Guia Explicativo - Como Elaborar Um Plano de Negócio PDF

Como elaborar um
Plano de Negcios
GUIA EXPLICATIVO
ndice
Introduo ..................................................................................................................................... 2
A Estrutura do Plano de Negcios ................................................................................................. 3
1.
Sumrio Executivo ............................................................................................................. 3
2.
O histrico da ideia e/ou dos promotores ........................................................................ 5
3.
O Mercado Subjacente ...................................................................................................... 6
4.
A Nova Ideia e o seu Posicionamento no Mercado .......................................................... 7
5.
O Projeto / Produto / Ideia................................................................................................ 8
6.
Estratgia Comercial ....................................................................................................... 12
7.
Gesto e Controlo do Negcio ........................................................................................ 14
8.
Investimento necessrio ................................................................................................. 16
9.
Projees Financeiras / Modelo Financeiro .................................................................... 17
A construo dos quadros ....................................................................................................... 21

1.
Regras de Utilizao ........................................................................................................ 23
2.
Pressupostos ................................................................................................................... 23
3.
Projees de Vendas ou Volume de Negcios ................................................................ 23
4.
Mapa de Custo de Mercadorias Vendidas e Matrias Consumidas................................ 25
5.
Fornecimentos e Servios Externos ................................................................................ 25
6.
Custos com o Pessoal ...................................................................................................... 27
7.
Investimentos .................................................................................................................. 29
8.
Investimento necessrio em Fundo de Maneio .............................................................. 30
9.
Financiamento ................................................................................................................. 31
10.
Demonstrao de Resultados ..................................................................................... 33
11.
Mapa de Cash Flow ..................................................................................................... 34
12.
Plano de Financiamento .............................................................................................. 35
13.
Balano ........................................................................................................................ 36
14.
Indicadores Econmico-Financeiros ........................................................................... 37
15.
Avaliao do Projeto ................................................................................................... 38
Introduo
O IAPMEI em parceria com o Sistema de Investigao, Desenvolvimento e Inovao (SIDI), com
entidades do ecossistema empreendedor e com agentes econmicos, procura capacitar o
talento nacional e os empreendedores de forma a melhorar as suas competncias para que
possam concretizar e desenvolver os seus projetos empresarias incorporando inovao,
validando e transferindo tecnologia, viabilizando uma maior criao de valor, maior tempo de
sobrevida e melhores condies de sucesso.
Um dos passos fundamentais para essa capacitao, concretizao e desenvolvimento de
projetos empresariais a criao do Plano de Negcios e do seu Modelo Financeiro.
Um Plano de Negcios um plano base, essencial para a estruturao e defesa de uma nova
ideia de negcios. Deve ser um plano que se foque nas linhas essenciais do projeto, que defina
a alocao dos vrios tipos de recursos, que esteja concebido para concretizar a ideia que se
pretende implementar e para solucionar os problemas que inevitavelmente aparecero.
Um Plano de Negcios dever incluir um sumrio, um objetivo, a identificao dos fatoreschave para o projeto ser bem-sucedido e anlises de mercado e financeiras que sustentem
devidamente a ideia que se pretende desenvolver. No mnimo, devero ser includos os
seguintes anexos:
1. Modelo Financeiro preenchido e adequadamente justificado;
2. Devero ser criados anexos com informao de mercado relevante para fundamentar
os vrios pressupostos citados para elaborao das projees de Vendas e Custos.
3. Declaraes de impostos dos ltimos 3 anos (para projetos sobre empresas j
existentes);
4. Para negcios de franchising, uma cpia do contrato de franchise e todos os
documentos de suporte fornecidos pelo franchisador;
5. Cpia da proposta de aluguer ou acordo de compra para construo do (s) espao (s);
6. Cpia das licenas, patentes e outros documentos legais;
7. No caso de produtos, descries e especificaes tcnicas;
8. Acordos de parcerias existentes, em caso aplicvel;
9. CV's dos promotores.
A Estrutura do Plano de Negcios

Pode ser definida uma estrutura base para o plano de negcios. Utilizando a mesma, torna-se
possvel a elaborao de um documento simples, completo e de fcil perceo por parte de
terceiros.
Estrutura de um Plano de Negcios:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Sumrio executivo;
O histrico da Companhia e/ou dos promotores;
O mercado subjacente;
A nova ideia e o seu posicionamento no mercado;
O Projeto/ Produto/ Ideia
Estratgia Comercial;
Gesto e controlo do negcio;
Investimento necessrio.
Projees Financeiras / Modelo Financeiro
1. Sumrio Executivo
Este o captulo mais importante de um plano de negcios. Deve sumarizar em no mais de
500 palavras toda a apresentao, que ser mais detalhada nos captulos seguintes. O sumrio
executivo a primeira coisa a ser lida pelos potenciais investidores. Se o sumrio executivo
no for claro, pode desencorajar os analistas de rever o plano completo. A maioria dos
financiadores recebe muito mais pedidos de financiamento do que aqueles em que pode
investir, e por isso, no se dispe a correr riscos potenciando situaes duvidosas.
Existe um perigo real de que o sumrio executivo venha a falhar a sua misso, dado que ele ,
invariavelmente, o ltimo captulo a ser elaborado. Pode parecer que uma coisa simples de
ser escrita em uma ou duas pginas. normal ser preparado depois de um lento e laborioso
trabalho de elaborao do restante relatrio, pelo que compreensvel que exista a tendncia
de o acabar o mais rapidamente possvel. Quem o escreve est confiante de que contemplou
todos os aspetos mais importantes do trabalho, e que, mesmo que alguma coisa falhe no
sumrio executivo, a informao se encontrar em alguma das restantes partes do plano. No
entanto, no dever assumir que os potenciais financiadores estaro dispostos a percorrer
todo o relatrio em busca de informaes que considerem vitais.
Acima de tudo, dever-se- ter presente que, nas poucas pginas do sumrio executivo, dever
estar contida a mensagem mais poderosa e persuasiva de todo o documento.
Por isso, crucial o esforo extra de verificar que este se encontra completo e claro. Ser de
grande utilidade que ele seja revisto por algum que seja neutro e que goze da confiana de
quem o elaborou.
O documento dever ser bem apresentado, bem impresso e ter um formato de fcil leitura.
S os nmeros mais importantes devero ser usados para tornar a situao o mais forte que
seja possvel.
Dever ainda ser dada cuidadosa ateno para evitar erros de gramtica e dispensveis erros
de escrita, uma vez que estes tendem a ter um efeito negativo desproporcionado.
Pontos essenciais a focar no Sumrio Executivo:
Qual o nome do negcio e a sua rea de atividade?

Qual a misso?
Qual o mbito do negcio e o mercado potencial para os seus produtos?
Porque constitui uma proposta inovadora e vencedora?
Quais os recursos, humanos e financeiros que so necessrios?
Qual o prazo previsto para comear a apresentar lucros?
Quais so os pontos fortes e fracos do projeto?
Quais as suas referncias e a sua experincia relevante para o projeto concreto?
2. O histrico da ideia e/ou dos promotores

O histrico da empresa ou a experincia empresarial do empreendedor, devem ser
apresentados.
Os pontos mais importantes a salientar so:
Como que o projeto surgiu e como que foi introduzido na companhia. uma
empresa nova ou no e, se sim, porque que se decidiu criar uma.
De que forma que a experincia passada dos empresrios pode contribuir para o
sucesso do projeto? Tm experincia de gesto? Conhecem em profundidade a rea
de negcio?
Quais so os pontos fortes e os pontos fracos do projeto na tica dos seus
promotores?
A Misso
A misso uma declarao global que define os objetivos gerais da companhia, expressando
os propsitos fundamentais da gesto no seu conjunto, fornecendo linhas gerais de
desenvolvimento. o ponto de partida para a definio dos objetivos fundamentais da
companhia.
O principal objetivo desta declarao dar resposta seguinte questo: Porque que a
empresa existe?; assim como, dar aos empregados e parceiros uma noo clara do que a
empresa, melhorando os seus objetivos de longo prazo e explicitando como o seu
desempenho deve ser dirigido por forma a alcanar esses mesmos objetivos.
Para alm do nome, formato legal, etc., uma companhia define-se essencialmente pela sua
Misso de Negcio.
3. O Mercado Subjacente
O mercado a arena onde os planos da empresa iro ser levados a cabo. muito importante
definir o mercado para o novo produto em termos de dimenso, estdio de desenvolvimento,
tipos de clientes e de competidores.
Quantos clientes existem e qual a sua influncia no mercado?
O tamanho do mercado ou o consumo anual do produto ser definido em termos do mbito
do projeto em considerao. O tamanho do mercado pode ser avaliado pelo nvel do consumo
do produto numa dada cidade, pas, grupo de pases ou no mundo inteiro ou,
alternativamente, em segmentos bem definidos de clientes com determinadas caractersticas.
A acrescentar ao tamanho global do mercado, importante ter claro o estdio de
desenvolvimento do mesmo.
Existe um padro natural de evoluo para a maior parte dos mercados e o estdio do ciclo em
que o mercado se encontrar ir afetar significativamente a estratgia de negcio que deve ser
adotada.
Para ter dados mais concretos, procure as associaes empresariais e outras que analisam e
acompanham os mercados relevantes para a sua ideia/produto. Procure publicaes
especializadas. Pea s Entidades Financeiras com que trabalha para lhe fornecerem
informao pblica sobre esse mercado e as Empresas que nele se movimentam. Se a
dimenso do projeto o justificar, envolva Empresas de Estudos e Anlise de Mercado e faa
anlises especficas para este caso.
Garanta que a fundamentao que apresenta sustentada em factos e, sempre que possvel,
em dados de mercado criados por entidades credveis.
A anlise do mercado subjacente essencial para dois efeitos:
Fundamentar a viabilidade base da ideia/produto em causa;

Traduzir o conhecimento especfico dos promotores sobre o mesmo, um dos fatores
mais fundamentais para os potenciais investidores.
4. A Nova Ideia e o seu Posicionamento no Mercado

Esta uma apresentao sumria do negcio proposto e dos executivos que esto a fazer a
candidatura ao financiamento. O objetivo dar confiana aos potenciais financiadores,
fazendo-os crer que este um negcio financeiramente sustentvel e que os executivos
possuem as necessrias qualificaes empresariais e de gesto.
Qualquer parceiro/financiador tem de avaliar primordialmente trs aspetos no financeiros da

sua ideia:
1. O produto/servio e o seu mercado;
2. Os recursos fsicos e de produo necessrios;
3. A capacidade de gesto do negcio dos promotores.
Essencialmente, o avaliador tentar perceber se a equipa ter capacidade para transformar a
nova ideia em vendas que possam gerar a margem prevista.
A informao fornecida dever incluir um sumrio dos mais recentes resultados comerciais
(para casos de expanso),o estatuto legal do negcio previsto ou existente, um organigrama e
a biografia dos executivos realando as experincias mais relevantes para o projeto em
avaliao e os objetivos da empresa.
Se estamos a falar de um Start-up Plan no , obviamente, possvel basear a credibilidade e

solidez no histrico da empresa. Neste caso, ser necessrio colocar a nfase no percurso dos
seus scios fundadores, na sua capacidade para assumir os riscos decorrentes daquilo a que se
propem e para a implementao dos planos definidos.
Se puder usar referncias pessoais relevantes, indique-as garantindo que obtm

antecipadamente a autorizao para tal.
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5. O Projeto / Produto / Ideia

Resumo do projeto e sumrio das atividades a serem desenvolvidas
Esta seco deve descrever duma forma curta mas completa o estdio de desenvolvimento do
projeto, sobretudo dos principais objetivos j atingidos.
A nfase dever ser dada ao produto/servio, incluindo temas como patentes e/ou licenas,
bem como a uma descrio exata do processo produtivo.
Todas as atividades necessrias ao lanamento do produto devem estar descritas por cada
atividade, todas as aes necessrias. Este ltimo item de crucial importncia, uma vez que
esta uma das reas onde os intervenientes tendem a ser demasiado otimistas, levando a que
se subestimem os custos envolvidos e/ou o tempo de desenvolvimento.
essencial ser realista e ter em conta todas as possveis dificuldades, para que estes factos
possam ser traduzidos nas projees financeiras.
Como exerccio de reflexo, e apesar de poder no ser explcito no plano de negcios, ser
aconselhvel para cada atividade ou ao estabelecer os intervenientes de quem estes
dependem (no caso de recursos externos), definir os possveis constrangimentos, e como
dever cada um agir nesse contexto.
Por outro lado, deve ser considerado o tempo alocado a cada atividade, com e sem
constrangimentos, e considerado como tempo efetivo a soma dos dois.
Reserve sempre algum tempo e esforo adicional (20% do total) para problemas e desvios no
previstos a chamada margem de risco de implementao.
Motivao e objetivos dos intervenientes no processo
O desenvolvimento de um projeto com frequncia comparado ao nascimento e crescimento

de uma criana. Se no lhe for dado amor nos bons e maus momentos no ser possvel obter
o resultado desejado.
Normalmente, quando um projeto comea, s tem um ativo: as pessoas que o promovem e a
sua motivao e fora de vontade.
A motivao com que cada interveniente enfrenta o projeto e, em particular, o tempo que
deseja atribuir-lhe, so variveis importantes para o sucesso do mesmo.
Os fatores de motivao variam muito e podem resultar de afinidades com o projeto, da

experincia profissional, do conhecimento de mercado, da possibilidade de ganhar mais
dinheiro e de consideraes pessoais de vrias ordem como sejam da possibilidade de ser til,
da possibilidade de ser independente (no ter de responder a um patro), da possibilidade de
criar empregos, etc.
Normalmente a complementaridade das vrias motivaes dos empreendedores que acaba

por sobressair ao longo do tempo e permitir o sucesso do mesmo.
Para minimizar problemas futuros, deixe claros, nesta seco, os nveis de envolvimento
efetivos de cada um dos promotores, o papel previsto, etc.
Pontos crticos no desenvolvimento do projeto
Devem ser, depois, mencionados os aspetos crticos do desenvolvimento do projeto ou seja, os

aspetos que podem condicionar o desenvolvimento do mesmo.
A reflexo sobre os pontos crticos permitir antecipar as aes necessrias e os recursos que
devero ser mobilizados, reduzindo o risco associado ao projeto. Por exemplo, se o fornecedor
de determinado material fundamental para a empresa garantir o prazo de entrega ao cliente,
isso torna-o diferente dos outros fornecedores. Deve-se tentar conseguir uma parceria com o
fornecedor ou tentar encontrar uma lista alternativa de fornecedores que possam garantir o
cumprimento dos prazos.
Por outro lado, a anlise dos pontos crticos deve permitir que os promotores se preparem,
mesmo que no seja por escrito, para planos de contingncia (ou seja, como agir se surgirem
situaes inesperadas), de forma a minimizar os riscos do projeto.
Produto / Servio
Esta , provavelmente, a seco em que o promotor est mais vontade e o leitor menos
familiarizado.
Devem ser feitos todos os esforos para explicar a tecnologia envolvida em termos simples e
para explicar a Proposta nica de Valor da inveno ou ideia. Esta preocupao transversal
ao Start Up Plan, Later Stage Plan e Turnaround Plan.
Esta seco deve responder a questes relacionadas com o que o produto ou servio, e
porque que todos o vo comprar.
Em termos de Marketing, os produtos podem ser divididos, de uma forma rudimentar, em

duas classes bsicas:
1. Market pull
2. Product push
O tipo de produto Market Pull definido como tendo sido concebido em resultado de uma
necessidade de mercado identificada e no satisfeita.
O produto Push nasce em resultado de uma inveno ou do desenvolvimento para o qual se

procura encontrar uma aplicao. Tipicamente, o produto push provm de um trabalho de
pesquisa da empresa ou do departamento de R&D enquanto processo de inovao (p. ex. a
inveno do polietileno). Este pode ser totalmente novo, uma extenso de um produto
existente ou, muitas vezes, um desenvolvimento e separao de um negcio j estabelecido,
num processo normalmente designado por spin-off.
Qualquer um destes tipos de produto pode ter sucesso mas diz a experincia que a taxa de
sucesso para os produtos do tipo pull significativamente maior do que para os produtos do
tipo push.
Com frequncia, um produto criado como resultado da combinao destas duas

aproximaes.
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A Produo
No caso de produtos que implicam a existncia de um processo produtivo fsico, com
materiais, mquinas, etc., este processo deve estar detalhado em todas as componentes
essenciais para o arranque e/ou lanamento do projeto.
A produo pode implicar compromissos significativos com investimento de capital para

espao e equipamentos, o que pode obrigar a financiamentos elevados.
Para uma pequena empresa ou associao, isto pode implicar riscos demasiado elevados que
podem tornar o projeto no atrativo para os potenciais financiadores.
possvel reduzir o capital exigido atravs de subcontratao de produo a outras empresas e
atravs de instrumentos financeiros de aquisio/aluguer de certos tipos de equipamento e
maquinaria. No entanto, estas estratgias devem ser ponderadas contra a necessidade de se
conseguir um nvel de produo suficientemente elevado e de qualidade, por forma a
satisfazer os clientes. Os potenciais investidores iro querer comprovar que foi conseguido um
bom compromisso entre a conteno do capital necessrio e as solues escolhidas, e analisar
se estas solues podero originar problemas na produo e no fornecimento de matriaprima quando a empresa comear a operar.
O plano deve identificar que mecanismos de controlo de produo esto previstos em reas
fundamentais como o nvel de stocks, matria-prima e produto acabado.
Todos os custos associados produo tm de ser claramente refletidos nas projees do
Plano de Negcios, de forma a produzir projees de cash-flow fiveis que resultam num plano
slido e adequado.
Em anexo ao plano de negcios e relativamente a esta seco, devem ser includas descries
tcnicas relevantes e licenas/patentes, quando aplicvel.
Ser voc a produzir o produto ou ir subcontratar esse trabalho?

Qual exatamente a maquinaria necessria e qual o seu custo?
Temos uma definio clara do processo produtivo?
Quais so os custos de produo?
Qual a quantidade de matria-prima que tem de ser adquirida. Ser ela armazenada
ou comprada? Quais so os seus fornecedores? Que relao tem prevista com eles?
Qual o tempo de entrega aps a ordem de compra?
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6. Estratgia Comercial
Aps termos definido claramente nas seces anteriores a Proposta nica de Valor do
projeto, dever-se- demonstrar como a empresa pensa apresent-la ao mercado.
O primeiro passo essencial e bvio estabelecer um preo para o produto. Se este
completamente novo, isto poder causar algumas dificuldades. No entanto, normalmente
possvel determinar um preo com base no valor acrescentado que o produto ir oferecer ao
seu consumidor.
Agregando todos os custos associados produo, marketing e distribuio do produto numa
base unitria criamos o valor mnimo para o produto. Este o valor a partir do qual devemos
depois estabelecer o valor final com base em margens tpicas de mercado ou anlises de valor
acrescentado percebido pelo Cliente.
O desenho do processo de vendas (Marketing) deve ser iniciado assim que o desenho das
componentes operacionais estiver completo e o preo definido.
O Marketing o processo no qual se identificam e quantificam as necessidades do cliente e se
define uma estratgia clara para as satisfazer, envolvendo, se possvel, profissionais com
experincia nesta rea.
Aps definida a estratgia de Marketing, devero ser definidos e implementados os circuitos e
canais de vendas que so a base do processo de comunicao com o potencial comprador.
Os elementos essenciais deste tipo de estratgias incluem:
o
o
o
o
o
o
o
A identificao de um leque suficientemente grande de potenciais clientes;

A criao de segmentos de clientes alvo, de acordo com critrios de segmentao a
definir caso a caso;
A escolha dos canais que devero ser explorados: diretos como Vendedores, Canal
Telefnico ou Lojas Prprias ou indiretos como alianas com parceiros de distribuio,
etc.;
Desenvolvimento dos elementos de Imagem e Comunicao;
Desenvolvimento de uma Estratgia de Vendas eficaz, antecipando argumentos contra
as resistncias e as objees;
Montagem e Formao das Foras de Vendas;
Identificao das aes de Marketing relevantes.
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Dever assim ser criado um plano que contemple as aes a desenvolver, as foras de vendas
a envolver, os distribuidores, os agentes, formas de aconselhamento e a produo de meios
publicitrios adequados. A gesto e monitorizao deste plano tem de ser efetiva, por forma a
assegurar que so executadas as aes em causa, com a periodicidade certa, e que os
resultados so devidamente alcanados.
13
7. Gesto e Controlo do Negcio

Um dos papis essenciais do Plano de Negcios tambm demonstrar aos potenciais
financiadores que o negcio ser devidamente controlado a partir do momento que seja
iniciado.
Ser necessrio produzir relatrios regulares, que so teis tanto para a gesto da empresa
como para entidades terceiras como auditores, inspeo fiscal e bancos.
Existe a tendncia para as pequenas empresas considerarem que uma documentao
adequada e mesmo a contabilidade so uma perda de tempo que tem de ser feita apenas para
obedecer a requisitos legais.
Ao contrrio, hoje reconhecido em todos os mercados avanados que um adequado sistema
de governo e controlo - ajustado dimenso de cada empresa - uma componente essencial
do valor da referida empresa e/ou projeto.
Os gestores da nova empresa precisam de saber/poder determinar quais so os indicadores do
sucesso da atuao em cada um dos sectores da empresa.
Os departamentos devem ser instrudos a recolher com a periodicidade adequada a
informao relevante e a apresentar as concluses de forma simples mas relevante para a
compreenso do que se passa a cada momento.
A informao, clara e facilmente utilizvel, deve permitir que se possam tomar aes em
tempo til no sentido de corrigir situaes que o exijam.
As trs reas fundamentais onde o controlo imprescindvel desde o incio e onde deve incidir
a maior ateno so:
o
o
o
Vendas
Produo
Informao Financeira
As informaes sobre as vendas devem ser convenientemente recolhidas e processadas pelo

responsvel da equipa de vendas ou por sistemas automatizados, no caso de projetos mais
complexos. A informao necessria pode incluir relatrios sobre as vendas por tipo de
produto, as vendas por cada cliente, vendas por delegado/ vendedor, vendas originadas por
visitas, e vendas realizadas por contacto telefnico. Fichas de cliente sero necessrias para
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indicar as visitas e telefonemas efetuados, as vendas realizadas e opinies manifestadas. Se

relevantes, podem considerar-se outros tipos adicionais de relatrio.
Atualmente, existem solues de software que asseguram uma adequada gesto de todo este
ciclo (CRM) a custos muito acessveis e recomenda-se a sua avaliao e instalao, pelo menos,
para projetos muito dependentes de foras de vendas numerosas ou com razovel disperso
geogrfica.
Devem tambm ser criados relatrios para analisar os custos, eficincia, rapidez e qualidade
de produo, o tempo necessrio para produzir componentes individuais, taxas de
desperdcios, e a taxa de produo de cada uma das mquinas, custos com materiais e de
energia. Estes sero tendencialmente analisados pelo Departamento de Produo, mas
tambm tm de ser facilmente percetveis para aqueles que, dentro da companhia (como o
Departamento Financeiro), os devem analisar dentro do contexto total dos custos do negcio
e da informao de gesto.
Na rea do Controlo Financeiro, ser necessrio decidir se o negcio ter dimenso suficiente
para que seja necessrio criar um Departamento Financeiro ou de Contabilidade prprio ou se
estas atividades podem ser efetuadas por especialistas externos. A opo interna a mais
desejvel para uma empresa que planeie atingir uma dimenso razovel. No entanto, se os
recursos so escassos no incio, a alternativa poder ser o de aproveitar algum dentro da
empresa que possa realizar as funes contabilsticas essenciais numa base diria, e usar
depois uma firma de Contabilidade que processar a informao numa base regular. O
aumento do negcio e da sua complexidade dever implicar a criao de um Departamento
Financeiro que ter por misso assegurar todos os circuitos e a produo de toda a informao
relevante para uma adequada gesto a este nvel.
Alguns elementos fundamentais do ponto de vista Financeiro:
o
o
o
o
o
Que tipo de contabilista e forma de contabilidade que foi escolhido?

Que tipo de controlo de informao ser produzido e com que frequncia?
Que outros tipos de controlo do negcio vo ser implementados (produo,
pessoal, qualidade, ambiental)?
Que sistemas de informao se vo usar?
Quem sero os auditores?
15
8. Investimento necessrio
Os passos anteriormente dados conduzem, normalmente, a que haja informao suficiente
para permitir aos potenciais investidores uma tomada de deciso.
, no entanto, comum recorrer tambm a um aconselhamento sobre quais as potenciais
estruturas de financiamento.
Em termos gerais, as principais opes disponveis so as participaes no Capital da Empresa
(pelos promotores ou entidades terceiras como as entidades de Capital de Risco) ou o
financiamento com Capital Alheio, que pode revestir vrias formas de divida: emisses
obrigacionistas, emprstimos a curto e longo prazo, papel comercial, etc.
Na altura da escolha das potenciais formas de financiamento, ser necessrio especificar qual
a necessidade de capital de base e os fundos necessrios para a compra das instalaes, do
equipamento e de todo o tipo de investimento inicial necessrio. O perodo de financiamento
deve ser especificado e tambm se este investimento pode ser faseado ou se dever ser feito
de uma nica vez.
A componente de financiamento assegurada pelos promotores tem de ser especificada, uma
vez que esse , normalmente, um pr-requisito assumido pelos potenciais financiadores: que
os promotores possuam um nvel de compromisso satisfatrio dos seus prprios recursos
antes que os financiadores estejam dispostos a avanar com mais fundos.
16
9. Projees Financeiras / Modelo Financeiro

As projees financeiras bsicas: Vendas, Projees de Cash-flow e Rentabilidade sero o
ltimo elemento vital para a determinao da viabilidade e atratividade da sua ideia para
parceiros e potenciais investidores.
Recomendamos que nesta parte, se possvel, recorra ao apoio de algum com formao nesta
rea.
Os conceitos fundamentais so os seguintes:
Projees de Vendas (Sales Forecast)
As projees de vendas so a base fundamental da componente quantitativa do seu plano de

negcios, no devem ser uma srie de nmeros cados do cu como resultado de boas
intenes.
Esta uma rea que recebe sempre ateno especial dos potenciais financiadores durante a
apreciao da candidatura e que ser alvo de inmeras anlises e questes. As projees tm
necessariamente de ser suportadas pela informao descrita nos captulos precedentes
(dimenso do mercado, necessidades dos clientes, segmentao de clientes, estdio de
desenvolvimento do mercado, foras e fraquezas dos concorrentes...).
Ser tambm essencial acrescentar uma projeo consistente das atividades comerciais
correntes da empresa necessrias para suportar as projees de vendas, como o volume de
ordens de compra, nveis de venda para com os clientes chave, histrico do crescimento do
mercado dentro daquele sector de atividade, etc., especialmente para os casos de projetos de
expanso ou viabilizao.
Alguns pontos fundamentais:

o
o
o
o
O negcio tem ordens de compra confirmadas? Que pesquisa de mercado existe para
suportar as projees de vendas?
Quais e quantos so os clientes que devero fazer compras durante o primeiro ano?
Preparou projees de vendas para cada grupo principal de produtos?
Preparou um sistema de atualizao de projees de vendas com intervalos regulares?
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Projees de Cash Flow (Cash Flow Forecast)
Uma vez preparadas as projees de vendas, possvel calcular as projees de cash-flow para
o horizonte temporal do seu Plano de Negcios. Estas sero, essencialmente uma estimativa
da posio lquida de Tesouraria da Empresa numa base mensal. A projeo de cash-flow vai
possibilitar o cruzamento entre entradas de fundos, vindas das Vendas (Receitas) e as
Despesas previsveis: custos fixos, como rendas, salrios, juros de emprstimos, etc., ou custos
variveis, como o custo de matrias-primas.
Alguns destes pagamentos ocorrero numa base mensal, enquanto outros tero intervalos
mais irregulares, como as compras de materiais ou investimentos de capital nos edifcios e em
equipamento, criando desfasamentos entre as entradas e sadas de fundos.
Normalmente haver ainda um desfasamento temporal tpico entre a compra das matriasprimas, a produo, a venda e o recebimento dos clientes. Grande parte dos clientes espera
poder pagar, por exemplo, a 30, 60 ou 90 dias aps a entrega da mercadoria, consoante o
sector de atividade. A empresa precisa de ser capaz de financiar o custo da compra dos
materiais necessrios ao processo produtivo e eventuais tempos de armazenagem, apesar das
condies de pagamento dos seus clientes.
, por isso, frequente acontecer que muitas empresas tenham cash-flow fortemente negativo
apesar de ter um nvel positivo de valor de vendas e mesmo de resultados. Isto acontece
sobretudo no caso de empresas jovens, quando o investimento de capital e os custos
associados ao incio de atividade podem pesar significativamente em valores de Vendas ainda
no muito elevados.
essencial contemplar no plano de negcios uma proviso de fundo de maneio suficiente,
quer em forma de capital prprio, quer em financiamentos bancrios, para cobrir os encargos
relacionados com este ponto.
18
Projector de Break-Even (Break-Even Forecast)
A ltima confirmao sobre a viabilidade de um negcio dada pela demonstrao do breakeven point, que ocorre - de uma forma simplificada - quando o valor das receitas igual
soma dos custos fixos e dos custos variveis, ou seja, quando comeam a existir resultados
operacionais positivos.
Os custos fixos provm dos pagamentos regulares, que no so afetados por mudanas de
curto prazo do nvel das vendas. Incluem-se aqui rubricas como custos administrativos, rendas,
taxas, pagamentos de juros de emprstimos.
Os custos variveis incluem pagamentos que variam tipicamente em proporo com o volume
de vendas. Exemplos disto so custos com materiais e energia.
A deciso sobre se o custo da mo-de-obra um custo fixo ou varivel deve se feita consoante
o tipo de negcio em questo. Em alguns casos, o trabalho pode ser avaliado numa base de
freelance ou de subcontratao, por forma a cumprir tarefas especficas. Em outros casos, a
empresa pode reter um tipo de fora de trabalho com um elevado nvel de especializao, e
ento no ser possvel diminuir ou aumentar os custos laborais em linha com as flutuaes
dos fluxos de vendas.
Como foi anteriormente mencionado, os promotores do negcio devero tambm prestar
uma forte ateno ao tipo de custos estruturais em que iro incorrer. A instalao de uma
fbrica requer um investimento de capital significativo e possvel calcular quanto tempo ser
necessrio para cobrir este investimento com o valor das vendas.
Um caminho alternativo poderia ser subcontratar a linha de montagem dos componentes,
situao em que o custo varivel dos componentes comprados ser mais elevado que os
custos fixos do primeiro caso, mas o break-even seria conseguido muito mais cedo.
Em termos gerais, quanto mais cedo o break-even alcanado, mais atrativo o negcio para
os potenciais financiadores.
necessrio calcular um nmero de cenrios de break-even alternativos (os melhores e os
piores), testando a sensibilidade dos resultados da Empresa a variaes dos fatores bsicos de
produo. Consegue-se isto pela repetio dos clculos assumindo diferentes valores de
Receitas e de custos diretos e variveis.
19
As projees de resultados devem ser analisadas, por exemplo, pelo efeito da reduo do valor
das vendas em 10% acompanhadas por um aumento de 10% no valor dos custos. Outras
variaes devem ser experimentadas em funo das variveis base do negcio a fim de
estabelecer as fronteiras a partir das quais o negcio deixa de ser vivel. Estas so as
chamadas Anlises de Sensibilidade.
Noes fundamentais a assegurar:

o
o
o
o
o
o
o
o
o
Baseado nas suas projees financeiras, que fundos necessitar para iniciar o seu
negcio e quando prev que comece a ter Receitas da sua atividade;
Baseado no seu cash-flow forecast, fundamente quando necessitar das vrias
entradas de fundos previstas;
Quanto capital ir investir?
Onde espera voc ir arranjar os outros fundos? Emprstimos? Aumentos de capital?
Que aes ou outros bens esto eventualmente disponveis como cauo?
Como pode o negcio falhar e qual o nvel de risco?
Como que tenciona gerir ou minimizar esses riscos e quais as suas consequncias?
O que est a oferecer a um investidor externo?
Que sadas/possibilidades de venda esto disponveis para um investidor e ao fim de
quantos anos?
20
O Modelo Financeiro do Plano de Negcios

Por forma a facilitar o seu trabalho, desenvolvemos um modelo base, que lhe permitir
elaborar toda a componente financeira de um Plano de Negcios padro, ou seja o Modelo
Financeiro do Plano de Negcios.
Poder, obviamente, usar outros modelos, mas o modelo aqui indicado ser suficiente para o
ajudar a comear e estabelecer uma excelente base para a discusso com potenciais parceiros.
A elaborao desta componente, mais do que se concentrar em explicaes tericas mais
elaboradas que poder encontrar em inmeros manuais de anlise financeira disponveis em
qualquer livraria - est definida por forma a permitir um preenchimento gradual da informao
necessria, para que no fim do exerccio, voc disponha de toda a informao necessria para
a elaborao do seu Plano de Negcios.
Este modelo adequado para simular a criao de uma nova empresa ou para simular a
realizao de um novo investimento numa empresa j existente, mas no entra em linha de
conta com o histrico financeiro.
A construo dos quadros

O Modelo Financeiro do Plano de Negcios e as demonstraes financeiras previsionais foram
elaborados em Excel, numa lgica de Workbook, com vrias folhas. As folhas comportam os
seguintes quadros:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Regras de Utilizao
Pressupostos
Projees de Vendas ou Volume de Negcios
Mapa de Custo de Mercadorias Vendidas e Matrias Consumidas
Fornecimento e Servios Externos
Custos com o Pessoal
Investimentos
Investimento em Fundo de Maneio necessrio
Financiamento
Demonstrao de Resultados (P&B)
Mapa de Cash Flows
Plano Financeiro
Balanos
Indicadores Econmico-Financeiros
Avaliao do Projeto
21
As regras bsicas para esta utilizao esto descritas na prpria worksheet, no 1 folder
denominado Regras de Utilizao.
Todos os quadros foram construdos contendo uma zona de input (a branco) em que o
utilizador preenche os pressupostos relativos a cada um dos quadros e uma zona de clculos e
frmulas pr preenchidas, onde no dever haver introduo de valores pelo utilizador. Os
valores que se encontrem em azul podero ser alterados, mas dentro dos mesmos
parmetros.
Sempre que exista a necessidade de quadros auxiliares, eles podero ser elaborados em cada
uma das folhas, no entanto, os valores que da resultarem devero obrigatoriamente ser
linkados para a respetiva zona de input, respeitando as frmulas que o quadro tem prdefinidas.
Em seguida, passamos a descrever as regras de preenchimento de cada um dos quadros
referidos.
22
1. Regras de Utilizao
Apresentam os elementos bsicos de preenchimento do modelo na prpria worksheet.
2. Pressupostos
Neste quadro, esto os pressupostos base e as regras previsionais como sejam as taxas de
crescimento estimadas, as taxas de juro e de atualizao, prazo mdio de pagamentos, entre
outros. Em caso de dvidas no preenchimento destes valores, sugerimos uma consulta com o
seu Banco, que normalmente tem os valores mais usados no mercado.
3. Projees de Vendas ou Volume de Negcios

Este quadro provavelmente o mais importante e em simultneo o mais difcil de preencher.
Trata-se do principal objetivo da empresa, a sua razo de existir.
pedido ao utilizador que inclua as vendas e prestao de servios, divididas em segmentos e
que introduza, no caso de se tratar de vendas de mercadorias ou produtos, as quantidades
previstas e o respetivo preo de venda unitrio, para os anos do projeto. De notar que no ano
0, dever existir o maior conservadorismo possvel, decorrente do facto de estarmos perante o
ano de arranque do projeto. No caso de se tratar de uma empresa de prestao de servios
devero ser estimados os valores globais previstos.
Os quadros esto preparados para gerar os clculos agregados necessrios.
23
Empresa:
XPTO, Lda
Euros
Vendas + Prestaes de Servios
2016
2017
2018
2019
2020
2021
Taxa de variao dos preos
2016
VENDAS - MERCADO NACIONAL
2017
0
Produto A *
Quantidades v endidas
2018
2019
2020
2021
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Tax a de crescimento das unidades v endidas

Preo Unitrio
Produto B *
Preo Unitrio
0
Produto C *
Preo Unitrio
Produto D *
Preo Unitrio
TOTAL
2016
VENDAS - EX PORTAO
2017
0
Produto A *
2018
2019
2020
2021
0
0
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00

Preo Unitrio
0
Produto B *
Preo Unitrio
TOTAL
* Produtos / Familias de Produtos / Mercadorias
NOTA: Caso no tenha conhecim ento das quantidades, colocar o valor das vendas na linha das "Quantidades Vendidas" e o valor 1 na linha do "Preo Unitrio".
2016
PRESTAES DE SERVIOS - MERCADO NACIONAL
2017
Servio A
2018
2019
2020
2021
Tax a de crescimento
Servio B
Servio C
Servio D
0
TOTAL
2016
PRESTAES DE SERVIOS - EX PORTAES
2017
2018
2019
2020
2021
TOTAL VENDAS - MERCADO NACIONAL
TOTAL VENDAS - EX PORTAES
TOTAL VENDAS
TOTAL PRESTAES DE SERVIOS - MERCADO NACIONAL
TOTAL PRESTAES DE SERVIOS - EX PORTAES
TOTAL PRESTAES SERVIOS
TOTAL VOLUME DE NEGCIOS
IVA
TOTAL VOLUME DE NEGCIOS + IVA
Servio A
Servio B
Servio C
Servio D
TOTAL
IVA VENDAS
IVA PRESTAES DE SERVIOS
Perdas por im paridade
23,00%
23,00%
24
4. Mapa de Custo de Mercadorias Vendidas e Matrias Consumidas

Este quadro permite definir claramente as principais componentes de Custo de Produo do
Projeto.
EMPRESA:
XPTO, Lda
Euros
CMVMC - Custo das Mercadorias Vendidas e Matrias Consumidas
CMVMC
Margem
Bruta
2016
2017
2018
2019
2020
2021
MERCADO NACIONAL
Produto A *
Produto B *
Produto C *
Produto D *
MERCADO EXTERNO
Produto A *
Produto B *
TOTAL CMVMC
IVA
23,00%
TOTAL CMVMC + IVA
NOTA: Mapa construdo caso a caso:

a) Introduzir a Margem Bruta directamente, quando conhecida e passv el de ser utilizada, ou efectuar a respectiv a frmula de clculo;
b) Efectuar os clculos aux iliares considerados necessrios para alcanar a o nv el de matria-prima por unidade produzida e introduzir manualmente os v alores;
c) Caso no seja possv el alcanar o nv el do consumo de matria-prima por produto, introduzir o v alor do custo total, aps a realizao dos respectiv os clculos aux iliares.
NOTA 2: Est disponv el uma folha para clculos aux iliares. Contm mapas para clculo do CMVMC de projectos industriais.
5. Fornecimentos e Servios Externos

Este quadro expressa os fornecimentos e servios prestados por entidades externas empresa
no mbito da sua atividade normal. Dentro destes, existem duas categorias: aqueles que so
estruturais e que no dependem da atividade da empresa (e que designamos de custos fixos)
e os que so funo da atividade da empresa (que designamos de custos variveis).
Assim, solicitado ao utilizador, na zona de input, que defina para cada uma das rubricas se se
trata de um custo fixo, de um custo varivel ou de um custo com componentes mistas. Para
tal, dever defini-lo em termos de valores percentuais, nas colunas aplicveis.
Para o Ano 0, dever ser referido o nmero de meses a considerar.
Para os anos seguintes, dever ser includa a taxa de incremento anual.
25
Empresa:
XPTO, Lda
Euros
FSE - Fornecimentos e Servios Externos
N Meses
2016
2017
2018
2019
2020
12
12
12
12
12
3,00%
3,00%
3,00%
3,00%
3,00%
2017
2018
2019
2020
2021
Taxa de crescimento
Tx IVA
Subcontratos
CF
23,0%
100,0%
Trabalhos especializados
23,0%
100,0%
Publicidade e propaganda
23,0%
100,0%
Vigilncia e segurana
23,0%
100,0%
Honorrios
23,0%
100,0%
Comisses
23,0%
Conserv ao e reparao
23,0%
100,0%
Ferramentas e utensilios de desgaste rpido
23,0%
100,0%
Liv ros e documentao tcnica
23,0%
100,0%
Material de escritrio
23,0%
100,0%
Artigos para oferta
23,0%
100,0%
Electricidade
23,0%
100,0%
Combustv eis
23,0%
100,0%
gua
6,0%
100,0%
Deslocaes e Estadas
23,0%
100,0%
Transportes de pessoal
23,0%
Transportes de mercadorias
23,0%
100,0%
Rendas e alugueres
23,0%
100,0%
Comunicao
23,0%
CV
Valor Mensal
2016
2021
Serv ios especializados
100,0%
Materiais
Energia e fluidos
Deslocaes, estadas e transportes

100,0%
Serv ios div ersos
Seguros
100,0%
100,0%
Roy alties
23,0%
100,0%
Contencioso e notariado
23,0%
100,0%
Despesas de representao
23,0%
100,0%
Limpeza, higiene e conforto
23,0%
100,0%
23,0%
100,0%
Outros serv ios
TOTAL FSE
FSE - Custos Fixos
FSE - Custos Variveis
TOTAL FSE
IVA
FSE + IVA
26
6. Custos com o Pessoal

Este quadro expressa os custos com o pessoal da empresa. Ele est dividido entre
Gerncia/Administrao e restante Pessoal, dado existirem taxas diferenciadas de Segurana
Social.
Podero ser individualizados os colaboradores e respetivas remuneraes, ou colocados os
valores previstos para diversos sectores (ex: Sector Produo, Comercial, etc.). Os valores a
colocar sero sempre anuais.
Para o ano 0, dever ser referido o nmero de meses a considerar.
Para os anos seguintes, dever ser includo a taxa de incremento anual.
Empresa:
XPTO, Lda
Euros
Gastos com o Pessoal

2016
2017
2018
2019
2020
14
14
14
14
14
1,00%
1,00%
1,00%
1,00%
1,00%
2017
2018
2019
2020
2021
Administrao / Direco
12
12
12
12
12
Administrativ a Financeira
12
12
12
12
12
Comercial / Marketing
12
12
12
12
12
Produo / Operacional
12
12
12
12
12
Qualidade
12
12
12
12
12
Manuteno
12
12
12
12
12
Aprov isionamento
12
12
12
12
12
Inv estigao & Desenv olv imento
12
12
12
12
12
Outros
12
12
12
12
2017
2018
2019
2020
2021
N Meses
Incremento Anual (Vencimentos + Sub. Almoo)
Quadro de Pessoal (n. pessoas)
2016
2021
Qualidade
Manuteno
Aprov isionamento
Outros
TOTAL
Quadro de Pessoal (n. meses de trabalho)
Remunerao base mensal
2016
Qualidade
Manuteno
Aprov isionamento
Outros
27
Remunerao base anual - TOTAL Colaboradores
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2016
2017
2018
2019
2020
2021
11
11
11
11
11
11
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2016
2017
2018
2019
2020
2021
Qualidade
Manuteno
Aprov isionamento
Outros
TOTAL
Outros Gastos
Segurana Social
rgos Sociais
23,75%
Pessoal
23,75%
Seguros Acidentes de Trabalho

Subsdio Alimentao - n dias teis/ms x subsidio/dia
N. meses subsidio alimentao (meses)
Comisses & Prmios
rgos Sociais
Pessoal
Formao
Outros custos com pessoal
TOTAL OUTROS GASTOS
TOTAL GASTOS COM PESSOAL
QUADRO RESUMO
Remuneraes
rgos Sociais
Pessoal
Encargos sobre remuneraes
Seguros Acidentes de Trabalho e doenas profissionais
Gastos de aco social
Outros gastos com pessoal
TOTAL GASTOS COM PESSOAL
Retenes Colaboradores
Reteno SS Colaborador
Gerncia / Administrao
11,00%
Outro Pessoal
11,00%
Reteno IRS Colaborador
15,00%
TOTAL Retenes
28
7. Investimentos
Neste quadro devero ser introduzidas todas as informaes sobre os investimentos a realizar,
nomeadamente a sua natureza, valor perodo em que est previsto ocorrer e estando j
definida a taxa de amortizao a utilizar.
Nestas projees est implcito o mtodo de amortizao em quotas constantes.
Empresa:
XPTO, Lda
Euros
Investimento
Investim ento por ano
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2016
2017
2018
2019
2020
2021
Propriedades de investim ento

Terrenos e recursos naturais
Edificios e Outras construes
Outras propriedades de inv estimento
Total propriedades de investim ento
Activos fixos tangveis
Terrenos e Recursos Naturais
Edificios e Outras Construes
Equipamento Bsico
Equipamento de Transporte
Equipamento Administrativ o
Equipamentos biolgicos
Outros activ os fix os tangiv eis
Total Activos Fixos Tangveis
Activos Intangveis
Goodw ill
Projectos de desenv olv imento
Programas de computador
Propriedade industrial
Outros activ os intangv eis
Total Activos Intangveis
Total Investim ento
IVA
23%
Valores Acum ulados

Terrenos e recursos naturais
Total propriedades de investim ento
Terrenos e Recursos Naturais
Equipamento Bsico
Total Activos Fixos Tangveis
Activos Intangveis
Goodw ill
Total Activos Intangveis
Total
Taxas de Depreciaes e am ortizaes

25,00%
20,00%

20,00%
Equipamento Bsico
25,00%
20,00%
25,00%
25,00%
25,00%
Activos Intangveis
33,333% * nota: se a tax a a utilizar for 33,33%, colocar mais uma casa decimal, considerando 33,333%
33,333%
20,000%
33,333%
N. meses activ idade primeiro ano
Total Depreciaes & Am ortizaes
Depreciaes & Am ortizaes acum uladas
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2016
2017
2018
2019
2020
2021

Activos Intangveis
TOTAL
Valores Balano
Activos Intangveis
TOTAL
29
8. Investimento necessrio em Fundo de Maneio

Na sequncia da anlise anterior, importante definir claramente as necessidades de fundo de
maneio resultantes, ou seja, as necessidades de fundos de tesouraria que o projeto necessitar
para poder progredir sem estrangulamentos do ponto de vista de Tesouraria.
Um inadequado financiamento das necessidades de fundo de maneio pode inviabilizar um
projeto, mesmo que ele seja atrativo do ponto de vista de resultados.
Empresa:
XPTO, Lda
Euros
Investimento em Fundo Maneio Necessrio

2016
2017
2018
2019
2020
2021
Necessidades Fundo Maneio

Reserv a Segurana Tesouraria
Clientes
Inv entrios
Estado
*
*
TOTAL
Recursos Fundo Maneio
Fornecedores
Estado
*
TOTAL
Fundo Maneio Necessrio
Investimento em Fundo de Maneio
* A considerar caso seja necessrio
ESTADO
SS
IRS
IVA
30
9. Financiamento
Nestes quadros est expressa a forma de financiamento do projeto. O financiamento de uma
empresa ou projeto dever sempre cumprir a regra do equilbrio financeiro, ou seja, as
necessidades de mdio e longo prazo, como sejam os investimentos em capital fixo, devero
ser financiados no mdio e longo prazo, sendo as necessidades de curto prazo financiadas em
igual perodo de tempo.
Este quadro contempla vrias alternativas de financiamento, como seja atravs de capitais
prprios, suprimentos, emprstimos de mdio e longo prazo. O utilizador apenas dever
indicar qual a margem de segurana que entende adequada para a variao no investimento, e
o financiamento de equilbrio necessrio, que resulta das necessidades de fundo de maneio do
projeto. Os restantes valores resultam das restantes folhas, cumprindo a regra referida no
pargrafo anterior.
Empresa:
XPTO, Lda
Euros
Financiamento
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2017
2018
2019
2020
2021
Investimento
Margem de segurana
1,00%
Necessidades de financiamento
Fontes de Financiamento
2016
Meios Libertos
Capital
Outros instrumentos de capital
Emprstimos de Scios
Financiamento bancrio e outras Inst. Crdito
Subsidios
TOTAL
N. de anos reembolso
1,00
Tax a de juro associada

N. anos de carncia
2016
Capital em dv ida (incio perodo)
Tax a de Juro
Juro Anual
Reembolso Anual
Imposto Selo (0,4%)
Serv io da dv ida
Valor em dv ida
1,00

N. anos de carncia
2017
Tax a de Juro
Juro Anual
Reembolso Anual
Imposto Selo (0,4%)
Serv io da dv ida
Valor em dv ida
1,00

N. anos de carncia
31
2018
Tax a de Juro
Juro Anual
Reembolso Anual
Imposto Selo (0,4%)
Serv io da dv ida
Valor em div ida
1,00

N. anos de carncia
2019
Tax a de Juro
Juro Anual
Reembolso Anual
Imposto Selo (0,4%)
Serv io da dv ida
Valor em dv ida
1,00

N. anos de carncia
2020
Tax a de Juro
Juro Anual
Reembolso Anual
Imposto Selo (0,4%)
Serv io da dv ida
Valor em dv ida
1,00

N. anos de carncia
2021
Tax a de Juro
Juro Anual
Reembolso Anual
Imposto Selo (0,4%)
Serv io da dv ida
Valor em dv ida
Capital em dvida
Juros pagos com Imposto Selo includo
Reembolso
32
10.Demonstrao de Resultados
Este mapa compara os proveitos e custos resultantes da atividade da empresa. Trata-se, como
sabido, de um dos Relatrios fundamentais, que nos permite determinar o potencial de
libertao de resultados do Projeto. No necessrio introduzir qualquer dado neste mapa,
uma vez que os valores que apresenta resultam dos pressupostos introduzidos anteriormente.
Atravs da Demonstrao de Resultados, consegue-se apreender se a empresa ou projeto
apresentam rentabilidade lquida positiva ou se ao contrrio do prejuzo, e constitui-se como
a primeira abordagem viabilidade do projeto.
Empresa:
XPTO, Lda
Euros
Demonstrao de Resultados Previsional

2016
2017
2018
2019
2020
2021
Vendas e serv ios prestados

Subsdios Ex plorao
Ganhos/perdas imputados de subsidirias, associadas e empreendimentos conjuntos
Variao nos inv entrios da produo
Trabalhos para a prpria entidade
CMVMC
Fornecimento e serv ios ex ternos
Gastos com o pessoal
Imparidade de inv entrios (perdas/rev erses)
Imparidade de dv idas a receber (perdas/rev erses)
Prov ises (aumentos/redues)
Imparidade de inv estimentos no depreciv eis/amortizv eis (perdas/rev erses)
Aumentos/redues de justo v alor
Outros rendimentos e ganhos
Outros gastos e perdas
EBITDA (Resultado antes de depreciaes, gastos de financiamento e impostos)
Gastos/rev erses de depreciao e amortizao
Imparidade de activ os depreciv eis/amortizv eis (perdas/rev erses)
EBIT (Resultado Operacional)
Juros e rendimentos similares obtidos
Juros e gastos similares suportados
RESULTADO ANTES DE IMPOSTOS
Imposto sobre o rendimento do perodo
RESULTADO LQUIDO DO PERODO
O mapa de Demonstrao de Resultados constitui a componente base para a anlise de breakeven do projeto referida no incio como fundamental. Exemplos da anlise a realizar:
33
11.Mapa de Cash Flow

Este mapa evidencia a traduo monetria da atividade da empresa, nomeadamente os
valores libertados pela atividade e as suas necessidades de financiamento. No necessrio a
introduo de qualquer valor.
Empresa:
XPTO, Lda
Euros
Mapa de Cash Flows Operacionais

2016
2017
2018
2019
2020
2021
Meios Libertos do Projecto

Resultados Operacionais (EBIT) x (1-IRC)
Depreciaes e amortizaes
Prov ises do ex erccio
Investim./Desinvest. em Fundo Maneio
Fundo de Maneio
CASH FLOW de Explorao
Investim./Desinvest. em Capital Fixo
Capital Fix o
Free cash-flow
CASH FLOW acumulado
34
12. Plano de Financiamento

Da anlise at agora construda, possvel extrair o chamado Plano de Financiamento, ou seja,
um mapa que define claramente as Origens e Aplicaes de Fundos do projeto e que constitui
normalmente uma componente importante na anlise do mesmo.
Empresa:
XPTO, Lda
Euros
Plano de Financiamento
2016
2017
2018
2019
2020
2021
ORIGENS DE FUNDOS
Meios Libertos Brutos
Capital Social (entrada de fundos)
Outros instrumentos de capital
Emprstimos Obtidos
Desinv est. em Capital Fix o
Desinv est. em FMN
Prov eitos Financeiros
Total das Origens
APLICAES DE FUNDOS
Inv . Capital Fix o
Inv Fundo de Maneio
Imposto sobre os Lucros
Pagamento de Div idendos
Reembolso de Emprstimos
Encargos Financeiros
Total das Aplicaes
Saldo de Tesouraria Anual
Saldo de Tesouraria Acumulado
Aplicaes / Emprstimo Curto Prazo
Soma Controlo
Acerto do modelo
35
13. Balano
Tal como a Demonstrao de Resultados, este mapa resulta da introduo dos pressupostos
anteriores. Ele expressa a situao patrimonial da empresa ou projeto e ser, tambm, uma
componente fundamental na anlise do projeto.
Empresa:
XPTO, Lda
Euros
Balano Previsional
2016
2017
2018
2019
2020
2021
ACTIVO
Activo No Corrente
Activ os fix os tangv eis
Propriedades de inv estimento
Activ os Intangv eis
Inv estimentos financeiros
Activo corrente
Inv entrios
Clientes
Estado e Outros Entes Pblicos
Accionistas/scios
Outras contas a receber
Diferimentos
Caix a e depsitos bancrios
TOTAL ACTIVO
CAPITAL PRPRIO
Capital realizado
Aces (quotas prprias)
Outros instrumentos de capital prprio
Reserv as
Ex cedentes de rev alorizao
Outras v ariaes no capital prprio
Resultado lquido do perodo
TOTAL DO CAPITAL PRPRIO
PASSIVO
Passivo no corrente
Prov ises
Financiamentos obtidos
Outras Contas a pagar
Passivo corrente
TOTAL PASSIVO
TOTAL PASSIVO + CAPITAIS PRPRIOS
Fornecedores
Estado e Outros Entes Pblicos
Accionistas/scios
Financiamentos Obtidos
Outras contas a pagar
36
14. Indicadores Econmico-Financeiros

Este mapa representa um conjunto de indicadores econmicos e financeiros, amplamente
difundidos e aceites e que pretende complementar a anlise do projeto.
Estes indicadores so calculados automaticamente. Representam os indicadores mais usados e
que os analistas tipicamente iro analisar. Os analistas e as entidades financeiras tm
normalmente valores mdios de mercado em funo do tipo de mercado, negcio, fase, etc.
Se estiver a desenvolver produtos para mercados j existentes, tente obter junto de fontes
credveis (por exemplo, a banca) os valores mdios do mercado em que se ir inserir. Este
constituir um critrio fundamental na anlise que ser feita.
Empresa:
XPTO, Lda
Principais Indicadores
INDICADORES ECONMICOS
2016
2017
Tax a de Crescimento do Negcio

Rentabilidade Lquida sobre as v endas
INDICADORES ECONMICOS - FINANCEIROS
#DIV/0!
2016
2018
2019
2020
2021
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
2017
2018
2019
2020
2021
Return On Inv estment (ROI)
#DIV/0!
0%
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
Rendibilidade do Activ o
#DIV/0!
0%
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
0%
Rotao do Activ o
#DIV/0!
0%
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
0%
Rendibilidade dos Capitais Prprios (ROE)
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
INDICADORES FINANCEIROS
Autonomia Financeira
2016
INDICADORES DE LIQUIDEZ
2018
2019
2020
2021
#DIV/0!
0%
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
0%
0%
#DIV/0!
0%
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
Solv abilidade Total

Cobertura dos encargos financeiros
2017
0%
2016
2017
2018
2019
2020
2021
Liquidez Corrente
0,00
#DIV/0!
0,00
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
Liquidez Reduzida
0,00
#DIV/0!
0,00
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
INDICADORES DE RISCO NEGCIO

Margem Bruta
2016
2017
2018
2019
2020
2021
Grau de Alav anca Operacional
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
Grau de Alav anca Financeira
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
37
15. Avaliao do Projeto

A valorizao um tema complexo e que depende de modelos que diferem em funo dos
analistas que iro realizar o trabalho. No entanto, existem conceitos base que normalmente
so utilizados e que so aqui implementados.
Em funo do processo concreto, poder/dever discutir este ponto diretamente com a
entidade que est a avaliar o seu projeto.
A avaliao da empresa ou projeto aqui apresentada em 3 formas fundamentais:
Taxa Interna de Rentabilidade
Payback Period
Valor atual lquido, ou seja, na perspetiva de que o seu valor o que resultar do
somatrio dos cash flows lquidos atualizados a uma taxa que:
o
Na perspetiva do investidor- seja a resultante do somatrio da taxa de

remunerao de uma aplicao sem risco com um prmio de risco que o investidor
entenda como a sua remunerao mnima;
Na perspetiva do projeto- seja a resultante do custo mdio ponderado do capital
ao Ano 0 (ano onde ocorre o maior volume de investimento).
38
Empresa:
XPTO, Lda
Avaliao do Projecto / Empresa
Na perspectiva do Projecto (Pr-Financiamento = 100% CP)
2016
2017
Free Cash Flow to Firm

Tax a de atualizao Ru = RF+Bu*(Rm-Rf)
2018
2019
2020
2021
2022
6,00%
6,00%
6,00%
6,00%
6,00%
6,00%
Factor de actualizao
1,00
1,060
1,124
1,191
1,262
1,338
6,00%
Fluxos actualizados
Fuxos atualizados acumulados
Valor Actual Lquido (VAL)

Taxa Interna de Rentibilidade
#NUM!
Pay Back period (arred ano inteiro)
Na perspectiva do Projecto Ps-Financiamento
Anos
2016
2017
Free Cash Flow to Firm
2018
WACC
#DIV/0!
2019
2020
2021
2022
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
Factor de actualizao
Fluxos actualizados
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#VALUE!
Pay Back period
0 Anos
Na perspectiva do Investidor
2016
2017
Free Cash Flow do Equity
2018
2019
2020
2021
2022
Tax a de juro de activ os sem risco
1,00%
1,00%
1,00%
1,00%
1,00%
1,00%
1,00%
Prmio de risco de mercado
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
Tax a de Actualizao R = Rf + Bu*(Rm-Rf)
6,00%
6,00%
6,00%
6,00%
6,00%
6,00%
Factor actualizao
1,060
1,124
1,191
1,262
1,338
Fluxos Actualizados
#NUM!
Pay Back period
Clculo do WACC
2016
Anos
2017
2018
2019
2020
2021
Passiv o Remunerado
Capital Prprio
TOTAL
% Passiv o remunerado
% Capital Prprio
Beta p = B u * (1+(1-t)*CA/CP)
6,00%
-
100,00%
#DIV/0!
100,00%
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
0,00%
#DIV/0!
0,00%
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
Custo
Custo Financiamento
6,00%
6,00%
6,00%
6,00%
6,00%
Custo financiamento com efeito fiscal
4,50%
4,50%
4,50%
4,50%
4,50%
6,00%
4,50%
Custo Capital Rcp = Rf+B p*(Rm-Rf)
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
Custo ponderado
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
39
Guia Explicativo para a Criao do Plano de Negcios e do seu

Modelo Financeiro
IAPMEI Agncia para a Competitividade e Inovao, I.P.
Abril 2016
40

Guia Explicativo - Como Elaborar Um Plano de Negócio PDF

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Como elaborar um

Sumrio Executivo ............................................................................................................. 3

O histrico da ideia e/ou dos promotores ........................................................................ 5

O Mercado Subjacente ...................................................................................................... 6

A Nova Ideia e o seu Posicionamento no Mercado .......................................................... 7

O Projeto / Produto / Ideia................................................................................................ 8

Estratgia Comercial ....................................................................................................... 12

Gesto e Controlo do Negcio ........................................................................................ 14

Investimento necessrio ................................................................................................. 16

Projees Financeiras / Modelo Financeiro .................................................................... 17

A construo dos quadros ....................................................................................................... 21

Regras de Utilizao ........................................................................................................ 23

Projees de Vendas ou Volume de Negcios ................................................................ 23

Mapa de Custo de Mercadorias Vendidas e Matrias Consumidas................................ 25

Fornecimentos e Servios Externos ................................................................................ 25

Custos com o Pessoal ...................................................................................................... 27

Investimento necessrio em Fundo de Maneio .............................................................. 30

Demonstrao de Resultados ..................................................................................... 33

Mapa de Cash Flow ..................................................................................................... 34

Plano de Financiamento .............................................................................................. 35

Indicadores Econmico-Financeiros ........................................................................... 37

Avaliao do Projeto ................................................................................................... 38

A Estrutura do Plano de Negcios

Qual o nome do negcio e a sua rea de atividade?

2. O histrico da ideia e/ou dos promotores

A anlise do mercado subjacente essencial para dois efeitos:

Fundamentar a viabilidade base da ideia/produto em causa;

4. A Nova Ideia e o seu Posicionamento no Mercado

Qualquer parceiro/financiador tem de avaliar primordialmente trs aspetos no financeiros da

Se estamos a falar de um Start-up Plan no , obviamente, possvel basear a credibilidade e

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5. O Projeto / Produto / Ideia

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A identificao de um leque suficientemente grande de potenciais clientes;

7. Gesto e Controlo do Negcio

As informaes sobre as vendas devem ser convenientemente recolhidas e processadas pelo

indicar as visitas e telefonemas efetuados, as vendas realizadas e opinies manifestadas. Se

Que tipo de contabilista e forma de contabilidade que foi escolhido?

9. Projees Financeiras / Modelo Financeiro

Os conceitos fundamentais so os seguintes:

Projees de Vendas (Sales Forecast)

As projees de vendas so a base fundamental da componente quantitativa do seu plano de

Alguns pontos fundamentais:

Projees de Cash Flow (Cash Flow Forecast)

Projector de Break-Even (Break-Even Forecast)

Noes fundamentais a assegurar:

O Modelo Financeiro do Plano de Negcios

A construo dos quadros

3. Projees de Vendas ou Volume de Negcios

Vendas + Prestaes de Servios

Taxa de variao dos preos

VENDAS - MERCADO NACIONAL