EMPRE

SA
El Derecho internacional define a la empresa como el conjunto de capital, administracin y
trabajo dedicados a satisfacer una necesidad en el mercado.
La empresa es una organizacin que participa en el comercio de bienes, servicios o
ambos que van dirigidos a los consumidores.
Las empresas son predominantes en las economas capitalistas, donde la mayora de ellos son
de propiedad privada y administrados para obtener beneficios para aumentar la riqueza de sus
propietarios. Los negocios tambin pueden ser sin fines de lucro o estatales. Un negocio
propiedad de varios individuos puede ser denominado como una empresa, aunque este trmino
tambin tiene un significado ms preciso.
La etimologa de "negocio" se refiere al estado de ser ocupado ya sea como individuo o la
sociedad en su conjunto, haciendo el trabajo comercialmente viable y rentable.
El trmino "negocio" tiene por lo menos tres usos, dependiendo del alcance el uso singular en el
sentido de una organizacin en particular, el uso generalizado para referirse a un sector concreto
del mercado, "el negocio de la msica" y formas compuestas como la agroindustria y la sentido
ms amplio, que abarca todas las actividades de la comunidad de proveedores de bienes y
servicios.
ORD. N 322/21 Fija el sentido y alcance del artculo 243 del Cdigo del Trabajo, en relacin
a lo que debe entenderse por "trmino de la empresa" El inciso primero del artculo 243 del
Cdigo del Trabajo, dispone Para ello se requiere dilucidar previamente qu se entiende
jurdicamente por empresa, debiendo recurrirse para tal efecto a la disposicin legal prevista por
el Cdigo del Trabajo en el inciso final de su artculo 3, que dispone:

Proceso Industriales Taller de Gestin de la Prevencin 2016 Docente Sra

Delia Contreras A

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"Para los efectos de la legislacin laboral y de seguridad social, se entiende por

empresa toda organizacin de medios personales, materiales e inmateriales,
ordenados bajo una direccin, para el logro de fines econmicos, sociales, culturales
o benficos, dotada de una individualidad legal determinada".
Del concepto de empresa antes transcrito se desprende que sta se encuentra constituida por los
siguientes elementos:
Una organizacin de medios personales, materiales o inmateriales;
Una direccin bajo la cual se ordenan tales medios;
La prosecucin de una finalidad que puede ser de orden econmico, social, cultural o benfico,
y
Una individualidad legal determinada.
Como es dable apreciar, el concepto de empresa en el mbito laboral exige la concurrencia de
los elementos precedentemente enunciados, no pudiendo, entonces calificarse como tal a una
entidad que no rena la totalidad de los sealados requisitos.

INTRODUC
CIN
Es una entidad econmica de carcter pblico o privado que est integrada por recursos
humanos, financieros, materiales y tcnico-administrativos, se dedica a la produccin de bienes
y/o servicios para satisfaccin de necesidades humanas, y puede buscar o no lucro
Para producir un bien o servicio es necesario utilizar diversos elementos como las
mquinas, herramientas, vehculos, materias primas, el local, el personal, etc. Los elementos
bsicos de una empresa son Tierra, es decir los recursos naturales para la produccin como el
agua y la energa: El trabajo es decir el esfuerzo y la dedicacin de los seres humanos, ya que
persona crean bienes y prestan servicios incluyendo el trabajo fsico e intelectual ; y finalmente
el capital financiero elementos que existen pero para que se renan y combinen debe existir
alguien que tome la decisin de hacerlo, esta persona se le va denominar empresario.zo

La empresa es una organizacin que surge cuando las personas deciden unirse para conseguir el
objetivo. Es tambin un tipo de organizacin con peculiaridades:
Desde el punto de vista econmico: Es una unidad de produccin encargada de combinar
recursos productivos para transformarlos en bienes y servicios que satisfagan las necesidades de
las unidades de consumo".
Desde el punto de vista econmico y social: Es una unidad econmica y social formada por
factores humanos, tcnicos y financieros con una cierta estructura y con distintos objetivos y
cuya funcin es abastecer de productos y servicios a la sociedad".
CARACTERSTICAS GENERALES
Persigue un fin econmico: es decir genera nuevo bienes y servicios
Tiene un fin lucrativo: Busca obtener las mximas ganancias y beneficios
Tiene un fin mercantil: convierte recursos en productos que van a destinarse al mercado.
Tiene una responsabilidad ya que responde o garantiza las condiciones
de su produccin
Relacin Empresa - Consumidor

El mercado es un conjunto de consumidores potenciales y proveedores de satisfaccin, es donde

se encuentran las necesidades y los productos, por lo cual la empresa debe orientarse hacia la
necesidad, dicha relacin producto-necesidad o empresa-consumidor, indica que la coherencia
entre el producto y el mercado es uno de los principales factores para el xito de la empresa.

Finalidad Principal de una Empresa

Hay muchos ngulos para definir las finalidades de una empresa segn la perspectiva de dueo,
gerente, socio, empleado, cliente, comunidad o asesor.
Satisfacer a los clientes.
Obtener la mxima rentabilidad.
Obtener resultados a corto plazo.
Beneficiar a la comunidad.
Dar servicio a los clientes.
Beneficiar a los empleados.
Dar imagen personal.
Recursos Bsicos de la Empresa
Materiales: todos los bienes tangibles tales como edificios, maquinaria, insumos, etc.
Financieros: es el recurso monetario con el que la empresa funcionar.
Humanos: conformado por todo el personal que labora en la empresa. Este es el
elemento ms importante dentro de la organizacin.
Tcnico-administrativos: compuesto por el conjunto de procedimientos y
sistemas aplicables en una empresa, por ejemplo, el sistema de contabilidad,
tcnicas de induccin, tcnicas de evaluacin del desempeo, etc.
Funciones Bsicas de toda Empresa
Recursos humanos: donde se recluta, selecciona, contrata e induce al personal que ingresa
a la empresa.
Produccin: dnde se lleva a cabo la transformacin de los insumos en productos
terminados, listos para ser consumidos.
Mercadotecnia: dnde se lleva a cabo la funcin de promocin y ventas de los productos.
Finanzas: dnde se lleva a cabo la obtencin y administracin de los recursos financieros de
la empresa.
Administracin: dnde se llevan a cabo las funciones de previsin, planificacin,
organizacin, integracin, direccin y control de todas las actividades generales de la
empresa.
ELEMENTOS DE LA EMPRESA
Se consideran elementos de la empresa todos aquellos factores, tanto internos como externos,
que influyen directa o indirectamente en su funcionamiento.
Los principales elementos de la empresa son los siguientes:
El empresario: Es la persona o conjunto de personas encargadas de gestionar y dirigir
tomando las decisiones necesarias para la buena marcha de la empresa. No siempre
coinciden la figura del empresario y la del propietario, puesto que se debe diferenciar
el director, que administra la empresa, de los accionistas y propietarios que han
arriesgado su dinero percibiendo por ello los beneficios.
Es aquel que ve oportunidades donde otros slo ven problemas Y se aventura a trabajar
productivamente en la conformacin de una empresa y, a travs de esta, en la construccin
de su propio destino

Es una persona capaz de identificar o crear una necesidad en el mercado,

identifica los costos y las posibilidades de realizar una idea, logrando pasar de
la idea a la accin.

Tambin es quien organiza, gestiona y asume el riesgo que implica la puesta en

marcha de un proyecto productivo.
Los trabajadores: Es el conjunto de personas que rinden su trabajo en la empresa, por
lo cual perciben unos salarios.
La tecnologa: Est constituida por el conjunto de procesos productivos y tcnicas
necesarias para poder fabricar
(tcnicas, procesos, mquinas, ordenadores, etc.).
Los proveedores: Son personas o empresas que proporcionan las materias primas,
servicios, maquinaria, etc., necesarias para que las empresas puedan llevar a cabo su
actividad.
Los clientes: Constituyen el conjunto de personas o empresas que demandan los bienes
producidos o los servicios prestados por la empresa.
La competencia: Son las empresas que producen los mismos bienes o prestan los
mismos servicios y con las cuales se ha de luchar por atraer a los clientes.
Los organismos pblicos: Tanto el Estado central como los Organismos Autnomos y
Ayuntamientos condicionan la actividad de la empresa a travs de normativas laborales,
fiscales, sociales, etc.
TIPOS DE
EMPRESA Clasificacin de las empresas
Existen varios tipos de clasificacin de las empresas, entre las principales tenemos las siguientes:
Por su tamao
Pequea: cuenta con activos menores a 100.000,00 dlares, con menos de 20
empleados trabando en la empresa y cubre una parte del mercado local o regional.
Mediana: es aquella que tiene activos menores a 250.000,00 dlares, con
menos de 100 empleados laborando y su producto solamente llega al mbito
nacional.
Grande: cuenta con activos mayores a 250.000,00 dlares, tiene ms de 100
empleados y su producto abarca el mercado internacional.
Por su actividad econmica
Extractivas: son las empresas que proporcionan materia prima a otras
industrias, por ejemplo, pesca, agricultura, caza, explotacin de bosques y
canteras, etc.
Industriales o fabriles: se dedican a la produccin de bienes mediante la
transformacin de la materia prima a travs de los procesos de fabricacin, por
ejemplo, electricidad, agua, manufactura, etc.
Comerciales: empresas que se dedican a la compra y venta de productos terminados
tales como almacenes, libreras, farmacias, supermercados, etc.
Financieras: empresas del sistema financiero que efectan prestamos a personas y
organizaciones. Ejemplos de stas son los bancos.
Empresas de servicio: se dedican a la prestacin de servicios no tangibles tales
como transporte, limpieza, etc.
Por su constitucin patrimonial
Pblicas: tales como instituciones de gobierno, instituciones autnomas,
municipalidades, ayuntamientos, etc.

Privadas: las que se dedican a la produccin de bienes y/o servicios a la vez que
buscan lucro, y su capital est formado por aportes de personas particulares.

Por su Sector de Actividad:

Grandes Empresas los trabajadores son mayores a 100. Estas corresponden a las grandes
industrias metalrgicas, automovilsticas, distribuidoras y generadoras de energa,
compaas de aviacin. En su mayora son inyectadas por el Estado
Medianas Empresas: Su administracin es independiente (generalmente los
gerentes son tambin propietarios).El Capital es suministrado por propietarios. En estas
empresas el nmero de trabajadores es mayor de 40 pero menor a 100.
Microempresas: Por lo general, la empresa y la propiedad son de propiedad
individual, los sistemas de fabricacin son prcticamente artesanales, la maquinaria y el
equipo son elementales y reducidos, los asuntos relacionados con la administracin,
produccin, ventas y finanzas son elementales y reducidos y el director o propietario
puede atenderlos personalmente. El nmero de trabajadores no excede de 10 personas y
el valor de las ventas anuales no excede de 12 UIT
Pequeas Empresas: En trminos generales, las pequeas empresas son entidades
independientes, el propietario no necesariamente trabaja en la empresa y el nmero total
de trabajadores no excede a 40 personas.
Por su entorno poltico, econmico o social
Empresa Privada: Son las que estn constituidas por los aportes de capital realizados por
personas particulares.
Tiene libre gestin productiva y administrativa orientada fundamentalmente la
maximizacin de beneficios.
Empresa Pblica: Estas empresas son propiedad del Estado quien se encarga de la
gestin empresarial. El objetivo de las empresas pblicas no es necesariamente la
obtencin de lucro, sino que busca la satisfaccin de necesidades de la poblacin.
Empresa Mixta: Es el tipo de empresa en la que la propiedad del capital es
compartida entre el Estado y los particulares
Por su Actividad:
Empresas Locales: Aquellas que operan en un pueblo, ciudad o municipio
Empresas Provinciales: Aquellas que operan en el mbito geogrfico de una provincia o
estado de un pas.
Empresas Regionales: Son aquellas cuyas ventas involucran a varias provincias o regiones.
Empresas Nacionales: Cuando sus ventas se realizan en prcticamente todo el territorio de
un pas o nacin.
Empresas Multinacionales: Cuando sus actividades se extienden a varios pases y el
destino de sus recursos puede ser cualquier pas.
Empresas con nimo de Lucro: Se constituye la empresa con el propsito de explotar y
ganar ms dinero.
Empresas sin nimo de Lucro: Las empresas sin nimo de lucro se crea para favorecer a
terceros y no para recibir beneficios ni gozar de sus servicios, por lo cual, los beneficios que
se obtengan del desarrollo de las actividades de la empresa se destinarn a la propia
entidad para que sta pueda seguir desarrollando sus actividades de forma que los
objetivos que se persiguen reviertan de la mejor manera posible en la colectividad.

Por su Forma
Jurdica:
La legislacin de cada pas regula las formas jurdicas que pueden adoptar las empresas
para el desarrollo de su actividad. La eleccin de su forma jurdica condicionar la
actividad, las obligaciones, los derechos y las responsabilidades de la empresa

VENTAJAS Y DESVENTAJES DE LAS EMPRESAS

Ventajas grandes
empresas
Poseen facilidad de
financiamiento, por dar
mayor garanta a los
conglomerados financieros
del pago de la deuda.
Constan de la mayora de
profesionales de una
sociedad.
Las barreras de entrada son
relativamente escasas
debido a la gran cantidad
de mano de obra.
automatizados con
mecanismos de control
formalizados
Ventajas pequea
empresa
Motiva a los empleados a
formar empresas propias,
Se le atribuye a las
pequeas empresas el
mayor porcentaje de
generacin de empleos de
un pas.
Satisfaccin de las
necesidades de las
grandes compaas:.
Ofrecimiento de
bienes y servicios
especializados:
resuelven las necesidades
especiales de los
consumidores. Ej. Arreglar
un reloj, comprar un
disfraz,
manufactura asistida
por computadora:

Desventajas grande
empresa
Son vctimas del descenso
de la economa lo cual
genera la
disminucin en los
salarios y sueldos.
No satisfacen las
necesidades
especiales de una
sociedad, por ser
consideradas como una
actividad no rentable.
Los
circuitos
de
informacin y las redes
de comunicacin los
lentos y complejos.
los mandos medios y el
empresario pequea
Desventajas
empresa
Crdito insuficiente
Temor a los trmites
legales y burocrticos
que llevan a pedir apoyo
financiero tcnico.
Desconfianza del
empresario a
enfrentarse al aparato
gubernamental que
regula
cualquier
funcionamiento de
apoyo a la pequea
empresa
Mezclar problemas
familiares con la
empresa
Altos costos de crecimiento
Falta de tiempo para
dedicarlo a la empresa

Ventajas mediana
empresa
Aseguran el Mercado de
trabajo mediante la
descentralizacin de
la mano de la mano de obra.
Tienen un efecto
socioeconmico importante
Reducen las relaciones
sociales a trminos
personales ms
estrechos entre el
empleador y el ya que, en
general, sus orgenes son
unidades familiares.
Presentan mayor
adaptabilidad tecnolgica
a menor costo de
infraestructura.
Ventajas
De La
Microempresa
Al igual que la pequea y
mediana empresa es una
fuente
generadora de empleos.

Desventajas
mediana
empresa.
Falta de
financiamiento
adecuado para el
capitaltrabajo como
consecuencia de la
dificultad de acceder al
Mercado financiero.
Falta del nivel de
calificacin en la mano
de obra ocupada.
Dificultades para
desarrollar planes de
investigacin

Desventajas
de la
Utilizan esa
tecnologa ya
superada
Sus integrantes tienen
falta de
conocimientos y
tcnicas para una
productividad ms
eficiente.
Dificultad de
acceso a crdito

Trminos Bsicos de Administracin

1.

Administracin: Disciplina cuyo objetivo es la coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un grupo
social para lograr sus objetivos con la mxima productividad y calidad.

2.

Auditoria administrativa: auditoria de la calidad de los administradores al evaluarlos como ejecutivos

individuales y al valorar la calidad del sistema administrativo total de una empresa

3.

Departamento: rea, divisin o sucursal definidas de una empresa sobre la que un administrador tiene
autoridad para el desempeo de actividades y el logro de resultados especficos.

4.

Direccin: funcin de los administradores que implica el proceso de influir sobre las personas para que
contribuyan a las metas de la organizacin y del grupo; se relaciona principalmente con el aspecto interpersonal de
administrar

5.

Eficacia: consecucin de objetivos; logro de los efectos deseados.

6.

Eficiencia: logro de los fines con la menor cantidad de recursos; el logro de objetivos al menor costo u otras
consecuencias no deseadas.

7.

Efectividad: Es la congruencia entre lo planificado y los logros obtenidos, sin cuestionar si dichos objetivos son
o no adecuados.

8.

Empresa: Se entiende bajo esta denominacin toda aquella unin o conjunto de recursos que agrupados esperan
lograr un fin determinado.

9.

Planeacin: seleccin de misiones y objetivos, y estrategias, polticas, programas y procedimientos para lograrlos;
toma de decisiones; seleccin de un curso de accin entre varias opciones

10. Gerente Personal de una organizacin que tiene autoridad para tomar decisiones que comprometen a la misma.
11. Organizacin: Estructura empresarial conformada por diferentes reas de funcionalidad, motivada a raz de un
objetivo en comn cada rea representa un recurso de operacin dentro de la misma.
12. Enfoque administrativo, comportamiento de grupo, anlisis que examina el comportamiento de las personas en
grupos el enfoque se basa en la sociologa y la psicologa social. La tensin se centra en los comportamientos
grupales.
13. Administrador de Empresas: Persona exclusiva de la organizacin quien soluciona problemas, mide recursos,
planea su aplicacin, desarrolla estrategias, efecta diagnsticos de situaciones, dirige las actividades de
otras personas, tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan que las personas hagan sus mejores
aportaciones a los objetivos del grupo.
14. Administradores Operativos: Son personas que trabajan directamente en un puesto o actividad y no tienen
responsabilidad de supervisar el trabajo de otros empleados.
15. Administradores de primera lnea: por lo general lo llamamos supervisores.
16. Administradores De mandos medios: Pueden ostentar ttulos como de jefe de departamentos o de oficina,
lder del proyecto, jefe de unidad, etc.
17. Gerente de Empresas: Es aquella persona que trabaja con eficiencia dentro de la empresa para poder desarrollar
todas las expectativas que se quiera alcanzar. No necesariamente el gerente ser el dueo de la empresa a
diferencia del administrador este ser quien tome las decisiones de la empresa, es decir este tomara todas las
opiniones de los administradores y verificara si la propuestas son beneficiosas para el desarrollo de la entidad.
18. Gerentes de primera lnea, son las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel mas
bajo de una organizacin.
19. Gerentes medios, incluye varios niveles de una organizacin. Dirigen las actividades de gerentes de niveles mas
bajos y en ocasiones tambin las de empleados de operaciones.
20. Alta gerencia, es la responsable de administrar toda la organizacin, reciben el nombre de ejecutivos.
21. Gerente general, dirige una unidad completa, es responsable de todas las actividades de esa unidad. debe poseer
habilidades tcnicas que involucra el conocimiento y experticia en procesos, tcnicas o herramientas propias del
cargo o rea especfica que ocupa; habilidades humanas, habilidades conceptuales, es decir, entender
relaciones , resolver problemas en forma creativa, etc
22. Las dos funciones de los gerentes son las operaciones de planificacin y control que comprende: El desarrollo y
aplicacin de objetivos generales y de largo alcance para la empresa. Y La especificacin de las metas de la
empresa.
El xito de una empresa u organizacin depende de la gente relacionada con la misma, incluyendo tanto a los
administradores como a los dems empleados, ya que todas estas personas se encuentran comprometidas de manera
importante en el logro de los objetivos de la empresa. As pues, la gente constituye la parte ms crtica de la
administracin no la tierra, los edificios, el equipo o los materiales.

Desarrollar un personal eficaz, crear un ambiente autntico de trabajo y motivar positivamente a la

gente determinan, en gran medida, el xito de la mayor parte de las empresas.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO

La administracin es una ciencia social compuesta de principios, tcnicas y prcticas, cuya

aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo,
a travs de los cuales se pueden alcanzar propsitos comunes que individualmente no es factible
lograr Es la ciencia social y tcnica encargada de la planificacin, organizacin, direccin y
control de los recursos, humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, del conocimiento,
etc., de una organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este
beneficio puede ser econmico o social, dependiendo de los fines perseguidos por la
organizacin. Administracin moderna de una organizacin, centrada en la estrategia y enfocada
a las necesidades del cliente
Para que el proceso administrativo que se lleve a cabo sea el ms indicado se deben tomar en
cuenta una serie de pasos que no por ser una parte del todo son menos importantes, por
mencionar algunos estn, las metas, estrategias, polticas, etc. La tcnica de planeacin y la
organizacin son partes fundamentales en el proceso ya que ah radica la complejidad del
mtodo que se utilice pues al ser los pasos con ms cantidad de deberes se vuelve un poco ms
complicado tener el control, pero en estos pasos existen ms sub-categoras que no deben
permitir que el procedimiento se salga de control, es decir que el procedimiento se basa en un
programa centralizado que delega funciones conforme va baj ando el nivel de autoridad, esto
quiere decir que cada parte tiene una funcin especfica y que si hubiera falla alguna en
cualquiera de estos pasos sera difcil lograr un procedimiento limpio y eficiente.
El proceso administrativo y sus componentes, planeacin, organizacin, direccin y control,
resultan de la mayor importancia para la empresa dentro del sistema de toma de decisiones.
1.

LA PLANEACIN es la primera ficha de este rompecabezas, dentro de ella se

siguen los siguientes pasos: investigacin del entorno e interna, planteamiento de

estrategias, polticas y propsitos, as como de acciones a ejecutar en el corto, medio y

largo plazo.

2.

LA ORGANIZACIN, la segunda ficha, es un conjunto de reglas, cargos,

comportamientos que han de respetar todas las personas que se encuentran dentro de la
empresa, la funcin principal de la organizacin es disponer y coordinar todos los recursos
disponibles como son humanos, materiales y financieros.
3. LA DIRECCIN es la tercera ficha del rompecabezas, dentro de ella se encuentra la
ejecucin de los planes, la
motivacin, la comunicacin y la supervisin para alcanzar las metas de la organizacin.
4. EL CONTROL, la ficha de cierre, es la funcin que se encarga de evaluar el desarrollo
general de una empresa.

PLANEACI
N

Planeacin: Consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de surgir, estableciendo los
principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operacin para su realizacin.
Planeacin: Es la determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograr,
con base la investigaci n y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un
futuro.
La planeacin es necesaria para lograr metas u objetivos concretos obtenidos. Es necesario
planificar para ejercer el control sobre los pasos y recursos que han de utilizarse en el desarrollo
de las operaciones propias de la empresa. Se planifica para ponderar los resultados en corto,
mediano y largo plazo, tambin para minimizar los riesgos, reducir los costos y lograr un carcter
de permanencia de la empresa, es decir carcter de durabilidad en el tiempo.
PASOS
DE
PLANEACION.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

LA

Definicin de la oportunidad.
Establecimiento de objetivos.
Desarrollo de premisas.
Identificacin de alternativas.
Comparacin de alternativa a la luz de las metas deseada.
Eleccin de una alternativa.
Elaboracin de planes de apoyo.
Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto.

En la elaboracin de planes de apoyo se debe

considerar

Objetivos: son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representa no solo el objetivo
final de la planeacion sino tambin hacia el que se encamina la organizacin, la integracin del
personal, la direccin y el control.
Polticas: las polticas tambin son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o
interpelaciones generales que guan o causan el pensamiento para la toma de decisiones, esta es
esencial porque conduce las actividades hacia los fines y objetivos.
Procedimientos: los procedimientos son planes que establecen un mtodo obligatorio para
realizar las actividades futuras, son series cronolgicas de accin requerida.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA PLANEACION.

Ventaja
Desventaj
s:
as:
Requiere actividades con orden y
La planeacin est limitada por la
propsito.
exactitud de la informacin y de los
Seala la necesidad de cambios futuros.
hechos futuros.
Proporcionar una base para el control.
La planeacin cuesta mucho dinero.
Estimula la realizacin.
La planeacin ahoga la iniciativa.
Obliga a la visualizacin del conjunto
La planeacin demoras las acciones.
ORGANIZAC
IN

Organizacin: es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones,
niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin
de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados.
Organizacin: es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a
cada grupo un administrador
con la autoridad necesaria para supervisar y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical
toda la estructura de la empresa.
Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtencin de eficiencia que solo es posible a
travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos que forman parte del grupo
social.
Despus de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organizacin, es necesario
determinar qu medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto se encarga la etapa de
organizacin.

ELEMENTOS DEL CONCEPTO DE

ORGANIZACIN
Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que
habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de
funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos Sistematizacin.
Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la empresa deben de coordinarse
racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.

Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. Organizar implica la

necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin.
Jerarqua. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de
responsabilidad dentro de la empresa.

Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es

establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.

La Importancia de la Organizacin es que es de carcter continuo (expansin,

contraccin, nuevos productos).
Siendo este un medio que establece la mejor manera de alanzar los objetivos. Puesto que
suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con el
mnimo de esfuerzos reduciendo la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades..
ETAPAS DE LA
ORGANIZACIN

Divisin del trabajo Es la separacin y delimitacin de las actividades con el fin de

realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y mnimo de esfuerzo, dando lugar
a la especializacin y perfeccionamiento del trabajo.

Jerarquizacin: se refiere a la disposicin de funciones por orden de rango, grado o

importancia.
Departamentalizacin: es la divisin o agrupamiento de las funciones y actividades en
unidades especificas con base en su similitud.
Como funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos
propsitos jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn
sujetos a cambios constantes, lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en
la organizacin.
Como todo proceso en primer lugar, la estructura tiene que reflejar objetivos y planes, porque de
ellos se derivan actividades. En segundo lugar, debe reflejar la autoridad de que dispone la
administracin de una empresa y en tercer lugar, la estructura de la organizacin, al igual que
cualquier plan debe reflejar su ambiente.
En cuarto lugar, puesto que la organizacin se integra de persona, los agrupamientos de
actividades y las relaciones de autoridad de una estructura organizacional deben considerar las
limitaciones y las costumbres de las personas.
El proceso de organizacin consiste en los
siguiente seis pasos:
1. Establecer los objetivos de la empresa.
2.

Formular objetivos, polticas y planes de apoyo.

3.

Identificar y clasificar las actividades necesarias para lograrlos.

4.

Agrupar esta actividad de acuerdo con los recursos humanos y materiales

disponibles, y la mejor forma de usarlos, segn las circunstancias.

5.

Delegar en el jefe cada grupo la autoridad necesaria para desempear las actividades.

6. Vincular los grupos en forma horizontal y vertical, mediante relaciones de autoridad y flujos
de informacin
DIRECCI
N

Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en la

realizacin de planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la
comunicacin, la supervisin y la motivacin. La ejecucin de los planes de acuerdo con la
estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la
motivacin, la comunicacin y la supervisin son la tarea de la direccin.
Direccin: es el aspecto interpersonal de la administracin que implica guas a los individuos que
integran la organizacin para que unan sus esfuerzos a fin de que funcionen efectivamente para el
logro de los objetivos.
Direccin: Proceso de influir sobre las personas para lograr que contribuyan a los objetivos de la
organizacin.
Como la direccin es transcendental pone en marcha a todos los lineamientos establecidos
durante la planeacin y la organizacin y a travs de ella se logra las formas de conducta ms
deseable en los de la estructura organizacional.
La direccin eficiente es determinada en la moral de los empleados y consecuentemente, en la
productibilidad.
Su calidad refleja el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin y en la
eficacia de los sistemas de control ya que a travs de ella se busca un mejor ambiente de trabajo
para lograr mejores resultados.
Entre los elementos ms relevantes de la direccin estn la MOTIVACIN al personal que es la
labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de ella se logra
la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o

patrones esperados mientras que El LIDERAZGO, O SUPERVISIN, es de gran importancia para

la empresa, ya que mediante el se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para
que logren los objetivos.

Otro aspecto es Mantener un excelente sistema de COMUNICACIN: La comunicacin es un

aspecto clave en el proceso de direccin. La comunicacin puede ser definida como el proceso a
travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social. Por ello el ejecutivo para
poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin eficaces; cualquier informacin
desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en
detrimento del logro de los objetivos.
La comunicacin puede ser formal que fluye a travs de los canales organizacionales o Informal
que surge de los grupos
informales de la organizacin esta ltima es importante, ya que por su carcter puede llegar a
influir ms que la comunicacin formal e, inclusive, ir en contra de esta
Estos dos tipos de comunicacin suelen ser vertical es decir cuando fluye de un nivel
administrativo superior, a uno inferior, o viceversa como
quejas, reportes, sugestiones,
ordenes, instrucciones y horizontal que se da en niveles jerrquicos como memorndum,
circulares, tanto o verbal como escrita
La direccin como etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en
la realizacin de planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la
comunicacin, la supervisin y la motivacin
Elementos de la Direccin: La ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura
organizacional. La motivacin. La comunicacin. La supervisin. Alcanzar las metas de la
organizacin.

CONTROL

El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con
magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo
no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin i no existe un mecanismo que se
cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para
evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico.
Control: es una funcin administrativa que evala el desempeo aplicado si es necesario
medidas correctivas, de manera que el desempeo tenga lugar de acuerdo con los planes.
Control: Es la medicin y la correlacin del desempeo con el fin de asegurar que se cumplan los
objetivos de la empresa. El control es esencial para llevar un buen desempeo del objetivo a
las metas que se persiguen. Este nunca debe considerarse como negativo en carcter, ya que a
travs dicha funcin se logra lo planeado., el control nunca debe ser un obstculo o impedimento,
es una necesidad administrativa.

El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las
instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades
y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
El proceso bsico de control sin importar donde se encuentra ni lo que controle,
comprende tres pasos:

1.

Establecimiento de estndares: debido a que los planes son los puntos de referencia
con respecto a los cuales los administradores establecen los controles , el primera paso
lgico en el proceso de control seria elaborar planes. Los estndares son simples criterios
de desempeo, se trata de puntos seleccionados en todo un programa de planeacion en
lo que se realizan mediciones del desempeo para que los administradores puedan
conocer como van las cosas, de tal forma que no necesiten supervisar cada paso de
ejecucin de los planes.
2. Medicin del desempeo: aunque este tipo de medicin no siempre resulta
practico , la medicin del
desempeo con los estndares debera hacerse , idealmente , en forma anticipada ,
con el fin de que las desviaciones se detecten antes de que ocurra y se eviten mediante
las acciones apropiadas.
Si los estndares se establecen en forma apropiada y se encuentran con los medios
para determinar con exactitud que hacen los subordinados.
3. Correccin de las desviaciones: los estndares deben reflejar los diversos puestos en la
estructura organizacional.
Si el desempeo se mide de acuerdo con ello, es ms fcil corregir las desviaciones

UNIDAD 2.- Herramientas de planificacin,

organizacin, direccin y control
20 Horas
CRITERIOS
EVALUACION

DE

2.1.1.-

Aplica herramientas de planificacin en la solucin de problemas de seguridad y salud ocupacional

para la toma de decisiones en la empresa.
2.1.2.Utiliza herramientas de programacin de acuerdo a distintos modelos y al
problema detectado.
2.1.3.Selecciona herramientas de organizacin sobre la base de organizaciones formales en el proceso
de toma de decisiones en la
empresa.
2.1.4.Aplica herramientas de direccin en la resolucin de problemas y toma de
decisiones en la empresa.

DESARROLLO PRCTICO DE
LA UNIDAD
1.- Identifique los tipos de Herramientas de la etapa de Planificacin como :Tipos de
Planes: Toma de decisiones y
Herramientas
de
Programacin
2.- Identifique los tipos de Herramientas de Organizacin como: La Estructura organizacional, los
tipos de Organigramas, la Informacin contenida en un organigrama, La Relaciones representadas
en un organigrama. La Departamentalizacin
3.- Identifique los tipos de Herramientas de Direccin como: Estrategias de gestin del
tiempo; Habilidades de interaccin: motivacin y gestin de conflictos: Procedimientos para
lograr compromiso del equipo; Estrategias de argumentacin, impacto y persuasin
4.-Identifique tres etapas principales de un diagnostico que se le realiza a una
empresa determinada
5.- Cuales son los niveles jerrquicos que ejercen en una organizacin y
cules son sus funciones

6.- Que caractersticas deben tener un Lder y formas de ejercer liderazgo

en una organizacin
LAS
ORGANIZACIONE
S
Son estructuras sociales diseadas para lograr metas o leyes por medio de los organismos de
la gestin del talento humano y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas
interrelacionados que cumplen funciones especializadas entre personas para lograr algn
propsito especfico.
Las organizaciones. Son grupos sociales compuesto por personas, tareas y administracin, que
forman una estructura sistemtica de relaciones de interaccin, tendientes a producir bienes y/o
servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y as poder
satisfacer su propsito distintivo que es su misin. Formado por un conjunto de cargos con reglas
y normas de comportamiento que han de respetar todos sus miembros, que funciona mediante

normas y Interrelacin entre las funciones pudiendo as generar el medio que permite la accin
de una empresa debiendo disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y
financieros). E
Organizacin: Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por
dos o ms personas; la cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la
organizacin.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas casi todas las
compaas necesitan unidades o departamentos tanto de lnea como de asesora
(staf). Los gerentes de lnea contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas
principales de la organizacin.
Por lo tanto, se encuentran en la cadena de mando. Ejemplos son produccin,
compras y distribucin.
Las estructuras organizacionales deben estar soportadas con la descripcin de puesto
para el gerente de cada unidad organizacional.
Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad y
responsabilidades de
desempeo
en
forma
sistemtica.
La comparacin de los resultados reales con las metas y normas planificadas constituye
una medicin de la efectividad del control durante un perodo pasado especificado, el
cual constituye la base para una eficaz retroalimentacin.
Los administradores sabes exactamente donde se tiene que aplicar las medidas correctivas en la
asignacin de las tareas individuales o de grupos. La correccin de las desviaciones es el punto
en el que el control se puede ver como una parte del sistema completo de administracin y se
puede relacionar con las de ms funciones administrativas.
La Administracin (lat. ad, hacia, direccin, tendencia, subordinacin, obediencia) es la ciencia
social y tcnica encargada de la planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos
(humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, del conocimiento, etc.) de una organizacin, con
el fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social,
dependiendo de los fines perseguidos por la organizacin.
Administracin moderna de una organizacin, centrada en la estrategia y enfocada a las
necesidades del cliente. Otras definiciones de Administracin (segn varios autores):
La administracin como una ciencia social compuesta de principios, tcnicas y prcticas y cuya
aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo,
a travs de los cuales se puede alcanzar propsitos comunes que individualmente no es factible
lograr.
La administracin ptima de una empresa es fundamental para que esta tenga buenos
resultados. Podramos definirla como el proceso mediante el cual los administradores crean un
buen ambiente de trabajo, coordinan la actuacin del equipo humano que forma la entidad y del
resto de recursos de la empresa, y realizan las actividades necesarias para alcanzar de una
manera eficiente los objetivos empresariales previstos.

En la prctica real, las 4 funciones fundamentales de la administracin estn de modo

entrelazadas e interrelacionadas, el desempeo de una funcin no cesa por completo (termina)
antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino
como parezca exigirlo la situacin..
La secuencia deber ser adecuada al objetivo especfico. Tpicamente el gerente se haya
involucrado en muchos objetivos y estar en diferentes etapas en cada uno. Para el no gerente
esto puede dar la impresin de deficiencia o falta de orden. En tanto que en realidad el gerente
tal vez est actuando con todo propsito y fuerza. A la larga por lo general se coloca

mayor nfasis en ciertas funciones ms que en otras, dependiendo de la situacin individual. As

como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en accin.
ORGANIGRA
MA
Se define como la agrupacin de la organizacin mediante la representacin grfica de la
estructura, las interrelaciones, obligaciones y autoridad para visualizar la agrupacin detallada
dentro de ella. Un organigrama refleja de forma grfica cules son los diferentes departamentos
que tienen la empresa y quin est en cada departamento, al igual que las relaciones que hay
entre estos.
O bien el conjunto de relaciones entre las personas que trabajan en una empresa, definidas de
manera intencional y preestablecida, se denomina organizacin formal. Los trabajadores se
deben ajustar a ella obligatoriamente, ya que mediante la misma se establecen claramente las
relaciones de subordinacin existentes entre los empleados, lo que implica una organizacin de
tipo jerrquico.
La jerarqua supone la existencia de distintos niveles de autoridad dentro de una organizacin y
mediante ella se establece la cadena de mando, que va desde el director general de la empresa
hasta los operarios que no tienen a nadie a su cargo es por ello que para establecer los distintos
niveles jerrquico se formaliza mediante organigramas.
La organizacin formal de una empresa puede representarse grficamente mediante los llamados
organigramas, que constituyen un reflejo grfico de la organizacin formal de una empresa. En
ellos se representan las relaciones jerrquicas entre sus miembros y gracias a los mismos se
puede disear de una manera sencilla la estructura jerrquica de la organizacin, lo que permite
observar de un slo golpe de vista la cadena de mando que se sigue en la empresa.
Existen dos tipos de relaciones reflejadas en un organigrama: de un lado, las denominadas
relaciones lineales, que reflejan la cadena de mando entre los jefes y los subordinados,
representado siempre mediante una lnea vertical; y del otro, las relaciones de apoyo o de staff,
que se refieren a la realizacin de funciones de asesoramiento y apoyo, como puede ser un equipo
de abogados que asesoran a la empresa en asuntos legales. Estos ltimos se conectan
lateralmente con las relaciones lineales a travs de una lnea horizontal.
TIPOS DE ORGANIGRAMAS Y DE SUS
CARACTERSTICAS GENERALES. ORGANIGRAMA FUNCIONAL En este
organigrama, los departamentos se estructuran por reas:
rea comercial, Recursos Humano, Tcnica i Econmico-Financiera. Ideal para empresas donde la
divisin funcional sea
muy
importante

ORGANIGRAMA JERRQUICO En este tipo de organigrama, se detallan todas las relaciones

jerrquicas que hay en la empresa, desde el director de la empresa hasta el ltimo operario que
haya. Adecuado para empresas donde adems de una divisin funcional o por tareas, existan
diferentes categoras de trabajadores con dependencia entre ellas

Generales: Contienen informacin representativa de una organizacin hasta determinado nivel

jerrquico, segn su magnitud y caractersticas. En el sector pblico pueden abarcar hasta el
nivel de direccin general o su equivalente, en tanto
que
en
el
sector
privado
suelen
hacerlo
hasta
el
nivel
de
departamento
u
oficina Ejemplo:

Especficos: Muestran en forma particular la estructura de un rea

de la organizacin
Ejempl
o:

POR SU PRESENTACIN O DISPOSICIN GRFICA: Este grupo se divide en

cuatro tipos de organigramas:

Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte
superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada. Son los de uso
ms generalizado en la administracin, por lo cual, los manuales de organizacin recomiendan
su empleo

Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el

extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que
las relaciones entre las unidades se ordenan por lneas dispuestas horizontalmente

Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para

ampliar las posibilidades de graficacin. Se recomienda utilizarlos en el caso de
organizaciones con un gran nmero de unidades en la base

NIVELES
JERRQUICOS

La estructura jerrquica de una empresa es el diseo de clasificacin dentro de una corporacin.

Todas las empresas disean su propia estructura de manera diferente, de acuerdo a las
necesidades exactas de esa compaa. Las estructuras corporativas cuentan con varios niveles de
jerarqua.
En las organizaciones en general existe una jerarqua que determina el tipo de acciones que se
realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar. La
ciencia administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerrquicos:
Nivel estratgico o Corporativo: Alta direccin; planificacin global de toda la empresa.
Son las que determinan las metas, los propsitos y direccin de toda la organizacin.
Tienen la visin total de todos los elementos de la empresa y deben ser capaces de
integrarlos en un todo coherente. Las decisiones estratgicas no son programadas
Nivel directivo Las funciones principales son; legislar polticas, crear y normas
procedimientos que debe seguir la organizacin. As como tambin realizar reglamentos,
decretar resoluciones que permitan el mejor desenvolvimiento administrativo y
operacional de la empresa. Este organismo constituye el primer Nivel jerrquico de la
empresa, formado principalmente por la Junta General de Accionistas.
Nivel ejecutivo Es el segundo al mando de la organizacin, es el responsable del manejo
de la organizacin, su funcin consistente en hacer cumplir las polticas, normas,
reglamentos, leyes y procedimientos que disponga el nivel directivo. As como tambin
planificar, dirigir, organizar, orientar y controlar las tareas administrativas de la empresa.
Este nivel, se encarga de manejar Planes, Programas, Mtodos y otras tcnicas
administrativas
de alto nivel, en coordinacin con el nivel operativo y auxiliares, para su ejecucin.
Velara el cumplimiento de las leyes y reglamento obligatorios y necesarios para el
funcionamiento de la organizacin. El nivel ejecutivo o directivo es unipersonal, cuando
exista un Director o Gerente.
Nivel tctico de negocios: Responsable de la planificacin de los subsistemas
empresariales. Sus decisiones se refieren al desarrollo para cumplir las metas
propuestas.
Nivel operativo: Tiene el segundo grado de autoridad y es responsable del
cumplimiento de las actividades encomendadas a la unidad, bajo su mando puede

delegar autoridad, ms no responsabilidad. Desarrolla operaciones cotidianas

(diarias/rutinarias). Las decisiones operarias determinan como se dirigen las operaciones.
Estas decisiones son las ms eficaces y eficientes de cumplir con las metas establecidas en
el nivel administrativo. Constituye el nivel ms importante de la empresa y es el
responsable directo de la ejecucin de las actividades bsicas de la empresa, siendo el
pilar de la produccin y comercializacin.

En los niveles superiores de una organizacin, la capacidad para tomar decisiones

no programadas o no estructuradas adquiere ms importancia. Las habilidades para
tomar decisiones lgicas no programadas en forma sistemtica son de suma importancia.
Nivel asesor No tiene autoridad en mando, nicamente aconseja, informa, prepara
proyectos en materia jurdica, econmica, financiera, contable, industrial y dems
reas que tenga que ver con la empresa.
Coordinadores Tiene autoridad solo hacia sus dependientes y asesora, puede delegar
autoridad, ms no responsabilidad. Consiste en integrar las actividades de departamentos
independientes para perseguir las metas de la organizacin con eficacia. El grado de
coordinacin depender de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de
interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades
Cuando el intercambio de informacin es menos importante, el trabajo se puede efectuar
con mayor eficiencia, con menos interaccin entre departamentos o secciones.
Un grado importante de coordinacin con toda probabilidad beneficiar un trabajo
que no es rutinario ni pronosticable,
Puestos operativos Es la parte fundamental en la produccin o realizacin de tareas
primarias y/o. No tiene autoridad ni delega responsabilidad
En la pirmide organizacional los niveles jerrquicos y toma de decisiones se
complementan e interrelacionan.
PLANIFICACIN ESTRATGICA DE LA EMPRESA

La planificacin estratgica es indispensable para que la empresa pueda anticiparse y

responder a los cambios del entorno, es decir, del mercado, de la competencia, de la
tecnologa, de la cultura, etc. La formulacin de la estrategia debe partir de la definicin de
qu va a ser la empresa y de cul va a ser su producto-mercado (MISION). Ello llevar a la
fijacin de metas preliminares y restricciones.

Para contestar a cada pregunta se debe realizar anlisis de la situacin tanto interna
(recursos y capacidades), como externa (mercado, competencia y entorno), con el fin de
determinar las oportunidades y amenazas, as como las fortalezas y debilidades propias y
de la competencia (Anlisis D.A.F.O.)

LA PLANIFICACIN ESTRATGICA,
es una herramienta de gestin que permite apoyar la toma de decisiones de las
organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro
para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr la
mayor eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y servicios que se proveen.
Por tanto consiste en un ejercicio de formulacin y establecimiento de objetivos de
carcter prioritario, cuya caracterstica principal es el establecimiento de los cursos de
accin (estrategias) para alcanzar dichos objetivos. Desde esta perspectiva es una
herramienta clave para la toma de decisiones a partir de un diagnstico de la situacin
actual (a travs del anlisis de brechas institucionales), la Planificacin Estratgica
establece cuales son las acciones que se tomarn para llegar a un futuro deseado, el
cual puede estar referido al mediano o largo plazo tales como;.

La definicin de los Objetivos Estratgicos,

Los indicadores y las metas, que permiten establecer el marco para la
elaboracin de la Programacin anual Operativa
Las caractersticas centrales de la gestin orientada a resultados
La Identificacin de objetivos, indicadores y metas que permitan evaluar los
resultados, generalmente a travs del desarrollo de procesos planificacin
estratgica como herramienta para alinear las prioridades a los recursos
Establecer la base para el control y evaluacin de las metas. o Identificacin de
niveles concretos de responsables del logro de las metas.
El establecimiento de sistemas de control de gestin internos donde quedan
definidas las responsabilidades por el cumplimiento de las metas en toda la
organizacin, as como tambin los procesos de retroalimentacin para la
toma de decisiones.
El cumplimiento de objetivos o determinacin de incentivos, flexibilidad y
autonoma en la gestin de acuerdo a compromisos de desempeo etc

La planificacin estratgica es un proceso que antecede al CONTROL DE GESTIN,

el cual permite hacer el seguimiento de los objetivos establecidos para el
cumplimiento de la misin.
Es un proceso continuo que requiere constante retroalimentacin acerca de cmo
estn funcionando las estrategias
En el marco de las actividades de planificacin de las organizaciones es necesario
distinguir entre la planificacin estratgica y la planificacin operativa. Aun cuando ambas
tratan de determinar los mejores cursos de accin, la primera se refiere al largo y mediano
plazo y la segunda se relaciona con el corto plazo.
Cuando hablamos de planificacin estratgica nos estamos refiriendo a las grandes
decisiones, al establecimiento de los Objetivos Estratgicos que permiten materializar la
Misin y la Visin lo tanto es la base para el establecimiento de mecanismos de
seguimiento y evaluacin de dichos objetivos, llamado control de la gestin

PLANIFICACIN ESTRATGICA EN EL SISTEMA DE GESTIN

La Planificacin Estratgica, es un proceso que se realiza con el fin de determinar
qu posicin tendr la organizacin en el futuro y cules sern los medios (estrategias y
acciones) que permitirn alcanzar esta posicin (Figura 1)..

1.

Figura 1. Planificacin Estratgica est conformada entonces para su ejecucin de:

Visin,
Misin
Objetivos y Metas,
Estrategias y
Procesos de Control.

Misin.- Expresin formal de la definicin y propsito del negocio o actividad bsica de la

organizacin. La Misin es lo que es la organizacin: HOY, es el propsito central para el cual
fue creada.
La Misin proyecta la singularidad de la organizacin, sin importar el tamao. Idealmente la
Declaracin de la Misin debe constar de 3 partes: Descripcin de lo que la empresa hace. Para
quin est dirigido el esfuerzo. Presentacin de la particularidad, lo singular de la organizacin,
el factor diferencial.
Visin.- Definicin de futuro esperado para la organizacin en el mediano y largo plazo, en
cuanto a actividades, mercados, productos, tecnologas, etc. La visin establece las variables
prioritarias que enmarcan los objetivos La Visin Estratgica es una imagen del futuro deseado
que se busca crear con el esfuerzo y accin de todos.
Es la brjula que guiar a lderes y colaboradores. Ser aquello que permitir que todas las
cosas que se hagan, tengan sentido y coherencia.
Valores.- Son principios conscientes considerados vlidos porque se evidencia que ya se tienen
o se requieren de stos. Son los puntales que le brindan a las organizaciones su fortaleza y poder
para lograr la Visin. En la figura 8, se muestra un resumen del mapa estratgico de Seguridad y
Salud Ocupacional.

Bajo el enfoque que se pretende realizar, la planeacin considera no solamente aspectos

financieros y de mercado, sino tambin temas relacionados con calidad del producto o servicio,
seguridad industrial, salud ocupacional, medio ambiente, responsabilidad social, seguridad de la
informacin, entre otros..
De esta forma, la planeacin se puede desarrollar en tres niveles; el estratgico, el de sistema
de gestin y el operativo
(Figura
2).

Figura 2. Niveles de la planeacin en la organizacin

El nivel estratgico de la planeacin determina las directrices y estrategias principales de la
organizacin. El segundo nivel corresponde a la definicin de la estructura adecuada para
implementar la estrategia, siguiendo el principio de a la estrategia le sigue la estructura. El
nivel Operativo de la planeacin se enfoca en la definicin de cmo ejecutar los procesos y
actividades para alcanzar los resultados planeados. En la siguiente tabla se determina el alcance
general y responsabilidades de los tres niveles.
Tabla
2.
Niveles De La Planeacin En La Organizacin
Nivel de la planeacin
Alcance
Responsabilidades
Planeacin Estratgica
Planeacin del Sistema de
Gestin

Planificacin Operativa

Establecer las directrices,

lineamientos y estrategias de
la organizacin
Establecer la estructura del
Sistema de Gestin y los
procesos de la organizacin
Establecer las actividades y
controles
para alcanzar los resultados
planeados, incluyendo los
productos que
satisfacen las

Alta Gerencia y Grupo Directivo

Gerencia y Grupo Directivo,
Responsables o lderes de los
procesos.

Responsables o lderes de los

procesos

EL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

El proceso de planificacin estratgica tiene como objetivo obtener estrategias y lneas

de accin. Las estrategias son pautas generales que orientan la posterior planificacin
operativa (cuyo ncleo es el diseo de proyectos, los cuales operativizan las
estrategias).

Para poder formular adecuadamente las estrategias, es necesario definir previamente

varios conceptos, que pueden ser englobados dentro de los llamados "supuestos
organizacionales". Ellos son: Visin Misin Marco conceptual del proceso del
desarrollo Anlisis contextualizado

Considerando a la Planificacin Estratgica como un proceso del sistema de gestin

organizacional, ste tambin tiene elementos de entrada, actividades y salidas o resultados como
se muestra a continuacin (Figura 3).

Figura 3. El proceso de Planificacin

Estratgica
Las entradas son la informacin necesaria para el proceso y las salidas son las
directrices de la organizacin.
Si bajo este enfoque, se analiza especficamente la parte de Seguridad y Salud Ocupacional,
considerndola como un subsistema de todo el sistema organizacional, se tiene el siguiente
esquema (Figura 4)

Figura 4. Variables de entrada y salida de un sistema

de seguridad
Est claro, desde el punto de vista de riesgos, que una organizacin se desenvuelve en un medio
lleno de incert idumbre; este mtodo trata de disminuir ese grado de incertidumbre y riesgo,
mediante la orientacin y coordinacin de sus diversos elementos en la consecucin de sus
objetivos. Se sabe de antemano que el objetivo principal de toda empresa es crear beneficios
mediante la minimizacin de los costos operacionales.
El proceso de Panificacin Estratgica se ejecuta con una serie de actividades que permiten
transformar la informacin de entrada y las decisiones y disposiciones de salida, como se puede
ver en la Figura 6.

Figura 6. Etapas de la Planificacin

Estratgica
Durante la etapa de recoleccin de informacin de entrada, se define la informacin necesaria
para hacer la planeacin, se asignan responsabilidades para obtenerla, y la forma de presentarla
para hacerla ms eficaz en el proceso. Un dato muy importante son los resultados de la revisin
por la Direccin. Para el anlisis interno y externo, una de las herramientas que se puede utilizar
es el anlisis FODA, en donde se procesa la informacin de entrada para llegar a la toma de
decisiones.
Con el anlisis FODA se identifican los factores internos y externos, y la forma en que
pueden tener impacto en los
objetivos de la organizacin. Esta herramienta permite definir las acciones prioritarias de la
organizacin para corregir debilidades, aprovechar fortalezas y oportunidades y contrarrestar
amenazas.
Las fortalezas y oportunidades se consideran como factores positivos, mientras que las
debilidades con las amenazas son factores negativos.
Como ejemplo, en la Tabla III se exponen algunos de los aspectos ms frecuentes que se pueden
dar en las organizaciones,
considerando los aspectos de Seguridad, Salud
y Ambiente

Figura 7.
FORTALE
ZAS
Disponibilidad de
Recursos Ventajas
competitivas
Aspectos innovadores
Imagen y liderazgo
Tecnologa de punta
Personal capacitado para la Gestin
Cumplimiento Legal
OPORTUNIDADES

DEBILIDA
DES
Falta de directrices, lineamientos
y estrategias
de la
organizacin
Carencia de sistemas de gestin
Dbil estructura organizacional
Dbil cultura organizacional en seguridad
Personal poco capacitado
Falta de control de
factores de Riesgos laboral
AMENAZ
AS

Vulnerabilidad de la competencia
Nuevos mercados
Innovacin tecnolgica
Alianzas estratgicas

Efectos polticos
Costos no competitivos
Acciones legales
Consecuencias sobre el medio ambiente

Variables de entrada y salida del accidente enfermedad

Figura 8. Ejemplo de Mapa Estratgico aplicado a la SSO.

HERRAMIENTAS DE GESTIN
Se entiende que las herramientas de gestin son todos los sistemas, aplicaciones, controles,
soluciones de clculo, metodologa, etc., que ayudan a la gestin de una empresa en los
siguientes aspectos generales: Herramientas para el registro de datos en cualquier
departamento empresarial.
Se entiende que las herramientas de gestin todos los sistemas, aplicaciones, controles,
soluciones de clculo, metodologa, etc., que ayudan a la gestin de una empresa en los
siguientes aspectos generales:
Herramientas para el registro de datos en cualquier
departamento empresarial. Herramientas para el control y
mejora de los procesos empresariales. Herramientas para la
consolidacin de datos y toma de decisiones.

PLANES DE ACCIN Y PROGRAMAS DE GESTIN

Los planes de accin, son documentos que especifican las actividades, responsabilidades,
cronogramas y recursos necesarios para alcanzar un objetivo. Estos planes contendrn los
objetivos de gestin financieros, de calidad, seguridad y salud ocupacional, medio ambiente, etc.
Tabla 4.
Nombre
Plan:

del

Objetivos:

Actividades

Responsabl
es

Recursos

Fecha
Inicio

%
Fecha
Cumplimie
Termino
nto

A manera de ejemplo, en la (Figura 9) se presenta en un programa de gestin con actividades

relacionadas con Seguridad
y Salud Ocupacional

Figura 9. Ejemplo de programa de gestin

INDICADORES DE GESTIN
Se conoce como indicador de gestin a aquel dato que refleja cules fueron las consecuencias
de acciones tomadas en el pasado en el marco de una organizacin. La idea es que estos
indicadores sienten las bases para acciones a tomar en el presente y en el futuro.
Es importante que los indicadores de gestin reflejen datos veraces y fiables, ya que el
anlisis de la situacin, de otra manera, no ser correcto. Por otra parte, si los indicadores son
ambiguos, la interpretacin ser complicada.
Lo que permite un indicador de gestin es determinar si un proyecto o una organizacin estn
siendo exitosos o si estn cumpliendo con los objetivos. El lder de la organizacin es quien
suele establecer los indicadores de gestin, que son utilizados de manera frecuente para
evaluar desempeo y resultados.
Indicadores de gestin Son medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto
o en qu medida se estn logrando los objetivos estratgicos los que representan una unidad de
medida gerencial que permite evaluar el desempeo de una organizacin frente a sus metas,
objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia.
Producen informacin para analizar el desempeo de cualquier rea de la organizacin y
verificar el cumplimiento de los objetivos en trminos de resultados, detectan y prevn
desviaciones en el logro de los objetivos.
EL anlisis de los indicadores conlleva a generar Alertas Sobre La Accin, no perder la direccin,
bajo el supuesto de que la organizacin est perfectamente alineada con el plan. Si no se mide lo

que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede

dirigir no se puede mejora

INDICADORES Y METAS
INDICADORES: Cada uno de los niveles jerrquicos de la planeacin estratgica debe tener
indicadores que informen sobre su avance y, en su momento, de su cumplimiento. Los
indicadores DEBEN comparen entre condiciones previas de los parmetros o variables en
cuestin, contra tiempos posteriores. Tambin pueden comparar entre zonas geogrficas,
instituciones o sectores de la sociedad.
Todos
los
deben ser:

indicadores

Relevantes, es decir, deben dar informacin importante que permita tomar decisiones.
Verdicos, los datos deben ser resultado de mediciones formales. Confiables, las
fuentes de informacin deben ser conocidas y transparentes.
Verificables, deben poder ser comprobados por mediciones independientes
Independientes, deben dar los mismos resultados, sin influir la persona o entidad que
realice la medicin.
METAS Las metas de una estrategia se definen como los valores esperados para los diferentes
indicadores, en diferentes momentos del avance de la estrategia.
En general, si se conoce el comportamiento esperado del indicador, se pueden establecer metas
razonables y factibles, que permitan avanzar asignando los recursos correctos en el tiempo,
segn lo demande la variab le que se pretende modificar.
Es importante conocer el
comportamiento esperado del indicador puesto que se puede errar al asignar recursos si se
piensa, por ejemplo, que habr un comportamiento lineal cuando lo que ocurrir ser un
comportamiento logartmico. Tambin es importante dar seguimiento a las metas esperadas y
que stas sean realistas, puesto que una desviacin pequea del valor esperado, en un momento
temprano del proyecto, programa o estrategia, puede significar una desviacin mayor hacia el
final de la intervencin.
El comportamiento real del indicador se aleja de la meta esperada ligeramente, si no se corrige
el error en ese momento, generar una desviacin mucho mayor de la meta esperada, al final de
la intervencin, muy difcil o imposible de recuperar. Al final del proyecto, programa o estrategia,
ya se habrn consumido todos los recursos asignados, por lo que corregir desviaciones en ese
momento, sera imposible o dependera de que se pudieran conseguir recursos adicionales

La

Planificacin

Estratgica no puede quedarse solo en planes. Estos tienen que ejecutarse y causar impacto ante
el mercado y el cliente interno y externo.
La falta de seguimiento y medicin del desempeo organizacional hace que se pierda
credibilidad en las formulaciones
estratgicas. Se afirma con razn que lo que no se mide, no se administra; lo que no se
administra, no se mejora.
El diseo de los indicadores de gestin deber ser tambin realizado desde una perspectiva
integral, es decir considerando la productividad, calidad, seguridad, salud ocupacional, medio
ambiente, responsabilidad social, etc..
Esta metodologa permite planificar los indicadores desde diferentes perspectivas a travs de una
relacin de causalidad o mapa estratgico con el que se identifican las variables de resultado y
las variables inductoras para hacer seguimiento y mejora que aseguren los resultados

Figura 11. Mapa Estratgico de SSO con perspectivas.

BASES PARA UNA ESTRUCTURA Una organizacin empresarial o institucional, consta de un

conjunto de componentes, que coadyuvan a la consecucin de una eficacia y garanta en las
actividades que se desarrollan en cada una de ellas. Por ello, la estructura organizativa,
representa la forma y figura organizacional, que permitir lograr los objetivos, cumplir los planes
de desarrollo y los correspondientes controles.
La estructura organizativa, es la configuracin de un esquema formal, en el que se toman
en cuenta todos los procesos de ejecucin, procedimientos y relaciones que pueden existir
dentro del grupo humano, considerando para ello todos los elementos materiales y humanos
para el logro de los objetivos.

HERRAMIENTAS DE PLANIFICACION EN LA SOLUCION DE PROBLEMAS DE SEGURIDAD Y

SALUD OCUPACIONAL PARA LA TOMA DE DECISIONES EN
LA EMPRESA
Una de las etapas ms importantes para gestionar eficazmente un Sistema de Gestin de
Seguridad y Salud Ocupacional
(S&SO) es enfocarlo desde un punto de vista de Procesos por las
siguientes razones:
Trabajar en cada una de las etapas que componen los procesos de gestin S&SO, evitando el
sesgo.
Obtener resultados en cada una de sus etapas.
b) Gestionar de forma metdica y sistemtica.
c) Comprender el alcance de cada proceso de gestin S&SO.

Una forma sencilla y practica de entender a la S&SO como un proceso de gestin, es como se
muestra en el siguiente grafico.

Grafico 1. Procesos Clave para la Gestin de Seguridad y

Salud Ocupacional
Los procesos son clave para gestionar eficazmente la S&SO, sin embargo, es importante
aclarar que cada uno de los proceso est compuesto de subprocesos que deben ser
identificados y clasificados para entender mejor el contexto de cada uno de ellos (los
subprocesos difieren de acuerdo al sistema de gestin particular de cada empresa. Un ejemplo
comn es el que se cita a continuacin.

Grafico 2. Sub-procesos de un Sistema de Gestin de Seguridad y

Salud Ocupacional

Ninguno de los procesos es ms importante que el otro, todos se complementan e

interrelacionan entre si, por eje mplo no podemos centrarnos en la prevencin de incidentes,
dejando de lado la preparacin para una respuesta
ante emergencias probables (ejemplo claro del sesgo). Recuerde la ley de Murphy

"Si algo puede salir mal, tarde o temprano saldr mal".

Muchas empresas que cuentan con un Sistema de Gestin S&SO implementado, a veces,
orientan su gestin a generar una serie de documentacin ( carta comercial, informes, actas,
memorndum, circular, solicitud etc ) para dar cumplimiento a cada uno de los requisitos,
pudiendo caer en la rutina de generar documentos, o generar sesgo en algn proceso
La mayora de los Sistemas de Gestin, han sido adaptados al Ciclo de Mejora Continua de
Deming (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar), debido a que esta metodologa es coherente al
ciclo de un proceso.

Grafico 4. Ciclo de mejora

contina
La implementacin de un modelo de Sistema de Gestin S&SO (el que la organizacin vea
conveniente), es muy necesaria debido a que debe tener muy claro que se pretende y a donde se
quiere llegar con relacin a la S&SO. Sin embargo, uno de los aspectos negativos cuando se
cuenta con un Sistema de Gestin implementado, es que el personal se centra en
la Gestin Documental (evidencias documentadas para el cumplimiento de requisitos)
descuidando la Gestin Operativa.

Cuadro 1. Gestin de Documentos vs Gestin Operativa

Gestin Documental. Es toda accin enfocada a la elaboracin de documentos para dar
cumplimiento a los requisitos de un Sistema de Gestin S&SO. Entre estos documentos podemos
citar: objetivos, polticas, planes, procedimientos, instructivos, formularios, otros.
Gestin Operativa. Es toda accin para llevar a la prctica (en los procesos que realiza la
compaa) los documentos, planes y programas que forman parte del Sistema de Gestin
S&SO.
Gestin Eficaz de un Sistema de Gestin. La gestin operativa y la gestin documental son
dependientes uno del otro y ambos son importantes en un Sistema de Gestin S&SO. Asimismo,

el primer paso para implementar de manera eficaz un Sistema de Gestin S&SO, es entender a la
Seguridad y Salud Ocupacional como un Proceso de Gestin.

Ciclo de mejora continua

El ciclo de mejora continua, es una herramienta muy valiosa que fue creada por el seor
Deming, hoy en da, esta herramienta es muy utilizada y adaptada a cualquier Proceso y
Sistema de Gestin.
Sin nimo de redundar en el tema, a continuacin, se muestra el uso de esta herramienta
aplicada a la Metodologa Gestin Basada en Procesos, para la prestacin de un servicio de
Supervisin de Seguridad y Salud en un periodo de corto plazo por ello es necesario llevara a
cabo lo siguiente
1.
2.
3.
4.
5.

Mapa de procesos
Plan de supervisin diaria
Plan de acciones correctivas y preventivas
Plan de acciones correctivas y preventivas.
Planes de mejora

Toda herramienta que pueda contribuir a la Gestin eficaz de un Sistema de Gestin S&SO,
debe ser aplicada. Ya que la mayora de las cosas ya estn inventadas y como profesionales, es
deber el buscar esas herramientas y adaptarlas a nuestras necesidades.
EL PERSONAL A CARGO DE LA GESTIN S&SO
Sin lugar a duda otro de los factores clave para una Gestin Eficaz de la S&SO, es contar con
el personal idneo para disear, implementar y mantener exitosamente cada uno de los
procesos.
El tamao de una organizacin (fsica y organizacional), determina los niveles de la
estructura organizacional del departamento de
Seguridad y
Salud Ocupacional, para
diseo, implementacin y mantencin del Sistema de S&SO. Organizaciones de gran
envergadura pueden tener tres niveles o ms dentro su estructura (gerente, jefes,
inspectores), en empresas medianas o servicios a corto plazo, pueden tener dos niveles dentro
de su estructura (jefes o coordinadores e inspectores), lo cierto es que independientemente de
cuantos niveles cuanta la organizacin, el personal que conforma cada uno de los niveles debe
desarrollar ciertas habilidades para la Gestin eficaz de la S&SO. Dichas habilidades sern
descritas a continuacin:
Habilidades Tcnicas. Conocimiento del trabajo que se realiza en la organizacin, procesos y
las barreras de control de peligros y riesgos que se aplican a cada uno de las actividades para la
prevencin de incidentes.
Habilidades Administrativas.
Conocimiento de la organizacin, como se realiza
la coordinacin dentro de ella, conocimiento de sistemas de gestin, habilidades para planear,
dirigir y controlar.
Habilidades para las Relaciones Humanas. Conocimiento del comportamiento humano y
habilidades para trabajar efectivamente con individuos y grupos de trabajo.
De acuerdo a los niveles que compone la estructura organizacional de la empresa, algunas
habilidades pueden destacar ms que otras, tal como se muestra en el siguiente grafico.

Grafico 9. Habilidades necesarias conforme al nivel de la

estructura organizacional
Como se puede ver en el grafico 9, en los inspectores (personal de campo) destacan mas las
habilidades tcnicas y las relaciones humanas, es decir conocimiento de procesos, barreras de
control de peligros y riesgos inherentes a cada actividad y las habilidades para el manejo de
individuos y grupos de trabajo, mientras que las habilidades administrativas tienen menor
relevancia, totalmente contrarias a un nivel Gerencial.
Los niveles gerenciales y/o jefaturas al margen de las habilidades administrativas, deben ser
innovadores y visionarios, es decir deben estar en constante bsqueda de nuevos productos
o servicios (en materia de seguridad y salud) para satisfacer a sus clientes internos, adems
para que la gestin S&SO no se convierta en una rutina del da a da.
IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE GESTION

La palabra diagnostico proviene del griego Diagnosis, que significa conocimiento, en el mundo
empresarial lo aplicamos como una alternativa de solucin.
El principal objetivo del Diagnostico Empresarial es permitir a las compaas identificar y
analizar las fallas existentes
dentro de cada uno de los niveles en la empresa, con el objetivo de obtener diversas alternativas
de solucin a travs de un plan de accin acorde con las necesidades de la misma.
Es importante tener en cuenta que los diagnsticos deben realizarse en el menor tiempo posible,
o a corto plazo, para as ejecutarlo. La metodologa para realizarlo se puede dividir en dos:
1.-Diagnostico preventivo: Se realiza peridicamente existan o no existan problemas, con el
fin, de identificar algn mal funcionamiento de los proceso de la compaa.
2. Diagnostico correctivo: Ya existente el problema en la compaa permite establecer qu
medidas son necesarias para corregir y evitar que se siga presentando dicho problema.
FASES PARA ELABORAR EL DIAGNSTICO SON:
Preparacin; organizar la informacin, plantear el plan de accin, describir las diferentes
actividades para realizar el estudio y programar las diferentes reuniones con las personas
involucradas.
Anlisis, todas las reas de la compaa dependen unas de las otras por lo tanto es
necesario identificar sus debilidades y fortalezas en cada una de ellas.
Definicin del problema, una vez identificadas cada una de las fallas es necesario
realizar prioridad para as y desarrollndolas una a una.

Plan de accin, es la formulacin de solucin a los problemas en un tiempo determinado.

Redaccin de informe, es la presentacin por escrito del diagnstico exponiendo los resultados

TIPOS DE DIAGNOSTICO
Los diagnsticos empresariales se clasifican en dos grandes tipos:
Diagnsticos "integrales" se caracterizan por amplia gama de variables o aspectos
empresarios, dentro del que podemos mencionar el "Diagnstico de Competitividad",
cuya metodologa se basa en el DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas).
Diagnsticos "especficos" hacen nfasis en los procesos productivos, financieros, de
gestin, y otros en aspectos relativos al mercado y los consumidores, de manera ms
directa y especifica.
El organigrama que tiene la compaa por reas donde se demuestra el resultado de cada una de
ellas, para identificar en que rea se presenta la mayor debilidad de la compaa
Es el proceso que se debe llegar a cabo es:
1. Permanencia, intencin que tiene cada compaa de continuar funcionando por muchos
aos.
2. Dimensin de futuro, es aplicar la visin de cada compaa para mantenerse permanente
en el mercado.
3. Objetivos, Ideas fundamentales de una organizacin que permitan llevar una compaa
a travs del tiempo, o como se quiere llegar.
4. Diagnstico, es la evaluacin de cmo se estn aplicando los objetivos para as determinar
si se estn cumpliendo cada uno de los lineamientos planteados que tiene la empresa.
5. Estrategias, una vez se establecen los objetivos, se debe buscar el cmo llegar a ellos a
travs de las diferentes estrategias que se planteen.
6. Retroalimentacin, cada compaa debe utilizar diferentes mecanismo de medicin que
permitan establecer si las estrategias planteadas estn permitiendo cumplir con los
objetivos.
El diagnostico organizacional se puede definir como un mecanismo que permite conocer a cada
compaa sus debilidades en cada uno de los procesos de las diferentes reas.
Un anlisis DOFA debe permitir a una empresa responder las siguientes preguntas:
Como podemos aprovechar nuestras fortalezas y minimizar nuestras debilidades
Estamos preparados para aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas de nuestro
entorno.
La metodologa se desarrolla en cuatro fases:
La primera parte de nuestro anlisis se centrar en el anlisis externo, a travs del
anlisis externo la compaa deber evaluar su posicin, para ello deber analizar
exhaustivamente su entorno en los aspectos que puedan ser relevantes. Grupos de inters
Como afectar la legislacin Elementos demogrficos Polticos Tecnolgicos
La segunda parte de nuestro anlisis se centrar en el anlisis interno, en esta etapa
identificaremos las fortalezas y debilidades de nuestra organizacin relacionadas a la
cantidad y calidad de recursos con los que podemos contar, sern fortalezas aquellos
recursos y destrezas que nuestra empresa haya conseguido desarrollar que nos permiten
posicionarnos mejor y diferenciarnos de nuestros competidores.

Por el contrario sern debilidades todos aquellos factores en los que nos encontramos
desfavorablemente posicionados respecto a la competencia. Para desarrollar el anlisis
internos deberemos estudiar detenidamente los factores internos de nuestra organizacin,
como pueden ser disponibilidad de capital, recursos financieros, nuestro personal calidad
de nuestro productos y nuestra propia organizacin, una vez definidos en la primera etapa
amenazas y oportunidades y en la segunda etapa las fortalezas y debilidades

Tercera fase de nuestro anlisis que consistir en la elaboracin de la Matriz DOFA;

est matriz nos permitir resumir y visualizar cual es la posicin de nuestra empresa
en su entorno.
Una vez desarrollada la matriz entramos a la ltima etapa de nuestro anlisis
consistente en el establecimiento de la estrategia, cual debe ser la estrategia
Conviene potenciar nuestras fortalezas para aprovechar nuestras oportunidades o para
reducir las amenazas.
En resumen el anlisis DOFA es un sistema sencillo y eficaz que nos puede ayudar en
nuestra planificacin estratgica
Un Plan Preventivo se genera a partir del diagnstico que elabora un experto en prevencin
en cada visita a terreno, donde identifica peligros a los que estn expuestos los trabajadores
de una organizacin.
El experto en prevencin debe detallar:
Las actividades y tareas que se llevan a cabo.
Identificacin de peligros.
Evaluacin de riesgos
Emergencias potenciales
Los cumplimientos legales.
Con este levantamiento hecho, elabora el plan con las medidas preventivas y recomendaciones
que se deben aplicar en cada caso, detallando responsables y plazos
El objetivo de un plan preventivo es contar con la informacin sobre cumplimiento de los
aspectos legales e identificar los peligros que estn presentes en cada empresa, para tener la
mayor cantidad posible de informacin preventiva de sta y as poder asesorarla en disminuir los
riesgos, accidentes, y enfermedades profesionales en el lugar de trabajo.
Los Beneficios de Tener e implementar su plan de trabajo, le permitir reducir la tasa de
accidentabilidad y siniestralidad, lo que ayudar a mantener y/o bajar la cotizacin de su
empresa. Adems, podremos apoyar a nuestros clientes en el cumplimiento de normativas
laborales actuales, como la Ley N 16.744 y Ley de Subcontratacin. y evitar posibles multas de
las entidades fiscalizadoras.
I.- Diagnstico: visita en terreno

Levantamiento de peligros
Evaluacin cumplimientos legales
Resultado: Plan de accin a la medida de cada empresa.
Levantamiento de seales requeridas por la empresa.

II. Implementacin del plan de accin

III. Verificacin y Control: visita en terreno
Verificacin del cumplimiento de actividades.
Actualizacin del plan de prevencin.

ENFOQUE ESTRATGICO DE LA SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

Los Riesgos de Seguridad y Salud Laboral, son uno de los tantos factores de riesgo
(incertidumbres) a los que se encuentran expuestas las organizaciones y que afectan no solo a
la productividad, sino tambin a las personas y al ecosistema; un enfoque estratgico de su
gestin tiene alcances profundos en la eficiencia operacional, comercial y financiera de la
organizacin, por cuanto considera dentro de sus objetivos, todos los factores relacionados con
la productividad, la calidad, la seguridad, salud ocupacional y el medio ambiente.
La Gestin de la Seguridad y Salud Ocupacional ha
tomado importancia relevante en los
ltimos aos en el
pas, transformndose no solo en un simple requisito de obligado
cumplimiento por parte de las organizaciones, sino tambin en un modo de permanencia.
Esto conlleva a que las organizaciones consideren a la Seguridad y Salud Ocupacional, como
un aspecto fundamental dentro de su Planificacin Estratgica, para vincular los objetivos de
produccin con objetivos de prevencin y que los objetivos y tareas de seguridad se debern
incorporar a las
actividades de cada rea y miembro de la organizacin, segn su
responsabilidad y esfera de competencia, alineados a los objetivos estratgicos.
Adicionalmente, al analizar todo el espectro de riesgos a los que se encuentra sometida la
organizacin, estaremos
hablando de una Seguridad Integral, encaminada a suprimir el
riesgo en sus diversas
manifestaciones, es decir, no solo en lo que concierne a los riesgos y daos para el hombre,
sino tambin en lo que se refiere a instal aciones, producto, entorno y otros aspectos de la
actividad laboral.
La elaboracin de un plan estratgico es una responsabilidad primordial de la alta direccin, para
lograr el correcto desarrollo de la empresa hacia un rumbo definido, que demanda un uso
constante de la creatividad empresarial y en la que la ejecucin del Plan, juega un papel
preponderante. Bsicamente, se trata
Resumen El presente trabajo tiene como propsito
realizar un breve anlisis del enfoque estratgico que se debe dar a la Seguridad y Salud
Ocupacional para procurar que la misma sea tratada desde todo el contexto de la organizacin y
no como una actividad separada dentro de todo el proceso productivo.
Los Riesgos de Seguridad y Salud Laboral, son uno de los tantos factores de
(incertidumbres) a los que se encuentran expuestas las organizaciones y que afectan no
la productividad, sino tambin a las personas y al ecosistema; un enfoque estratgico
gestin tiene alcances profundos en la eficiencia operacional, comercial y financiera
organizacin, por cuanto considera dentro de sus objetivos, todos los factores relacionados
productividad, la calidad, la seguridad, salud ocupacional y el medio ambiente.
Palabras clave Gestin
estratgica de Riesgos.

estratgica,

riesgo
solo a
de su
de la
con la

Gestin

Una herramienta que ayuda a conjuntar ideas y empujes dispersos mediante un esfuerzo
intelectual para encontrar siempre alternativas superiores.
La utilidad de la planificacin
estratgica no tiene lmites o restricciones globales. El mundo entero anhela la paz, la seguridad,
la salud, la felicidad y la longevidad.
Sin embargo, estos resultados no pueden asumirse o simplemente desearse, sino que debe partir
de una definicin de la visin compartida del mundo del que formamos parte y determinar qu es
preciso que logremos todos nosotros- dnde estamos y hasta donde queremos llegar.

En la actualidad las empresas se han visto obligadas, por los nuevos mercados y las exigencias
de la competitividad a elevar cuantitativamente sus indicadores con el objetivo de alcanzar
mayores mrgenes de utilidad, productividad, entre otros y esto hace que dichas organizaciones
se concentren en la operacin y logro de objetivos empresariales sin tomar en cuenta el impacto
que estas actividades pudieran darse en la Sociedad y el Entorno.

El Enfoque estratgico responde a la necesidad de evaluar y gestionar los productos de forma

ms eficaz, con el fin de alcanzar el objetivo establecido en el tiempo, de manera tal que se
reduzcan al mnimo los efectos adversos importantes que puedan tener en la salud humana y el
medio ambiente.
En cuanto al enfoque de seguridad y salud en el trabajo, resulta evidente que el mismo observa el
complejo vnculo entre
trabajador, accidentes y enfermedades laborales. En este enfoque, la presencia activa de los
trabajadores en escenarios de riesgo por los trabajos que realizan, genera conflictos con la
legislacin establecida, entrando en colisin con los derechos establecidos a nivel de las personas,
las familias y las comunidades.
Por su parte, el enfoque de Salud Ocupacional postula claramente la necesidad de superar
resueltamente dichas limitaciones, insistiendo en que se debe actuar decididamente sobre los
principales factores de riesgo (limitndolos al mximo) y sobre los principales factores protectores
(amplindolos y consolidndolos al mximo).
Los Riesgos empresariales: El universo de los riesgos a los que se encuentran expuestas las
organizaciones es muy amplio debido a que prcticamente toda actividad que se va a
realizar implica incertidumbre: Ser competitivo nuestro producto? El mercado mantendr el
precio de las materias primas? Seremos capaces de mantener la calidad exigida por el cliente?
Estamos cumpliendo con la Ley? Nuestros trabajadores sern afectados por los riesgos de los
procesos?
Estaremos afectando al medio
ambiente?
Para el estudio de todas estas incertidumbres que rodean a la empresa es importante tener un
conocimiento claro del entorno en que se desenvuelve, el cual, de acuerdo con el tipo de
organizacin a la que pertenece exige de los actores destrezas mnimas que son cada vez ms
exigentes en relacin directa con la globalizacin, lo que obliga a revisar peridicamente las
fortalezas y debilidades internas, a fin, no solamente de revisar la estrategia, sino de establecer
los factores crticos de xito, y a partir de ellos, identificar los riesgos a los que est expuesta la
empresa para el cumplimie nto de sus objetivos, metas y requisitos legales.
El analizar las diferentes situaciones que puede afrontar la organizacin en el futuro, le permite a
las personas que toman decisiones pensar sobre los cursos de accin que deben tomar y sus
resultados. Ms an, al identificar los riesgos ms relevantes, y establecer procedimientos para
su control y seguimiento, es posible alinear los intereses de la empresa y asignar
responsabilidades a todo nivel, con los que se facilita la labor de ejecucin y
seguimiento, permitiendo implementar una
GESTIN INTEGRAL DE LOS
RIESGOS.
Clasificacin de los Riesgos Lo ms importante en una empresa es la generacin sostenible de
beneficios y utilidades en el corto y largo plazo. Sin embargo, esta meta est amenazada por las
diferentes situaciones de riesgo que se pueden presentar en el camino. De una manera general,
se puede clasificar los riesgos en cuatro categoras:
Riesgos estratgicos o de supervivencia: asociados a la formulacin estratgica, en la que
se analiza el medio para detectar problemas potenciales por cuenta de los competidores; u
oportunidades, debido a cambios en la demanda por variaciones en las necesidades de los
clientes; dentro de estos tenemos: mercados, competidores, sustitutos, cambios tecnolgicos,
regulaciones.

 Riesgos d asignacin de recursos: se presentan durante las fases de anlisis, evaluacin,

toma de decisin de inversin,
y ejecucin de proyecto y oportunidades de negocio, y su impacto en el flujo de
caja de la compaa.
Riesgos de negocio u operacionales: se presentan durante la ejecucin de los programas e
iniciativas incorporadas en el presupuesto de gasto.
Riesgos de entorno: dependen de fallas en los procedimientos internos de la organizacin. Se
hacen evidentes al momento de rendir cuentas como parte de la gestin de desempeo.

CLASIFICACIN DE LOS RIESGOS PARA LAS EMPRESAS

Estratgicos
Riesgos propios
Cada en la demanda
Nuevos competidores
Altos costos de
materia prima
Obsolescencia
Prdida de imagen

Asignacin de
recursos
Riesgos de asignacin
de
recursos
Pobre ejecucin de
proyectos
Compra de activos
Recursos insuficientes

Operacionales
Riesgos internos
Errores humanos
Fallas tcnicas
Accidentes y
enfermedades
laborales
Ausentismo laboral
Contaminacin

Entorno
Riesgos ambientales,
legislativos,
sociales y regulatorios
Nuevas leyes
Embargos
comerciales Orden
pblico Variaciones
de precios
Inestabilidad
econmica

EL CONTROL DE RIESGOS

Una herramienta muy importante en la Gestin, es el control; el mismo que en sntesis,

consiste en un ejercicio proactivo, consciente, permanente en el tiempo, que busca identificar
los riesgos a que est expuesta una cierta operacin, prever la forma en que se pueden
materializar esos riesgos y disear controles y salvaguardas para evitar o minimizar esos riesgos,
implementando adems polticas, procedimientos, personal, equipo y recursos para hacer frente a
la materializacin de alguno de ellos.
El control de riesgos es una actividad que requiere esfuerzo, no es algo que se da solo. Requiere,
una inversin de ciertos insumos, siendo el principal, el compromiso de la alta gerencia - sin este
apoyo, es poco probable una gestin eficaz o eficiente de la organizacin.
El Control debe ser pro-activo y consciente no sirve esperar a que las cosas pasen para
comenzar a prevenir. La anticipacin a la ocurrencia de riesgos y el oportuno diseo de los
elementos necesarios para evitar su materializacin es fundamental. El xito de una buena
gestin va a depender en alta medida de su cap acidad de ver los posibles puntos dbiles en
los procesos habituales y tomar medidas a tiempo. Naturalmente, no puede esperarse que todo se
anticipe.
El Control tambin ha de ser permanente todo este esfuerzo no se justifica ni en trminos de la
inversin requerida, ni en los resultados si no es constante en el tiempo. No se justifica el gasto
de cuidar un contenedor con guantes blancos, si el siguiente es abandonado a su suerte. El
control de riesgos debe ser un ejercicio regular, como lo son la venta, la cobranza o las
operaciones. Lo ideal es llegar a forjar una verdadera cultura de la prevencin, en que cada
miembro de la organizacin puede aportar a prevenir riesgos literalmente, tener ojos y odos en
toda la organizacin, entregando informacin en tiempo real.