Estrategias competitivas genricas.

La segunda cuestin central en la estrategia competitiva es la posicin

relativa de la empresa dentro de su sector industrial. El ubicarla determina
si la utilidad de una empresa est por arriba o por abajo del promedio del
sector. Una empresa que se pueda ubicar bien, puede obtener altas tasas de
rendimiento.

Ventaja Competitiva

Costo ms bajo
Diferenciacin

1. Liderazg
o
de
costo.

2. Diferenciaci
n.

Objetivo
Amplio
PANORAMA
COMPETITIVO

3A. Enfoque de 3B. Enfoque

costo
diferenciacin

de

Objetivo
Limitado

Figura 1-3

aunque la estructura del sector sea desfavorable y la utilidad promedio del

mismo sea, por tanto, modesta.
La base fundamental del desempeo sobre el promedio a largo plazo es una
ventaja competitiva sostenida. Aunque una empresa puede tener millones d
fuerzas y debilidades en comparacin con sus competidores, hay dos tipos
bsicos de ventajas competitivas que puede poseer una empresa: Costos
bajos o diferenciacin. La ventaja en el costo y la diferenciacin, a su vez,
surgen de la estructura del sector industrial. Son el resultado de la
capacidad de una empresa de lidiar con las 5 fuerzas mejor que sus rivales.
Los dos tipos bsicos de ventajas competitivas combinados con el panorama
de actividades para las cuales una empresa trata de alcanzarlas, los lleva a
tres estratgicas genricas para lograr el desempeo en un sector
industrial: Liderazgo de costos, diferenciacin y enfoque. La estrategia de
enfoque tiene dos variantes, enfoque de costo y enfoque de diferenciacin.
Las estrategias genricas se muestran en la figura 1-3
Cada una de las estrategias genricas implican una ruta fundamentalmente
diferente para la ventaja competitiva, combinando la eleccin sobre el tipo
de ventaja competitiva buscada con el panorama del blanco estratgico en
el cual se llevara a cabo la ventaja competitiva. Las estrategias del liderazgo

en costos y de diferenciacin buscan la ventaja competitiva en un amplio

rango de segmentos industriales, mientras que las estrategias de enfoque
tratan de lograr la ventaja d costo (enfoque de costo) o diferenciacin
(enfoque de diferenciacin) en un segmento estrecho. Las acciones
especficas requeridas para implementar cada estrategia genrica varan
ampliamente de sector industrial a sector industrial, como lo hacen las
estrategias genricas factibles en un sector industrial en particular. Aunque
elegir e implementar una estrategia genrica est lejos de ser sencillo, hay,
sin embargo, rutas lgicas hacia la ventaja competitiva que deben ser
probadas en cualquier sector industrial.
La nocin que fundamenta el concepto de estrategias genricas es que la
ventaja competitiva est en el centro d cualquier estrategia, y el logro de las
ventajas competitivas requiere que una empresa haga una leccin. (Si una
empresa quiere lograr una ventaja competitiva, debe ser una eleccin sobre
el tipo de ventaja competitiva que busca lograr y el panorama dentro del
cual la lograra). Ser todo para todos es una receta para la mediocridad
estratgica y para el desempeo por debajo del promedio, porque con
frecuencia significa que una empresa no tiene ninguna ventaja competitiva
en lo absoluto.

Liderazgo de Costo:
El liderazgo de costos es tal vez la ms clara de las tres estrategias
genricas. En s, una empresa se propone ser el productor de menor costo
en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a
muchos segmentos del sector industrial, y aun puede operar en sector
industriales relacionados (la amplitud de la empresa es con frecuencia
importante para su ventaja de costo). Las fuentes de las ventajas en el
costo son variadas y depende de la estructura del sector industrial. Por
ejemplo, en los aparatos televisores, el liderazgo de costo requiere tamaos
eficientes en las instalaciones para cinescopio, un diseo de costo bajo,
ensamble automatizado y una escala global sobre la cual amortizar I&D. En
los servicios de guardias de seguridad, la ventaja de costo requiere de
costos generales muy bajos, una fuente llena de mano de obra barata y
procedimientos de entrenamiento eficientes debido a la alta rotacin. El
estado de productor de costo bajo implica ms de que bajar la curva de
aprendizaje. Un productor de costo bajo debe encontrar y explotar todas las
fuentes de ventajas de costo. Los productores de costo bajo venden
clsicamente un estndar, o un producto sin adornos y colocan un nfasis
considerable en la escala de madurez o en las ventajas de costo absolutas
de todas las fuentes.
Si una empresa puede lograr y sostener el liderazgo de costo general, ser
entonces un ejecutor sobre el promedio en un sector industrial, siempre y
cuando pueda mandar sus precios cerca o en el promedio del sector
industrial. A precios equivalentes o menores que sus rivales, la posicin de
costo bajo0 de un lder se traduce en mayores retornos. Sin embargo, un
lder en costo no puede ignorar las bases de la diferenciacin. Si su producto
no se percibe como comparable o aceptable para los compradores, un lder

en costo se ver obligado a descontar los precios muy por debajo de sus
competidores para lograr ventas. Esto puede nulificar los beneficios de su
posicin favorable en los costos.

Enfoque:
La tercera estrategia genrica es el enfoque. Esta estrategia es muy
diferente de las otras por que descansa en la eleccio0n de su panorama de
competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador
seleccionada un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su
estrategia a servicios con la exclusin de otros. Al optimizar su estrategia
para los segmentos blanco, el enfocador busca lograr una ventaja
competitiva en su segmento blanco aunque no posea una ventaja
competitiva general.
La estrategia de enfoque tiene dos variantes. En el enfoque de costo, una
empresa busca una ventaja de costo en su segmento blanco, mientras que
en el enfoque de diferenciacin una empresa busca la diferenciacin en su
segmento blanco. Ambas variantes de la estrategia de enfoque descansan
en la diferencia entre los segmentos blancos del enfocador y otros
segmentos en el sector industrial.