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ADMINISTRAO DE CARGOS E

SALRIOS

MDULO 14
REMUNERAO

ndice
1. Remunerao............................................................3

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Administrao de Cargos e Salrios - Mdulo 14: Remunerao

1. REMUNERAO
Nesse mdulo enfocaremos o conceito de remunerao e sua
evoluo, os tipos e as limitaes dos sistemas de remunerao, os
passos para o estabelecimento da remunerao nas empresas e o
alinhamento entre a remunerao e a estratgia organizacional.
Nos ltimos anos, com as crescentes mudanas micro e macroambientais, os administradores buscam incessantemente uma maneira
de gerir eficientemente as organizaes, lidando com os imprevistos
atravs de solues rpidas e eficazes.
Novas estruturas esto se formando com caractersticas
flexveis, atravs de organogramas enxutos, onde o comprometimento
e a motivao dos colaboradores so fatores crticos para o sucesso
das empresas. Acompanhando esses fatores, a remunerao
considerada o principal sistema que ajuda as transformaes
almejadas anteriormente.
Segundo Chiavenato (2001, p. 257) a remunerao o pacote
de recompensas quantificveis que o empregado recebe pelo seu
trabalho, que inclui trs componentes bsicos: remunerao bsica,
incentivos salariais e remunerao indireta. Iremos agora definir e
exemplificar cada um desses componentes:
. Remunerao bsica: o salrio.
Exemplo: mensal e horrio.
. Incentivos salariais: sistemas constitudos com o objetivo de
recompensar o colaborador pelo seu eficiente trabalho.
Exemplo: participao nos lucros, bnus.
. Benefcios ou remunerao indireta: programas concedidos aos
colaboradores.
Exemplo: Seguro de vida, frias, 13 salrio, transportes,
refeies, dentre outros.
De acordo com Chiavenato (2001, p. 258) uma organizao de
alta tecnologia e automao crescente depende dos resultados de sua
pesquisa e desenvolvimento para gerar novos produtos e servios e
pode perder sua capacidade de inovao e competitividade se oferecer
uma remunerao insuficiente para o seu pessoal, permitindo que seus
concorrentes faam pirataria e roubem seus melhores talentos.
Devemos compreender que a remunerao deve ser considerada
aceita na organizao como um investimento e no um custo, ou seja,
a remunerao deve ser visualizada como um gerador de lucro e no
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de custo. A posio competitiva das organizaes no mercado de


trabalho depende basicamente do nvel de remunerao que
compartilhado com os colaboradores.
Alguns questionamentos devem ser sinalizados na escolha de um
sistema de remunerao, dentre eles:

Qual enfoque se deve comparar entre a remunerao financeira


e os totais de recompensas pelo trabalho;
Qual a anlise que deve ser feita na tentativa de diminuir os
custos em funo da remunerao;
Qual o(s) valor(es) de remunerao que se deve pagar para
cada colaborador da empresa;
Verificar a viabilidade da implantao de um sistema de
incentivos para obter um crescimento produtivo,
Que tipo de sistema de incentivos pode ser implantada na
empresa.

Conforme Lacombe (2006, p. 146) prefervel pagar um pouco


acima a um pouco abaixo do mercado de trabalho, porque o
pagamento mais generoso tende a aumentar a produtividade de forma
compensadora. Todos sabem que no uma tarefa das mais fceis e
cmodas estabelecer valores de salrios justos e eqitativos para
todos os colaboradores, pois as diversidades e mudanas no mercado
de trabalho, as necessidades financeiras, a coerncia entre o ambiente
interno e externo da organizao fazem com que essa deciso deva
ser extremamente analisada.
Mas tambm no podemos deixar de lado que a fora produtiva
da organizao, que o colaborador, necessita estar incentivado,
motivado e comprometido, e que a remunerao um dos pontos
primordiais nessa empreitada.
Existem atualmente discusses sobre a possvel substituio da
remunerao tradicional para a remunerao estratgica. A
remunerao tradicional baseia-se nas descries das atribuies e
responsabilidades de cada funo na organizao. Segundo uma linha
de autores existe algumas limitaes e problemas identificados nos
sistemas tradicionais de remunerao. So elas:

Inflexibilidade:
muitas
vezes
uma
organizao
possui
peculiaridades e, conseqentemente, vrias formas de gesto
nas diversas reas e funes. A remunerao tradicional no
visualiza essa distino e acaba adotando regras de
remunerao extremamente padronizadas e rgidas em algumas
organizaes.
Conservadorismo: o sistema tradicional de remunerao aborda
os nveis hierrquicos, as linhas verticais de comando em
detrimento da orientao e o foco para o cliente interno e
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externo, na estrutura informal e nas linhas organizacionais mais


achatadas.
Desatualizado: os sistemas tradicionais so pouco geis,
criativos e flexveis, pois existe dificuldade na avaliao de
alguns cargos considerados multifuncionais, muito tempo gasto
nas reunies dos comits de avaliao, dentre outros.

Divergncia: os sistemas de remunerao tradicionais no tm


viso estratgica de futuro, no tendo o perfil de construir um paralelo
entre os objetivos dos colaboradores e os objetivos organizacionais.
De acordo com Wood Jr. e outros (2004, p. 87) uma abordagem
moderna de remunerao deve procurar o alinhamento do esforo
individual com as diretrizes organizacionais, orientao para o
processo e para resultados, favorecimento de prticas participativas e
desenvolvimento contnuo do indivduo. Podemos enumerar alguns
fatores que garantem a implantao de um sistema de remunerao
estratgica nas organizaes:

Flexibilidade: monitorar, alterar, complementar o sistema de


remunerao, fazendo o acompanhamento e a anlise dos seus
resultados.
Orientao estratgica clara: explicitar as metas e os objetivos
prioritrios do negcio, relacionando o sistema de remunerao
com o sistema estratgico da empresa.
Horizonte predeterminado: fixar um tempo e uma validade para
a obteno dos objetivos estratgicos em conformidade com o
sistema estratgico de remunerao. Depois de finalizado esse
prazo, o sistema necessita ser reavaliado.

A seguir enfocaremos os sistemas estratgicos de remunerao


atravs da anlise das competncias e habilidades dos colaboradores
com vistas aos objetivos estratgicos da organizao.
De acordo com Dessler (2003, p. 200) a nova remunerao
geralmente significa o uso de uma combinao de elementos
tradicionais e no-tradicionais de remunerao, como, por exemplo, o
salrio, a remunerao baseada em habilidades, a remunerao
baseada em competncias, para permitir a organizao atingir seus
objetivos e implantar suas estratgias.
No caso da remunerao por habilidades o colaborador ganha o
seu salrio em funo do que ela mostra saber e no em funo do
cargo ocupado. Esse sistema se baseia em dois enfoques:
Sistema baseado no conhecimento: depende do conhecimento
aprofundado em determinado cargo ou funo.

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Exemplo: Professores universitrios


graduao superior requisito mximo: doutorado

requisito

mnimo:

Sistema
baseado
em
multi-habilidades:
depende
do
conhecimento aprofundado em uma diversidade de funes
operacionais, onde as suas responsabilidades podem alterar em um
espao curto de tempo.
Exemplo: Professor universitrio: pesquisador, orientador,
coordenador. Nesse caso o colaborador necessita de treinamento para
atingir a excelncia no seu trabalho, desempenhando uma variedade
de funes.
Segundo Chiavenato (2006, p.328) as competncias significam
caractersticas das pessoas que so necessrias para a obteno e
sustentao de uma vantagem competitiva. Enquanto as habilidades
so avaliadas decorrentes das funes tcnicas e operacionais, as
competncias so mais amplas, ou seja, refere-se ao trabalho
gerencial e profissional.
Podemos
concluir
que
as
empresas
devem
adotar
preferencialmente a remunerao por habilidades e competncias
conjuntamente, pois temos exemplos de colaboradores que
desenvolvem no seu trabalho as habilidades tcnicas e operacionais e,
em determinado momento tambm necessitam desenvolver suas
competncias, como o caso dos tcnicos. Dessa forma as
organizaes aumentaro consideravelmente o seu desempenho no
mercado de trabalho.

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