ANALISIS DE ESCENARIOS

Introduccin
El anlisis de escenarios es una prctica que ha existido desde los orgenes del
hombre. Cristbal Coln en sus viajes contemplaba la posibilidad de que sus
buques pudieran ser afectados por tormentas, piratas o el escorbuto. Decida
cmo

reaccionara

cada

uno,

qu

consecuencias

podran

acarrear. Barajaba diversos escenarios y distintas respuestas a los mismos,

considerando

la

posibilidad

de

cada

uno

de

ellos,

ms

que

la

probabilidad. Basado en esta informacin, y lo que l pronosticaba que sera el

resultado de cada uno, planificaba su prximo viaje.
Lo que hoy en da se conoce como "anlisis de escenarios" es una
formalizacin de este proceso. Este tipo de anlisis basados en un "qu
pasara si..." ha formado parte desde siempre de los procesos de toma de
decisiones empresariales. Son conjuntos de circunstancias futuras resultantes
si ciertas tendencias continan y si se cumplen ciertas condiciones
Antecedentes
Tradicionalmente, la valoracin de empresas no ha tenido la credibilidad
suficiente para reportarle un conocimiento amplio tanto a nivel acadmico como
profesional. Sin embargo la valoracin aplicando una metodologa ha ido
variando con el transcurso del tiempo, desde procedimientos elementales
basados en la situacin patrimonial hasta aquellos cada vez ms sofisticados
sobre la base de diferentes escenarios de proyecciones. La perspectiva
histrica ofrece un marco apropiado para situar la valoracin de empresas bajo
una ptica adecuada. En sus inicios, el anlisis financiero se diferencia muy
poco de los tcnicas contables, siendo el beneficio la piedra angular de todo
planteamiento. La evolucin de las finanzas empieza a volver ms sofisticada
la tcnica de anlisis, introduciendo factores correctivos de la propia
contabilidad y realizando provisiones sobre el futuro. A mediados del siglo XX
empez en EE.UU. la valoracin por descuento de cash-flow. Este mtodo se
ha ido perfeccionando y generalizando, y se considera hoy da como el mtodo

correcto y de referencia para toda valoracin. En cualquier caso, el tema del

valor de la empresa est adquiriendo cada da mayor importancia, debido a la
evolucin de los mercados financieros que ha llevado a una situacin que exige
prestar una atencin creciente a lo que se podra llamar la gestin del valor.
Objetivos
Definicin de los objetivos de la empresa A nivel global, normalmente se
estudian tres niveles de objetivos empresariales: La misin u objetivo supremo.
Es la expresin muy general de lo que quiere ser la empresa, de sus
aspiraciones en cuanto a su papel en la sociedad. Viene determinada por la
filosofa, el sistema de valores y creencias imperantes en la empresa, los
cuales son productos de la historia, heredados de sus fundadores y de los
artfices de los grandes cambios de rumbo de la empresa si los hay, y la tica
ante los clientes, competidores, empleados y la sociedad en general, influyendo
de forma decisiva sobre el tipo de organizacin que la empresa quiere ser y el
tipo de relaciones que quiere mantener con su entorno. La misin de la
empresa se entiende aqu como el resultado de la cultura de la empresa. Los
objetivos generales. Deben expresar las metas que se propone alcanzar la
empresa a nivel global y, a largo plazo, en funcin por supuesto de la misin,
pero tambin en funcin de la situacin actual del entorno y de la propia
situacin interna de la empresa, de sus fuerzas y debilidades, de su capacidad
actual y potencial, en relacin con su entorno. Existe una cierta polmica en
cuanto a estos objetivos generales. Pueden enunciarse de forma general:
maximizacin del beneficio (tiene ciertas crticas como nico objetivo de la
empresa porque no SEGUNDA PARTE 24 responde a la realidad ya que los
intereses de los directivos no coinciden con los de los propietarios en la
empresa moderna y adems, existe una multitud de objetivos porque stos
resultan de un proceso de negociacin de los distintos grupos que integran la
empresa; maximizacin de ventas; maximizacin de la tasa de crecimiento
equilibrado; objetivos resultantes de un proceso de negociacin entre diferentes
grupos

coaliciones

(accionistas,

trabajadores,

directivos,

clientes,

proveedores, gobierno,...). Tambin se pueden fijar objetivos cuantitativos. Sin

el nimo de ser exhaustivos y, a modo de ejemplo, stos podran ser: la

rentabilidad, la estabilidad, la cuota de mercado, el crecimiento, entre otros.

Hoy en da, la empresa persigue un conjunto de objetivos generales que se
determinarn de forma distinta segn el tipo de estructura de poder existente
en la organizacin. La estructura de poder de la empresa es el resultado del
juego de influencias de las distintas coaliciones externas y de las influencias de
coaliciones internas que actuarn en base a sus propias creencias acerca del
papel de la empresa en la sociedad y del rol de su propio grupo en la empresa
y en la sociedad. Por ltimo, sealar que no existe un conjunto de objetivos
generales nico y vlido para toda empresa e incluso inamovible en una
empresa a lo largo de toda su vida. Los objetivos operacionales. Son los
objetivos que se fijan a todos los niveles de decisin, en las distintas unidades
que configuran la empresa, a fin de concretar los objetivos generales, es decir,
a fin de posibilitar su realizacin. Los objetivos generales y los operacionales
que se derivan de ellos constituyen el sistema de objetivos de la LA
DIRECCIN Y EL CONTROL ESTRATEGICO Su aplicacin en los Recursos
Humanos 25 empresa. La jerarquizacin de objetivos se puede realizar a travs
de diferentes procedimientos que estn ms o menos estructurados.22 2.2.
Anlisis externo 2.2.1. Anlisis del entorno competitivo El entorno competitivo
de una empresa est constituido por un conjunto de actores y factores que
ejercen una influencia directa sobre los resultados de la empresa y en los de
sus competidores. El entorno competitivo es, pues, un elemento esencial para
la empresa, por lo que su conocimiento y el estudio de su evolucin son
cuestiones clave a la hora de pasar a disear una estrategia de empresa.
Ahora bien, antes de iniciar su estudio es preciso realizar una serie de
puntualizaciones relativas a los trminos entorno competitivo, estructura de
mercado y sector. Un entorno competitivo, coincide con una estructura de
mercado cuando en esta ltima incluimos a los proveedores y al estudio de su
comportamiento. En cuanto a lo que es un sector, ste puede ser entendido
bien como un conjunto de empresas que compiten entre s, o bien como unas
empresas que venden a un grupo comn de compradores, por lo que
coincidira con lo que se denomina industria. Tambin puede asimilarse como
estructura de mercado en sentido amplio (incluyendo proveedores). Nosotros lo
emplearemos en este ltimo sentido, por lo que sector, estructura de mercado y
entorno competitivo tendrn la misma significacin. Al estudio de los distintos

componentes del entorno competitivo se ha dedicado la economa industrial, si

bien el estudio de cada componente se sola realizar de forma autnoma y
sobre todo sin conexin con su influencia en la estrategia de empresa a elegir.
Competidores potenciales Barreras de entrada. La posibilidad de que una
nueva empresa decida entrar en un sector depende de un gran nmero de
variables que provocan la existencia de las denominadas barreras de entrada
23 . Las barreras de entrada son un rasgo estructural bsico de un sector
industrial. Dificultan el que una empresa acceda por primera vez en un sector,
ya que la colocan en posicin competitiva desventajosa con respecto a las
empresas que ya operan en l.24 Estas dificultades se deben, principalmente,
a los siguientes efectos: Economas de escala. Esta barrera se crea cuando en
un sector, las empresas no alcanzan el nivel de costos ms bajo posible hasta
que su cuota de mercado es lo suficientemente grande que les permita
volmenes considerables de produccin. La reduccin de costes unitarios a
medida que aumenta el valor absoluto de la produccin por perodo, se da en
todas las reas de la empresa hasta completar todos los aspectos de la
actividad de la empresa. Toda empresa que desee entrar en un sector industrial
ha de determinar si el efecto de economas de escala representa una barrera
de entrada elevada o baja. Cuando en el sector operan una o dos empresas
cuya produccin ya haya incorporado todas las economas de escala relativas
a su mercado, la barrera de entrada debida al efecto escala es alta.
23Menguzzato, M. y Renau, J.J. (1991): Op.Cit.. 24Grima,J.D. y Tena, J.
(1991): Op. Cit. SEGUNDA PARTE 28 Esto lleva, a efectos prcticos a analizar
en empresas diversificadas, no slo la produccin final que va a un sector, sino
tambin la produccin de componentes del producto acabado25 . Valor
absoluto de los costes. Este efecto hace que toda empresa que entra en un
sector industrial nuevo para ella, tenga una desventaja en costes sobre
empresas ya existentes, independientemente del nivel de output que se
produzca. Hay tres fuentes principales que producen una desventaja en costes
para toda empresa que entra en un sector industrial a cualquier nivel de
produccin. En primer lugar est el hecho de que las empresas que ya estn
operando en el sector posean un Know-How valioso. En segundo lugar, una
fuente de desventaja en costes puede ser una oferta limitada de algn input o

factor de produccin importante. Si las empresas ya existentes en el sector

dominan la oferta de estos factores, stas obtienen una gran ventaja de costes
con respecto a las empresas que desean entrar en l. Por ltimo, el coste de
capital para una empresa que desea entrar en un sector es otra desventaja
absoluta de costes.26 Diferenciacin del producto. Las empresas que estn
operando en un sector industrial tienen un nombre establecido en el mercado
que los identifica, les diferencia y crea lealtades entre los consumidores. La
diferenciacin entre productos puede deberse a diferencias tcnicas en el
producto, a la poltica de servicio al cliente, a la publicidad, o al simple hecho
de haber sido el primero en el mercado. Mide el punto 25Grima, J.D. y Tena, J.
(1991): Op. Cit. 26Grima, J.D. y Tena, J. (1991): Op. Cit. LA DIRECCIN Y EL
CONTROL ESTRATEGICO Su aplicacin en los Recursos Humanos 29 hasta
el cual los compradores muestran preferencia por alguno de los productos de
alguna de las empresas del sector, motivada por diferencias en calidad, precio,
componentes, servicio postventa, o porque los productos son distintos. Pueden
darse otras causas como la publicidad o la fidelidad a vendedores. La
diferenciacin de productos percibida, que no es real, es consecuencia de la
asimetra e imperfeccin de la informacin a que tienen acceso los
compradores. Acta como barrera de entrada al otorgar ventajas a las
empresas ya existentes en relacin con los entrantes potenciales. Acceso a
canales de distribucin. Cuando se va a operar en un sector industrial nuevo
para las actividades actuales de una empresa, sta ha de asegurarse la
distribucin de sus productos. Para ello puede, o bien, tratar de convencer a los
canales de distribucin actuales a que acepten sus productos mediante
acciones que muy probablemente representarn un coste adicional para la
nueva empresa, o bien crear un coste de distribucin nuevo, lo que significara
una inversin adicional y un aumento del riesgo. Inversin necesaria. A medida
que aumenta la inversin necesaria y especialmente cuando parte considerable
de sta es para actividades cuya inversin es no recuperable, ms alta es la
barrera de entrada en un sector industrial. En esta inversin inicial se incluyen
tanto el capital necesario para planta y equipo productivo, inventario, etc. as
como el que hace falta para desarrollar las actividades de investigacin y
desarrollo, publicidad, servicio post-venta, etc.27 27Grima, J.D. y Tena, J.
(1991): Op. Cit. SEGUNDA PARTE 30 Efecto experiencia. El efecto experiencia

es un caso particular de las economas de escala. Una diferencia fundamental

es que las economas de escala dependen del volumen por perodo y no del
volumen acumulado como es el caso del efecto experiencia. El efecto
experiencia concierne a los costes totales de un producto o gama de productos,
los cuales disminuyen al aumentar el volumen acumulado, y tambin por el
efecto de mejoras introducidas con el paso del tiempo. Existe una diferencia
entre efecto aprendizaje y efecto experiencia. El efecto aprendizaje se refiere a
la disminucin de los costes de fabricacin a medida que el volumen
acumulado producido del mismo bien aumenta. El efecto experiencia
comprende un grupo de costes ms amplio que el efecto aprendizaje. El efecto
experiencia, adems de ser origen de barreras de entrada, sirve de base a un
tipo de estrategia competitiva que es la de liderazgo en costes28 . El efecto
aprendizaje permite lograr una ventaja en costes. Se basa en el hecho de que
el tiempo de realizacin de una actividad decrece con respecto al nmero de
veces que dicha actividad se ejecuta. Se formula mediante: Xn = a Yb , en
donde Xn = tiempo de produccin de la n-sima unidad; a = tiempo de
produccin de la primera unidad; Y = nmero de unidades de produccin
acumulada; b = parmetro que indica la disminucin del nmero de horas de
trabajo por unidad producida en funcin de Y. 28Menguzzato, M. y Renau, J.J.
(1991): Op. Cit. LA DIRECCIN Y EL CONTROL ESTRATEGICO Su aplicacin
en los Recursos Humanos 31 La extensin de la curva de aprendizaje-tiempo a
costes se realiza de forma inmediata por la valoracin del coste del tiempo de
ejecucin. Las causas de este fenmeno pueden ser diversas, aunque por
relevantes nosotros podramos citar las siguientes: conforme se va ejecutando
una tarea un nmero elevado de veces, el tiempo en realizarla va
disminuyendo; los procesos productivos al repetirse pueden ser modificados,
mejorndose su organizacin, tecnologa, entre otros aspectos, reduciendo
tiempos y consumo de recursos; el aprendizaje permite disear, si es
necesario, el producto para que su elaboracin se realice ms fcilmente y con
costes menores; el efecto aprendizaje supone una reduccin de los costes de
produccin de la empresa. El efecto experiencia derivado del anterior, y la
curva de experiencia permiten explicar esta barrera de entrada, teniendo en
cuenta el coste total unitario de un producto que se reduce en funcin de la
produccin acumulada. Sirve de base a un tipo de estrategia competitiva que

es la de liderazgo en costes. De todas formas es importante tomar una serie de

precauciones, en primer lugar conocer las limitaciones de este efecto (cambio
tecnolgico, evolucin de gustos del consumidor, aparicin de productos
sustitutivos) y, en segundo lugar, la falta de flexibilidad, tan necesaria en los
momentos actuales, por la especializacin de la mano de obra, de los equipos
y estandarizacin de productos y procesos. El problema de las estrategias
inducidas por la curva de experiencia est en los procesos de crecimiento a
ultranza que experimentan las empresas. SEGUNDA PARTE 32 La utilidad del
efecto experiencia como argumento competitivo es nula si la experiencia no es
claramente superior a la de los competidores, pero es muy difcil averiguar la
curva de experiencia de los competidores y entonces se puede utilizar la curva
de experiencia del sector. Otra dificultad es la elaboracin de la propia curva
cuando existen varios productos. Por tanto, vemos que, en determinadas
ocasiones, su utilizacin es muy limitada.
Niveles de anlisis de escenarios
De esta forma, se definen cuatro niveles de incertidumbre con los cuales las
compaas deben convivir:
1.

Futuro preciso (es el ms extrao) en el cual se pueden realizar

pronsticos con pequeos mrgenes de error y la incertidumbre no es
determinante en la toma de decisiones. En este caso la toma de
decisiones se sustenta en el anlisis de mercados, el anlisis de costes,
anlisis de la competencia, anlisis de la cadena de valor. Son
herramientas "clsicas" que se ensean en las escuelas de negocios y que
la mayora de los empresarios dominan. Como consecuencia, tienden a
enfrentar todas las situaciones con estas herramientas.

2.

Escenarios alternos, presentando pocos futuros probables que se

eliminan mutuamente pero que si se materializasen variaran la estrategia
casi en su totalidad. La herramienta empleada en este caso es el anlisis
de los tres escenarios bsicos: optimista, pesimista y ms probable.

3.

Futuros potenciales, identificando casusticas futuras no discretas, que

pueden ser definidas por un nmero limitado de variables cuyo resultado

puede ser predecible. La toma de decisiones se ejecuta a travs de

anlisis de escenarios, eliminando los redundantes y centrndose en
aquellos posibles.
4.

Confusin total, consecuencia de un futuro virtualmente imposible de

predecir, definidos a travs de un nmero ilimitado de variables y rango de
posibilidades incalculable. En este caso, se emplean anlisis de
escenarios combinados con variables que determinarn cmo se
comportar el mercado con el tiempo (como la tasa de penetracin) y una
buena dosis de instinto empresarial.

El proceso de creacin y anlisis de escenarios se ejecuta en cinco pasos:

1.

Definir el problema: decidir lo que se pretende conseguir y fijar el

horizonte temporal.

2.

Recopilar datos: identificar los factores principales, tendencias e

incertidumbres que pueden afectar al plan. Si es un plan de un tamao
considerable, se ejecutar adicionalmente un anlisis PEST del contexto
en el que se llevar a cabo. A continuacin, se identificarn los principales
supuestos del plan.

3.

Separar certezas de incertidumbres: adoptar las tendencias mejor

respaldadas y contrastadas como "certezas", separndolas de las
"incertidumbres" (tendencias que pueden ser o no importantes, y cuyos
factores subyacentes pueden cambiar). Ejecutar un listado priorizado de
estas incertidumbres.

4.

Desarrollar escenarios: a partir de una incertidumbre alta se crearn dos

resultados: uno moderadamente bueno y otro moderadamente malo, y se
desarrollar un entorno, para cada uno, que fusione sus certezas con el
resultado elegido.

5.

Incluir los escenarios en la planificacin estratgica de la empresa

6.

Involucrar a los lderes y directivos. El proceso de definicin de

escenarios ha de ser cooperativo.

Prueba de la utilidad de los anlisis de escenarios es el hecho de que cada

vez con mayor frecuencia es empleado como una herramienta para
afrontar la incertidumbre en entornos empresariales.
Elementos
QU

SE

BUSCA

CON

LA APLICACIN

ES

LA

TCNICA

DE

ESCENARIOS?
Un escenario es una proyeccin con algn grado de incertidumbre de lo que
pueda suceder a la empresa en el futuro, estos escenarios ayudan a evaluar
posibles consecuencias.

La intencin de los escenarios no es prever el futuro, si no de reducir al mnimo

la incertidumbre a una situacin potencial en condiciones especificas.

En esencia las organizaciones en general pueden desarrollar mltiples

escenarios, desde lo ms pesimistas a los ms optimistas, de este modo las
organizaciones se encontraran ms preparadas para plantear estrategias con
la finalidad de incrementar su ventaja en relacin a su competencia.
El uso de la tcnica de escenarios busca:
Responder preguntas como: Cul podra ser el entorno futuro de nuestra
empresa?, Qu tipo de estrategia se aplicara a esos futuros?, Cul es el
mejor escenario para mi empresa, etc.(variedad de posibilidades de poder
evaluar a la empresa)

Ofrecer una visin amplia de posibles sucesos.

Contribuir a la identificacin de sucesos que justifiquen el desarrollo de

planes contingenciales.

Ayuda a la administracin a identificar indicadores, generalizaciones e

interrelaciones.
La tcnica de anlisis de escenarios es de suma importancia para evaluar
planes preliminares y reducir la incertidumbre en el futuro. Estos escenarios
son desarrollados normalmente con una perspectiva a largo plazo (5 a 20
aos), hablando de una manera generalizada la organizacin podr tener un
buen control, le es necesario observar tres escenarios: el escenario ms
probable,

un

escenario

pesimista

un

escenario

optimista.

LA PLANEACIN DE ESCENARIOS ES APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Las organizaciones independientemente de su magnitud e importancia en el
mercado es necesario que se adapte a su entorno, y esto lo har de la mejor
manera si se ha propuesto objetivos organizaciones que involucre empresaentorno, ello quiere decir que la organizacin como un todo se moldeara de
acuerdo al escenario. Para lograr que una estrategia sea aplicada a una
organizacin es necesario crear puentes (polticas), estas ltimas guiaran la
conducta del personal para alcanzar dicho objetivo.

En el plan estratgico, la planeacin de escenarios se distingue por su enfoque

explcito sobre la ambigedad y la incertidumbre. La importancia de introducir la
incertidumbre en el factor estratgico es que la planeacin para el futuro pasa
de ser de una planeacin episdica, que ocurre una sola vez, a ser una
propuesta de aprendizaje que nunca se detiene
La estrategia habla del futuro y, por ende, implica incertidumbre. La planeacin

de escenarios supone la existencia de ambigedad en cualquier situacin que

enfrente el administrador estratega, ya que solo es posible desarrollar una
estrategia exitosa si se tiene en cuenta dicha ambigedad.
Respecto al aprendizaje organizacional, Van der Heijden parte de las premisas
siguientes:

Las personas que integran una organizacin enfocan las acciones de

una manera reflexiva.

La forma en que se conduce una organizacin es mucho ms que la

suma de conductas individuales. Por medio de la interaccin surge una
conducta organizacional nica.

Las estrategias individuales, deberan tomar en cuenta las propiedades

del sistema organizacional como un todo.
Los administradores que pretenden dirigir organizaciones exitosas tal vez
deban atender ms un enfoque hacia una administracin estratgica.
OBJETIVOS

DE

MTODOS

DE

ESCENARIOS

La presencia de la incertidumbre, la multiplicacin de las interdependencias, la

aceleracin

de

cambio

en

algunas

reas

(tecnolgicas,

industriales,

comerciales) y la inercia en otros sectores (demogrficos, energticos,

culturales) son algunas variables que imponen a toda accin en el presente un
esfuerzo prospectivo acerca de:

Los escenarios posibles, y de los retos y objetivos asociados.

Las acciones posibles para resolver estos problemas o aprovechar estas

oportunidades.

Las consecuencias de las acciones posibles, teniendo en cuenta los

escenarios previstos y en funcin de los adoptados.

Los principales objetivos del mtodo de escenario son:

1.

Identificar los puntos prioritarios de estudio (variables clave) relacionado

mediante un anlisis explicativo global (lo ms exhaustivo posible) las variables

que caracterizan el sistema estudiado.
2.

Determinar, especialmente a partir de las variables clave, los actores

fundamentales, sus estrategias y los medios de que disponen para realizar sus
proyectos.
3.

Describir, en forma de escenarios, la evolucin del sistema estudiando

teniendo en cuenta la evolucin ms probable de las variables clave; asimismo,

a partir de hiptesis sobre el comportamiento de los actores.

El mtodo de escenarios comprende dos fases: la construccin de la base y la

elaboracin de escenarios que conduzcan al establecimiento de previsiones.
Es posible utilizar las tcnicas de previsin clsica del marco definido por un
escenario
PROCESO

para

reducirlo

DE

en

ELABORACIN

trminos
DE

cuantitativos.
ESCENARIOS

Las etapas que deben seguirse para construir un escenario son: identificacin
de las variables clave a las que se enfrentar la empresa, asignacin de
valores y probabilidades a cada una de las variables relevantes, y construccin
de los futuros ms probables.

1. Identificar las variables clave que debe considerar la empresa

Esta etapa est formada por dos aspectos a mencionar:
1. El tiempo a tomarse en un escenario.
2. Identificar las variables ms relevantes que puedan influir en un
futuro (que variables ocurrirn).

2. Asignar valores y probabilidades a cada una de las variables clave.

Una vez se haya seleccionado las variables crticas en la primera etapa,
entonces se proceder a darles intervalos de valores, y a su vez se proceder
asignarse probabilidades.
En muchas ocasiones se cuentan con variables que no es posible su
cuantificacin, por lo que hace ms tediosa su asignacin de valor.

Para llevar a cabo las dos primeras etapas es recomendable utilizar el mtodo
de Delphi (interrogar a un grupo de expertos y analizar la informacin obtenida)
que es til tanto para proyectar sucesos futuros como para precisar el periodo
en que van a ocurrir y su importancia.
3. Elaborar los futuros ms probables.
Hasta la dos etapas anteriores se ha elegido las variables clave y se les ha
asignado valores y probabilidades .ahora, es preciso identificar cules sern los
futuros ms probables para la empresa teniendo diferentes variables, sus
valores, probabilidad e interdependencia y sobre todo el impacto que esta
tendr sobre la empresa en ese escenario.
Es necesario mencionar que las tcnicas ms usadas para identificar los

futuros es el anlisis del impacto cruzado, la misma que permite construir

escenarios a partir de un conjunto de variables con distintas probabilidades,
considerando las consecuencias que la modificacin de una variable tiene para
el resto.
Una manera sencilla de construir escenarios consiste en:
a.

Elegir un valor por cada variante relevante.

b.

Estudiar cuales son las interacciones entre ellas. Las posibles

inconsistencias entre variables que deben eliminarse.

Como el nmero de variables, y sus posibles valores, es grande, mediante el
anlisis de impactos cruzados se puede generar mltiples escenarios. Para
que estos sean una estructura operativa til a la direccin, los expertos
sugieren que tres escenarios significativamente diferentes es el nmero
adecuado.

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