projees otimistas de lucro de Theodore Bullwinkle. Veja como ficaram as coisas no incio do
primeiro trimestre:

Diviso de porta-casacos da ACME - Resultados

referentes a janeiro

Item

Valor
Efetivo

Valor
Efetivo

Variao

Receita dos portacasacos

$39.000

$38.725

$(275)

Custo das mercadorias

vendidas

$19.500

$19.200

$(300)

Margem bruta

$19.500

$19.525

$25

Marketing

$8.500

$10.100

$(1.600)

Despesas
administrativas

$4.750

$4.320

$430

Total das despesas

operacionais

$13.250

$14.420

$(1.170)

Resultado
Operacional

$6.250

$5.105

$1.145

A diviso vai indo relativamente bem em termos de receita e de custo das mercadorias
vendidas. A nica grande variao negativa est na linha de despesas de marketing. difcil
ter certeza apenas com dados do primeiro ms: trata-se de uma variao nica e sazonal, ou
a ACME ter de gastar com marketing mais do que fora previsto por Bullwinkle?

A deciso de continuar ou no
Se seu investimento no estiver conferindo com o oramento e se custos inesperadamente
elevados (ou receitas inesperadamente reduzidas) tendem a permanecer, talvez seja
necessrio repensar o projeto - ou mesmo descontinu-lo.
No exemplo dos porta-casacos, depois de uma investigao mais aprofundada, a ACME,
decide que os custos com marketing inesperadamente elevados vo permanecer - e a
previso de Bullwinkle de que os porta-casacos se venderiam sozinhos no vai se confirmar.
No entanto, uma segunda anlise, confirma a previso de Sherman Peabody sobre os custos
de marketing e o fluxo anual de lucros de $60.000. A nova linha de porta-casacos parece ser
economicamente vivel, mas no faz tanto sucesso quanto Bullwinkle previa.

Monitorando o oramento
O monitoramento do oramento de uma unidade j estabelecida envolve vrios dos mesmos
procedimentos apresentados acima, mas a deciso de continuar ou no continuar no entra
em jogo to cedo. Em vez disso, os executivos monitoram os resultados para poder efetuar
os gastos ou os ajustes operacionais necessrios o mais rapidamente possvel.
Para monitorar seu oramento, siga estes trs passos:

Avalie mensalmente o desempenho da receita com relao ao oramento.

Avalie mensalmente o desempenho das despesas com relao ao oramento.

Verifique se - e, em caso afirmativo, como - o resultado financeiro final ser afetado

por alguma variao

Procure ver alm dos nmeros

Por trs de toda contabilidade h uma histria. Afinal de contas, a contabilidade constitui a
funo do seu negcio, ao passo que os nmeros dizem o que voc faz diariamente, desde
que os contadores no errem, claro. Mas, em geral, os nmeros informam o que est
ocorrendo com seu negcio. Voc precisa entender e ser capaz de formar uma imagem
mental sobre o que os nmeros esto dizendo.
Por exemplo, gasto algum tempo visitando canteiros de obras de um grande
empreendimento imobilirio. S depois que voc, de fato, chega ao canteiro que consegue
sentir o que est acontecendo. Voc v um monte de equipamentos de ar condicionado
depositado ao lado do canteiro e se pergunta: "Isso est nos meus oramentos?"

Quando encontro em minha contabilidade uma despesa com mquinas, acima do oramento,
realmente no consigo entender como algo assim ocorreu. Porm, visitar a empresa e
conversar com as pessoas ir proporcionar a voc um melhor entendimento, no
necessariamente total, mas uma noo melhor daquilo que os nmeros esto, de fato,
dizendo.
H muitos exemplos da formao de relacionamentos com as pessoas nos canteiros de obra.
Voc pode ligar para elas assim que esse relacionamento estiver formado e obter
informaes que vo ajud-lo a formar um quadro mais amplo daquilo que est acontecendo
em seu negcio.
Os nmeros podem contar uma histria sobre seu negcio.
Michael Shinton

Diretor financeiro, Asian Pacific Building Corporation Pty

Michael Shinton diretor financeiro da Asian Pacific Building Corporation Pty, empresa
familiar que opera no ramo imobilirio e de servios. O principal negcio da empresa envolve
a compra e o desenvolvimento de grandes propriedades comerciais, abrangendo subsidirias
de servios de assistncia tcnica, estacionamentos, telecomunicaes, gesto imobiliria,
gesto de instalaes e operaes hoteleiras.
Antes de ser contratado pela Asia Pacific Building Corporation em 2004, Michael ocupou
cargos relacionados gesto financeira snior em muitas construtoras importantes em
Melbourne, Austrlia, bem como na gesto de projetos e em empresas de consultoria. Ele
iniciou sua carreia em finanas enquanto trabalhava para a diviso britnica da Vivendi,
conglomerado de mdia internacional. Michael atua como contador e auditor pblico na
Austrlia.

Prepare-se para o inesperado

Para os itens que contenham surpresas, pergunte-se primeiro se o motivo tem a ver com a
utilizao do tempo. Em outras palavras, voc tem uma anomalia limitada a um ms
especfico ou um problema de longo prazo? Suspeitando de uma anomalia, no se preocupe
tanto - a situao dever corrigir-se. Entretanto, no deixe de acompanhar de perto esses
itens durante os meses seguintes.
Contudo, se a causa da variao no for uma anomalia, voc vai precisar reexaminar suas
pressupostos e ajustar o oramento. Tente descobrir outros possveis motivos para seus erros
de projeo. Talvez as despesas estejam mais elevadas do que o previsto porque as vendas
cresceram muito - neste caso, o excesso de despesas seria uma boa notcia. Em muitos
casos, porm, voc ter de encontrar uma forma de compensar as perdas. Voc pode
realocar as despesas - ou seja, diminuir os gastos com certos itens - para compensar os itens
acima do oramento? No deixe de envolver os membros da equipe na hora de buscar uma
forma de colocar as coisas de volta nos trilhos.
Se voc acha que no vai conseguir cumprir seu oramento, comunique isso alta
administrao, pois, dessa forma, ela poder fazer os ajustes necessrios no oramento geral
da empresa. Tambm poder orient-lo sobre se e como voc deve atacar as deficincias.

Reavaliando previses
E por ltimo reavalie suas previses trimestralmente. Os oramentos so preparados
anualmente, mas estimativas costumam ser imprecisas. Erros ocasionais no so raros.
Reavaliar trimestralmente uma boa maneira de confrontar suas previses com a realidade.
Com a atualizao regular das previses, voc e a alta administrao tm a certeza de contar
sempre com as informaes mais precisas e recentes na hora de tomar decises.
Todavia, ao ajustar seu oramento, no jogue fora as antigas estimativas. Quando o prazo do
oramento findar no ano seguinte, voc poder querer avaliar a exatido de suas
pressupostos originais. Isso vai ajud-lo a melhorar suas estimativas da prxima vez.

Termos-chave
Alavancagem financeira. O endividamento a longo prazo de uma empresa, em
relao sua estrutura de capital (total das suas aes ordinrias, aes
preferenciais, dvidas a longo prazo e lucros retidos). Uma empresa que apresenta
regularmente um nvel elevado de lucros pode permitir-se maior alavancagem; ou
seja, pode contrair mais dvidas a longo prazo do que uma empresa cujos lucros
oscilem significativamente.
Alocao. Processo de distribuio de custos de uma para vrias outras categorias
de despesas, normalmente baseado em sua aplicao. Por exemplo, despesas
indiretas de uma empresa, como aluguel, gua e luz, podem ser cobradas das
unidades departamentais com base no metro quadrado.
Anlise de custo-benefcio. Um tipo de anlise que avalia se os benefcios de um
novo investimento, ou uma nova oportunidade de negcios, ao longo de certo
perodo de tempo, superam os custos envolvidos.
Anlise de ndices. Forma de analisar as informaes constantes dos trs
demonstrativos financeiros. Um ndice financeiro representa dois nmeros
fundamentais dos demonstrativos financeiros de uma empresa, expressos em
relao entre si. Os ndices so mais significativos quando comparados com as
mesmas medidas de outras empresas do mesmo ramo.
Anlise SWOT. Anlise das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas
relacionadas a uma empresa.
Aplicao de caixa/medida de fluxo de caixa. Alteraes feitas na conta do
caixa durante um perodo contbil.

Ativo. Recursos econmicos de uma empresa. Normalmente, os ativos incluem:

caixa, contas a receber, ttulos a receber, terrenos, construes, mquinas,
equipamentos e outros investimentos.
Ativo circulante. Ativos que so convertidos mais facilmente em dinheiro: dinheiro
em caixa, contas a receber e estoques.
Ativos fixos. Ativos que sejam difceis de converter em dinheiro por exemplo,
prdios e equipamentos. So tambm chamados de instalaes.
Ativo imobilizado. um dos itens do balano que relaciona o valor dos imveis
comerciais, maquinrio, equipamento e recursos naturais usados na produo de
bens ou fornecimento de servios.
Avaliao. uma estimativa do valor de uma empresa, geralmente para fins de
compra e venda ou taxao de impostos. ndices de alavancagem e operacionais
fornecem meios de avaliar e comparar o valor de uma empresa. Wall Street usa
outros ndices, que mostram o desempenho financeiro da empresa com relao ao
preo de suas aes: lucro por ao, ndice preo-lucro e ndice preos-livro.
Balano. Forma de sintetizar a situao financeira de uma empresa seus ativos,
passivo e patrimnio lquido num momento especfico. De acordo com a equao
bsica de um balano, os ativos de uma empresa correspondem soma de seu
passivo e do patrimnio lquido. Os dados do balano so de grande utilidade
quando comparados com os do exerccio anterior.
Capital de giro. Medida da capacidade de uma empresa de saldar seus
compromissos financeiros, o capital de giro corresponde diferena entre o Ativo
Circulante de uma empresa (mercadorias de venda fcil, disponveis lquidos e
depsitos bancrios) e seu passivo circulante ou exigveis a curto prazo (dvidas a
vencer em menos de um ano, pagamentos de juros, etc.). A escassez de capital de
giro muitas vezes remediada por emprstimos de curto prazo.
Capital integralizado. Capital recebido em troca das aes da empresa.
Cobertura de juros. Mede a margem de segurana de uma empresa ou o nmero
de vezes que ela pode pagar os juros devidos. Para calcular a cobertura dos juros,
divide-se o lucro, antes da incidncia de juros e impostos, pelas despesas com juros.
Contabilidade de caixa. Processo contbil em que as transaes so registradas
quando o dinheiro efetivamente troca de mos. Esta prtica menos conservadora
do que a contabilidade de exerccio, no que se refere contabilizao das despesas,
mas s vezes ela mais conservadora quando se trata de contabilizao das
receitas.
Contabilidade de exerccio. Mtodo contbil atravs do qual as receitas e as
despesas so contabilizadas ao serem geradas ou contradas, independentemente

de quando so efetivamente recebidas ou pagas. As receitas so apuradas durante

o perodo em que ocorreram as vendas; as despesas so apuradas no mesmo
perodo das respectivas receitas.
Contas a pagar. Dinheiro devido pela empresa a agentes e fornecedores.
Contas a receber. Dinheiro devido a uma empresa por mercadorias ou servios
vendidos. Esta cifra importante para verificar a capacidade de uma empresa de
saldar seus compromissos financeiros.
Contribuio. A receita unitria, menos o valor dos custos variveis por unidade. A
quantia disponvel para contribuir para o pagamento dos custos fixos.
Crescimento. Aumento do valor da receita bruta, dos lucros ou do patrimnio
lquido de uma empresa.
Custeio baseado em atividades. Mtodo de contabilizao de custos que se
baseia nas atividades ou condutores de custos necessrios para produzir cada
produto ou prestar cada servio. Presume-se que a maioria dos custos indiretos
relaciona-se a atividades dentro da empresa e varia com relao aos condutores
dessas atividades.
Custo das mercadorias vendidas. Custo total dos produtos vendidos durante o
perodo contbil, acrescido dos custos de frete. A maioria das empresas varejistas e
atacadistas calcula o custo das mercadorias vendidas somando o valor das
mercadorias adquiridas no perodo contbil ao valor do estoque inicial, subtraindo,
depois, do valor obtido, o valor do estoque disponvel no final do perodo. Para os
fabricantes, os custos das mercadorias vendidas compreendem, alm do custo das
matrias-primas, o custo direto da mo-de-obra utilizada na produo (incluindo os
encargos sociais referentes aos funcionrios das fbricas) e as despesas indiretas,
como superviso, eletricidade e suprimentos.
Custo de capital. Custo de diferentes tipos de capital, incluindo dvidas de curto
prazo, dvidas de longo prazo e capital investido. usualmente apresentado em
forma de percentual.
Custo dos servios. Despesas cobradas de um cliente por um servio. As
despesas indiretas, geralmente, so includas no clculo dos custos dos servios.
Custos diretos x custos indiretos. Custos que podem ser diretamente atribudos
fabricao de um produto por exemplo, o custo do plstico para uma empresa
de engarrafamento. Os custos diretos variam em proporo direta ao nmero de
unidades produzidas. Os custos indiretos no podem ser diretamente atribudos a
um produto especfico por exemplo, o custo das mquinas usadas na fabricao
de mais de um produto.

Custos e despesas. Custos relacionados ao funcionamento da empresa por

exemplo, salrios, despesas administrativas, eletricidade, gua, servios jurdicos e
contbeis.
Custos fixos. Custos fixos so aqueles que permanecem constantes
independentemente do volume das vendas. Eles incluem despesas com juros,
aluguis, depreciao e seguros.
Custo j incorrido. Investimentos anteriores que no podem ser afetados por
decises atuais e que, portanto, no podem ser includos no clculo da lucratividade
de um negcio.
Custos variveis. So custos relacionados ao volume de vendas. Exemplos
incluem o custo de matrias primas e comisses de vendas.
Demonstrativo de fluxo de caixa. Exame das aplicaes do dinheiro de uma
empresa. Este relatrio indica a procedncia e o destino do dinheiro em outras
palavras, o fluxo de caixa para dentro e para fora da empresa.
Demonstrativo de lucros e perdas. Relatrio que indica os lucros ou prejuzos
gerados por uma empresa num determinado perodo ms, trimestre ou ano. Alm
disso, o demonstrativo de lucros e perdas, s vezes denominado demonstrativo de
resultados, indica quanto a empresa gasta para aferir seus lucros.
Demonstrativo de resultados. Veja Demonstrativo de lucros e perdas.
Demonstrativos financeiros. Relatrios sobre a performance financeira de uma
empresa. Os trs tipos bsicos de relatrios que constam de um relatrio anual o
demonstrativo de lucros e perdas, o balano patrimonial e o demonstrativo de fluxo
de caixa apresentam informaes relacionadas, embora a partir de perspectivas
diferentes, sobre a performance de uma empresa.
Depreciao. Modo de contabilizar a reduo do valor de um ativo com o passar
do tempo.
Despesas amortizadas. Custos de ativos, como construes e computadores, que
so depreciados (debitados) com o tempo, de forma que reflitam sua vida til.
Despesas operacionais. So despesas que ocorrem na operao dos negcios.
Por exemplo, salrios dos funcionrios da administrao, aluguis, custos de vendas
e de marketing e tambm outros custos no diretamente ligados fabricao dos
produtos.
Dispndios. Qualquer atividade que resulte em despesa ou pagamento em
dinheiro por mercadorias ou servios. Esse um termo mais especfico do
quedesembolso, que pode incluir outros tipos de pagamento alm de dinheiro.

Dispndio de capital/investimento de capital. Valor necessrio para adquirir ou

aperfeioar um bem de capital. Ver Investimento em ativo imobilizado.
Dvida. O que se deve a um credor ou fornecedor. s vezes, as dvidas so
designadas como ttulos ou obrigaes a pagar.
Dividendo. Valor pago (em geral, a cada trimestre) aos acionistas de uma
empresa, como retorno sobre seus investimentos.
Exerccio fiscal. Perodo contbil ao final do qual os "livros so fechados" e os
lucros ou perdas so apurados.
Fatura. Nota emitida e a ser paga por um comprador, listando todos os itens de um
servio ou produto, com valores para cada item.
Fluxo de caixa operacional. O movimento lquido de fundos da parte operacional
de uma empresa (no inclui o movimento de fundos relativos a investimentos).
normalmente descrito em termos de fontes e aplicaes de caixa. Para fcil
entendimento: quando sai mais dinheiro do que entra, h um fluxo de caixa
negativo; quando entra mais dinheiro do que sai, h um fluxo de caixa positivo.
Giro de pagamentos. Medida que indica o nmero de dias com base nos dados
do balano e do demonstrativo de lucros e perdas que uma empresa leva para
pagar seus fornecedores. Quanto menos tempo for necessrio, menor a
probabilidade de inadimplncia. Para calcular o giro do pagamento de contas em
nmero de dias, divide-se o valor das contas a pagar pelo custo das mercadorias
vendidas no perodo em questo, multiplicando-se o valor encontrado por 365.
Giro de recebimentos. Medida que indica o nmero de dias com base nos dados
do balano e do demonstrativo de lucros e perdas que uma empresa leva para
receber o que lhe devido. Uma empresa que leva 45 dias para receber precisa de
um volume muito maior de capital de giro do que outra que recebe em 4 dias. Para
calcular o giro de recebimentos em nmero de dias, divide-se o valor lquido das
contas a receber pelo valor lquido das vendas no perodo em questo,
multiplicando-se o valor encontrado por 365.
Giro do ativo. Medida da eficincia com que uma empresa utiliza seus ativos. Para
calcular o giro do ativo, divide-se o valor das vendas pelo valor do ativo. Quanto
maior o valor obtido, melhor o giro.
Giro do inventrio. Medida que indica o nmero de dias de que uma empresa
necessita para vender o volume mdio de seu estoque disponvel durante um
determinado perodo. Quanto mais tempo se leva para vender o estoque, maior a
probabilidade de no ser vendido pelo valor integral e maior o montante em
dinheiro que fica indisponvel. Para calcular o giro do inventrio, divida o valor
mdio disponvel de estoque no perodo pelo custo de mercadorias vendidas no
mesmo perodo e em seguida multiplique o valor encontrado por 365.

Indicadores de crescimento. Medidas que se referem sade financeira de uma

empresa. Entre as medidas de crescimento mais comuns incluem-se o crescimento
das vendas, o crescimento da lucratividade e o crescimento do lucro por ao.
ndice bancrio. Veja ndice de liquidez corrente.
ndice de endividamento. Esta medida descreve a eficincia com que uma
empresa est utilizando o dinheiro dos emprstimos para aumentar o retorno sobre
o patrimnio lquido. Para calcular o ndice de endividamento, divide-se o total das
dvidas (dvidas de longo prazo, mais dvida de curto prazo, mais vencimentos a
curto prazo) pelo valor total do patrimnio lquido.
ndice de liquidez corrente. Medida principal da solvncia de uma empresa.
to popular entre os financiadores que costuma ser chamada de ndice bancrio. De
modo geral, quanto mais alto o coeficiente, melhor a situao financeira da
empresa. Uma empresa com $ 3,2 milhes de ativos circulantes e $1,2 milho de
passivos circulantes teria um ndice de liquidez corrente de 2,7 para 1 (ou seja, $
2,7 de ativos circulantes para cada $1 de passivo circulante). Esta empresa seria
mais saudvel, ainda de modo geral, do que outra com um coeficiente de 2,2 para
1. Para calcular este ndice, divide-se o valor do Ativo Circulante pelo valor do
passivo circulante.
ndice de liquidez seca. Veja ndice rpido.
ndice preo-livros. Mtodo de avaliao de aes. Esse ndice calculado,
dividindo-se o preo atual de mercado de uma ao pelo seu valor nominal.
ndice preo-lucro. Medida comum do valor de uma ao com relao aos lucros.
Corresponde ao preo corrente de mercado de uma ao dividido pelo lucro por
ao referente aos ltimos 12 meses.
ndice rpido. Medida dos ativos de uma empresa que podem ser rapidamente
liquidados e usados para o pagamento de dvidas. chamado ndice de liquidez
seca, por medir a capacidade de uma empresa de saldar instantaneamente suas
obrigaes. Para calcul-lo, divide-se o valor dos disponveis lquidos, contas a
receber e ttulos negociveis pelo valor dos exigveis a curto prazo.
ndices de alavancagem. ndices que avaliam a estrutura de endividamento de
um empresa. Quanto maior o componente de dvidas de longo prazo na estrutura
geral de endividamento de uma empresa, maior a alavancagem financeira. Estes
ndices, incluindo o de cobertura de juros e o de endividamento, ajudam a
determinar se o nvel de endividamento de uma empresa adequado e a avaliar
sua capacidade de pagar os juros sobre suas dvidas.
ndices de lucratividade. Medidas do nvel de lucratividade de uma empresa, em
que as vendas e os lucros so indicados como percentual de vrios outros itens.

Entre os exemplos incluem-se o retorno sobre os ativos, retorno sobre o patrimnio

lquido e retorno sobre as vendas.
ndices operacionais. Medidas financeiras que, vinculando os diversos nmeros
do demonstrativo de lucros e perdas e do balano, fornecem uma avaliao da
eficincia operacional de uma empresa. Entre os exemplos de ndices operacionais
incluem-se: giro dos ativos, giro de recebimentos, giro de pagamentos, giro do
inventrio, ndice de liquidez corrente e coeficiente rpido.
Inventrio (Estoque). Os suprimentos da empresa que so ou vo ser
transformados em produto final. Exemplos: as mercadorias em uma loja, os
produtos finais estocados em um armazm, produtos em fase final de acabamento
e matrias-primas.
Investimento em ativo imobilizado. Recursos monetrios investidos em
propriedades, instalaes e equipamentos. Algumas vezes chamado dedispndio de
capital e investimento de capital.
Livro-dirio. Apresenta os registros histricos de transaes de uma empresa.
Lucro antes do imposto de renda. Lucro lquido antes do pagamento do imposto
de renda.
Lucro lquido. O lucro de uma organizao aps a subtrao das despesas
(incluindo juros e impostos) totais incorridas.
Lucro lquido por funcionrio. Veja medidas de produtividade.
Lucro por ao. Um dos indicadores da performance financeira de uma empresa a
que se d mais ateno. o resultado da diviso do lucro lquido pelo nmero de
aes em circulao. Quando o lucro por ao cai, o preo da ao costuma cair
junto.
Lucro operacional. Margem bruta, menos despesas operacionais e depreciao.
Tambm chamado de Lucro antes da incidncia de juros e impostos.
Lucros antes da incidncia de juros e impostos. Veja lucro operacional.
Lucros retidos. So os lucros lquidos anuais no pagos por ocasio da distribuio
de lucros e que se acumulam no balano da empresa.
Margem (%). Outro termo utilizado para lucro. Equivale a receitas menos
despesas. A margem normalmente expressa pelo percentual em que as receitas
superam as vendas.

Margem bruta. Valor que sobra depois que todas as despesas diretas com os
produtos so subtradas da receita bruta. Geralmente, a margem bruta indicada
como um percentual da receita bruta.
Margem de lucros. Veja retorno sobre as vendas.
Medidas de produtividade. So indicadores como vendas por funcionrio, receita
lquida por funcionrio, que relacionam a gerao de receitas e lucros fora de
trabalho. Eles fornecem uma viso da eficincia dos funcionrios em produzir
vendas e receitas.
Oramento de baixo para cima. Processo no qual os gerentes elaboram os
oramentos que melhor atendem s necessidades e aos objetivos de seus
respectivos departamentos ou unidades. Esses oramentos so depois "agrupados",
para se criar um oramento geral da empresa, que, por sua vez, ajustado, sendo
os pedidos de mudanas encaminhados de volta aos departamentos especficos.
Oramento de cima para baixo. Processo de elaborao de oramento no qual a
alta administrao da empresa estabelece objetivos bem especficos para itens
como lucro lquido, margens de lucro e despesas. Depois, os gerentes das unidades
alocam seus oramentos de acordo com esses parmetros para assegurar a
consecuo dos objetivos.
Ordem de compra. Autorizao por escrito passada a um fornecedor para a
entrega de mercadorias ou servios pelo preo ajustado. Depois de aceita pelo
fornecedor, passa a ser um contrato de compra legalmente vlido.
Patrimnio dos acionistas. Veja patrimnio lquido.
Patrimnio lquido. O valor dos ativos de uma empresa, menos o valor do passivo.
No balano patrimonial, designado como patrimnio dos acionistas, ou patrimnio
dos proprietrios.
Passivo. So os recursos monetrios exigveis de uma empresa. Exemplos:
emprstimos bancrios, hipotecas e contas a pagar.
Perodo de retorno do investimento. Tempo necessrio para recuperar um
investimento de capital ou o tempo que transcorre antes que um investimento se
pague.
Plano de contas. Sendo uma forma de esboar o sistema contbil de uma
empresa, o plano de contas define o funcionamento da empresa, os dados que
devero ser capturados e as informaes que posteriormente devero ser
prontamente recuperadas pelo sistema. Inclui itens como estoques, ativos fixos,
contas a receber e custos.

Ponto de equilbrio. Nvel de volume no qual a contribuio total de uma linha de

produtos ou investimento se iguala aos custos fixos totais. Para calcular o volume
necessrio para atingir o ponto de equilbrio, subtraia do preo de venda o custo
varivel por unidade, a fim de obter a contribuio unitria, e, em seguida, divida os
custos fixos totais pela contribuio unitria.
Princpios contbeis geralmente aceitos. Normas e convenes observadas
pelos contadores no registro e resumo das transaes e na elaborao dos
demonstrativos financeiros.
Provises. Dvidas contradas num determinado perodo contbil, mas que no so
pagas naquele perodo. Um exemplo seria a conta de luz referente a um trimestre
especfico.
Razo geral. Registro contbil centralizado e obrigatrio de uma empresa, que
inclui um resumo das informaes do balano, dos rendimentos e das despesas
referentes ao perodo em questo.
Retorno sobre as vendas. Tambm conhecido como margem de lucro, uma
forma de medir a eficincia operacional de uma empresa como suas vendas se
traduzem em lucros. Para calcular o retorno sobre as vendas, divide-se o lucro
lquido pelo volume de vendas.
Retorno sobre investimento (ROI). um ndice financeiro que mede o retorno
do capital em um investimento, com relao a seus custos.
Retorno sobre o patrimnio lquido ou retorno sobre o patrimnio. Esta
medida indica o retorno sobre a parcela do financiamento da empresa que
assegurada pelos proprietrios. Ela responde pergunta: "Quo rentvel tem sido o
trabalho da administrao da empresa?" Para calcular o retorno sobre o patrimnio
lquido, divide-se o valor total dos lucros pelo valor total do patrimnio dos
acionistas.
Retorno sobre os ativos. Expresso como porcentagem, o retorno sobre os ativos
uma descrio quantitativa de quo bem uma empresa tem investido seus ativos.
Para seu clculo, divide-se o lucro lquido de um determinado perodo pelo valor
total dos ativos. Quanto maior o retorno, melhor a performance da empresa.
Taxa mnima de retorno. Taxa de retorno sobre o investimento necessria para
que um projeto seja lucrativo. Geralmente, uma taxa de retorno mais alta do que
a que seria obtida aplicando-se o capital em instrumentos financeiros de baixo ou
moderado risco.
Valor contbil. Valor pelo qual um ativo lanado no balano. O valor contbil dos
equipamentos reduzido a cada ano, por motivo de depreciao. Portanto, o valor
contbil , em qualquer ocasio, o custo do ativo menos a depreciao acumulada.

Valor contbil lquido. Indica o valor de um ativo, como ele aparece nos livros
contveis de uma empresa, menos qualquer depreciao (normalmente de acordo
com os valores expressos no ltimo balano) que tenha sido contabilizada desde a
incorporao daquele ativo pela empresa.
Valor de mercado. O valor de uma ativo caso ele fosse vendido no mercado
naquela data.
Valor do dinheiro no tempo. Princpio de que um valor monetrio recebido hoje
vale mais do que um valor monetrio a ser recebido num determinado momento do
futuro. Mesmo sem os efeitos da inflao, o valor monetrio recebido hoje valeria
mais porque poderia ser investido imediatamente, gerando receita adicional.
Valor econmico agregado. O que sobra como lucro depois que a empresa
considera o custo do capital a expectativa daqueles que forneceram o capital.
Valor presente lquido (VPL). O valor econmico de um investimento. Calcula-se
o valor presente lquido subtraindo-se do valor presente dos rendimentos futuros do
investimento o custo do investimento. Por causa do valor do dinheiro no tempo, os
rendimentos futuros do investimento devem ser descontados a uma determinada
taxa para que possam ser expressos em valores monetrios atuais.
Valorizao de preo de mercado. Indica o aumento no valor de um ativo em
um perodo definido de tempo.
Vendas. Troca de mercadorias e servios por dinheiro.

Verifique seu conhecimento: Resultados

Sua pontuao: 8/10

1
Se voc deseja reconhecer as receitas, em cujo perodo as atividades de vendas pertinentes
ocorreram, qual mtodo contbil deve ser usado?

Correta
Voc escolheu
Contabilidade de exerccio
Essa a melhor opo.
Com a contabilidade de exerccio, receitas e despesas so registradas quando elas ocorrem,
sem se preocupar se o dinheiro foi realmente recebido ou pago naquele perodo. Combinando

receitas e despesas no mesmo perodo de tempo, a contabilidade de exerccio ajuda os

gerentes a entender as verdadeiras conexes de causas e efeitos das atividades
empresariais.

MATERIAL DE ANLISE
Aprenda > Monitorando a sade financeira > Mtodos Contbeis

2
Qual dos seguintes opes pode ser considerado como custo de mercadorias vendidas?

Correta
Voc escolheu
Custos de mo-de-obra de montagem
Essa a melhor opo.
Os custos de mo-de-obra de montagem so considerados os custos das mercadorias
vendidas, e inclui matria prima, mo-de-obra e outras despesas diretamente aplicadas na
fabricao de um produto ou fornecimento de um servio.

MATERIAL DE ANLISE
Aprenda > O demonstrativo de lucros e perdas > Compreendendo o demonstrativo de lucros e perdas

3
Na maioria dos sistemas financeiros qual o espao de tempo que distingue os passivos de
curto prazo, tambm conhecidos como passivos circulantes, dos passivos de longo prazo?

Correta
Voc escolheu
Passivos de curto prazo, tipicamente devem ser liquidados em um ano ou menos, enquanto
que os passivos de longo prazo levam mais de um ano para serem liquidados.
Essa a melhor opo.
Geralmente os passivos de curto prazo tm que ser pagos em um ano ou menos. Passivos de
longo prazo estendem-se por um perodo mais longo e incluem itens tais como debntures de
longo prazo e hipotecas.

MATERIAL DE ANLISE
Aprenda > O balano > Compreendendo o balano

4
Se o demonstrativo de lucros e perdas pode dizer se uma empresa est gerando lucros ou
no, o que revela o fluxo de caixa?

Incorreta
Voc escolheu
A eficincia com que a empresa usa seus ativos.
Essa no a melhor opo.
A eficincia com que a empresa est usando seus ativos mostrada no balano e no no
fluxo de caixa. O fluxo de caixa revela se a empresa est transformando seus lucros em
dinheiro.

MATERIAL DE ANLISE
Aprenda > Comparando os trs demonstrativos financeiros principais > Como os demonstrativos se relacionam

5
Muitos analistas gostam de consultar um ndice que mostre se as atividades operacionais da
empresa so lucrativas. Qual ndice fornece essa informao?

Correta
Voc escolheu
Margem de lucro antes de juros e impostos
Essa a melhor opo.
Muitos analistas usam a margem de lucro antes de juros e impostos, tambm conhecida
como lucro operacional, para saber se as atividades operacionais da empresa so lucrativas.

MATERIAL DE ANLISE
Aprenda > Medindo a sade financeira > ndices de lucratividade

6
Na ABC Co., os chefes de unidades desenvolvem oramentos para seus departamentos, que
so ligados aos objetivos de desempenho da empresa. Esse oramento de cima para baixo
ou de baixo para cima?

Correta

Voc escolheu
De cima para baixo
Essa a melhor opo.
Em oramentos de cima para baixo, a alta gerncia estabelece objetivos de desempenho
especficos para as unidades individuais. Por exemplo, os gerentes de unidades podem ser
solicitados a limitar o crescimento das despesas em at 5 por cento sobre o ano anterior. Em
seguida os gerentes das unidades desenvolvem seus oramentos dentro desses parmetros,
para assegurar que os objetivos da gerncia snior da empresa sejam alcanados.

MATERIAL DE ANLISE
Aprenda > O processo oramentrio > Oramento de cima para baixo

7
Quando voc comea a se preparar para trabalhar no oramento de sua unidade, seu
gerente chama sua ateno para o escopo do oramento. O que significa escopo de um
oramento?

Incorreta
Voc escolheu
O contexto do oramento proposto: trs a cinco metas que o oramento que voc vai fazer
visa atingir.
Essa no a melhor opo.
Embora objetivos sejam importantes para se incluir em um oramento, isso no o que
significa escopo. O sentido de escopo, durante a preparao do oramento pode ser definido
como a parte da empresa que o oramento deve cobrir e o nvel de detalhamento que ele
deve conter.

MATERIAL DE ANLISE
Aprenda > Elaborando um oramento > Definindo o escopo

8
Ao preparar uma anlise de custo/benefcio, as anlises de ROI e de tempo de retorno podem
ajud-lo a comparar as diferentes opes. Qual, entretanto, a desvantagem dos dois
mtodos de anlise?

Correta
Voc escolheu

Tanto o ROI quando a anlise do perodo de retorno no consideram o valor do dinheiro no

tempo.
Essa a melhor opo.
J que ambos os mtodos ignoram o valor do dinheiro no tempo, eles no fornecem um
quadro econmico to correto quanto outras ferramentas mais sofisticadas, tais como, valor
presente lquido e taxa interna de retorno.

MATERIAL DE ANLISE
Aprenda > Retorno sobre o investimento e perodo de retorno de investimento > Como um investimento se
paga?

9
Sua empresa estuda um investimento que vai possibilitar sua diviso, vender mais
unidades do aplicativo de monitoramento Gargoyle, lanado no ano passado. Seu gerente
pediu-lhe para determinar o modo provvel de retorno desse investimento. Qual mtodo
analtico que pode dar essa informao?

Correta
Voc escolheu
Anlise do ponto de equilbrio
Essa a melhor opo.
A anlise do ponto de equilbrio informa a quantidade de produtos (ou quantos mais) voc
precisa vender para pagar o investimento fixo - em outras palavras, em que ponto
acontecer o equilbrio financeiro. Voc pode ento usar seus histricos de vendas e
conhecimento do mercado para determinar se o volume de equilbrio alcanvel.

MATERIAL DE ANLISE
Aprenda > Anlise do ponto de equilbrio > difcil calcular o ponto de equilbrio?

10
Para monitorar o seu oramento, voc efetua trs verificaes a cada ms. O passo 2 est
faltando na lista abaixo. Qual ele?
Passo 1. Avaliar mensalmente o desempenho da receita versus oramento.
Passo 2._____________________________________________
Passo 3. Determina se e em caso afirmativo, de que forma seu resultado final ser afetado
por qualquer variao.

Correta
Voc escolheu
Avalie mensalmente o desempenho das despesas com relao ao oramento
Essa a melhor opo.
O passo 2 avaliar o desempenho das despesas mensais versus oramento. Pelo
entendimento de como o desempenho da receita e da despesa comparam-se com o seu
oramento, voc pode determinar se (e como) seu resultado final ser afetado por quaisquer
variaes.

Passos para a criao de um oramento

1.

Analise a estratgia global de sua empresa.

Qual a previso para a economia nacional e internacional?

Quais so as tendncias e previses atuais do setor?

Quais so as foras e as fraquezas, as oportunidades e as ameaas com

relao sua empresa?

Como a cultura e os valores de sua empresa afetam sua forma de abordar

decises financeiras especficas?

2.

Estabelea objetivos para sua empresa.

Se sua empresa adota o sistema de oramento de cima para baixo, comece

com os objetivos fornecidos pela gerncia snior.

Se sua empresa faz oramentos de baixo para cima, crie voc mesmo esses
objetivos.

O que melhor vai satisfazer as necessidades de sua unidade? Relacione de

trs a cinco objetivos mais importantes de sua unidade - e faa uma previso
de concluso para cada um deles.

3.

Formule seus pressupostos

Quais "eventos" contnuos e/ou nicos voc deseja ver acontecer durante o
perodo coberto pelo oramento? Avalie as implicaes de cada evento em
termos de receitas e custos.

4.

Verifique o oramento do ano anterior para ver o que pode ser aprimorado

Quantifique seus pressupostos.

Atribua nmeros especficos de receita e custo para cada um dos eventos

planejados para sua unidade

Obtenha subsdios de outros membros da equipe sobre estimativas para

determinados itens.

Verifique as publicaes setoriais que fornecem mdias da indstria para

voc usar como benchmarks.

Com um programa de planilha eletrnica, ponha os nmeros em um formato

resumido do demonstrativo de lucros e perdas. Em vez de incluir os
pressupostos bsicos e os condutores de receita ou custo nas frmulas,
coloque-os em clulas separadas, a fim de que possam ser facilmente
compreendidos pelos outros e facilmente modificados, se for necessrio.
Enquanto estiver fazendo isso, prepare sua planilha eletrnica para a fase de
monitoramento: crie lugar para dados reais, nmeros de contas e cdigos de
despesas.

Apresente os nmeros no formato adequado. Se a empresa tiver diretrizes

especficas para a apresentao de um oramento, verifique se o seu
oramento est de acordo com o formato. Observe o nvel de detalhamento
adequado a seu cargo na empresa.

5.

Revise o oramento.

Os nmeros conferem? O oramento cumpre as metas que voc e a alta

administrao fixaram? Qual o resultado final? Como se compara ao do ano
anterior?

Voc pode apresentar documentao para seus pressupostos?

O seu oramento defensvel? Quais so as perguntas mais provveis de

serem feitas pela alta administrao ao examinar seu oramento? Como voc
responder a elas? Quais so os ajustes ou concesses mais fceis de fazer
caso seu oramento no seja aprovado?

Prepare um resumo executivo que inclua os principais pontos e nmeros,

bem como uma sinopse das principais iniciativas previstas para sua unidade
no ano seguinte.

Passos para monitorar um oramento

1.

Avalie o desempenho pelo menos mensalmente.

Preste ateno nas variaes positivas e negativas mais significativas e

procure saber quais so suas causas.

uma questo de timing - um custo ou despesa que no foi registrado

quando o oramento foi atualizado? Ou uma variao sazonal, que ocorre

apenas uma vez? Se for uma dessas, provavelmente voc no precisar

mudar nada. Mas continue acompanhando as variaes nos meses seguintes
para ter certeza de que esto se corrigindo.

Caso no se trate de um problema de timing nem de uma anomalia isolada,

provavelmente ser preciso alterar os pressupostos. Que ajustes concretos
so necessrios?

Promova a participao dos membros da equipe nos trabalhos de

investigao e de brainstorming.

2.

Reavalie as previses trimestralmente.

3.

Se parece que voc no vai conseguir cumprir seu oramento,comunique

isso alta administrao. Dessa forma, eles podero fazer os ajustes
necessrios no oramento geral da empresa.

Voc tambm precisa informar alta administrao caso o desempenho de

sua unidade esteja indo melhor do que o previsto. Normalmente, so
realizadas sesses regulares de reviso oramentria. Mesmo assim, se
perceber que as coisas esto saindo bem diferentes de como foi previsto no
oramento, no espere pela sesso de monitoramento para informar alta
administrao.

4.

Conserve os pressupostos e as estimativas do oramento original elas o

ajudaro a melhorar sua capacidade de previso no prximo ano.

Dicas para anlise dos demonstrativos financeiros

Leve em conta o contexto - o que parece ser um grande (ou pequeno) nmero pode
no s-lo quando voc entender o que normal para uma empresa num determinado
setor de negcios.

Compare as demonstraes de uma empresa com as de outra de tamanho

semelhante do mesmo setor.

Observe as tendncias. Como os demonstrativos mudaram desde o ltimo ano? E de

trs anos para c?

Use os demonstrativos de uma empresa para redigir um pargrafo que indique o

lucro que ela est obtendo, como est administrando seus ativos, de onde est vindo
e para onde vai seu dinheiro.

Dicas para a elaborao de um oramento

Concentre-se nas metas. Se voc pretende aumentar as vendas, faa disso a

principal preocupao de seu oramento. No deixe que outras questes o afastem
de sua meta principal.

Seja realista. A maioria dos novos gerentes gostaria de dobrar as vendas ou de cortar
as despesas pela metade. Entretanto, voc ser o responsvel caso os resultados em
reas fundamentais fiquem abaixo do previsto no oramento.

No tente fazer o oramento sozinho. Inclua os membros de sua equipe - eles podem
ter um conhecimento minucioso de certos itens que voc no possui.

No use o oramento como substituto de comunicao regular com sua equipe. Os

membros da equipe devem saber diretamente de voc sobre os valores dos itens que
os afetam mais diretamente - e no ao lerem o oramento j finalizado.

No use o oramento para justificar suas recusas. Seja direto: diga ao funcionrio se
uma viagem de negcios solicitada no compensa a despesa, em vez de dizer: No
temos dinheiro no oramento.

Por que desenvolver outras pessoas?

No final das contas, voc aposta em pessoas, e no em estratgias.
Larry Bossidy
Ex-presidente da AlliedSignal
No atual ambiente empresarial global, mercados e regras esto em constante mudana. Os
concorrentes inovam a todo o momento e as mudanas tecnolgicas so a ordem do dia.
Para superar estrategicamente a concorrncia e atender as demandas do momento, as
organizaes devem ser geis, ter um desempenho impecvel e devem estar em contnuo
processo de transformao.
Seus lderes esto preparados?
Dr. Noel M. Tichy
Professor
Escola de Negcios da Universidade de Michigan

Atualmente, entramos em uma era em que no importa em que tipo de indstria voc est
operando, todos precisam de lderes capazes de tomar decises e fazer julgamentos pessoais
em todos os nveis, at a interao com o cliente.
Quando voc visita uma empresa como o Google ou qualquer outra empresa de alta
tecnologia, a maior parte da inovao implementada pela Amazon ocorre bem na linha de
frente. V em frente, tente, coloque em prtica e vamos aprender. Isso no pode acontecer
se a liderana snior no estiver comprometida com o desenvolvimento da capacidade de
liderar e com o desenvolvimento dos negcios por meio de pessoas engajadas em todos os
nveis da organizao.

Tornando-se uma organizao educadora

Gosto de dizer aos pais que eles no podem delegar as responsabilidades relacionadas ao
desenvolvimento de seus filhos. E penso o mesmo sobre uma organizao. Dia aps dia, a
pessoa que causa o maior impacto na organizao aquela que se encontra no nvel que
vem logo acima, bem como seus colegas sua volta e aqueles em nveis inferiores. Portanto,
podemos dizer que no suficiente desenvolver uma organizao de aprendizagem.
Aprender poderia ser aprender a cozinhar, aprender isso ou aquilo, mas, em organizaes
educadoras, quando aprendo algo, tenho a responsabilidade de ensinar aos meus colegas.
Portanto, todos so responsveis por gerar novos conhecimentos. No suficiente continuar
como aprendiz: voc tem de traduzir esses conhecimentos em ensinamentos.
O ciclo virtuoso de ensino
O papel do lder garantir que as pessoas que trabalham para ele ou em funo dele se
tornem cada dia melhores. S existe uma forma de tornar as pessoas melhores. Educ-las,
aprender com elas, criar o que eu chamo de "ciclos virtuosos de ensino", em vez de comando
e controle.
Um ciclo virtuoso de ensino se resume em ensinar, aprender, ensinar, aprender. E o lder
responsvel no apenas pela reduo da hierarquia e por ter um ponto de vista para iniciar a
discusso, mas, tambm, por dar ouvidos a todos e fazer com que todos se envolvam de
uma forma disciplinada. No uma discusso sem regras, pois responsabilidade do lder
criar esse ciclo virtuoso de ensino.
Um timo exemplo de ciclo virtuoso de ensino o programa desenvolvido na Pepsi por Roger
Enrico, no qual todos os dez diretores apresentam um projeto de negcios.
Como resultado de sua interao de cinco dias com dez diretores, Roger Enrico aprimorou
suas habilidades porque aprendeu com eles. preciso diminuir a hierarquia e ele sabe que
tem de estar aberto para aprender. Os participantes, por sua vez, precisam ter energia e
poder de deciso para se envolver em soluo de problemas.
Outro exemplo vem da BestBuy. Todas as manhs, cerca de vinte funcionrios das lojas
participam de uma reunio durante a qual eles analisam o relatrio de lucros e perdas do dia
anterior, o que eles aprenderam com diferentes segmentos de clientes em suas lojas e o que
eles podem fazer para melhorar o desempenho naquele dia. Eles seguem essa rotina todos
os dias. O gerente da loja aprende, principalmente, com os funcionrios da rea de vendas.
O que ocorreu foi um ciclo virtuoso de ensino em que todos ensinam a todos, todos
aprendem e o resultado tem sido incrvel para a BestBuy.
O crescimento e o desenvolvimento das pessoas a mais alta vocao de um lder.
- Harvey S. Firestone
Fundador da Firestone Tire and Rubber Co.
So ntidas as vantagens quando o desenvolvimento conduzido por um lder.
Entretanto, para muitos lderes, assumir responsabilidades relacionadas ao ensino,
a coaching e ao desenvolvimento pode parecer algo amedrontador. Talvez voc evite assumir

esses papis por falta de tempo ou de recursos ou por no se sentir vontade

desempenhando esse tipo de papel.
As dicas e os recursos a seguir podem ajud-lo a transmitir valiosos ensinamentos sua
equipe todos os dias.
Para desenvolver outras pessoas
Comece com um ponto de vista ensinvel.
O primeiro requisito para estar apto a desenvolver outros lderes ter o que eu chamo de
ponto de vista ensinvel. Geralmente, uso o exemplo a seguir: digamos que eu tenho uma
quadra de tnis e voc chega no primeiro dia de treinamento. Sendo assim, melhor eu ter
um ponto de vista instrutivo sobre como ensinar tnis. Voc chega e fica ali, olhando para
mim. Tenho quatro elementos. Um deles so as ideias, ou seja, a forma como eu ensino a
cortada pela esquerda, a cortada pela direita, o saque, as regras do tnis. Se eu for um bom
professor de tnis, tenho um conjunto de valores, isto , os comportamentos corretos que eu
quero que meus alunos tenham, como eles devem se vestir, como eles devem se comportar
na quadra.
Porm, se isso tudo que eu tenho, o que devo fazer? Fazer uma apresentao com slides e
esperar que voc acerte 500 cortadas pela esquerda, 500 saques e corra por oito horas.
Preciso ter um ponto de vista ensinvel sobre energia emocional. O que preciso fazer para
motivar meus alunos a aceitar essas ideias e esses valores?
Por um lado, eu poderia amea-los com castigo corporal e, por outro, eu poderia oferecer
opes de compra de aes, faz-los sentir-se bem, ajud-los a se desenvolver como seres
humanos, qualquer coisa que os motivasse.
E, finalmente, como fazer julgamentos pessoais, do tipo sim ou no, decises que um
professor de tnis tem de tomar, tais como a bola foi dentro, a bola foi fora. No contrato
consultores e preparo um comit: sim ou no. E o mesmo ocorre na gesto de um negcio,
ou seja, quais so os produtos, servios, canais de distribuio, segmentos de clientes que
iro crescer at a linha mxima de crescimento e lucratividade da organizao.
Quais so os valores que eu quero que todos tenham na organizao, como estimulo
emocionalmente milhares de pessoas e como tomo as decises do tipo sim ou no, como
julgo as pessoas e as questes comerciais. Portanto, o elemento fundamental para ser capaz
de desenvolver outros lderes ter esse ponto de vista ensinvel, assim como um professor
de tnis.
Para desenvolver outras pessoas
Lidere fazendo perguntas
Perguntar imensamente importantes porque voc quer criar dilogo e, novamente, o que
eu chamo de ciclo virtuoso de ensino onde o professor aprende com os estudantes e viceversa. Isso significa que todos devem se sentir livres para perguntar o que tiverem em
mente, qualquer coisa para conseguir esclarecimento e entendimento, mas isso no quer
dizer que o lder simplesmente chega e comea a fazer perguntas de forma livre. Acredito
que o lder tem a responsabilidade de compor a discusso, tendo da melhor forma possvel
um ponto de vista educvel: ele pode precisar de ajuda das pessoas para expor suas ideias,
mas precisa preparar o terreno e ento isso precisa ser interativo, o que eu chamo de

ambiente do ciclo virtuoso de ensino: ensinar, aprender, ensinar, aprender, ensinar,

aprender.
Para desenvolver outras pessoas
Torne isso parte de sua rotina
Para mim, um bom exemplo de um lder extraordinrio, que desenvolve outros lderes,
Myrtle Potter, chefe de operaes da Genentech, responsvel pelo setor comercial da
empresa. Ao final de cada reunio, ela dedicava algum tempo para disponibilizar coaching a
toda a equipe, envolvendo tpicos como os mtodos para melhorar o desempenho como
equipe. Em seguida, ela se aproximava de algumas pessoas e perguntava: "Podemos tomar
um cafezinho juntos para conversarmos por uns dez minutos? Gostaria de lhe dar feedback
e coaching sobre o relatrio que voc acabou de apresentar ou sobre como voc est lidando
com uma questo de recursos humanos particularmente difcil." Mas isso fazia parte da rotina
dela. Em minha opinio, o desafio de todos ns como lderes fazer disso um estilo de vida,
fazer com que isso fique gravado na estrutura de como lideramos. No se trata de um evento
isolado, que ocorre apenas trs vezes ao ano. Trata-se de algo que acontece quase todos os
dias.
Para desenvolver outras pessoas
Torne isso uma prioridade
Um dos maiores desafios em ajudar as pessoas a seguir esse caminho faz-las superar
algumas de suas prprias resistncias, seja medo ou o modo como veem o mundo ou a
alegada falta de tempo afinal, ns que fazemos nosso tempo. Roger Enrico presidente
da Pepsi. Ele no tinha tempo para reservar uma semana por vez para conduzir sesses de
treinamento, por isso, teve de reajustar seu calendrio. Portanto, isso exige que voc se olhe
no espelho e pergunte: "Isso importante?" Se isso importante, evidente que posso
conseguir o tempo de que preciso. Ento tenho de superar minha prpria ansiedade quanto
ao meu sucesso, mas, na verdade, precisamos nos comprometer com a trilha que temos de
seguir, dizendo: " dessa forma que vou conduzir meu prprio desempenho e o dos meus
colegas".
Para desenvolver outras pessoas
Aprenda a ensinar
Acho que o maior erro presumir que voc se sair bem logo de incio. como aprender
qualquer outra coisa. Em primeiro lugar, voc deve sair, tentar e jogar tnis, boa sorte! Mas
voc tem de dar continuidade sua deciso e tem de motivar seu pessoal para que eles
possam ajud-lo a melhorar e a melhorar eles prprios. Portanto, voc tem de iniciar essa
jornada, sabendo que voc no conseguir fazer tudo perfeito logo de incio.
Caso voc queira se tornar um grande lder e, ao mesmo tempo, um grande professor,
muito simples. Voc tem de mergulhar na parte funda da piscina. Porm, no antes de se
preparar. Voc no quer se afogar; quer ter sucesso. Para a maior parte dos seres humanos,
ensinar uma tarefa muito gratificante. Acho que depois que voc d o primeiro passo, a
experincia se perpetua. Voc fica extremamente encorajado e sua equipe melhora. Seu
desempenho melhora, atinge nveis bem mais altos e se transforma nesse ciclo virtuoso de
ensino.
Sua oportunidade de desenvolver outras pessoas

Todos ns sabemos por que o desenvolvimento de outras pessoas pode gerar melhores
resultados para a empresa e como tirar o mximo proveito dos esforos de desenvolvimento
conduzido por um lder. O material fornecido em "Desenvolva os outros" permite que voc
crie experincias personalizadas de aprendizado para sua equipe no contexto de suas
atividades dirias. Utilize os guias e projetos para motivar sua equipe rapidamente e tambm
para aprender como conceitos-chave se aplicam aos membros da equipe no contexto de suas
prioridades e metas.
O valor do ensino que o desempenho da organizao depende inteiramente da forma como
voc torna seus funcionrios cada vez mais habilitados e alinhados, medida que o mundo
prossegue mudando. No ser por meio de comando e controle que conseguiremos ser bemsucedidos no sculo XXI. Sobreviveremos com conhecimento e criao. Criar conhecimento
na organizao significa criar esses ciclos virtuosos de ensino mediante os quais voc ensina
e aprende simultaneamente, atende s demandas dos clientes e reage s mudanas dos
clientes e do mundo. Para mim, o fator crucial : se voc no est ensinando, no est
liderando.

O papel mais importante do lder de uma organizao fazer bons julgamentos: tomar
decises bem embasadas e inteligentes sobre pessoas, estratgias e crises, produzindo os
resultados esperados. Quando um lder demonstra que faz um bom julgamento e de forma
consistente, o restante pouco importa. Quando demonstra um julgamento fraco, tudo fica
comprometido. Alm de fazer seus prprios bons julgamentos, os bons lderes desenvolvem
nos membros de sua equipe a capacidade de fazer bons julgamentos.
Dr. Noel M. Tichy
Professor, Universidade de Michigan, Ross School of Business
Dr. Noel M. Tichy professor de Gesto de Organizaes e diretor da Global Business
Partnership da Ross School of Business da Universidade de Michigan. A Global Business
Partnership une empresas e estudantes de todo o mundo para desenvolver e envolver lderes
de negcios, a fim de incorporar atividades globais de cidadania, tanto no que diz respeito a
projetos de meio ambiente quanto ao desenvolvimento de capital humano, para aqueles que
esto na base da pirmide. Antes de assumir esse cargo, Noel foi chefe do Centro de Lderes
da General Electric, em Crotonville, onde liderou a mudana para o aprendizado por meio de
aes. Entre 1985 e 1987, foi Gerente de Educao em Gesto para a GE, onde liderou os
esforos de desenvolvimento mundiais da GE em Crotonville. Atualmente, atua como
consultor nos setores pblico e privado. parceiro snior em Associaes de Aprendizagem
Prtica.

Discusso 1: Elaborando oramentos

Como gestor, todos os anos, voc tem de elaborar um oramento para seu departamento
algo que represente o componente essencial da estratgia de sua empresa. At mesmo sua
remunerao depende de sua habilidade de ater-se a esse oramento. Assim sendo, como
voc pode assegurar que os oramentos criados por voc e por seus subordinados diretos
so realistas?
Utilize os recursos abaixo para conduzir uma discusso relevante, a fim de explorar com sua
equipe os passos-chave por meio dos quais possvel elaborar um oramento realista em
sua empresa.

Quer seus subordinados diretos estejam ajudando voc a elaborar o oramento do grupo ou
estejam criando seus prprios oramentos, a discusso ir capacit-los a tomar decises
oramentrias consistentes e apropriadas.

A aplicao deste guia pode levar at 45 minutos. Se preferir uma sesso mais
curta, de 15 ou 30 minutos, voc pode se concentrar apenas nos conceitos e nas
atividades mais relevantes para seu caso.

Questo 1
Qual das seguintes declaraes sobre contabilidade de exerccio est incorreta?

Correta
Opo correta. Voc respondeu: As despesas podem ser diferidas.
Na contabilidade de exerccio, as despesas no podem ser diferidas. Elas so apuradas no
mesmo perodo das receitas correspondentes. Receitas e despesas so registradas no
momento em que so geradas ou contradas, independentemente de quando so
efetivamente recebidas ou pagas. As despesas podem ser diferidas na contabilidade de
caixa, que menos conservadora quando se trata de contabilizao de despesas.

MATERIAL DE ANLISE
Aprenda > Monitorando a sade financeira > Mtodos Contbeis

Questo 2
A empresa de equipamentos de telecomunicao Skywire investiu pesadamente no ultimo
ano fiscal, a fim de modernizar seu maquinrio para desfrutar das vantagens de tecnologias
mais novas e mais eficientes. No demonstrativo de resultados da Skywire, elaborado no fim
do ano, o custo com a modernizao foi apresentada como:

Correta
Opo correta. Voc respondeu: Despesas com depreciao.
Depreciao o grupo de despesas apropriado. A depreciao usada para estimar o
desgaste de um Ativo ou para contabilizar a reduo do valor dos equipamentos com o
passar do tempo. Uma empresa no debitaria o valor de determinado equipamento no
primeiro ano de sua aquisio, mas medida que ele fosse, realmente, sendo usado ao longo
do tempo.

MATERIAL DE ANLISE
Aprenda > O demonstrativo de lucros e perdas > Compreendendo o demonstrativo de lucros e perdas

Questo 3

Qual das seguintes afirmativas seria registrada como prejuzo no balancete de sua empresa?

Correta
Opo correta. Voc respondeu: Salrios pagos aos funcionrios na planta de distribuio.
Salrios constituem um passivo considerado de curto prazo, ou circulante. Esses passivos,
que incluem tambm ttulos de curto prazo, imposto de renda e contas a pagar, normalmente
tm de ser pagos em um prazo igual ou inferior a um ano.

MATERIAL DE ANLISE
Aprenda > O balano > Compreendendo o balano

Questo 4
Gerry diretor financeiro da Worldwide Semiconductor. Depois de revisar as projees atuais
de fluxo de caixa da Worldwide, ele descobre que os recursos sero apertados. Ao procurar
meios de rever as operaes, a fim de melhorar o fluxo de caixa futuro, Gerry pede a um
gestor snior que rena relatrios financeiros e demonstrativos relevantes. Mais tarde, ele
percebe que um dos documentos enviados no atende seus objetivos. Que item ele
considera intil?

Correta
Opo correta. Voc respondeu: Demonstrativo de lucros e perdas.
O demonstrativo de lucros e perdas, (tambm conhecido como demonstrativo de resultados
do exerccio) no til, pois mostra as receitas e despesas de uma empresa no as
atividades e eventos que afetam seu fluxo de caixa.

MATERIAL DE ANLISE
Aprenda > O demonstrativo de fluxo de caixa > Monitorando o fluxo de caixa

Questo 5
Geordie chefe de operaes de uma empresa varejista que vende alimentos a granel e
bens de consumo. Assim que retorna de frias, ele procura se inteirar da atual situao
financeira da empresa. Que demonstrativo financeiro Geordie deve analisar?

Correta
Opo correta. Voc respondeu: Balano.
O demonstrativo financeiro apropriado o balano por mostrar a posio financeira da
empresa em determinado momento. Ele permite que se tenha uma imagem da situao
financeira da empresa - seus ativos, patrimnio e passivos - em determinado dia. Dessa

forma, o balano mostra a eficincia da empresa na utilizao de seus ativos e se ela

gerencia bem seus passivos na busca do lucro.

MATERIAL DE ANLISE
Aprenda > Comparando os trs demonstrativos financeiros principais > Como os demonstrativos se relacionam

Questo 6
James diretor de vendas para a Amrica do Norte de uma grande loja varejista, tipo
atacado, que atua no ramo de confees e suprimentos para escritrio. James depende de
vendas rpidas de seu limitado estoque de produtos, a fim de manter seus baixos preos e
sustentar um fluxo de caixa positivo. Qual das seguintes propores operacionais
mais til a James?

Correta
Opo correta. Voc respondeu: Giro do inventrio.
O giro do inventrio o ndice operacional correto para o James. Ele calculado dividindo-se
o valor mdio do estoque em mos no perodo, pelo custo das mercadorias vendidas no
mesmo perodo, em seguida multiplicando o resultado por 365. O giro do inventrio mede
quanto tempo a empresa demora para vender a mdia de estoque em mos, em
determinado perodo de tempo. Quanto mais tempo o estoque demora para ser vendido,
maior a probabilidade de que ele no seja vendido pelo seu valor pleno e maior ser a
quantidade de dinheiro parado.

MATERIAL DE ANLISE
Aprenda > Medindo a sade financeira > ndices operacionais

Questo 7
Programar um retiro dos gestores departamentais, a fim de solucionar conflitos gerados pela
competio por recursos limitados poderia ocorrer como parte de um/uma

Correta
Opo correta. Voc respondeu: Oramento de baixo para cima.
O oramento de baixo para cima, que feito quando os gerentes renem os oramentos que
segundo eles melhor atendem s necessidades e objetivos de seus departamentos,
constantemente exige que os chefes de departamentos trabalhem diretamente com colegas
que podem ser seus concorrentes por recursos escassos; durante esse processo melhor ser
tanto cooperativo quanto assertivo sobre as necessidades de sua unidade.

MATERIAL DE ANLISE

Aprenda > O processo oramentrio > Oramento de baixo para cima

Questo 8
Qual dos seguintes cenrios ilustra a melhor forma de elaborar oramentos?

Incorreta
Essa no a opo correta. Voc respondeu: Derek gerente de pesquisa da Global
Discoveries. Ao elaborar o oramento para seu departamento, Derek acha proveitoso
trabalhar noite, livre das distraes dos colegas.
No uma boa idia preparar um oramento sozinho. Os subordinados e colegas de Derek
tero sugestes valiosas que ele pode usar na preparao de seu oramento.
A opo correta : Bonnie possui um arquivo chamado "Dirio do oramento," no qual ela
armazena documentos relacionados s suas deliberaes e pressupostos sobre o oramento.
Bonnie agiu bem ao documentar seus pressupostos. muito fcil perder o controle de seus
pressupostos medida que voc lana nmeros no formato correto do oramento.
Documentando seus pressupostos, voc sustenta uma posio para melhor explic-los - e
mud-los - com facilidade.

MATERIAL DE ANLISE
Aprenda > Articulando seus pressupostos > Defendendo seus pressupostos

Questo 9
O gerente de instalaes da Grand Auto Manufacturing est considerando a possibilidade de
reequipar a planta de montagem de New Jersey. O custo de $ 90 milhes ir gerar uma
economia anual de $ 15 milhes ao longo os oito anos de expectativa de vida til do
maquinrio. Qual o perodo de retorno do investimento?

Correta
Opo correta. Voc respondeu: Seis anos.
O perodo de retorno do investimento, calculado como o custo total do investimento, dividido
pela economia anual 90, dividido por 15, igual a 6.

MATERIAL DE ANLISE
Aprenda > Retorno sobre o investimento e perodo de retorno de investimento > Quanto tempo demora para
um investimento ter retorno?

Questo 10

Quando voc avalia um investimento potencial, preciso ter um quadro mais realista da
antecipao dos benefcios. Qual das seguintes afirmativas voc utilizaria para calcular o
valor do dinheiro no tempo?

Incorreta
Essa no a opo correta. Voc respondeu: Anlise de custo/benefcio.
A anlise de custo/beneficio ignora o valor do dinheiro no tempo. Essa anlise um processo
para avaliar se os benefcios de um investimento proposto ou uma oportunidade de negcios,
ao longo de um perodo determinado, excedem o valor dos custos a ele associados.
A opo correta : Valor presente lquido.
O valor presente lquido usado para calcular o valor do dinheiro no tempo. Ele possibilita
expressar o valor futuro do dinheiro em termos atuais. Um dlar que voc recebe hoje vale
mais que um dlar que voc vai receber daqui a cinco anos. Isto ocorre devido ao fato do
dlar que voc recebe hoje pode ser investido em qualquer lugar o que significa que voc vai
ter mais do que um dlar, em cinco anos.

MATERIAL DE ANLISE
Aprenda > Valor Presente Lquido e Taxa Interna de Retorno > O valor do dinheiro no tempo

Questo 11
Na qualidade de director-presidente da Giant Chemical Corp., Manfred considera a
possibilidade de adquirir uma empresa que fabrica vlvulas coronrias e juntas plvicas
artificiais. Para chegar a uma deciso, Manfred faz uma anlise do ponto de equilbrio. Qual
das seguintes determinaes representa a parte de sua anlise que pertinente nesse caso?

Correta
Opo correta. Voc respondeu: Dinheiro que pode ser usado para pagar custos fixos.
A parcela de contribuio da anlise do ponto de equilbrio - a unidade de receita menos os
custos variveis - o total de dinheiro disponvel para contribuir no pagamento dos custos
fixos, como aqueles decorrentes de um investimento na nova empresa.

MATERIAL DE ANLISE
Aprenda > Anlise do ponto de equilbrio > Clculo do ponto de equilbrio

Questo 12
Na qualidade de gerente financeiro de uma fbrica de aeronaves, Rob comea a rastrear o
desempenho financeiro de um novo modelo de jato comercial. No ms de maro, ele percebe
que houve um aumento das falhas apresentadas pelo equipamento da nova linha de
montagem. Em junho, ao constatar que a situao continua a mesma, Rob redireciona os
fundos disponveis de outras linhas de montagem para a linha de montagem do novo jato.

Em setembro, quando Rob divulga o prximo oramento quadrimestral, apontando que o

desempenho da nova linha de montagem ficou abaixo do esperado, os gestores seniores
demonstram preocupao. Qual e a provvel razo por trs da reao da gerencia snior?
Rob deixou de...

Incorreta
Essa no a opo correta. Voc respondeu: Reavaliar regularmente a previso do
oramento.
Rob reavaliou a previso do oramento durante a atualizao de setembro A atualizao
regular das previses dos oramentos assegura que os gerentes tero sempre as
informaes mais atualizadas e exatas, para basear as decises sobre se as iniciativas
devem ou no ser repensadas.
A opo correta : Conversar com a gerncia superior.
Rob no se comunicou com a gerncia snior. Assim, os superiores no puderam fazer os
ajustes necessrios no oramento geral da empresa, nem dar a Rob instrues sobre como
fazer a complementao oramentria para a nova linha de montagem.