Sommaire

SOMMAIRE

PARTIE 1 : ORGANISATION ET CONTRLE DE GESTION

INTRODUCTION
Section 1 : le positionnement du contrleur de gestion
Section 2 : les trois rles du contrleur de gestion et la connexion entre contrle de gestion, contrle
stratgique et contrle oprationnel
Section 3 : Le contrle de gestion et son intgration dans le dispositif global de contrle interne
Section 4 : Les principes de CDG et lthique du CDG
Section 5 : Le contrle de gestion et le management

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CHAPITRE 1 : STRUCTURES ET CONTROLE DE GESTION

THEME 1 : STRUCTURES ET EVOLUTION DES MODELES DORGANISATION
Section 1 : Les configurations structurelles
Section 2 : Les dterminants des structures
Section 3 : Les volutions des structures
THEME 2 : CONTROLE DE GESTION ET MODELISATION DUNE ORGANISATION
Section 1 : Le CDG : Interface stratgie / organisation
Section 2 : Le CDG et la performance
Section 3 : Le CDG et la modlisation des cots dune organisation
THEME 3 : CONTROLE DE GESTION ET SYSTEME DINFORMATION
Section 1 : Les systmes dinformation et les sources de linformation
Section 2 : Le contrle de gestion et les systmes dinformation et de communication

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CHAPITRE 2 : CHANGEMENT ET CONTRLE DE GESTION

THME 4 : CONDUITE DU CHANGEMENT
Section 1 : Le diagnostic du changement organisationnel
Section 2 : La conduite du changement
Section 3 : Les outils de la conduite du changement
THME 5 : CONTROLE DE GESTION ET AMELIORATION DES PROCESSUS
Section 1 : Lanalyse des dysfonctionnements organisationnels
Section 2 : Lamlioration des processus

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CHAPITRE 3 : RESSOURCES HUMAINES ET CONTRLE DE GESTION

THME 6 : GESTION DES COMPTENCES
Section 1 : Les missions et objectifs gnraux de la fonction ressources humaines
Section 2 : la gestion des comptences
Section 3 : La GPEC : dfinition et enjeux
THME 7 : LE CONTRLE DE GESTION ET LA GRH
Section 1 : Les outils classiques de pilotage et de suivi des oprations en gestion des RH
Section 2 : Les principaux indicateurs utiliss dans les TDB sociaux
Section 3 : Les TDB sociaux
Section 4 : laide la dcision en matire de gestion des RH

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PARTIE 2 : STRATGIE ET CONTRLE DE GESTION

CHAPITRE 4 : DCISIONS STRATGIQUES ET CONTRLE DE GESTION
THME 8 : ANALYSE ET CHOIX STRATGIQUE
Section 1 : Lanalyse et le diagnostic des orientations stratgiques
Section 2 : Le diagnostic stratgique

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Section 3 : les choix stratgiques

THEME 9 : GESTION DU PERIMETRE DE LENTIT ET CONTRLE DE GESTION DES GROUPE
Section 1 : La dcentralisation de la fonction CDG
Section 2 :Lutilisation doutils de contrle adapts
THME 10 : CONTRLE DE GESTION ET AIDE AU PROCESSUS STRATGIQUE
Section 1 : Le systme daide la dcision
Section 2 : Les mthodes de planification et la mise en uvre des dcisions stratgiques
Section 3 : LE TDB de direction gnral et le contrle de la ralisation des objectifs stratgiques

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CHAPITRE 5 : GOUVERNANCE ET CONTRLE DE GESTION

THME 11 : ANALYSES DES PARTIES PRENANTES ET STRUCTURE DE GOUVERNANCE
Section 1 : Les parties prenantes
Section 2 : Les attentes des parties prenantes
Section 3 : Lthique des affaires et les attentes socitales
Section 4 : Le projet dentreprise
Section 5 : Culture et identit
THME 12 : SYSTME DINFORMATION DES PARTIES PRENANTES POUR LA GOUVERNANC
Section 1 : Le contrle de gestion et gouvernance
Section 2 : Le CDG et la communication vers les diffrents partenaires

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Partie 1 : Organisation et contrle de gestion

INTRODUCTION
Section 1 : le positionnement du contrleur de gestion
Le contrle de gestion permet darticuler les dcisions stratgiques et les activits
oprationnelles. Il sagit dune part dassurer un suivi des critres de performances et de
rduire les risques de non-performance, et dautre part de raliser une allocation optimale des
ressources.
Etre performant cet atteindre les objectifs fixs tout en rendant les ressources les plus
efficientes possibles. Les dterminants de la performance sont : environnement, stratgie,
structure et management.
Le contrle de gestion a un caractre contingent.
Le contrle de gestion est le processus par lequel les managers obtiennent lassurance que
les ressources sont obtenues et utilises de manire efficace et efficiente pour la ralisation
des objectifs de lorganisation (R.N. ANTHONY, 1965)
Le contrle de gestion a volu en raison de la perte de stabilit et de visibilit du secteur
conomique, ainsi quavec les innovations technologiques notamment en matire de
communication.
Le contrle de gestion aide les managers comprendre lavenir et agir en consquence
Il aide aussi les managers orienter, sinon matriser, les actions de leurs collaborateurs et
partenaires, y compris dans les grosses structures de ceux quils ne peuvent ctoyer
diffremment (H.BOUQUIN 1998)
Section 2 : les trois rles du contrleur de gestion et la connexion entre
contrle de gestion, contrle stratgique et contrle oprationnel
Les missions du contrleur de gestion recouvrent les trois champs du contrle (de gestion,
oprationnel, et stratgique). Il sagit de :
- La construction et lanimation du systme budgtaire et de suivi de la performance
(Tableau de bord, reporting, fiabilit et homognit de linformation, volution du systme)
- Le conseil et laide la matrise des oprations (mise en place doutils de pilotage pour
les oprationnels, audits des mthodes et outils de gestion)
- Laide la dcision stratgique et la mise en uvre de la stratgie (mise en place
doutils daide la dcision adapts, intgration de ces choix stratgiques avec les plans
daction MT et LT ainsi quavec la gestion oprationnelle)

Section 3 : Le contrle de gestion et son intgration dans le dispositif global de

contrle interne
Le contrle interne nest pas une fonction mais un dispositif servant assurer :
- La sauvegarde des biens
- La fiabilit et lexhaustivit de linformation
- Le respect des procdures
- Lutilisation conomique et efficace des ressources
- La ralisation des objectifs et des buts attribus une activit
La relation entre le CDG et le contrle interne est double : Dune part un contrle de gestion
efficace ne peut fonctionner sans un CI minimum assurant la fiabilit de linformation, dautre
part, un contrle de gestion performant fait partie intgrante du dispositif de CI.
Points cls du contrle interne :
Une organisation adapte
Un systme de documentation et dinformation efficace
Des procdures de contrle systmatiques (existence, exhaustivit)
Des moyens matriels de production
Un personnel comptent, actif, et intgre
Un systme de supervision (autorisation, visa)
Le CDG est connect avec la comptabilit financire et permet de reprer rapidement les
dysfonctionnements laide des tableaux de bord.
Le CDG supervise les diffrents services priori avec ltablissement de budget et de plans
dactions, et posteriori avec lanalyse des carts avec les oprationnels.
Laudit permet de mettre en avant les failles du CI.
Section 4 : Les principes de CDG et lthique du CDG
1. Principe dorganisation (prvoir les outils et les mthodes qui seront utilises.
Garantir lhomognit et la cohrence)
2. Principe duniversalit (doit concerner lintgralit de lentreprise sans exception)
3. Principe dintgration (procdure dautocontrle)
4. Principe dharmonie (le systme de contrle doit tre adapt aux caractristiques de
lorganisation)
5. Principe de permanence (permanence des mthodes comptables pour pouvoir
comparer dans le temps)
6. Principe dinformation (linfo doit tre utile, pertinente, objective, communicable)
7. Principe dindpendance (les objectifs du systme de contrle doivent tre atteint
indpendamment des mthodes, procds et moyens de lorganisation)

Section 5 : Le contrle de gestion et le management

Le management peut-tre dfinit comme lensemble des techniques dorganisation et de
gestion de lentreprise pour conduire les individus.
Manager, cest dcider dans toutes les situations, tous niveaux hirarchiques, dans un
contexte de complexit et dincertitude.

CHAPITRE 1 : STRUCTURES ET CONTROLE DE

GESTION
THEME 1 : STRUCTURES ET EVOLUTION DES MODELES DORGANISATION
Section 1 : Les configurations structurelles
Organiser = diviser et coordonner
La structure permet de comprendre lorganisation car elle est la fois :
- un outil de description et de diagnostic
- un outil de mise en uvre de laction
La structure est un ensemble de dispositifs selon lesquels une organisation rpartit,
coordonne, contrle ses activits et au-del oriente ou tente dorienter le comportement de ses
membres (A.DESREUMAUX).
La dcomposition des structures en 5 parties selon H. MINTZBERG :
- un sommet stratgique (dirigeants)
- une ligne hirarchique (les managers qui font le lien entre dirigeants et oprationnels)
- un centre oprationnel (production de bien ou de services)
- une technostructure (des experts indpendants qui conseillent ou contrlent)
- un support logistique (activit qui sont ncessaires en appui et en aide du centre
oprationnel)
5 types de structure selon MINTZBERG : structure simple, bureaucratie mcanique,
bureaucratie professionnelle, structure divisionnalise, adhocratie.
Section 2 : Les dterminants des structures
Les managers dfinissent les structures les plus adaptes aux objectifs de leurs organisations
en dlimitant la frontire de la structure, en dterminant les degrs de spcialisation et de
dcentralisation, et en choisissant les mcanismes de coordination.
Il y a donc trois dterminants des structures (MINTZBERG):
- Le choix de la frontire (activit faite en interne ou externalise ? frontires entre service,
fonction, projets)
- Les choix de conception
Degr de spcialisation du travail (Spcialisation horizontale = cloisonnement des
tapes dun processus. Spcialisation verticale = existence dun pouvoir hirarchique)
Degr de dcentralisation des dcisions (Dcentralisation verticale = transfert du
pouvoir de dcision vers le terrain de lexcution de laction. Dcentralisation
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horizontale = passage du contrle des processus de dcision des personnes situes en

dehors de la ligne hirarchique)
- Les choix de coordination
Lajustement mutuel (ajustement de gr gr)
La supervision directe (superviseur hirarchique)
La standardisation (standardisation des procds, standardisation des rsultats,
standardisation des qualifications, standardisation des normes)
NB : Une mme entreprise peut utiliser diffrents mcanismes selon les dpartements. Toute
entreprise privilgie successivement les diffrents types de coordination.
Section 3 : Les volutions des structures
De nos jours, les entreprises cherchent augmenter la flexibilit et la ractivit de leur
organisation. Pour cela, elles ont tendance aplanir les structures avec moins de niveaux
hirarchiques en articulant les activits selon une logique horizontale.
On voit donc merger des structures par processus, par projets, en rseau.
Processus = Enchanement dacteurs ralisant une suite dactivits afin dobtenir un
rsultat (transforme input en output)
Projet = dmarche spcifique qui permet de structurer mthodiquement et
progressivement une ralit venir.
Une organisation par projet est intressante mettre en place si le march connat des
turbulences, des instabilits de produits, des modifications technologiques forte et
rapide.
Rseau = un rseau est constitu dlments qui sont relis entre eux et qui doivent
travailler ensemble.
On peut reprer les nuds (coopration entre les entits), les arcs (liaisons entre les
nuds que sont les procdures), les fonctions du rseau (systme de gestion de
lorganisation), et la structure du contrle du rseau (structure organisationnelle)
Organisation virtuelle = organisation sans rel lieu de production organise. Type
dorganisation rendue possible par les NTIC qui utilisent souvent le tltravail.
Ex : Nike, ou les socits dinformatique
Hybridation des structures = Croisement de plusieurs formes de structure classique.
Ex : Structure matricielle : spcialisation par fonction (organisation verticale) +
Rpartition des activits selon les produits, les marchs ou les projets (organisation
horizontale).
Ex2 : Structure Ad Hoc : cre dans un but prcis
4 facteurs de contingence pour la structure :
- Lge et la taille
- Le systme technique (contraintes technologiques)
- Lenvironnement extrieur (pression des diffrents acteurs)
- Le pouvoir (le comportement des dcideurs)

La dynamique diffrenciation/intgration selon P.R. LAWRENCE et J.W. LORSCH

Les structures sont des compromis dynamiques voluant en permanence entre diffrenciation
et intgration.
Lentreprise doit ajuster sa structure en procdant :
- La diffrenciation des units constituant son organisation pour mieux sadapter un
environnement changeant.
- Lintgration de ces units pour maintenir une cohrence densemble et une coordination
forte.
NB : Plus la diffrenciation est pousse, plus lintgration doit tre forte.
Conclusion : la gestion de la structure est ncessaire, car la recherche de flexibilit est
permanente. La structure devient une variable stratgique et un facteur cl de succs.

THEME 2 : CONTROLE DE GESTION ET MODELISATION DUNE

ORGANISATION
Section 1 : Le CDG : Interface stratgie / organisation
Stratgie et CDG
Le rle dinterface du contrle de gestion est renforc en raison de la mondialisation, des
NTIC, de la prise en compte environnementale, et de lvolution sociologique.
Les dcideurs utilisent alors le rle du contrle de gestion comme une aide au diagnostic des
FCS (facteurs cls de succs), ou des comptences spcifiques de lorganisation.
Organisation et CDG
Une organisation est une ensemble de moyens structurs, constituant une unit de
coordination, ayant des frontires identifiables, fonctionnant en continue afin datteindre un
ensemble dobjectifs partags par les membres participants (S.P. ROBINS, 1987)
Un FCS est un lment dont la matrise permet dobtenir un avantage concurrentiel pour
surpasser la concurrence.
Il est possible de dresser des correspondances entre les 5 (+1) forces de PORTER (pouvoir de
ngociation des acheteurs, des fournisseurs, menace des substituts, menace des entrants
potentiels, intensit concurrentielle, et le pouvoir de lEtat) et les FCS de JOHNSON
Rappel : cot de transfert = barrire lentre de la concurrence lie une technologie
spcifique
Les FCS de lorganisation sont principalement :
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La flexibilit
La ractivit
Les comptences
Le degr dinnovation et de crativit
La mobilisation des ressources

Le CDG doit permettre de mettre en place des indicateurs sur ces FCS qui aide au pilotage des
forces et des faiblesses de lorganisation. Le CDG doit suivre les choix stratgiques et essayer
dadapter sa production dinformation.
travers les informations quil construit et quil transmet, le contrleur de gestion peut donc
aider et orienter les choix stratgiques, modeler lorganisation, ses processus et ses modes de
fonctionnement.
Finalement, le CDG constitue linterface entre la stratgie et lorganisation dans un
pilotage permanant de lentreprise, et intervient avant, pendant, et aprs laction.
Stratgie

Structure

PILOTAGE = CDG
Analyse
Diagnostic
Coordination
Retour dexprience

Action

Section 2 : Le CDG et la performance

La performance dune entreprise se dfinit par son aptitude tre simultanment efficace
(obtenir de bons rsultats) et efficiente (bons rsultats aux meilleurs cots).
La performance peut tre vu de manire diffrente par toutes les parties prenantes de
lentreprise. (Actionnaires, clients, personnels, partenaires)
Le CDG aide au pilotage de la performance en proposant des tableaux de bord et des
indicateurs de suivi.
Un tableau de bord est un document rassemblant, de manire claire et synthtique, un
ensemble dinformations organises sur des variables choisies pour aider dcider,
coordonner, contrler les actions dun service, dune fonction, dune quipe.

Apparu dans les annes 60, les TDB ont t longtemps critiqus car trop en dcalage avec le
terrain.
Les managers cherchent construire de nouveaux TDB permettant :
- Une aide la prise de dcision en temps rel
- Une dcentralisation des dcisions proche du terrain
- Des objectifs diversifis pour des acteurs diffrents
La performance devant associer efficacement la stratgie et lorganisation, le CDG doit
construire des outils et des indicateurs pour aider au changement de stratgie comme au
changement de lorganisation.
Un indicateur de performance est une donne quantifie qui exprime lefficacit et ou
lefficience de tout ou partie dun systme par rapport une norme dtermine et accepte
dans la stratgie de lentreprise.
Section 3 : Le CDG et la modlisation des cots dune organisation
Une modlisation est une reprsentation dune entit partir dun ensemble de caractres.
Les lments de la modlisation dune structure sont :
- Le primtre de lentit
- Les processus et les activits
- Les diffrents flux (dcisions, informations, physiques, contrle)
La modlisation des cots varie avec la modification de la structure de lentreprise.
Il est possible de reprer trois grandes priodes pour les choix structurels :
1) Lapproche taylorienne (Cf. fiches 01-02 sur lcole classique : Taylor, Weber et
Fayol) de division du travail et de spcialisation dbouchant sur des structures
verticales trs hirarchises.
2) Pour gagner en flexibilit et ractivit, les managers cassent les verticalits en
aplanissant les structures et sorientent vers des configurations plus transversales. La
modlisation des cots volue alors pour sadapter ces nouvelles formes
structurelles. On voit apparatre la mthode ABC (calcul des cots fond sur le
dcoupage en activits) et le target costing (mthode des cots cibles) pour amliorer
la qualit des processus.
3) Apparition de la structure matricielle qui regroupe la fois les dimensions verticale
et horizontale.
Le CDG peut jouer un rle structurant dans une dynamique de changement. En effet, il peut :
- Inhiber le besoin dun changement organisationnel par le biais de la mise en place dun
systme de contrle
- Vhiculer les changements dsirs en modifiant les reprsentations des acteurs pour induire
de nouveaux comportements.

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- Participer la structuration du projet de changement en amenant les acteurs construire

ensemble par apprentissage
- tre posteriori un outil de contrle des comportements et des processus lorsquun
changement a t dfini et dlimit.
Le CDG est alors un outil de dialogue et dapprentissage dans une dynamique de
changement.
Le calcul des cots peut priori constituer une aide la dcision pour les modifications de
structure (ex : faut il dcider labandon dune activit ?)
Pour P.MEVELLEC : le systme de cot doit permettre datteindre trois objectifs :
- Grer les ressources en interne
- Ngocier avec les partenaires de lenvironnement
- Orienter des comportements partir des cots horaires des ateliers et des cots
externaliss.
Il existe 4 types de changement qui dfinisse 4 types de contrle de gestion :

Changement incrmental
Changement radical

Changement construit
(choisi)
Contrle interactif

Changement prescrit
(impos)
Contrle diagnostic

Systme de valeur et limites Systme de valeur et limites

Contrle interactif
Contrle diagnostic

Changement radical : On recherche une transformation en profondeur du systme. Le niveau

dintervention ne sera pas seulement oprationnel, mais sera stratgique et fonctionnel
Changement incrmental : cherche corriger progressivement les problmes et amliorer
lefficience du systme sans effectuer une remise en cause complte
Changement construit : Il est souvent participatif et sopre avec laide des responsables
diffrents niveaux hirarchiques
Changement prescrit : Il est souvent impos par la direction et permet de regagner en
crdibilit si les premiers rsultats savrent probants.
Le contrle interactif se veut progressif et collectif alors que le contrle diagnostic est plus
centralis et impos.
THEME 3 : CONTROLE DE GESTION ET SYSTEME DINFORMATION
Le CDG est un systme dinformation qui traite de multiples donnes, issues de sources
diverses et qui in fine permet la coordination des diffrents acteurs de lentreprise.
La qualit du fonctionnement dune structure dpend fortement de la qualit des systmes
dinformation et les systmes dinformation dpendent de la qualit des sources
dinformation.

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Section 1 : Les systmes dinformation et les sources de linformation

Un systme dinformation peut-tre dfinit comme lensemble des informations circulant
dans une entreprise ainsi que lensemble des procdures de traitement permettant de fournir
une information ncessaire la prise de dcision et/ou au contrle de lorganisation.
Le CDG est donc un systme dinformation.
Le systme dinformation CDG se positionne parmi dautre SI (Systme dinformation) tels
que le SI environnement, le SI contrle stratgique, ou le SI contrle oprationnel.
Les sources dinformation pour le CDG :
1. La comptabilit financire (terme plutt rserv ceux qui finance les activits)
2. La comptabilit de gestion (terme utilis par ceux qui grent pour positionner
lentreprise par rapport aux concurrents)
En raison de lvolution de lenvironnement, et de la lenteur de la production de donnes
financires, dautres sources dinformations sont utilises pour garantir la flexibilit de
lentreprise.
3. Les sources internes de donnes physiques sur la production (ex : quantit fabriqu)
et les autres processus de soutien (ex : temps de traitement dune commande)
4. Les sources qualitatives (ex : dmarche qualit, absentisme pour les RH)
5. Les sources externes pour faire des benchmarks (ex : tudes statistique nationales,
volution des taux de crdit)
Section 2 : Le contrle de gestion et les systmes dinformation et de
communication
Tous les logiciels sont des SI, qui peuvent tre class en fonction de leur degr
dautomatisation de prise de la dcision.
Ex : systme de prise de dcision, systme de reporting
Prcisions sur quelques SI :
- SIAD (systme interactif daide la dcision) : Un SIAD est compos dune base de
donne, dune base de modle, et dune fonction de gestion du dialogue homme machine qui
permet dassister les dcideurs pour les problmes combinant le jugement humain et le
traitement automatis de linformation. Les SIAD permettent par exemple dlaborer et de
grer des budgets.
- EIS (Executive Information System) ou ESS (Executive Support System) : Cest une
sorte de SIAD destination des cadres suprieurs pour formuler les stratgies ou encore
suivre la performance.
- DATA WAREHOUSE (entrept de donne) : plusieurs logiciels permettant de stocker et
dexploiter une norme masse dinformation en utilisant des requtes SQL.
- SE (Systme expert) : logiciel informatique simulant le raisonnement dun expert. Cest un
logiciel dintelligence artificielle.
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- ECR (Efficient consumer Response) : permet dobtenir une meilleure connaissance du

client pour permettre de mieux sadapter.
- ERP (Enterprise Resource Planning) : SI intgr visant articuler plusieurs traitements
tout au long du processus de production. LERP permet de crer un rseau dinformation qui
est utilis par tous les acteurs de lentreprise permettant de relier, lamont, le centre, et laval
du processus.
Un ERP doit permettre plus de flexibilit, de productivit, et la rduction de tous les cycles.
Les cycles caractristiques dun ERP :

Les modules sont intgrs

Le systme est orient vers lutilisateur
Les donnes sont disponibles en temps rel

Un ERP suppose au pralable de dcloisonner les diffrentes fonctions de lentreprise et

dharmoniser les procdures de fonctionnement des services (organisation transversale). Cest
pourquoi on dit quun ERP est un outil de normalisation et de standardisation des processus
de lentreprise.
CDG et modes de transmission lectronique de linformation. Il existe deux tendances :
- Aide au travail de groupe : Workflow
WORKFLOW : outil de travail permettant de travailler des moments diffrents ou
non, et sur le mme lieu ou un lieu diffrent.
- Systme inter-organisationnels : EDI
EDI (change de donnes informatises) : change de donne entre diffrents
partenaires par tlcommunication. Par exemple, lEDI entre client et fournisseurs
permet dajuster tout moment les flux logistiques entre deux points de la chane ce
qui permet dtre plus rapide (et donc ractif), de limiter les erreurs, de diminuer le
niveau de stocks, et de rduire les incertitudes en fonctionnant presque en flux tendu.
Internet
Intranet
Le choix du ou des SI pour le CDG dpend de nombreux facteurs, et notamment des objectifs
du contrle de gestion et des moyens disponibles (les PGI par ex ncessitent un
investissement coteux). Il est donc ncessaire dtudier la rentabilit de lactivit, les besoins
de lutilisateur et la performance attendue au pralable.
Le CDG est modifi avec la mise en place dun ERP car celui-ci se trouve insr dans le
traitement de linformation de la commande client jusquau paiement. Ainsi, toutes les tapes
du processus de vente, production et approvisionnement peuvent tres analyses, suivies, et
contrles.
La consquence de limplantation dun PGI dans une entreprise est que :
- les donnes sont cohrentes, disponibles, avec une bonne traabilit
- les processus de flux et les donnes peuvent tres modliss
Les domaines de la gestion intgrs dans les ERP sont classiquement :
- La GPAO
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- la gestion commerciale
- la gestion comptable
- la gestion financire
- les Ressources humaines
Un ERP peut tre complt par de nombreux modules comme pour la logistique ou pour le
marketing.
Les SI intgrs de type ERP permettent la fois de piloter le front office (relations avec les
clients) et le back office (suivre et contrler les activits).
Rappel : Supply chain = chane logistique
Le CDG peut aussi analyser la productivit pour aider au pilotage de la chane
dapprovisionnement avec par exemple des indicateurs tels que le nombre dhommes/heures
disponibles par rapport au temps hommes/heures effectivement occup.
Impact des systmes dinformation et des TIC sur le contrle de gestion :
Les consquences de lERP sont relativement limites sur la conception et le fonctionnement
du contrle de gestion existant (certains calculs sont toujours fait sous Excel ct des
diffrents modules existants).
En revanche, les ERP impacts le rle du contrleur de gestion. Les tches automatises par les
PGI permettent de dgager du temps au CDG pour se consacrer davantage aux prvisions et
aux analyses des rsultats.
Dautre part, les TIC influencent la dlimitation et le fonctionnement du contrle de gestion
(choix des logiciels, paramtrage).
Une fois les TIC choisi, cest le contrle de gestion qui fera voluer lorganisation ;
Les nouvelles modalits de fonctionnement de lorganisation apparaissent comme non
totalement prvisibles ce qui modifie sensiblement la comprhension du contrle surtout
lorsque celui-ci vise la planification.
Le management des risques et le CDG
Mme si la gestion du risque toujours exister dans les entreprises, le contexte actuel de
mondialisation et de complexification de lenvironnement (rapidit de la circulation de
linformation) a confr la gestion du risque une place centrale dans le management des
organisations.
Le risque peut-tre dfinit comme une situation dont loccurrence est incertaine et dont la
ralisation affecte les objets de lentit qui le subit. Un risque se caractrise donc par deux
grandeurs, une probabilit doccurrence et des effets (gravit). Cest en croisant ces deux
composants que lon peut classer les diffrents risques.
Au-del des risques inhrents lentreprise (risque financier, de march) de nouveaux risques
sont prendre en compte par les entrepreneurs tes que :
- les risques rglementaires
- les risques technologiques
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- les risques environnementaux

- les risques au sein de lentreprise (organisationnels et humains)
Ce sont plutt les risques oprationnels qui sont traditionnellement rapproch au CDG. Il
convient donc de mettre en place des outils de veille (le plus souvent ce sont des TDB) pour
reprer des signaux annonant une potentialit de risque.
Le processus de gestion des risques est compos de trois tapes :
Identifier les risques
Rduire les risques
Financer la gravit rsiduelle des risques
Les parties prenantes demandent que lentreprise soit capable de grer et de matriser leurs
risques.
La gestion des risques est une contrainte que les entreprises doivent intgrer dans leur
processus de dcision, de gestion, et de communication.
Nanmoins, aucun risque ne peut tre gr compltement et parfaitement.
Le management des risques est un processus mis en uvre par le conseil dadministration,
la direction gnrale, le management, et lensemble des collaborateurs de lorganisation. Il est
conu pour identifier les vnements potentiels susceptibles daffecter lorganisation et pour
grer le risque. Cest pourquoi le management des risques est pris en compte dans toutes les
activits de lentreprise. Le management des risques vise fournir une assurance raisonnable
quant latteinte des objectifs de lorganisation.
Aujourdhui les enjeux oprationnels du management des risques est de :
- Matriser les activits et piloter leur dveloppement
- Grer les responsabilits et les dlgations dautorit pour assurer les risques associs au
management
- tre capable de communiquer pour rassurer les partenaires sur la gestion des risques dans
lentreprise.
Mme si le contrle interne fait partie intgrante du dispositif de management des risques, on
voit de plus en plus apparatre une fonction de risk manager dans les entreprises.
Le contrle de gestion peut par exemple traiter les risques selon 3 niveaux diffrents :
- Reprer les processus majeurs et pondrer les diffrents risques y affrant
- Reprer les activits cratrices de valeur parmi ces processus et les surveiller par le biais
dindicateurs
- Essayer de comprendre do vient la performance dans lentreprise et mettre en place des
indicateurs style TDB permettant de suivre lvolution.
Les risques de fonctionnement dans les organisations apparaissent autour de 3 ples :
Le dcoupage de la structure
Les facteurs responsables de lefficacit des activits,
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Le comportement des acteurs

Le CDG permet de matriser les risques en :

Ralisant des calculs de cots pour identifier quels sont les facteurs responsables de
lefficacit de la prestation (il convient aprs de surveiller ces facteurs)
Mettant en place des SI pour une meilleure lisibilit de lactivit
Contractualisation interne pour dvelopper lautonomie et la responsabilit des
acteurs.
Crant des indicateurs et des suivis transversaux des activits.
Autres formes de contrle de la structure :
o Le contrle en externe
Les marchs (le march financier exerant un contrle en refltant les dcisions
des dirigeants sur le march, le march des clients qui exerce un contrle direct au
travers des produits)
Les acteurs spcifiques : les intermdiaires financiers, les auditeurs externe
o Le contrle en interne
Procdure formelles (audit interne, conseil)
Procdures informelles (les rgles et la culture propres lorganisation tels que la
hirarchie, les clans, lthique)
Laudit externe est dfinit comme une activit qui applique en toute indpendance, des
procdures cohrentes et des normes dexamens, en vue dvaluer ladquation et le
fonctionnement de tout ou partie des oprations menes dans une organisation par rfrence
des normes.

Le contrle interne est dfini selon le COSO (1994) comme un processus mis en uvre pour
fournir une assurance raisonnable afin datteindre trois objectifs :
- une ralisation optimale des oprations
- une information financire fiable conforme aux lois
- un respect du cadre juridique
Le contrle interne doit tre rattach la stratgie de lentreprise. Il doit tre intgr dans
toutes les fonctions de lentreprise. Le contrle interne doit donc se positionner dans un cadre
plus large de gestion globale des risques. En effet, le CI est un trs bon moyen de suivre et de
piloter une structure pour en amliorer le fonctionnement.

volution de laudit interne :

- Extension du primtre de laudit (les parties prenantes en demande un peu partout)
16

- Audit, performance et responsabilit (en associant audit et performance, la responsabilit

des dirigeants est donc forcment mise en cause)
- Nanmoins : les nombreuses procdures de contrle perturbent le travail dans
lorganisation, et les SI fournissent trop dinformations pas toujours utiles entachant la
confiance en interne comme en externe. Finalement, il apparat une rglementation contreproductive puisquen amliorant le contrle, on le rend lui-mme contre productif et donc
inutile.
Le CDG ne peut plus lui seul aider au changement de structure ncessaire et accompagner
les modifications de comportement des acteurs.
Pour parvenir piloter lorganisation, 1. BULAUD propose diffrents systmes de
rgulation :
Le contrle par le fonctionnement de lorganisation
La hirarchie
Les rgles et les procdures (la culture dentreprise permet de faonner la pense)
Le contrle par les valeurs et lorganisation

17

CHAPITRE 2 : CHANGEMENT ET CONTRLE DE

GESTION
THME 4 : CONDUITE DU CHANGEMENT
Le changement dsigne la dmarche qui accompagne la vie de toute entreprise face
linstabilit et au dveloppement de son environnement.
Conduire le changement, cest la fois anticiper, percevoir un problme dorganisation,
dfinir un cadre dactions qui permet llaboration, le choix et la mise en place dune solution
dans des conditions defficience.
La conduite du changement doit tre opr par lensemble des individus dune organisation.
Section 1 : Le diagnostic du changement organisationnel
Les lments cls de la conduite du changement stratgique sont :
Le diagnostic
type de changement
contexte
culture de lentreprise (on doit vrifier que la culture de lentreprise est
cohrente avec le changement envisag)
force en prsence (elles peuvent faciliter ou entraver le changement)
Lanalyse des rformateurs
Les leviers de changement
Les difficults du changement
Les diffrentes conceptions du changement (V.PERRET) :
La conception dterministe : lorganisation prsente un caractre inflexible donc le
changement doit venir de facteurs externes tels que lenvironnement
La conception volontariste : le changement de lorganisation est li aux choix
stratgiques des managers et repose sur les acteurs de lentreprise.
Les 3 tapes du changement (K.LEWIN 1951):
1. La maturation (prise en compte de la ncessit du changement et tablissement dun
plan)
2. Le dracinement (mise en uvre du changement)
3. Lenracinement (retour une nouvelle stabilit)
Les forces en prsence du changement se manifestent par les acteurs favorables celui-ci
bnficiant du pouvoir ncessaire au changement.

18

Les freins au changement peuvent tre :

- confort de la routine (peur du changement)
- peur de la perte davantage acquis
- lourdeur du changement
- manque de temps
Selon les sociologues, les rsistances au changement sont normales car les acteurs se
proccupent du changement sur leur avenir personnel.
Section 2 : La conduite du changement
On distingue 4 styles de conduite du changement :

Expliquer clairement la conduite du changement en insistant sur la communication

Faire participer tous les acteurs dans lidentification des problmes et la recherche de
solutions
Rguler la conduite du changement par une autorit (hirarchie) qui dlguera ensuite
Choisir un responsable de la conduite du changement

Les 4 leviers actionner pendant la conduite du changement sont :

o
o
o
o

Le management (mode de management, vision de lentreprise, adhsion des salaris)

La structure (organisation des ressources, place de chacun dans la structure)
Les systmes (financiers, administratifs, production, humains, dcisionnels)
La culture

Les 4 degrs de la conduite du changement :

Le rglage (intervention sur une variable)

La rforme (amlioration de la performance sans bouleverser la structure existante)
La restructuration (remplacement de quelques secteurs jugs inefficaces)
La refondation (changement radical travers une rorganisation totale de
lentreprise)

Un climat favorable lacceptation et la ralisation du changement peut tre obtenu grce

un processus dapprentissage, des structures adquat (divisionnelle ou matricielle) une
hirarchie communicante et ouverte.
La russite du changement passe donc invitablement par une prparation du personnel pour
obtenir son adhsion et par une communication pertinente sur les objectifs et la diffusion des
rsultats de faon rgulire. Lensemble de lentreprise soit se sentir impliqu : on parle alors
de culture interne.
Section 3 : Les outils de la conduite du changement

19

La gestion en mode projet peut accompagner la conduite du changement et peut savrer

indispensable lorsque le changement induit une innovation.
Lapprentissage organisationnel est un phnomne collectif dacquisition et dlaboration
de comptences qui modifie la gestion des situations (KOENING)
Le processus dacquisition des connaissance se droule selon trois phases : la cration de
connaissance, la capitalisation, et la diffusion.
NB : La connaissance est une variable cl dans la cration de valeur dune entreprise.
Le management des connaissances est une stratgie consciente consistant procurer au
moment opportun les savoirs appropris aux personnes concernes et les aider partager et
transformer linformation en action de faon amliorer la performance organisationnelle.

Une organisation apprenante met en place un systme dinformation et relationnel o les

individus cooprent et change des connaissances : ce sont donc des rseaux sociaux. Les
entreprises apprenantes partagent des caractristiques communes, comme une grande aptitude
travailler en quipe ou savoir utiliser ses erreurs de faon bnfique.
En structurant la connaissance sur des bases de donnes informatiques, on peut parler de
mmoire dentreprise en tant que technologie organisationnelle ce qui peut dailleurs tre
assimil un FCS.
Le management en mode projet
Un projet est un processus unique qui consiste en un ensemble dactivits coordonnes et
matrises comportant des dates de dbut et de fin, entrepris dans le but datteindre un objectif
conforme des attentes spcifiques.
Pour russir un management par projet, il faut dabord dfinir le client et ses objectifs puis il
faut grer les quipes en leur laissant un degr dautonomie relativement important.
La gestion par projet permet un questionnement stratgique qui facilite la conduite du
changement dans une organisation car tous les acteurs sont impliqus en continue.
Linnovation et le management en mode projet :
Linnovation permet aux entreprises de matriser un avantage concurrentiel (innovation de
produit ou de procds, brevets). Linnovation et la technologie sont donc des ressources
stratgiques cls pour lentreprise et jouent un rle primordial dans le dveloppement ou le
maintien de la force concurrentielle.
Lorganisation du projet est une organisation qui permet de sajuster la demande du client,
mais elle comporte des risques tels que :
- la difficult de transmission du savoir
- lvaluation des apprentissages
- la mmorisation et la transmission difficilement transposable dautres groupes.

20

Le passage un management par projet ncessite une volution du SI et du rle du contrleur

de gestion.
Le management par projet ainsi que le management des mtiers peuvent fonctionner
uniquement dans des organisations transversales.

THME 5 : CONTROLE DE GESTION ET AMELIORATION DES PROCESSUS

Section 1 : Lanalyse des dysfonctionnements organisationnels

Pour reprer les dysfonctionnements organisationnels, le CDG peut utiliser les rapports
daudit ou le contrle interne.
Le chiffrage de limpact des dysfonctionnement (les cots cachs) dvelopp par Henri
Savall :
Composant /
Indicateurs de
fonctionnement
Absentisme
Accident du travail
Rotation du personnel
Insuffisance de
productivit directe
Non qualit des
produits
Total

Sursalaire

Sur
temps

Surconso

Cots historiques

Nonprod

Non-cration
de
potentiel

Total

cots d'opportunit

Sur-salaire = salaire vers sans contrepartie dune activit (ex : accident du travail, intrim)
Sur-temps = perte de temps engendre par les dysfonctionnements (ex : retouches)
Non-cration de potentiel = Investissements en R&D non-engags du fait de la perte de temps
passe rguler les dysfonctionnements.
Cette dmarche des cots cachs permet aux responsables oprationnels de :
- Hirarchiser les dysfonctionnements en terme de cots
- Motiver les travailleurs en leur montrant limpact financire induite par les
dysfonctionnements
Section 2 : Lamlioration des processus
o Le reegeniring (reconfiguration des processus)
Cette mthode consiste restructurer lorganisation en agissant de faon transversale sur les
processus et non sur les services.
21

Le reengenering comporte les tapes suivantes :

Vision (dfinition dun objectif global)
Initialisation
Diagnostic (identification des processus apportant de la valeur ajoute)
Reconception (ex : rordonnancer les tapes dun processus, regrouper des tches,
simplifier loffre)
Implantation
valuation
o Le yield management
Cette mthode permet doptimiser les recettes grce une gestion optimale de la capacit, de
la demande, et des prix. Il sagit alors pour une capacit donne, de maximiser le CA grce
lutilisation de prix diffrencis pour les divers segments de clientle.
Le yield management est surtout utilis quand :
- la prestation est impossible stocker
- il y a une prdominance des cots fixes
- lentreprise une capacit fixe face une demande prvisible
- les clients ont des exigences trs variables
Le processus du Yield management passe par les phases suivantes :

Analyse et prvision de la demande

Dfinition et application de la stratgie commerciale
valuation et prise en compte des rsultats

o Les cots cibles et lanalyse de la valeur

Cette mthode est utilise par le contrleur de gestion pour aider la direction dans le
dveloppement de nouveaux produits.
Ce processus comporte diffrentes tapes :

Etude pralable de la rentabilit

La dtermination du profit cible (en fonction des DAS de lentreprise)
Calcul du cot estim
Arbitrage entre cot cible, cot plafond (prix cible profit cible), et cot estim.

A ce moment la on obtient cot estim > cot cible > cot plafond. Le passage du cot estim
au cot cible est sous la responsabilit des services de conception, et le passage du cot cible
au cot plafond est du ressort des services de production avec une dmarche de Kaisen
costing.
Une dmarche Kaisen de rduction des cots intervient principalement sous la forme de:
- Rengociation avec les fournisseurs
- Rationalisation de la production
- Rduction des charges salariales
22

23

CHAPITRE 3 : RESSOURCES HUMAINES ET

CONTRLE DE GESTION
THME 6 : GESTION DES COMPTENCES
Il y a trois types de DRH :
- Le directeur excutant (vision CT, faible autonomie)
- Le directeur grant de contrat (pragmatique, vision CT, cherche adapter les modes de
travail lorganisation)
- Le directeur architecte ou concepteur (vision LT, innovateur, met en valeur les
comptences dans un but stratgique)
Section 1 : Les missions et objectifs gnraux de la fonction ressources
humaines
La fonction RH veille une adaptation permanente des personnels et des effectifs aux
objectifs et besoins de lentreprise tout en recherchant une utilisation optimale de ces
ressources.
Les RH sont galement en charge de la formation et de lvaluation du personnel, de la paye,
des relations avec les syndicats, etc
Les objectifs gnraux de la fonction RH sont dapporter lentreprise :
La ressource humaine ncessaire en volume et en qualit dans les meilleurs dlais et
au meilleur cot
Un climat social satisfaisant
La gestion au moindre cot de la ressource humaine existante

Section 2 : la gestion des comptences

Progressivement, on assiste la mise en place dans les entreprises de GPEC (Gestion
Prvisionnelle des Emplois et des Comptences) qui tente darticuler la gestion des
comptences individuelles avec les objectifs stratgiques de lentreprise.
Depuis les annes 80, nous sommes pass dune logique de poste une logique de
comptence ce qui permet une meilleure coopration entre les diffrents salaris des
diffrents services.
La logique de poste
La logique de poste sappuie sur deux dimensions complmentaires :
24

La classification de lemploi (tablir une description de poste prcise et un niveau de

salaire par catgorie dans une grille de salaire)
La qualification de lindividu

Le problme avec la logique de gestion par poste est quelle nest pas compatible avec une
gestion transversale de lentreprise (type ABC ou ABM) car elle inhibe la prise dinitiative du
salari en limitant son rayon daction (cloisonnement).
La logique comptence : comptences individuelles versus qualification
Cette logique remet en question les grilles de lecture de la qualification qui prennent appui sur
des grilles de classification. En effet, la notion de comptence individuelle insiste davantage
sur les comportements des individus en situation de travail. Elle permet prcisment de porter
une attention particulire aux composantes non techniques et non matrielles de la
classification.
Les comptences individuelles, les emplois types et les mtiers constituent de nouveaux
cadres danalyse.
La notion demploi type dsigne un ensemble de poste qui ont des similarits suffisantes en
terme de contenu dactivit et de comptences pour tre traits de faon globale et plus
isolment.
Il existe trois types de connaissances :
Le savoir
Le savoir-tre
Le savoir-faire
Section 3 : La GPEC : dfinition et enjeux
La GPEC permet de faire le lien entre la GRH et la stratgie de lentreprise en mesurant et
analysant les carts entre une situation relle et une situation souhait en terme de ressources
et de besoins en comptence.
La GPEC sarticule en 4 tapes successives :
1) La description de lorganisation et du contenu des emplois et des ressources
actuels
2) Lidentification et la description du contenu des emplois et des ressources futurs
3) La mesure et lanalyse des carts entre les comptences existantes et les
comptences cibles
4) Lidentification des actions engager pour rduire les dsquilibres

THME 7 : LE CONTRLE DE GESTION ET LA GRH

Le CDG apporte la GRH des indicateurs de mesure pour lanalyse de la performance de
cette fonction, notamment via les TDB.
25

Le CDG participe au pilotage des RH dans une perspective de suivi budgtaire et financier,
mais aussi dans une perspective dexcution, de gestion et damlioration des contrats de
travail
Section 1 : Les outils classiques de pilotage et de suivi des oprations en
gestion des RH
Comme nous lavons vu prcdemment, le calcul des cots cachs lis aux
dysfonctionnements dans lorganisation permettent de piloter les RH.
Ensuite, un autre outil important de pilotage est llaboration puis le suivi des budgets de
frais de personnel car ils permettent :
Lvaluation des charges salariales
Le pilotage des effectifs (prvoir recrutement suite au dpart la retraite)
Lexamen des diffrentes hypothses dvolution
Lvaluation des performances
Il est intressant deffectuer les contrles suivants sur les diffrents postes de travail :
Ecart sur cot = (cot rel cot budgt) x activit budgt
Ecart sur activit = (activit relle activit programme) x cot budget
Ecart sur effectif = (effectif rel effectif prvu) x cot prvu
Ecart sur rendement : production relle / activit relle compar production budgt /
activit budgt
Ces diffrents carts peuvent tre lis des drives telles que :
- les heures sup
- les augmentations
- labsentisme
- le temps opratoire non respect.
Section 2 : Les principaux indicateurs utiliss dans les TDB sociaux
Voici des exemples dindicateurs utiliss pour le suivi des cots et de lactivit du
personnel :
Suivi de lactivit recrutement

Nombre de dparts en priode dessai (permet dvaluer la qualit des

recrutements)
Dlai moyen dun recrutement (mesure lefficacit dun recrutement)

Suivi de lactivit formation

Heures de formation ralis / heures de formation prvues

Effectif form / effectif total

Suivi de lactivit paie

26

Cot moyen dun bulletin de paie

Nombre de bulletin de paie dit

Suivi des cots de la fonction personnel

Total des cots de formation / Masse salariale ou nombre de salaris

Salaires et frais de la fonction personnel

Il existe galement des indicateurs pour la surveillance des dysfonctionnements sociaux :

Nombre de jours dabsence / nombre de jours travaills

Effectifs sorti / effectif total
Nombre dincident de production et de direction (arrt de travail)
Nombre de journe perdu pour fait de grve

Il y existe galement un suivi des effectifs et de la masse salariale :

Effectif interne / externe

Ventilation de leffectif total
Mobilit et promotion de leffectif
Masse salariale en % du CA ou en % des cots totaux
Salaire moyen

Finalement, il existe des indicateurs servant pour lanalyse de la productivit :

Globale
Masse salariale / valeur ajoute (rapporter les charges de personnel la cration de
richesse)
Valeur ajoute / effectif total (estimer la productivit globale)
Individuelle
Quantit produites / heures productives
Section 3 : Les TDB sociaux
Cest le contrleur de gestion qui doit fournir aux oprationnel les informations ncessaires
la gestion des ressources humaines. Le CDG doit regrouper ces informations dans des
tableaux de bord sociaux destination des RH et de tous les responsables oprationnels.

Un TDB social peut tre divis en :

27

Qualit
Productivit
Absentisme
Masse salariale
Age et anciennet
Mobilit du personnel
Formation continue
Promotion interne

Le plus souvent, les TDB prsente les donnes concernant deux priodes ce qui permet de
suivre lvolution.
Section 4 : laide la dcision en matire de gestion des RH
Laide la mise en place de systme dvaluation, de promotion et de rmunration
Le CDG doit veiller la cohrence entre le systme dapprciation du personnel (valuation,
entretiens) et les systmes de mesure des performances (contrle budgtaire, TDB).
Il doit galement veiller la connexion entre les performances ralises et les dcisions prises
en matire de rmunration, de carrire ou de formation.
Le CDG peut donc tre amen simpliquer dans le choix du systme de rmunration,
dvaluation, de promotion, voir aider la mise en place dune vritable gestion des
comptences.
Laide lanalyse et la matrise de la masse salariale :
La masse salariale globale est une variable stratgique dans lentreprise.
Les 4 principaux paramtres qui influencent la masse salariale sont :

Lvolution des effectifs

Effet deffectif = effectif x (1+ rmunration moyenne)

La structure de la MS (masse salariale)

Effet de structure = rmunration moyenne - rmunration moyenne N -1

Les augmentations gnrales et catgorielles

Effet masse
Cest limpact de laugmentation en niveau sur les dpenses de lentreprise, variable selon la
date de laugmentation
Attention : une augmentation de 6% partir du 1er Juillet aura un impact sur lanne de
6% x 6/12 = 3%.
28

Sil y a eu deux augmentations successives, limpact des deux est calcul de la mme
manire, et sajoute
Attention : Si 2 augmentations sont accordes simultanment en dbut danne alors leur
impact cumul sera par exemple (pour 2% et 3%) de 1,03 x 1,02 = 1,0506 soit 5,06%
Effet report
Cest lincidence en masse sur la masse salariale N+1 des augmentations de salaires dcids
en N soit rmunration de dcembre N x 12 / Rmunration de N
Exemple : pour une augmentation de 6% au 1er Juillet, on aura (106x12) / (100x6 + 106x6)
Effet niveau
Il mesure lvolution de lindice de rmunration dun salari entre 2 priodes.
Effet niveau global = Effet masse sur N x effet report sur N+1

Les augmentations individuelles et la Noria

Leffet GVT (glissement, vieillesse, technicit) prend en compte les augmentations de
salaires dues :
- Leffet glissement (augmentation de salaire d au mrite mais sans changement de
qualification)
- Leffet vieillesse (prime danciennet)
- Leffet technicit
Leffet Noria mesure leffet du remplacement de personnel g par du personnel jeune et
gnralement moins pay. Il est mesur par :
Rmunration thorique du sortant sur toute la priode
Rmunration relle du sortant sur son temps de prsence
Rmunration relle de lentrant sur son temps de prsence
Laide la dcision en matire de niveau et de composition des effectifs dans la planification
des RH :

La planification qualitative ou gestion des comptences (analyser les besoins futurs

de comptences et procder des formations, mutations internes ou recrutement)
La planification quantitative ou gestion prvisionnelles des effectifs (rapprocher
les besoins futurs en personnel des ressources prvisionnelles)

29

Partie 2 : Stratgie et contrle de gestion

CHAPITRE 4 : DCISIONS STRATGIQUES ET
CONTRLE DE GESTION
THME 8 : ANALYSE ET CHOIX STRATGIQUE
Stratgie : Dtermination des buts et des objectifs long terme dune entreprise, adoption des
moyens daction et dallocation des ressources ncessaires pour atteindre ces objectifs.
CHANDLER. Cest un choix dorientation de longue dure qui concerne lensemble de
lentreprise. Elle fixe les objectifs et dtermine les moyens pour les atteindre tout en prenant
en compte les diffrentes contraintes auxquelles lentreprise est soumise (internes et externes).
La finalit est la raison dtre de lorganisation, la stratgie correspond aux choix oprs pour
cette finalit (ex. tre leader en distribuant les produits du futur pur une croissance rentable).
Le but est lexpression concrte de la finalit exprim d manire qualitative (satisfaire la
croissance tout en valorisant les comptences technologies et commerciales. Les objectifs
stratgiques rsultent de la quantification de ce but.
Pour adopter une dmarche stratgique, il faut :
Dfinir des objectifs
Faire un diagnostic des forces et des faiblesses internes et externes
Cibler des choix stratgiques
La stratgie, cest lensemble des dcisions et des actions relatives larticulation des
ressources, aux choix des moyens en vue datteindre un ou plusieurs objectifs crateurs de
valeur pour lentreprise. Cela passe par la segmentation en DAS (domaines dactivit
stratgiques)
La finalit du management stratgique est de permettre lentreprise de choisir et de mettre
en uvre dans chaque DAS une stratgie lui permettant dacqurir un avantage concurrentiel.
Avantage concurrentiel : atout distinctif dune entreprise par rapport sa concurrence.
Section 1 : Lanalyse et le diagnostic des orientations stratgiques
La dmarche stratgique et son volution
De plus en plus, la dmarche stratgique sappuie sur la ncessit dune innovation
stratgique fonde sur lexploitation des ressources et des comptences distinctives dont
dispose lentreprise.

30

Lcole de Harvard et le modle LCAG : dmarche linaire et presque mcanique

(formulation dobjectifs, identifications des pb stratgiques, proposition dune solution, mise
en uvre dune solution)
Les modles danalyse stratgiques (BCG, Mac Kinsey) : lentreprise est compose dun
portefeuille dactivits appeles segments stratgiques, et chacun dentre eux est analys
travers 2 variables que sont la position concurrentielle de lentreprise sur le segment et
lattrait du segment pour lentreprise. Lanalyse de ses modles met en vidence limportance
croissante de la relation entreprise-concurrent dans lanalyse stratgique.
Le modle de Porter : il articule analyse sectorielle et stratgie dentreprise travers ltude
de 5 forces (pouvoir de ngociation des clients, des fournisseurs, intensit concurrentielle,
menace des nouveaux entrants et produits de substitution). Lentreprise peut obtenir un
avantage concurrentiel durable en adoptant une des trois stratgies de base : la domination par
les cots, la diffrenciation, ou la concentration. Contrairement aux matrices cette analyse ne
se limite pas aux concurrents de lentreprise et envisage le futur (menace des nouveaux
entrants ou des produits de substitution).
Les avantages concurrentiels doivent tres diagnostiqus travers la chane de valeur qui
dcompose les activits de lentreprise selon :
Conception Production Commercialisation Distribution
Depuis 1990, les entreprises se concentrent davantage sur des perspectives externes
(croissance, recherche de part de march, diversification) et des perspectives internes qui
mettent laccent sur les comptences et les ressources.
Schma de processus stratgique
Orientations stratgiques
Mission, but, objectif, prvision

Diagnostic interne

Diagnostic externe

Dcision stratgique

Plans oprationnels
31

Budget

Contrle stratgique

Lanalyse et le diagnostic des orientations stratgiques comporte 3 niveaux :

La mission (valeur et vision que partage les dirigeants de lentreprise)
Les objectifs gnraux (constituent les rsultats atteindre en cohrence avec la
vision ou intention stratgique)
La stratgie directrice (permet de mettre en vidence les DAS de lorganisation en
prcisant le portefeuille produit-march et les axes de dveloppement)
Le benchmarking
Cest une technique marketing qui consiste trouver ceux qui ralisent de la manire
la plus performante, les tudier et es adapter. Il permet dvaluer constamment le
monde extrieur et de sy comparer (la structure).
On distingue 4 types de benchmarking :
Interne : comparaison avec une autre branche, division de lentreprise
Concurrentiel : comparaison avec les meilleurs concurrents sur le march
Fonctionnel : fonctions similaires dans des entreprises non-concurrentes
Gnrique : comparaison avec un secteur totalement diffrent
4 phases :
1. Planification
2. Analyse
3. Intgration
4. Action
Section 2 : Le diagnostic stratgique
Le diagnostic stratgique repose sur 2 approches : la vision interne (capacit de lentreprise
en terme de savoir faire, de mtier et de comptence) et la vision externe (opportunit et
menace de lenvironnement)
On loublie souvent mais la seule vritable richesse de lorganisation ce sont les acteurs qui la
composent (comptences, savoir-faire, capacits dadaptation). Ces ressources constituent une
variable stratgique, un lment diffrenciateur pour un avantage concurrentiel.
La segmentation stratgique

32

NB: Un segment est un DAS caractris par une combinaison de FCS !!!
La segmentation stratgique consiste reprer les activits pour lesquelles une stratgie
spcifique devra tre dvelopp afin de crer un avantage concurrentiel partir de
lidentification de FCS.
Les DAS (segments) peuvent tres identifis lorsque diffrents produits mettent en jeu les
mmes comptences, la mme technologie, les mme FCS, le mme type de clientle, le
mme besoin satisfait, la mme concurrence, la mme cible etc
Le mtier qui est dfini comme lensemble des comptences spcifiques que lorganisation
maitrise peut dboucher sur plusieurs DAS (ex. Salomon maitrise le mtier de conception de
fixations de chaussures qui lui permet de dvelopper 2 DAS : march des chaussures de ski,
march des rollers.
Il existe trois niveaux de segmentation possible :
Les DAS (auxquels est associ une stratgie daffaire prcisant le positionnement
adopt)
Les segments de march (auxquels sont associs une stratgie fonctionnelle de
marketing)
Les micro-segments (auxquels sont associs une stratgie client)
Attention : Il ne faut pas confondre la segmentation stratgique et la segmentation
marketing !
Lanalyse et le diagnostic externe
La segmentation stratgique est un double processus :
- Cest une phase pralable toute analyse de la concurrence (diagnostic externe)
- Cest une phase pralable toute analyse interne de lentreprise car elle permet de mettre en
vidence les DAS, les capacits et les comptences.
Lenvironnement de lentreprise peut tre tudi diffrents niveaux en utilisant le modle
PESTEL.
Environnement Politique
Environnement Economique
Environnement Socio culturel
Environnement Technologique
Environnement Ecologique
Environnement Lgal
NB : Cette approche peut tre utilise de manire global, tous DAS confondus, ou au niveau
dune seule des activits de lentreprise
Lorsquon analyse une industrie, il est intressant danalyser :
- loffre et la demande
- la structure de lindustrie et ses forces concurrentielle et le degr de dpendance face
ses fournisseurs et clients en termes de filires dactivit et de rseau de relation.

33

Un groupe stratgique est un ensemble dentreprises qui partagent les mmes proccupation
et ayant adopt une stratgie relativement similaire. Lanalyse des groupes stratgiques est
fondamentale afin didentifier et danalyser les concurrents.
Le modle de Porter suppose donc une analyse dynamique de la stratgie avec une approche
contingente.
On peut ventuellement rajouter la pression de lEtat et des autorits de rgulations comme
sixime force dans le modle de Porter.
Limites de lanalyse de Porter :
- Les notions de secteurs et de groupe stratgique sont parfois floues, non statiques, mais
volutives.
- Non prise en compte des contraintes lies aux hommes et lorganisation.
- Aucune solution aux problmes que posent la gestion stratgique dun portefeuille diversifi
dactivit (le modle de Porter devra donc tre complt par des modles matrice type BCG)
La filire est un enchanement dactivits qui aboutissent la mise disposition dun produit
ou dun service en mettant laccent sur les relations fournisseurs-clients qui existent entre les
diffrentes industries.
Larne stratgique regroupe toutes les activits industrielles qui produisent des biens
substituables ou complmentaires de ceux de lentreprise et largie ainsi la notion de filire.
La notion de rseau met laccent sur les changes durables entre les industries avec par
exemple une circulation rciproque de flux montaires, dinformation, de services, ncessaire
la ralisation dun projet commun (ex : sous-traitance, collaboration interentreprises)
Un avantage concurrentiel consiste mieux matriser que les concurrents une comptence qui
constitue un FCS. La stratgie consiste donc choisir le DAS o lentreprise qui a le plus de
chances davoir une position concurrentielle forte et durable.
Diagnostic de la position concurrentielle :
- Identification des FCS lis la demande
- Identification des concurrents
- Evaluation de la position de lentreprise sur chacun des FCS par rapport la concurrence
- Identifier la chane de valeur gnrique du DAS tudi
- Reprer les activits qui contribuent matriser chacun des FCS lis la demande
- Evaluer la position concurrentielle par rapport aux FCS lis loffre
Le cycle de vie
Lancement (phase dapprentissage)
Croissance (phase dengouement)
Maturit (phase de lassitude)
Dclin (phase de vieillissement)
A chaque phase correspond une prescription stratgique, ce type doutil apporte une vision
dynamique dans une optique de renouvellement et dinnovation.
Lanalyse et le diagnostic interne de lentreprise

34

Les objectifs du diagnostic interne sont dvaluer la capacit dans chaque DAS, didentifier
les forces et les faiblesses en terme de comptences, de dterminer les comptences
distinctives et de prciser la position concurrentielle.
Lanalyse de la chane de valeur et de la filire permet didentifier les sources de cration de
valeur et les cots associs, elle pourra ainsi optimiser la contribution de chaque fonction.

Activit primaire
Activit de soutien

La chane de valeur correspond une chane dactivit sources de valeur pour lentreprise.
On distingue les activits primaires (tout ce qui concerne la fabrication et la vente de produit)
et les activits de soutien (concerne lacquisition de ressources productives ou de facteurs de
production ainsi que la coordination des activits).
Infrastructure de la firme (organisation)
Gestion des Ressources Humaines
Dveloppement technologique
Approvisionnement
Logistiqu
e
Interne
(stockage)

Production

Logistique
externe
(distribution
)

Commerce
et vente
(mkg)

Services
(SAV)

Lanalyse de la chane de valeur permet de dterminer quelles sont les forces et les faiblesses
de lentreprise en terme de ressources, de capacit et de comptences en mettant en vidence
les interdpendances qui existent entre les diffrentes activits.
Lvaluation de chaque ressource identifie dans la chane de valeur peut se faire selon 2
critres :
La capacit crer de la valeur sur le march
Son exclusivit pour lentreprise
Une comptence pour lentreprise rsulte de linteraction entre une technologie, un
apprentissage collectif, des processus organisationnels.
La technologie est un FCS part entire, cest un lment de diffrenciation rendu possible
notamment grce la R&D. On distingue 4 types de technologie : de base, cl, mergente et
embryonnaire. On peut envisager la technologie selon un cycle de vie en 5 phases :
mergence, croissance, maturit, saturation et obsolescence. Il faudra ainsi choisir le moment
propice pour sauter dune technologie lautre (courbe en S). Il ne servira rien dtre la plus
performante sur une technologie dpasse, les investissements consentis devront se porter sur
des technologies naissantes.
Pour avoir de la valeur, les comptences de lentreprise doivent tre rare, durable, nonimitable, non-substituable, et lentreprise doit se ltre appropri.
Limites de la chaine de valeur :
Difficile mesurer la contribution de chacun la valeur cre
35

Fonctions support parfois dvalorises

La valeur recherche est purement actionnariale
LAC peut il tre fond sur une activit qui ne nous appartient plus ?

La courbe dexprience

La loi dexprience met en vidence que le cot unitaire dun produit diminue dun
pourcentage fixe chaque fois que la production cumule double.
Lorigine de cette courbe dexprience dpend majoritairement de leffet apprentissage
(amlioration du savoir faire), les conomies dchelles et leffet dinnovation.
NB : leffet dexprience est plus important au dbut du cycle de vie lorsque laccumulation
de la production est la plus forte.

Le modle de HAYES

Il permet de diagnostiquer et comparer avec les concurrents sa position sur deux axes : cycle
du produit et cycle du processus de production.
La synthse du diagnostic
Le SWOT (Strength, Weaknesses, opportunities and threats)
Le SWOT regroupe le diagnostic interne et externe.
Voici les propositions stratgiques lintersection des forces et des faiblesses et des
opportunits et menace de lenvironnement.
Forces
Opportunit Stratgie de croissance
s
et de dveloppement
Menaces

Faiblesses
Partenariat

Dcision de protection

Recentrage, Dsinvestissement

La matrice du BCG
Elle retient 2 variables :
Le taux de croissance du march
La part de march relative (part de march de lentreprise / part de march moyenne
des concurrents)
La matrice BCG classe les DAS en 4 catgories

RESSOURCES
CRO
ISSA
NCE
DU
MAR
CH

Produits
vedettes

Produits
Dilemmes
36

BE
SOI
NS

Produits
vache lait

Poids morts

PdM RELATIVE

Sur le plan financier, le portefeuille doit tre quilibr. Les produits vache lait
financent le dveloppement des produits Dilemmes, ceux-ci se transformant en produits
Vedettes puis vieillissant deviennent leur tour des produits vache lait . Sur le dclin,
ils deviendront des poids morts.
La matrice BCG 2 croise quant elle deux autres variables : taille de lavantage concurrentiel
et sources de diffrenciation.
La matrice AD Little
Cette matrice croise les variables que sont la courbe de cycle de vie du produit (Lancement,
Croissance, Maturit, Dclin) en ligne, et la position concurrentiel (dominante, forte,
favorable, dfendable) en colonne. A chaque tape du cycle de vie du produit correspond un
FCS que lentreprise devra possder :
Lancement : innovation
Croissance : distribution et logistique
Maturit : marketing
Dclin : gestion des cots
La matrice Mac Kinsey
Cette matrice croise les variables que sont lattrait du secteur (taux de croissance, barrires
lentre, degr concurrentiel, rentabilit) en ligne, et la position concurrentiel (atouts) en
colonne pour chacun selon 3 niveaux : lev modr et faible.
Trois zones apparaissent ainsi :
- La zone dinvestissement et de croissance (segments attractifs)
- La zone de dveloppement slectif (segments moyennement intressant)
- La zone de dsinvestissement et de dcroissance (segments peu intressants)
Limite de ces trois types de matrices :
- Outils normatifs plus que descriptifs
- Critres restreints et dimensions prises en compte uniquement dordre quantitatif
- Varit des possibilits de financement non prise en compte
- Photographie statique un moment donn
- Les consquences organisationnelles des choix stratgiques proposs ne sont pas envisages
Business stratgie = dcisions stratgiques au niveau des DAS
Corporate stratgie = Dcisions stratgique au niveau global de lentreprise
37

NB : Une dcision unique est difficile obtenir sans un jeu dessai erreur et donc
dapprentissage.
Section 3 : les choix stratgiques
Les stratgies gnriques
Il existe trois stratgies gnriques :
La domination par les cots : lentreprise vise de faon durable un cot unitaire
infrieur celui des concurrents pour un mme niveau de qualit sur un ou plusieurs
segments. Lentreprise peut y arriver en produisant plus (domination par le volume) ou
mieux (domination par lefficience)
La diffrenciation : consiste dvelopper une variable cratrice de diffrenciation en
termes autres que la variable prix (ex : marque, qualit, technologie). De cette
faon, lentreprise se crer un monopole sur son march.
La focalisation ou centralisation (niche) : consiste dvelopper un avantage
concurrentiel sur un segment limit de telle sorte exploiter une niche stratgique. La
focalisation peut tre axe sur les prix ou sur une diffrenciation, mais dans tous les
cas sur un type de client trs cibl. Grce cette stratgie, la firme matrise son
march et est donc trs ractive sur son march.
NB : La domination par les cots et la diffrenciation ciblent un secteur alors que la
focalisation cible un segment.
Les modes de dveloppement
Croissance interne et croissance externe
La croissance interne : dvelopper de nouvelles activits au sein de
lentreprise
La croissance externe : dveloppement de lentreprise par acquisition
dentreprises existantes. Cela permet dacqurir de nouvelles comptences
distinctives et le renforcement ou la cration dactivit. Nanmoins, cette
mthode prsente des inconvnients de type oprationnels.
La diversification, lintgration, la spcialisation ou linternationalisation
La diversification : lentreprise sloigne de son DAS de base ce qui ncessite
un changement de mtier qui requiert lapprentissage de nouvelles
comptences.
Lintgration : Lintgration verticale (forme de diversification) en amont
consiste substituer un fournisseur, et lintgration en aval consiste
concurrencer ses clients. Lintgration permet dobtenir une meilleure
rentabilit, de nouvelles technologies et diminue le pouvoir de ngociation des
clients et des fournisseurs.
La spcialisation : Consiste se concentrer sur les activits de base. Les
avantages de cette mthode sont les effets dexprience, un avantage en terme
38

de cot, une culture forte, et la matrise dun mtier et dun savoir faire. La
spcialisation se situe davantage en phase de lancement et de croissance dun
produit.
Linternationalisation : Peut aller de la simple exportation la globalisation
des stratgies en passant par limplantation ltranger. Les risques de
linternationalisation peuvent tres conomiques ou politiques. Finalement,
mme si linternationalisation reprsente une grosse prise de risque pour
lentreprise, elle permet de dcouvrir de nouveaux marchs, de prolonger la
dure de vie des produits, et de raliser des conomies dchelles et
dapprentissage.
Technologique : lentreprise recherche au travers des innovations
technologiques de nouvelles techniques (production, conception,
communication) un avantage comptitif qui pourra se traduire par le bnfice
dune diffrenciation ou dune diminution des cots.
Les stratgies de croissance conjointe et stratgie relationnelles
Les stratgies de croissance conjointe
Les oprations conjointes consistent pour plusieurs entreprises se regrouper pour crer des
units communes en prenant une part du capital social.
Les deux types dalliance conjointe sont :
Les alliances (accord de coopration qui lie deux ou plusieurs entreprises et qui
implique la mise en commun de ressources).
Les partenariats (alliances entre entreprises non concurrentes)
NB : Parfois une stratgie dalliance peut savrer plus judicieuse quune stratgie de fusion.

Les stratgies relationnelles

Elles se fondent non plus sur la loi de la concurrence mais sur des relations privilgies que
lentreprise tablit avec certains partenaires. Elle soppose aux stratgies concurrentielles.
Ex : partenariat client/fournisseurs, exploitation en commun dune ressource ou dune
clientle, sous-traitance, franchise.

THEME 9 : GESTION DU PERIMETRE DE LENTIT ET CONTRLE DE

GESTION DES GROUPES
Un groupe est un ensemble de moyen traduisant un rseau de relation de dpendance
(juridique, financire ou via des accords de coopration) entre une socit mre, des filiales, et
des partenaires.
Le primtre du groupe est la rsultante de 4 types de politique :

Les politiques dintgration (croissance externe)

39

Les politiques dexternalisation (donne indpendance juridique une des branches

dactivit)
Les politiques de coopration (association avec des organisations indpendantes en
coordonnant les comptences et les ressources pour un projet commun)
Les politiques de coordination (vise faire assurer tout ou partie de lentit par une
ou plusieurs entits spcialises qui oprent sous les instructions de lentit centrale).
Ex : cration dun rseau de franchise ou de concessionnaires)

Dans un groupe, ce sera la socit mre qui va dfinir la stratgie et exercer son influence sur
les autres composantes de lentit.
Dans un groupe, le CDG doit permettre :
- dassurer la conformit des objectifs et actions de dirigeants de filiales et des partenaires
- de surveiller les filiales et les partenaires
- de sauvegarder lautonomie des filiales et des partenaires tout en permettant le contrle des
points cls de la socit mre.
Au niveau du CDG, on assistera la cration dun CDG groupe avec des contrleurs
sige , branches , et units ou filiales .
Section 1 : La dcentralisation de la fonction CDG
La dcentralisation du CDG dans un groupe est le plus souvent invitable en raison du
nombre dactivit et de rgion gographiques diffrentes. On assiste donc un clatement de
la fonction CDG avec la cration dautant de poste de CDG quil y a de sous-entits
significatives.
Ces sous-entits de groupe peuvent tre :

Des fonctions de lentreprise (production, achat, R&D, RH)

Des divisions produits ou march organiss en filiale ou non
Des units oprationnelles (usine, entrept, intermarch)
Des projets (changement de SI)
Une activit mene en partenariat

Les diffrents niveaux de contrle de gestion dans un groupe :

Le contrle de gestion central : situ au niveau du sige, il soccupe dorganiser le
contrle de lensemble du groupe et dapporter linformation ncessaire la direction
gnrale.
Contrle et coordonne les autres CDG
Met en place le SI groupe et centralise les informations du reporting
Consolide les budgets
Il construit les TDB de direction gnrale et aide dans la dfinition des grands
choix stratgiques.
Le contrleur de gestion intermdiaire : ce sont eux qui recueillent et consolident
linformation.
40

 Ils font le relais entre le CDG central et les CDG dunit

Ils assurent la coordination de lactivit qui leur est confie
Ils conseillent les directeurs de branche ou de division en leur fournissant les
informations dont ils ont besoin
Le contrleur de gestion dunit
Ils assurent la liaison avec le CDG branche en prenant en charge le reporting en
organisant la collecte des informations
Ils sont responsables des SI de gestion (budget, contrle des cots, TDB)
Conseil la direction de lunit pour les dcisions conomiques significatives
Section 2 :Lutilisation doutils de contrle adapts
Les outils de gestion budgtaires
Pour laborer les budgets consolids, il est important de :
- Standardiser les mthodes dvaluation
- Prciser les informations fournir et de formaliser les documents rendre
- Harmoniser les dates de clture
2 types dapproches pour llaboration des budgets :

Lapproche intgratrice dite Topdown (les objectifs sont tablis par la direction
gnrale et rpartis entre les filiales)
Lapproche autonomiste dite Bottom-up (chaque composante propose ses propres
objectifs la direction qui les discutent et les modifient le cas chant)

Aprs llaboration des budgets, intervient la phase de consolidation budgtaire.

NB : Les grands projets dinvestissement sont la plupart du temps dcids par la socit mre
et reprsente un puissant levier de contrle sur lactivit de la filiale ou de lentit partenaire.
Les prix de cession entre units et filiales
Les prix de cession permettent de valoriser les changes internes dans le groupe. Ceux-ci sont
fortement influencs par les choix stratgiques de lentreprise et par des contraintes juridiques
et fiscales pour les filiales et partenaires situs ltranger.
NB : En effet, les PCI (prix de cession interne) peuvent tre utilis pour localiser les bnfices
du groupe ltranger car il est possible de fixer un PCI bas lintention de la filiale
acheteuse situ elle dans un pays fiscalit double.
Cela permet de minimiser la fiscalit sans changer le rsultat (avant impt) consolid du
groupe.
Ce schma rcapitule les diffrentes politiques de PCI (prix de cession interne) en fonction de
lintgration verticale et de la diversification :
41

Forte

Intgratio
n
Verticale

Organisation de type coopratif

Organisation de type participatif

Approvisionnement interne
obligatoire (pour rentabiliser invest)

Approvisionnement interne obligatoire

lorsque cela est possible

PCI bas sur le cot complet rel, le PCI imposs et ngocis sur la base du
cot complet standard, ou le cot prix de march
complet standard + marge
Organisation de type collectif
Organisation de type concurrentiel
Pas de PCI (ventuellement sur la Autonomie dapprovisionnement
base du cot standard de production)
PCI fonds sur le prix de march

Faible
Faible

Diversification

Forte

Linstauration dun reporting et de procdure de contrle complmentaire

Trois systmes de reporting peuvent coexister :
Un sous-systme comptable (utilisable pour les besoins locaux des filiales)
Un sous-systme financier (pour la conso)
Un sous systme de gestion (pour la stratgie groupe) dfinit librement par le groupe
en fonction des objectifs du groupe et des caractristiques de lenvironnement.
THME 10 : CONTRLE DE GESTION ET AIDE AU PROCESSUS STRATGIQUE
Le CDG joue un rle important dans le processus stratgique de lentreprise :
Il aide laborer les choix stratgiques
Il assure que ces options stratgiques sont inclues dans les plans daction et dans les
budgets
Il organise le suivi et le contrle des objectifs stratgiques laide de TDB qui
permettent galement le pilotage de lentreprise.
Section 1 : Le systme daide la dcision
Il y a 2 voies possibles pour la comptabilit stratgique :

Lapproche classique par les produits : Il sagit dobtenir une vision relativement
prcise de la rentabilit et des flux financiers par couple produit / march.
Lapproche par les activits : Il sagit ici de dterminer par une analyse de processus
(identifier la chane de valeur, puis les affectation de cot, puis les dterminants de
cot) les activits impactant fortement le cot de revient des produits jugs
stratgiques par la direction.
42

Les grands choix stratgiques qui influencent les cots sont :

- la taille de lentreprise
- le degr dintgration
- le degr dexprience dans le secteur
- les techniques de production
- la complexit des produits
Laide la dcision stratgique par les TDB
Les TDB permettent la fois de faciliter la prise de dcision stratgique mais galement
dtablir un diagnostic de lorganisation et un suivi sur de longue priode engages.
Section 2 : Les mthodes de planification et la mise en uvre des dcisions
stratgiques

Lenchanement logique de mise en uvre des dcisions stratgiques est :

1.
2.
3.
4.

Plan stratgique (choix de couple produit/segments, objectifs, moyens)

Plan oprationnel (choix dinvestissement, de financement, prvisionnel)
Budgets (dinvestissement, de trsorerie, dexploitation)
Suivi des rsultats (reporting TDB, Compta de gestion)

NB : sur le terrain, on observe un cloisonnement assez important entre la planification et le

CDG. Nanmoins, le CDG a un rle de plus en plus important jouer dans la planification.
Section 3 : LE TDB de direction gnral et le contrle de la ralisation des
objectifs stratgiques
3 types de tableaux de bord :
Le tableau de bord de pilotage (Mensuelle ou trimestrielle)
Le tableau de bord stratgique (Annuel)
Le tableau de bord prospectif (Annuel)
Le TDB de pilotage
Il permet :
Le contrle des activits dlgues
De faciliter le pilotage global de lorganisation
De suivre la ralisation des objectifs stratgiques
Il comporte en gnral :
Une synthse des TDB des principales fonctions
Des indicateurs globaux (ex : CA, suivi des projets dinvestissement)
43

Le suivi des objectifs stratgiques

Le TDB stratgique
Lobjectif de ce TDB est dapporter les informations ncessaires pour le diagnostic global de
lorganisation, la surveillance des grands quilibres, et surtout pour la prise de dcision
stratgique.
Il comporte en gnral :
Un historique du CA par famille ou lignes de produits sur les 3 dernires annes
Une analyse des ventes en fonction du positionnement des produits sur la courbe de
vie
Un tableau des marges et des flux par produit, march ou couple produit/march
Une analyse du positionnement de lentreprise par rapport la concurrence (PdM, prix
unitaire, qualit perue)
Le TDB prospectif
Cest un instrument qui permet de mesurer la performance globale selon 4 axes :
Axe client (Comment nous voient nos clients ?)
Axe processus internes (Dans quels secteurs devons-nous exceller ?)
Axe apprentissage organisationnel (Pouvons-nous continuer amliorer nos
services et notre qualit ?)
Axe financier (Comment nous voient nos actionnaires ?)
Pour chaque axe, on dcline les objectifs, les mesures, les valeurs cibles, et les programmes
daction.
La prsence dindicateurs financiers et non financiers en fait un instrument quilibr de
mesure de la performance.

44

CHAPITRE 5 : GOUVERNANCE ET CONTRLE DE

GESTION
THME 11 : ANALYSES DES PARTIES PRENANTES ET STRUCTURE DE
GOUVERNANCE
Le gouvernement des entreprises recouvre l'ensemble des mcanismes organisationnels qui
ont pour effet de dlimiter les pouvoirs et d'influencer les dcisions des dirigeants, autrement
dit, qui "gouvernent" leur espace discrtionnaire". (CHARREAUX, 1997)
Section 1 : Les parties prenantes
Aprs un modle de dcision et de contrle fond sur les actionnaires (shareholder) qui visait
maximiser la valeur actionnariale, un autre modle apparat largissant le cercle des
dcideurs (stakeholders), lentreprise est responsable au niveau de toutes les parties prenantes
participant son activit.
Les parties prenantes principales sont les actionnaires, les managers (ou dirigeants) et les
salaris.
Dans le domaine de la gouvernance dentreprise, un dbat majeur est en cours pour savoir si
lentreprise doit tre gre dans lintrt des actionnaires, des parties prenantes, ou des clients.
Ceux qui dfendent le point de vue des parties prenantes avancent que :
- La cration de valeur est plus forte lorsque ses bnficiaires sont multiples
- Le rle prminent accord aux actionnaires est injuste compte tenu du fait que les parties
prenantes prennent galement des risques et consentent des efforts
Finalement la thorie des parties prenantes dit que lorganisation existe pour servir des
objectifs sociaux et pas seulement maximiser les bnfices.
Section 2 : Les attentes des parties prenantes

Chaque partie prenante a des objectifs contradictoires qui selon CHARREAUX

doivent tre pris en compte, tout le monde ayant besoin de lentreprise. Do
limportance de la communication institutionnelle et commerciale.
Des jeux de pouvoir et des coalitions se crent en interne comme en externe et sont
souvent difficiles prvoir do limportance de mettre en place une cartographie des
parties prenantes.
Les salaris ont un rle important, il faudra russir fdrer ceux-ci, les motiver, et
les impliquer au travers dune participation financire (intressement) et consultative
(CE).

45

Section 3 : Lthique des affaires et les attentes socitales

Lthique : Cest lattitude des entreprises intgrer dans leurs choix conomiques le
respects des salaris, linformation des clients et des actionnaires, les relations avec les
concurrents et les fournisseurs Il sagit de donner un sens aux actions entreprises et
de transposer les principes moraux des individus au monde des affaires. Dans certains
cas (OEC) une dontologie existe, elle dcoule de lthique et est applique des
situations professionnelles concernes. La gestion de lthique devient une nouvelle
variable de gestion dans lentreprise. On peut utiliser la charte thique comme outil de
communication interne et externe. Pour tre recevable les principes noncs
doivent tre respects et rels, ils peuvent tre suivis via diffrents indicateurs.
Le dveloppement durable : Il repose sur trois piliers (conomique : avec les PED,
lutter contre la pauvret, modifier mode de production, social : garantir laccs la
sant, lducation, amliorer les conditions de vie et environnemental : diminuer les
rejets polluants, protger la biodiversit) et vise rpondre aux besoins des
gnrations prsentes sans compromettre la capacit des gnrations futures
rpondre aux leurs.
La responsabilit sociale de lentreprise (RSE) : Elle consiste intgrer des
proccupations sociales et cologiques dans lactivit commerciale des entreprises et
dans leurs relations avec les parties prenantes. La RSE devient importante aux yeux
des actionnaires notamment car sans elle, il y a un risque de rputation pour
lentreprise. Lentreprise est un acteur conomique socialement responsable, on parle
dentreprise citoyenne.
La RSE se met en place en 3 tapes :
1. Faire un diagnostic social et environnemental
2. Dfinir des orientations et fixer des objectifs damlioration
3. Mettre en uvre des programmes daction et construire des dispositifs de
reporting.
Section 4 : Le projet dentreprise

Cest un instrument du changement, un lment de la culture organisationnelle (selon

le type de projet envisag) et un moyen de promouvoir la participation des salaris
(notion de projet partag). Il permet galement dofficialiser certaines normes sociales,
en matire de dveloppement durable il devient un vritable outil de communication
externe.
Son aspect mdiatique est important, il est la synthse des priorits que lentreprise se
fixe et en indique les moyens quelle adoptera afin de les atteindre.
Cet outil nest utile que si celui-ci mobilise rellement les membres de lorganisation
autour de valeurs partages, dune identit. En effet, il a trop souvent t utilis
comme gadget managrial.
La principale force du projet rside dans sa rdaction car celui-ci rsulte dune action
et dune rflexion collective o les salaris sont impliqus.

46

Section 5 : Culture et identit

La culture : elle est le produit de laction collective et peut tre dfinie comme
lensemble des valeurs partages, rites, mythes, symboles et histoire de
lorganisation (THEVENET). Lentreprise est un corps social, disposant dun
patrimoine culturel faonn par son histoire, ses valeurs, ses mthodes de
management.
Lidentit : elle est apprhende par les parties prenantes dont on adopte le point de
vue, elle mane de lorganisation elle-mme et lui est attribue par les diffrents
acteurs externes. On distingue 5 types didentits :
Professe : voulue par les dirigeants
Projete : celle qui est relaye par les mdias notamment
Vcue : reprsentation collective quen ont ses membres
Manifeste : travers les routines organisationnelles
Attribue : cest limage que sen font les diffrents groupes externes
(proche de la rputation)

THME 12 : SYSTME DINFORMATION DES PARTIES PRENANTES POUR LA

GOUVERNANCE
Section 1 : Le contrle de gestion et gouvernance
Le systme de gouvernance peut-tre dfinit comme le cadre juridique et contractuel qui
rgle la coopration et la coordination de tous les organes qui ont un intrt dans lentreprise
(ex : production, de gestion, de surveillance)
Les deux types possibles sont par le march (modle anglo-saxon) et par les parties prenantes
(modle Europe occidentale).
Les demandes dinformations au contrleur de gestion
Le CDG doit piloter et communiquer la fois sur des indicateurs financiers et non financiers
(fonctionnement de lorganisation)
Rappel : La performance de lentreprise dcoule la fois des perspectives de profitabilit
propre au secteur dactivit et de la position de lentreprise au sein de ce secteur.
Dans un groupe, si chaque centre ou service est optimis, lensemble le sera.
Section 2 : Le CDG et la communication vers les diffrents partenaires
Le paradoxe communication-contrle
La communication peut tre au sein dun groupe :
Un outil de contrle
47

Un facteur de motivation
Un instrument dinfluence
Un mcanisme de coordination

A parti des annes 90, la dimension information et communication apparat dans les
dfinitions du CDG.
Le CDG outil de communication interne
La comprhension des modes de fonctionnement interne permet de diffuser des informations,
des les faire accepter et comprendre, et de les traduire en actes.
Il convient donc de communiquer avec pdagogie et persuasion tout en conservant un sens
critique.
Communiquer en interne est galement un moyen de motiver les responsables et les
oprationnels.
De plus, le CDG se trouve au cours de llaboration du budget dans une position de
ngociateur.
Pour une organisation, gagner en performance ne signifie pas seulement dfinir la bonne
stratgie de dveloppement, mais aussi permet de sassurer que lensemble des collaborateurs
connaissent et comprennent cette stratgie pour pouvoir lappliquer.
Le Balanced Scorecard permet de communiquer la stratgie lensemble de tous les
collaborateurs pour quil la mette en uvre et remonte les bonnes informations utiles la
direction dans le succs de lopration.
Le contrle de gestion outil de communication externe
Le CDG fait une large rfrence la thorie de lagence lors de la communication externe, car
il sagit de rduire lasymtrie de linformation entre managers et actionnaires.
Le CDG est un support de communication financire et un support dinformation de gestion.
Sachant que le CDG assure le suivi de la performance conomique et financire au sein de
lorganisation, il rpond un contrle ncessaire des apporteurs de capitaux.
En effet, les actionnaires porteront beaucoup dattention ce qui figure lactif du bilan et
que lon peut considrer comme du ressort de la comptabilit et du CDG.
LEVA (economic value added) est un indicateur qui est utilis pour mesurer la cration de
valeur pour lactionnaire. Il est obtenu par comparaison du rsultat conomique et du cot du
capital investi.
Globalement, il ne peut pas y avoir de rentabilit ni de prennit pour une entreprise si son
rsultat conomique ne couvre pas les cots des capitaux investis.
EVA = rsultat oprationnel net dimpt cot du capital investi
Avec :
48

Rsultat oprationnel : hors lments exceptionnels

Cot du capital investi = Capital investi x cot moyen pondr du capital
Capital investi = capitaux propres + dettes financires
Finalement, le contrle contribue apporter des informations (qui intressent les divers
stakeholders) en complment de la communication financire qui est assur
vraisemblablement par une direction financire et/ou comptable.

49