UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

DE LOS LLANOS OCCIDENTALES

EZEQUIEL ZAMORA

CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Contadura Pblica Fin de Semana

Seccin:
Subproyecto: Desarrollo Gerencial.
Profesor: Alberto J. Cadevilla Soto.

Estudiantes:
Prez, Rina C.I. 14.347.703

Junio de 2016

ii

NDICE DE CONTENIDO

Contenido
ndice de Contenido
Introduccin
1.
EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
1.1 Definicin de cambio Organizacional
1.2. Tipos de cambio organizacional
1.3. Agentes del cambio organizacional
1.4. Fuentes del cambio organizacional
1.5. El proceso de administracin del cambio organizacional
1.6. Resistencia al cambio organizacional
1.7. Estrategias para superar la resistencia al cambio
organizacional
2.
EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
2.1. Definicin de desarrollo organizacional
2.2. Objetivos del desarrollo organizacional
2.3. Supuestos del desarrollo organizacional
2.4. Caractersticas del desarrollo organizacional
2.5. Importancia del desarrollo organizacional
2.6.Etapas de un programa de desarrollo organizacional
Conclusiones
Referencias Bibliogrficas

Pg.
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Introduccin
El xito de las empresas ha estado definido por la clara definicin
de las funciones, la especializacin de las tareas y el control,
asumiendo stas nuevas tendencias e innovaciones, caracterizado
principalmente por el comportamiento de las organizaciones, que
abarca una amplia variedad de temas, tales como al clima, la cultura,
el desarrollo y el cambio en las organizaciones, los cuales son
procesos

que

abarcan

actividades

dirigidas

ayudar

la

organizacin para que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas

tecnologas y nuevas formas de hacer negocios.
En ese sentido, las organizaciones son sistemas abiertos, y como
tal tienen una interrelacin y una interdependencia con el entorno, lo
cual permite que estas sean vulnerables a las variaciones que
ocurren en el ambiente, de all que tienen que estar abiertas a las
necesidades, exigencias o demandas de la organizacin misma.
Por lo tanto, es imperativo estudiar de forma sistmica los
cambios y el desarrollo organizacional de las empresas. Al respecto,
se presenta la siguiente investigacin que tiene como fin exponer
todas las particularidades que pueden darse, con teoras de autores
reconocidos en la materia. Para el cambio organizacional, se
presentar su definicin, tipos, agentes del cambio, fuentes, proceso
de administracin, resistencia al cambio y las estrategias necesarias
para superar la resistencia al cambio organizacional. Con respecto al
desarrollo organizacional, se expondr su definicin, los objetivos, los
supuestos, las caractersticas, la importancia y las etapas de un
programa de desarrollo organizacional.

1. EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
1.1 Definicin de Cambio Organizacional
El cambio organizacional se refiere a cualquier situacin
empresarial

donde

se

dejan

procedimientos, y comportamientos,

determinadas

estructuras,

para adquirir otras actitudes,

que permitan la adaptacin al contexto en el cual se encuentra el

sistema u organizacin y as lograr una estabilidad que facilite la
eficacia y efectividad en la ejecucin de acciones y metas previstas.
Al respecto, Robbins (2004), seala: el xito o fracaso de una
organizacin en el fondo est causado por las cosas que los
empleados hacen o dejan de hacer, el cambio planeado tambin se
ocupa del comportamiento de los individuos y grupos dentro de la
organizacin (p.624).
Por tanto, el cambio organizacional es aquella estrategia
normativa que hace referencia a la necesidad de un cambio en la
conducta de los integrantes de una organizacin. Esta necesidad se
basa en la visin de la organizacin para que haya un mejor
desempeo

administrativo,

social,

tcnico

de

evaluacin

de

mejoras.
Especficamente, Litterer (1973), lo define como: El cambio
organizacional constituye un esfuerzo planificado en el mbito
organizacional y dirigido desde los niveles altos de la organizacin y
bienestar mediante, intervenciones planificadas en los procesos
organizacionales,

utilizando

comportamiento. (p.251).

conocimientos

de

ciencia

del

Por otro lado, Camarena y otros (1994), lo definen como: El

Cambio Organizacional es una estrategia educativa adoptada para
lograr un cambio planeado de la Organizacin, que se centra en los
valores, actitudes, relaciones y clima organizacional, tomando como
punto de partida a las personas y se orienta hacia las metas,
estructura o tcnicas de la organizacin (p.17).
De estas definiciones puede establecerse que el Cambio
Organizacional es una estrategia a largo plazo adoptada para lograr
un cambio planeado en el comportamiento la organizacin, basado en
valores, actitudes relaciones y clima organizacional, donde se toma
como punto de partida a las personas y orientndose haca metas,
estructuras o tcnicas de la organizacin.
1.2 Tipos de Cambio Organizacional
Existen diferentes autores que manejan los tipos de cambio
organizacional como niveles, tanto micro como macro, otros lo
defines como radical, gradual, reactivo o anticipativo, sin embargo,
Robbins

(ob.cit), los maneja como cambios de primer y segundo

nivel, al respecto seala:

El cambio de primer nivel es lineal y continuo. Implica que
no hay cambios fundamentales en los supuestos que tienen
los miembros de la organizacin acerca del mundo o de la
manera como la organizacin puede mejorar su
funcionamiento. En contraste, el cambio de segundo nivel
es un cambio multidimensional, de multinivel, discontinuo y
radical, que implica el replanteamiento de supuestos acerca
de la organizacin y del mundo en el que opera. (p.625).
Al respecto, se pude entender que muchos autores coinciden en
que los cambios pueden ser superficiales y continuos, o bien, de

forma ms dramtica y profunda. En ese sentido, el autor nombrado

considera que puede haber un primer nivel de cambio ms lento en
su

ejecucin

un

cambio

que

abarque

muchas

aristas

simultneamente en la organizacin.
1.3 Agentes del Cambio Organizacional
Se puede decir que un agente de cambio es aquel que es capaz
de desarrollar en la organizacin, acciones, actitudes y procesos que
permitan realizar mejoras proactivamente en los diversos aspectos
internos y externos. Al respecto Robbins (ob.cit), los identifica como:
Personas

que

actan

como

catalizadores

asumen

la

responsabilidad de administrar las actividades de cambio. Estos

pueden ser administradores, empleados o consultores eternos
(p.625).
Adicionalmente, De Fara (2000), define a los agentes de cambio
como:
Personas que actan como catalizadores y asumen la
responsabilidad de administrar las actividades de cambio.
Estos pueden ser administradores, empleados de la
empresa o institucin o consultores externos. Lo que
significa que los agentes de cambio pueden ser internos o
externos y se pueden caracterizar como: Generadores de
cambio, que demuestran la necesidad de un cambio en la
organizacin. Implementadores de cambio, que realizan las
actividades de cambio que han sido especificadas por la
alta gerencia y Adaptadores de cambio, que sera los
administradores de niveles bajos y empleados que operan
los cambios como parte de su trabajo diario. (p.88).
De tal modo que los agentes de cambio son aquellas personas
responsables de iniciar o materializar cambios a escala grupal,
departamental u organizacional. Mantienen la bsqueda permanente

de la mejora y eficacia organizacional, creando un clima favorable de

cambio dentro de su equipo de trabajo y la organizacin, de manera
que las personas no sean solo actores, sino protagonistas y agentes
colaboradores de l en el proceso de cambio.
1.4 Fuentes del Cambio Organizacional
Las fuentes del cambio organizacional son todos aquellos factores
o fuerzas que influyen o presionan para que los cambios se
produzcan, en ese sentido, Collerete y Delisle (1994), acotan que
dichas fuerzas son:
Fuerzas internas

Restructuracin: Especializacin del trabajo, Rediseo de la

cadena de Mando.

Renovacin de Equipos y Maquinaria: Automatizacin de los

Sistemas Operativos, Nuevas herramientas con tecnologa de
punta.

Cambios en las Personas: Estos cambios se dan la Percepcin

y la Actitud de los individuos

Fuerzas externas

Ambiente poltico y legal: Las organizaciones estn expuestas a

que en un determinado momento dependiendo de los gobiernos
de turno, los convenios y contratos puedan ser cambiados de
forma inesperada mediante decretos gubernamentales, afectando
la productividad y en ocasiones obligando al cierre de industrias.

Ambiente Econmico-Global: Tiene que ver con la Economa

Interna y Externa del mercado. Las Organizaciones deben estar

preparadas para competir en todos los mercados y prever las

crisis de la economa.

Ambiente Socio-cultural: Dependiendo dnde est ubicada la

organizacin o su sitio de produccin, las compaas deben
disear diferentes estrategias de trabajo debido a que las
personas, sus costumbres y necesidades son diferentes.

1.5 El proceso de administracin del Cambio Organizacional

Un proceso de administracin del cambio organizacional, es el
encargado de influir directa y positivamente en la transformacin de
la cultura de la institucin, como un proceso que se mantendr activo,
generando los cambios en la cultura, estructuras y competencias de
la organizacin. Al respecto, Flores (2006), expone que este proceso
se compone de cinco fases, las cuales son:
1. Fase de enfoque: Trata de un proceso reflexivo de la alta
gerencia, en el viaje de orientar la organizacin totalmente hacia
el cliente, a travs de estrategias guiadas por el aprendizaje
organizacional de la relacin de la empresa y sus clientes.
2. Fase de diagnstico: Consiste en establecer los sistemas y
herramientas

adecuadas

para

identificar

anticipar

las

expectativas del cliente, tanto interno y externo. Primeramente,

deben determinarse los requerimientos de los clientes externos
para luego determinar las necesidades y expectativas de los
clientes internos, con la idea de detectar si estn alineadas o
existe contradiccin entre ellos, a fin de introducir acciones
dirigidas a reducir las brechas existentes entre las expectativas y
necesidades de los clientes.

3. Fase de transformacin: Comprende los siguientes aspectos

estratgicos:
a. Desarrollar compromiso y accin con la excelencia en el
servicio al cliente.
b. Reflexin, anlisis y modificacin para proveer facilidad para
hacer negocios.
c. Humanizacin
d. Revisin en detalle de las operaciones de prestacin de
servicios.
4. Fase de dilogo: El ncleo central est en el desarrollo de
tcnicas y habilidades de las organizaciones, para establecer
contacto con el cliente para determinar si los esfuerzos, recursos
y acciones que se han llevado a cabo luego del diagnstico, y han
impactado positivamente o negativamente.
5. Fase de aprendizaje: Trata sobre estrategias organizacionales
que se concentran en las cinco disciplinas de aprendizaje y
organizaciones

inteligentes,

las

cuales

potencian

la

visin

organizacional de focalizacin hacia el cliente y los equipos de

trabajo.
1.6 Resistencia al Cambio Organizacional
La resistencia al cambio es aquella que generalmente aportan los
empleados o directivos de no aceptar el cambio organizacional, esto
es, se rehsan a dejar su zona de confort. En ese sentido, Robbins
(ob.cit), expone que:

La resistencia al cambio tambin puede ser una fuente de

conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de
reorganizacin o a un cambio en una lnea de productos
puede estimular un debate saludable sobre los mritos de la
idea y dar como resultado una mejor decisin. Pero existe
una desventaja definitiva en la resistencia al cambio.
Obstaculiza la adaptacin y el progreso. La resistencia al
cambio no surge necesariamente en forma estandarizada.
La resistencia puede ser manifiesta, implcita, inmediata o
diferida. (p.628).
De

all,

que la empresa debe implementar estrategias o

tcnicas que hagan posible el cambio, reduciendo o minimizando

paulatinamente las resistencias que vayan surgiendo en todos
los

niveles

de

la

organizacin,

tales

como

educacin,

comunicacin, participacin, apoyo y negociacin.

1.7

Estrategias

para

superar

la

resistencia

al

Cambio

Organizacional
Pueden existir muchas estrategias que influyan en la reduccin o
eliminacin de la resistencia al cambio, al respecto, Robbins (ob.cit),
propone implementar las siguientes:
E ducacin y comunicacin : Se puede reducir la resistencia
por medio de la comunicacin con los empleados, si reciben
todos los datos y aclaran cualquier mal entendido, la
resistencia se terminar.
Participacin : Se debe hacer que participen las personas
opuestas en el proceso de decisin con una contribucin
significativa al obtener su compromiso e incrementar la
calidad de la decisin del cambio.
F acilitacin y apoyo : Los agentes de cambio pueden ofrecer
una gama de esfuerzos de apoyo para reducir la resistencia
como la asesora y terapia a los empleados, capacitacin en
nuevas habilidades, o una autorizacin con goce de sueldo
puede facilitar el ajuste.

Negociacin : Otra forma para que el agente de cambio

pueda tratar con la resistencia potencial al mismo es
intercambiar algo de valor por una reduccin de la
resistencia.
Manipulacin : La manipulacin se refiere a intentos
disimulados de ejercer influencia, tales como la alteracin y
falseamiento de datos para hacerlos aparecer ms
atractivos.
Coercin : La ltima en la lista de tcticas es la coercin, es
decir, la aplicacin de amenazas o fuerza directa sobre los
que se resisten al cambio. Ejemplos de coercin son las
amenazas de transferencia, prdidas de ascensos o
evaluaciones negativas de desempeo. (p.631).
2.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

2.1 Definicin de Desarrollo Organizacional

El Desarrollo Organizacional se basa en los conceptos y mtodos
de la ciencia del comportamiento y estudia la organizacin como
sistema total. Su funcin es mejorar la eficacia de la empresa a largo
plazo mediante intervenciones constructivas en los procesos y en la
estructura de las organizaciones. Al respecto, French y Bell (1996),
consideran que el desarrollo organizacional es:
un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta
gerencia, para mejorar la visin, la delegacin de autoridad,
el aprendizaje y los procesos de resolucin de problemas
de una organizacin, mediante una administracin
constante y de colaboracin de la cultura de la organizacin
con un nfasis especial en la cultura de los equipos de
trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos
utilizando el papel del consultor-facilitador y la teora y la
tecnologa de las ciencias de la conducta aplicada,
incluyendo la investigacin-accin. (p.36).

10

Igualmente, Robbins

(ob.cit), lo define como: Conjunto de

intervenciones para el cambio planeado, construidas sobre valores

humanistas-democrticos

que

tratan

de

mejorar

la

eficacia

organizacional y el bienestar de los empleados (p.639).

De acuerdo a estas concepciones, el desarrollo organizacional
podra ser una disciplina dedicadas a mejorar las organizaciones y a
los empleados por medio un cambio planificado, ya que se enfoca en
la estructura de la organizacin de manera sistemtica a largo plazo,
orientado a mejorar los procesos de solucin de problemas y de
renovacin de una organizacin, mediante una administracin que se
base en la colaboracin y en la efectividad
2.2 Objetivos del Desarrollo Organizacional
Los objetivos del Desarrollo Organizacional pueden ser muy
diversos de acuerdo a los autores, sin embargo caso todos coinciden
en los mismos fines. Al respecto, Chiavenato (2000), expone que los
objetivos del desarrollo organizacional tienen que ver con el hombre y
su trabajo y se ubican en dos campos: mejorar la efectividad
organizacional y potenciar las relaciones del factor humano y son los
siguientes:
1. Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la
organizacin.
2. Aumentar la confrontacin de los problemas empresariales en el
interior de los grupos y entre los grupos, y no esconder los
problemas.

11

3. Crear un ambiente en que la autoridad que otorga el cargo se

incremente por la autoridad basada en el conocimiento y la
habilidad social.
4. Incrementar

la

apertura

de

las

comunicaciones

verticales,

laterales y diagonales.
5. Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfaccin personal en la
empresa.
6. Buscar soluciones sinrgicas a los problemas
7. Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad
grupal en la planeacin y la implementacin.
Es importante acotar que De Faria (2006), considera que es
necesario un diagnstico sobre la situacin que se desee modificar,
existen objetivos bsicos ms generales como son:
el obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas,
vlidas y pertinentes sobre las realidades organizacionales,
y asegurar la retroinformacin; diagnosticar y solucionar
problemas; y por ltimo desarrollar las potencialidades de
los individuos y grupos, que conduce al trabajo en equipo.
(p.91)
2.3 Supuestos del Desarrollo Organizacional
Los supuestos son donde cambian muchas ideas que se tena la
organizacin y se trasladan al terreno del Desarrollo Organizacional,
en ese sentido Pinto (2012), enfoca el tema al plantear que el
desarrollo organizacional parte de ciertos supuestos, tanto de los
individuos como de las empresas, y la relacin tan estrecha que
existe entre ambas partes, a continuacin se mencionan tales
supuestos:

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De los individuos: la mayor parte de las personas busca

trascender y desarrollarse, le interesa contribuir no importndole
si es de forma mnima, y por supuesto que tiene la capacidad y
habilidad para lograrlo.

De los grupos: los individuos desean, quieren y buscan ser

aceptados al menos dentro de un grupo, y generalmente en ms
de uno con la intencin de colaborar. Uno de los aspectos de
mayor referencia de los individuos es el trabajo, la mayora quiere
incrementar su eficiencia ayudados por los compaeros; adems,
las personas buscan resolver problemas y, en ocasiones, hasta
buscan llamar la atencin.

Los individuos en las organizaciones : lo que acontece en la

empresa afecta o influye en las personas, inclusive las diezma en
el quehacer de sus funciones; asimismo, y en esa medida, lo que
sucede dentro de cada grupo de colaboradores, repercute en toda
la organizacin y en el logro de los objetivos, por ello, personas y
empresa estn estrechamente ligados.
Por otra parte, Bolvar (2002) establece cuatro supuestos de base

que configuran las caractersticas del desarrollo organizacional, los

cuales son: El cambio se hace desde dentro, el cambio ocurre
mediante el trabajo en grupo y planificar y actuar con dos caras de la
misma moneda (p.36).
2.4

Caractersticas del Desarrollo Organizacional

El Desarrollo Organizacional puede tener variadas caractersticas

dependiendo del autor que las interprete, de all, que Davis

Newstrom (1999), opinan que son las siguientes:

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Valores humansticos: Creencias positivas sobre el potencial de

los empleados.

Uso de un agente de cambio.

Orientacin a los sistemas: Todas las partes de la organizacin,

esto incluye la estructura, tecnologa, las personas deben trabajar
en conjunto.

Aprendizaje a travs de experiencias: Los aprendizajes a travs

de experiencias, en el ambiente de entrenamiento, deben ser
iguales a los que los individuos encuentran en el trabajo. El
entrenamiento no debe ser enteramente tericos y ledo.

Resolucin de problemas: Los problemas son identificados, los

datos recopilados, se toman acciones correctivas, el evala el
progreso y los ajustes en el proceso de resolucin de problemas
son necesarios.

Orientacin hacia la contingencia: Las acciones se seleccionan y

se adaptan para que respondan a las necesidades

Agente del cambio: Se estimula, facilita y coordina el cambio.

Niveles de

intervencin: Los problemas pueden

ocurrir en

cualquier nivel de la organizacin, as que la estrategia requerir

una o varias intervenciones.

Resumen y aplicacin. Esta caracterstica es debido a que se

aplican los

conocimientos y estrategias de las ciencias del

comportamiento para mejorar las organizaciones. En el cual se

busca construir relaciones de trabajo cooperativas mediante un
agente de cambio. Y se pretende integrar en una unidad efectiva
a

los

cuatro

elementos

que

afectan

el

comportamiento

organizacional que son: personas, tecnologa y ambiente.

14

2.5 Importancia del Desarrollo Organizacional

La importancia del desarrollo organizacional radica en facultar a la
empresa

para

enfrentar

exitosamente

el

cambio,

realizar

las

actividades significativas para alcanzar sus metas eficientemente,

mejorar

las

relaciones

interpersonales

eliminando

fuentes

de

conflicto, establecer un marco con mayor criterio para la bsqueda de

soluciones y la toma de decisiones, facilitar el desarrollo de actitudes
proactivas en el personal y preparar a la organizacin para sobrevivir
en un mundo de cambios.
Al respecto, Ramrez (2008), es de la opinin que:
La importancia que se le concede al desarrollo organizacional se
deriva de que el recurso humano es decisivo para el xito o fracaso
de cualquier organizacin, en consecuencia, su manejo es clave para
el xito empresarial y organizacional en general, comenzando por
adecuar la estructura de la organizacin, a lo que contina una
eficiente conduccin de los grupos de trabajo y el desarrollo de
relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos
rpida y oportunamente cuando se tenga indicios de su aparicin.
Especficamente, el desarrollo organizacional abordar, entre
otros aspectos, problemas de comunicacin, conflictos entre grupos,
cuestiones de direccin y jefatura, de identificacin y destino de la
organizacin, la forma de satisfacer los requerimientos del personal y
cuestiones de eficiencia organizacional.

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2.6 Etapas de un programa de Desarrollo Organizacional

Las etapas de un programa de Desarrollo Organizacional
dependern de los intereses de la empresa, sin embargo, De Fara
(ob.cit.), considera que dichas etapas son:
Diagnstico inicial
La primera etapa de diagnstico ocurre cuando los consultores en
desarrollo organizacional trabajan con los gerentes para determinar
por qu la productividad es baja o por qu los empleados estn
insatisfechos. Las reuniones con la alta gerencia y las entrevistas con
los gerentes de nivel medio ayudan a definir la situacin actual de la
organizacin.
Recopilacin de datos
Con frecuencia, la etapa de recopilacin formal incluye encuestas
mediante cuestionarios y discusiones en grupo. Estas encuestas
incluyen caractersticas organizacionales especficas, tales como la
satisfaccin en el puesto, el estilo de liderazgo, el ambiente, la
descentralizacin y la participacin de los empleados en la toma de
decisiones.
Intervencin
La etapa de intervencin requiere la capacitacin necesaria para
resolver

los

problemas

identificados

por

los

consultores.

La

intervencin incluye el mantenimiento de las nuevas conductas

deseadas, el cual puede lograrse a travs del establecimiento de un
grupo de trabajo interno para controlar el desempeo y realizar
encuestas de seguimiento.

16

Conclusiones
De acuerdo a los conceptos emitidos en la presente investigacin
sobre el cambio y desarrollo organizacional, se puede llegar a las
siguientes conclusiones:
Los procesos de cambio no son fciles de manejar, ya que la
intervencin

del

elemento

humano,

cuya

complejidad

es

asombrosamente diversa, requiere metodologas flexibles que se

adecuen a la problemtica que con estos cambios se generan, sobre
todo la resistencia a los mismos.
Los cambios y el desarrollo organizacional tienen un papel
importante en las organizaciones, giran alrededor del individuo y de
los valores que pueden moverlo hacia nuevas culturas, tales como
comunicacin abierta, participacin, colaboracin y aprendizaje
El cambio y desarrollo organizacional son herramientas para
lograr

ciertos

objetivos,

tales

como

un

incremento

en

la

productividad, reducir el ausentismo, los costos, as como gerenciar

la influencia de fuerzas internas o externas, que dirigen a los
directivos a estar en una constante actitud de mejoramiento continuo
Finalmente, cada decisin, proyecto y programa que se asume y
se ponga en prctica, dentro de los proyectos de cambio y desarrollo
organizacional, debe ser siempre el adecuado, que permita a la
empresa imponer sus polticas, procedimientos y reglas, de tal
manera la organizacin se acercar lo ms posibles a sus objetivos y
metas, los cuales deben ser claros y precisos.

17

Referencias Bibliogrficas
Bolvar, A. (2002). El desarrollo organizativo (DO) y la revisin
basada en la escuela. Desarrollo de Instituciones Educativas.
Madrid: UNED .
Camarena, C. (1994). ABC del Desarrollo Organizacional. Mxico.
Trillas.
Chiavenato I. (2000). Administracin de Recursos Humanos. Ed.
Mc Graw Hill
Collerete P. y Delisle G. (1994). La Planificacin del Cambio,
Editorial Trillas, Mxico.
Davis K y Newstrom J. (1999). Comportamiento humano en el
trabajo. Mc Graw Hill. Mxico
De Fara, F. (2006). Desarrollo Organizacional, Enfoque integrado .
Mxico: Limusa
Flores M. (2006). Modelo de calidad de servicios basado en el
aprendizaje organizacional de la relacin con los clientes.
Disponible en: http://www.entorno-empresarial.com/articulo/510.
French, W. y Bell C. (1996). Desarrollo Organizacional. Ed. Prentice
Hall, Mxico.
Litterer, J. (1973). Administracin. Mxico. McGraw Hill.

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Pinto M. (2012). Desarrollo organizacional. Primera edicin. Red

Tercer Milenio.
Ramrez G. (2008). Procedimiento para el desarrollo del proceso
de

aprendizaje

organizacional

en

la

direccin

provincial

alimenticia de las tunas. Universidad: Vladimir Ilich Lenin de Las

Tunas, Cuba.
Robbins S. (2004). Comportamiento Organizacional. Ed. PrenticeHall Hispanoamericana, S.A. Mxico.