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FUNDAO GETLIO VARGAS

FGV MANAGEMENT
FGV ONLINE

CATARINO LACERDA E SILVA


FELIPE ANTONIO DE OLIVEIRA MELLO JUNIOR
ADAILTON SOUZA

ELABORAO DE TRABALHO DE
CONCLUSO DE CURSO:
PROJETOS DE PESQUISA E
TRABALHOS MONOGRFICOS
RIO DE JANEIRO RJ
2015

Rio de Janeiro
2015

FUNDAO GETLIO VARGAS


FGV MANAGEMENT
FGV ONLINE
CATARINO LACERDA E SILVA
FELIPE ANTONIO DE OLIVEIRA MELLO JUNIOR
ADAILTON SOUZA

ELABORAO DE TRABALHO DE
CONCLUSO DE CURSO:
PROJETOS DE PESQUISA E
TRABALHOS MONOGRFICOS
RIO DE JANEIRO RJ
2015

Trabalho de Concluso de Curso


apresentado como requisito para
obteno do certificado do curso MBA
Executivo em Finanas da FGV
Online.
Orientadora: Professora Luciana M. E.
Chamon Silveira

AGRADECIMENTOS

Individual.

Rio de Janeiro de 2015


RESUMO

Palavras-chaves:

ABSTRACT

Keywords

LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Demanda desktop.........................................................................20
Figura 2. Demanda notebook.......................................................................20
Figura 3. Demanda workstation...................................................................20
Figura 4. Organograma da empresa............................................................32
Figura 5. Proporo de receita de vendas...................................................46
Figura 6. Receita de vendas por empresa ao longo dos ltimos 9 meses..56
Figura 7. Lucro lquido por empresa ao longo dos ltimos 9 meses...........56
Figura 8. Unidades vendidas por produto ao longo do meses do jogo.......62
Figura 9. Proporo de unidades vendidas por produto..............................63
Figura 10. Variaes de acordo centro de resultado Maro........................65
Figura 11. Variaes de acordo centro de resultado Julho..........................66
Figura 12. Caixa e aplicao por ms.........................................................67
Figura 13. Caixa e aplicao por ms.........................................................67
Figura 14. Custa fixo (CF) e custo varivel (CV) discriminado por ms......70
Figura 15. Custo varivel por produto e por ms.........................................71
Figura 16. Custo fixo por produto e por ms...............................................71
Figura 17. Custo varivel unitrio por produto.............................................72
Figura 18. Custo fixo unitrio por produto....................................................73
Figura 19. Custo varivel e fixo unitrio do desktop....................................74
Figura 20. Custo varivel e fixo unitrio do notebook..................................74
Figura 21. Custo varivel e fixo unitrio do workstation..............................75
Figura 22. Lucro Bruto x Lucro Operacional Consolidado...........................79
Figura 23. Lucro Bruto x Lucro Operacional - Desktop...............................79
Figura 24. Lucro Bruto x Lucro Operacional - Notebook.............................79

Figura 25. Lucro Bruto x Lucro Operacional - Workstation..........................80


Figura 26. Lucro lquido acumulado.............................................................80
Figura 27. Preo da ao por ms...............................................................81

LISTA DE TABELAS
Tabela 1. Tabela de preos..........................................................................22
Tabela 2. Itens..............................................................................................24
Tabela 3, Exemplo classificao das equipes..............................................27
Tabela 4. Clculo pontuao final................................................................27
Tabela 5. Fechamento do ms 0..................................................................29
Tabela 6. Deciso de produtos.....................................................................29
Tabela 7. DRE da Empresa Computer ONE................................................36
Tabela 8. Balano Patrimonial......................................................................37
Tabela 9. DRE por centro de resultado........................................................41
Tabela 10. Margem bruta e operacional por produto...................................42
Tabela 11. Margem de contribuio unitria................................................42
Tabela 12. Indicadores financeiros da One Computer.................................48
Tabela 13. Clculo do novo custo de produo utilizando capacidade de
terceiros.................................................................................................49
Tabela 14. Preo mnimo considerando ampliao da fbrica....................49
Tabela 15. Resultado final do jogo...............................................................57
Tabela 16. DRE dos ltimos 9 meses do jogo.............................................58
Tabela 17. Conta/Lucros/Prejuzos Acumulados.........................................58
Tabela 18. DRE da Empresa Computer ONE no ms 8..............................60
Tabela 19. Balano Patrimonial no ms 08..................................................60
Tabela 20. Variaes de fevereiro para maro e de junho para julho.........64
Tabela 21. DRE desktop...............................................................................65
Tabela 22. DRE notebook............................................................................65
Tabela 23. DRE workstation.........................................................................65

Tabela 24. Caixa e aplicao por ms.........................................................66


Tabela 25. Custos variveis e custos fixos, discriminados por ms por
produto...................................................................................................69
Tabela 26. Custo varivel e fixo unitrio por produto...................................72
Tabela 27. Custo de estocagem de forma individualizada (por unidade
produzida)..............................................................................................76
Tabela 28. Custo de estocagem por ms....................................................77
Tabela 29. Aluguel de mquinas por ms....................................................77
Tabela 30. Mo-de-obra ociosa por ms.....................................................77
Tabela 31. Hora extra por ms.....................................................................78
Tabela 32. Receita e despesas financeiras.................................................78
Tabela 33. Lucro bruto e operacional por ms.............................................79
Tabela 34. Preo da ao por ms..............................................................81
Tabela 35. ROE por ms..............................................................................82
Tabela 36. ROE por ms..............................................................................82

SUMRIO
1.

INTRODUO...................................................................................12

1.

STRATEGY BUSINESS SIMULATION..............................................13

1.2

RESERVA DE MERCADO.................................................................14

1.2.1.

EMPRESAS QUE COMPETEM NA RESERVA.............................14

1.2.2.

PRODUTOS FABRICADOS...........................................................15

1.2.3.

SEGMENTOS DA INDSTRIA......................................................17

1.2.4.

CENRIO ECONMICO E POLTICO..........................................18

1.2.5.

MERCADO CONSUMIDOR...........................................................18

1.2.6.

DEMANDA PELOS PRODUTOS...................................................19

1.2.7.

FORNECEDORES..........................................................................21

1.2.8.

POLTICA DE MARKETING..........................................................21

1.3

FOLHA DE DECISO........................................................................22

1.4

RELATRIO DA EMPRESA..............................................................23

1.5

COMPRA DE INFORMAES..........................................................23

1.6

AVALIAO DO DESEMPENHO DA EMPRESA..............................24

1.7

PONTUAO FINAL DA EMPRESA.................................................28

1.8

A EMPRESA ONE COMPUTERS S.A............................................28

1.8.1.

RELATRIO DA DIRETORIA ANTERIOR....................................28

1.8.2.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL................................................31

1.8.3.

RESPONSABILIDADES................................................................33

1.8.4.

APRESENTAO DA NOVA ADMMINISTRAO......................34

2.

ANLISE DOS RESULTADOS.........................................................35

2.1

ONE COMPUTER NO MS 0............................................................35

2.1.1.

Indicadores, DRE e Balano Patrimonial...................................35

2.1.2.

DRE por centro de resultado.......................................................40

2.1.3.

Margem de contribuio unitria................................................42

2.1.4.

Criao de valor aos acionistas..................................................42

2.

DEFINIO DE OBJETIVOS............................................................44

2.2.1.

Retorno sobre o patrimnio lquido (ROE)................................44

2.2.2.

Preo da ao................................................................................44

2.2.3.

Receita de vendas.........................................................................44

2.2.4.

Lucro total......................................................................................45

2.3

RESPONSABILIDADES FUNCIONAIS.............................................45

2.3.1.

Marketing/Vendas.........................................................................45

2.3.2.

Produo........................................................................................45

2.3.3.

Recursos Humanos......................................................................46

2.3.4.

Financeiro......................................................................................46

2.4
2.4.1.

POLTICAS ADOTADAS....................................................................47
Orientao para aumento do retorno sobre patrimnio lquido
47

2.4.2.

Otimizao da utilizao da capacidade produtiva e das

unidades fabris...........................................................................................48
2.4.3.

Pagamento de dividendos...........................................................50

2.4.4.

Marketing.......................................................................................50

2.4.5.

Recursos humanos.......................................................................51

2.4.6.

Produo........................................................................................51

2.4.7.

Financeiro......................................................................................52

2.5

CONTROLES IMPLANTADOS..........................................................52

2.5.1.

Anlise de demanda de mercado................................................52

2.5.2.

Verificao de efetividade de gastos com promoo e P&D...52

2.5.3.

Detalhamento de itens no vendidos.........................................53

2.5.4.

Anlise de utilizao de recursos de produo........................53

2.5.5.

Anlise de lucratividade sobre expanso..................................54

2.6

CONCORRENTES.............................................................................54

2.7

RESULTADOS OBTIDOS..................................................................57

2.7.1.

Volume de vendas, participao de mercado e mix de produtos


61

2.7.2.

Receita, caixa e aplicao financeira..........................................64

2.7.3.

Custos e despesas operacionais................................................68

2.7.4.

Receitas e despesas financeiras.................................................78

2.7.5.

Lucro..............................................................................................78

2.7.6.

Preo das Aes...........................................................................81

2.7.7.

Retorno sobre o patrimnio lquido............................................81

3.

AVALIAO FINANCEIRA...............................................................82

4.

CONCLUSO....................................................................................82

5.

REFERNCIAS..................................................................................83

12

1. INTRODUO

A Fundao Getlio Vargas possui em seu portflio o curso de MBA em


Finanas com nfase em Controladoria e Auditoria, que tem como objetivo,
proporcionar aos participantes uma viso prtica do ponto de vista de
mercado e correta do ponto de vista acadmico que sirva para formar
profissionais capazes de desempenhar com pleno sucesso as atividades
executivas do gestor financeiro e contbil, bem como do auditor,
considerando o cenrio econmico-financeiro nacional e internacional.
Tambm oferece instrumentos tcnicos para a anlise e tomada de
decises a respeito de aplicaes financeiras, projetos de investimentos e
operaes financeiras em moeda nacional e estrangeira.
Dentre as disciplinas oferecidas pelo curso esta a relacionada aos Jogos
de Negcios. Por meio do FGV Management Business Simulation, um
jogo de negcios via internet, so realizadas simulaes de um ambiente
empresarial virtual que estimula os participantes a tomarem decises frente
s situaes reais de uma empresa. Essa ferramenta enfatiza os aspectos
relevantes do processo de tomada de deciso e a importncia do trabalho
em equipe. As consequncias e resultados das decises tomadas pelas
equipes so transparentes e revela a interdependncia das diversas reas
funcionais de uma empresa.
As empresas so influenciadas pelas constantes mutaes que o mercado
sofre. So vrios fatores que justificam essas transformaes, entre eles
podemos citar os ajustes polticos e econmicos promovidos pelo governo,
demanda pelos produtos, concorrncia entre as empresas que competem
no

mercado,

normas

procedimentos

impostos

pelos

rgos

fiscalizadores, etc.
Dentro desta viso de mercados a alta administrao da empresa deve
implantar um Plano Estratgico no qual se defina a Misso, Valores, Viso
de Futuro, Objetivos Empresariais e estratgias alternativas.

13
No mbito da administrao espera-se que o gestor tome as melhores
decises, entre as vrias alternativas de escolha proporcionadas pelo jogo,
para atingir os objetivos da organizao.

1.1. STRATEGY BUSINESS SIMULATION


O Strategy Business foi desenvolvido para possibilitar aos membros de
cada equipe uma viso do mercado em que iro atuar no jogo, fornecendo
dados necessrios para a definio e implantao de estratgias
competitivas de negcios e na tomada de decises gerenciais, tudo isso
dentro de um cenrio que permita sua avaliao e discusso em equipe.
Na atual verso os participantes foram divididos em seis equipes que
constituiro um Grupo Industrial, que representa uma Reserva de Mercado
de Microcomputadores. Cada equipe responsabiliza-se pela gesto de uma
empresa fabricante de microcomputadores, as quais iro competir entre si
na produo e venda de trs diferentes produtos: desktops, Notebooks e
Workstations.
Foi simulado um total de nove perodos, sendo o primeiro para teste e os
oito restantes foram reservados para a competio. Dentro de cada
perodo, que corresponde a um ms virtual, at vinte decises foram
tomadas, o que envolveu poltica de preos, propaganda e promoes,
desenvolvimento e volumes de produo para cada um dos trs produtos;
nmero de trabalhadores, salrio mdio mensal, total de benefcios
concedidos aos trabalhadores, capacidade de montagem da fabrica,
emprstimos, aplicaes financeiras, e dividendos distribudos. Coube a
cada equipe estabelecer, de forma antecipada, os critrios pelos quais a
sua empresa ser avaliada, ou seja, valor da ao, retorno sobre o
patrimnio lquido, receita de vendas e lucro total.
O Strategy Business oferece oportunidade para estudo de cenrios
econmicos que envolvem tomadas de decises dentro de um ambiente
empresarial simulado, permitindo obter as mais variadas respostas a
presses dos concorrentes e a mudanas de conjuntura econmica. As

14
decises implantadas e seus resultados servem como feedback para
reproduzir um ambiente realista que permita o exame de estratgias de
longo prazo.

1.2. RESERVA DE MERCADO

O mercado de microcomputadores envolve trs diferentes tipos de


mquinas: os computadores mais simples para jogos eletrnicos,
computadores pessoais (Desktop, Laptop, Notebook, Handheld, Palmtop) e
as sofisticadas estaes de trabalho utilizadas, principalmente, para
CAD/CAM (projeto e fabricao auxiliados por computador). A indstria
unificada por uma caracterstica de usar uma mesma unidade central de
processamento (CPU) em um chip.
No incio a reserva mostrou-se pouco competitiva, com pequenos
investimentos para o desenvolvimento de novos produtos, ou mesmo para
aperfeioamento dos produtos j existentes, com preos praticamente
idnticos.

1.2.1. EMPRESAS
QUE
COMPETEM NA
RESERVA

A reserva de mercado de informtica de microcomputadores regulada por


lei (Para efeito do STRATEGY Business Simulation, Lei, Reserva ou
Governo so sinnimos de rbitro do Jogo), a qual define o que pode e o
que no pode ser feito pelas empresas competidoras.

Possui em sua

composio um conjunto de empresas de igual porte e dimenses, o que


permitiu que competissem no mercado. Essas empresas montam e
vendem seus produtos com tecnologia e preos de vendas praticamente
idnticos.
O governo limita o nmero de empresas participantes na reserva de
mercado de microcomputadores s j existentes. Quanto sada da

15
competio, essa se torna bastante restrita, dado as barreiras impostas
pela reserva.
Cada uma das empresas concorrentes possui um capital inicial de R$ 5
milhes e atua h quatro anos no mercado.

1.2.2. PRODUTOS
FABRICADOS

As empresas do Strategy fabricam trs tipos de produtos: Desktop,


Notebooks e Workstations.
O produto que ocupa a posio de destaque na linha de produo o
microcomputador Desktop, sendo que o Notebook possui qualidade
superior, quanto utilidade e ao estilo, alm de exercer uma maior atrao
sobre o computador. A Workstation uma sofisticada estao de trabalho
para projetos CAD/CAM.
Praticamente no existe diferenciao entre os produtos das empresas
concorrentes,
disponveis

por
no

praticarem

mercado

mesma

internacional,

aquisio
sem

de

qualquer

tecnologias
esforo

de

desenvolvimento.
A capacidade de fabrica inicial foi de 900 unidades/ms, o que equivale a
um investimento de 4,5 milhes. contabilizada como depreciao na DRE
uma despesa mensal de R$ 36.000,00, 0,8% ao ms, o que corresponde a
10% ao ano. Como a depreciao ocorrida no final de um perodo reflete
na capacidade queda de produo do ms seguinte, a capacidade de
produo tambm sofre uma reduo de 0,8% ao ms. Caso sejam
direcionados reinvestimentos equivalentes em mquinas, essa reduo se
torna nula, ou seja, ser necessrio um reinvestimento em mquinas no
valor de R$ 36.000,00 (0.8% de 4,5 milhes) para anular os efeitos
negativos da depreciao na produo do ms seguinte.
Como forma de ampliar a capacidade de fbrica, necessrio um
investimento de R$ 5.000,00 para cada unidade adicional de capacidade

16
mensal, sendo que, esse aumento na capacidade produtiva somente estar
disponvel no ms seguinte. Portanto para ampliao da produo do
perodo seguinte ser necessrio um reinvestimento em maquinas de
0,8%, referente depreciao, mais R$ 5.000,00 para cada unidade
adicional. Essa rubrica aparece na DRE com o ttulo de despesas
adicionais.
A compra de capacidade instalada aparece na Demonstrao de Resultado
na forma de despesas adicionais, no sendo possvel a sua venda a
reduo

somente

ocorrer

por

meio

da

depreciao

mensal

correspondente ao percentual de oito por cento.


Outra opo para aumentar a capacidade produtiva seria a realizao da
capacidade de fbrica em instalaes de terceiros, porem com duas
exigncias; com a utilizao do prprio pessoal, e que seja feita uma
realizao mxima de vinte por cento. Essa produo, chamada de
intensiva, tem um custo adicional de R$ 500,00 por unidade produzida fora
da fbrica.
O uso da capacidade de fbrica varia de um produto para outro; para a
fabricao de 1 Desktop utiliza-se 1 unidade de capacidade de fbrica, a
produo de 1 Notebook demanda 2,5 unidades de capacidade de fbrica,
so necessrias 1,2 capacidades de fbrica na produo de 1 Workstation.
A mo de obra utilizada na fbrica gera 160 horas mensais de trabalho por
empregado. Os custos com salrios e benefcios podem sofrer aumentos
de acordo com a poltica de Recursos Humanos da empresa, porm uma
vez reajustados, os salrios dos empregados no podem ser reduzidos. O
mesmo ocorre com a participao dos empregados nos lucros auferidos,
em cada perodo, pela empresa.
Os salrios dos empregados so pagos independente da gerao de mo
de obra ociosa, por limitao da capacidade de fbrica no perodo. A mo
de obra ociosa existe quando o nmero de horas mensais de trabalho no
aproveitado totalmente na produo, desperdiando horas de trabalho
disponveis.

17
A empresa pode contratar ou demitir empregados, sem nenhum custo,
desde que no seja um percentual superior a 10% da fora de trabalho do
ms anterior.
Quando ao nmero de horas trabalhadas gastas por produtos, esses
nmeros so diferentes:
So gastas 50 horas de trabalho na fabricao de cada
Desktop;
Na produo de um Notebook so utilizadas 100 horas de
trabalho, e;
Para cada Workstation so necessrias 200 horas de
trabalho.
Caso o nmero de trabalhadores seja insuficiente para a quantidade a ser
produzida, ocorrer a gerao de horas extras ao custo de uma vez e meia
da hora normal, no podendo exceder a 32 horas por empregado ao ms.
Caso mesmo com o pagamento de horas extras, a quantidade pretendida
no seja atingida, a fabricao dos trs produtos ser reduzida
proporcionalmente.

1.2.3. SEGMENTOS
DA INDSTRIA

Os produtos ofertados pelas empresas participantes so vendidos para


clientes individuais e empresas. O mercado de microcomputadores possui
quatro segmentos:

Empresarial;
Educacional;
Domstico, e;
Governamental.

No segmento empresarial encontra-se alta lucratividade e grande


quantidade de mquinas vendidas por cada companhia, o que justifica a

18
sua relevncia no mercado. As principais empresas fabricantes de
computadores so atradas pelas altas margens de lucro.
O segmento educacional oferece margens de lucro menores do que o
segmento dos computadores usados em negcios. No entanto, esse
segmento no deixa de ser importante pelo fato de gerar para a marca
certa lealdade de longo prazo. Em razo disso, os fabricantes adotam uma
estratgia de marketing, onde ofertam seus produtos a preos mais baixos,
doando equipamentos e software. Essa estratgia acaba por ajudar no
estmulo da demanda derivada para uso domstico.
O consumidor pertencente ao segmento domstico busca computadores
voltados para jogos e entretenimento, e finalidades educacionais. Esses
computadores so adquiridos em lojas ou departamentos especializados
em computao.
O segmento governamental possui caractersticas prprias por oferecer
alta demanda reserva de mercado de microcomputadores, obrigando as
empresas competidoras a adotarem uma poltica de preos mais baixos.

1.2.4. CENRIO
ECONMICO E
POLTICO

Com a criao da reserva a proposta do governo era tornar o mercado


interno independente do mercado internacional, com empresas nacionais
capazes de projetar, desenvolver e fabricar computadores para usurios
profissionais e empresas.
No entanto o que ocorreu foi uma baixa competividade entre as empresas
da reserva, com poucos investimentos em tecnologia e desenvolvimento
dos produtos ofertados, onde os preos praticados foram praticamente os
mesmos.
O governo criou barreiras que impedem a entrada de novas empresas na
reserva, com isso a concorrncia ficou restrita as empresas participantes
autorizadas a operar no mercado.

19
A mesma poltica adotada pelo governo quanto entrada de novas
empresas, foi implantada para a sada das j participantes, cabendo
administrao da reserva, qualquer deciso quanto proposta de
abandono da competio, significando que so altas as barreiras para sair
do mercado.

1.2.5. MERCADO
CONSUMIDOR

Basicamente existem dois tipos de consumidores para o mercado de


microcomputadores:
O cliente habitual trata-se de um consumidor habitua e fiel marca,
demonstrando satisfao pelo produto;
O cliente volvel consumidor com um perfil exigente que procura
alinhar em suas pesquisas de compra, menores preos e maior
qualidade dos produtos.
No momento em que a empresa adota uma poltica de preos e qualidade
adequada, ou seja, preos mais baixos e produtos de boa qualidade, a
tendncia que os clientes volveis se tornem habituais, tornando-se fieis
marca. Caso contrrio, os clientes habituais tornam-se volveis, tendo em
vista a alta dos preos dos produtos, deixando, portanto de serem fieis a
marca. O mesmo raciocnio ocorre com a falta do produto, onde o
comprador habitual sai procura de novas alternativas, caso encontre, com
o uso dessa alternativa acabam por tornar fieis a outra marca. Portanto, a
escolha do cliente parte de uma anlise com foco na qualidade, preo e
disponibilidade dos produtos ofertados no mercado.
A reserva de mercado de microcomputadores sofre as seguintes influncias
Influncia da situao geral da economia e sazonalidade
Influncia das polticas de preos do setor, do volume e da
qualidade dos produtos.

20
Influncia dos gastos

1.2.6. DEMANDA
PELOS
PRODUTOS

Os grficos abaixo retratam a demanda mensal por produto nos ltimos


quatro anos, com uma margem de erro de = ou 10%:
Figura 1. Demanda desktop

Figura 2. Demanda notebook

Figura 3. Demanda workstation

21

Na anlise da demanda pelos produtos nos ltimos quatro anos observa-se


a queda de consumo dos Desktops, crescendo a preferncia do
consumidor pelos notebooks nos ltimos dois anos, e forte aumento da
demanda pelos Workstations, com destaque para os ltimos dois anos.
Outra observao foi quanto ao ms de agosto, onde apresentou maior
pico na demanda pelos produtos.

1.2.7. FORNECEDO
RES

A indstria de microcomputadores absorve os insumos vendidos por


grande nmero de fornecedores de pequeno porte e no diversificado, os
quais no detm muito poder junto aos fabricantes. O nico risco existente
esta na possibilidade desses fornecedores incorrerem em atraso em suas
entregas.
Conforme estudo encomendado pelo governo existe certa equivalncia na
estrutura de custos dos insumos das empresas da reserva.
Os insumos utilizados pela indstria de microcomputadores so:

Chips;
Placas;
Fontes de energia;
Gabinetes;
Discos rgidos;
Drivers;
Teclados;

22
Monitores de vdeo, etc.

1.2.8. POLTICA DE
MARKETING

O mercado sofre forte influncia pelos fatores econmicos, poltica de


preos do setor, pelo volume e qualidade de produtos ofertados e pelos
investimentos em promoes e desenvolvimento dos produtos.
Tendo como estratgia uma poltica que adote investimentos em promoo
e desenvolvimento do produto, alinhada a uma adoo de preos
razoveis, torna-se vivel um acrscimo na demanda total pelos produtos.
Tendo em vista os preos praticados no mercado internacional, o governo
divulgou como possveis de serem praticados pela reserva, os preos
abaixo:

Tabela 1. Tabela de preos

Produto
Desktop
Notebook
Workstatio
n

Tabela de preos
Mnimo
Mximo
R$
R$
800,00
2.500,00
R$
R$
2.000,00
5.000,00
R$
R$
3.000,00
7.000,00

As empresas pertencentes reserva de mercado possuem as suas


prprias foras de venda, sendo responsveis pela fabricao dos produtos
e sua comercializao.

1.3. FOLHA DE DECISO

As metas a serem alcanadas pela empresa so mensuradas pelos


gestores dentro de cada perodo. Esses nmeros so informados de

23
acordo com as decises da equipe, baseado na sua viso de mercado e no
comportamento da concorrncia, onde so tomadas as decises sobre os
objetivos abaixo:

Preo de venda por produto o qual deve estar dentro dos limites

definidos pelo jogo;


Publicidade e promoo por produto;
Pesquisa e Desenvolvimento por produto;
Unidades a produzir por produto;
Nmero de trabalhadores no podendo ser aumentado ou diminudo

mais do que 10% em relao ao perodo anterior;


Salrio mdio mensal segundo a regra do jogo, no pode sofrer

reduo em relao ao ms anterior;


Benefcios totais pagos por trabalhador tambm no pode sofrer

reduo em relao ao perodo anterior;


Participao dos trabalhadores nos lucros esse percentual no pode

sofrer reduo em relao ao ms anterior;


Capacidade de mquina sofrer depreciao de 0,8% ao ms,
refletindo na reduo da capacidade de produo no perodo seguinte,

caso no haja investimentos no aumento da capacidade fabril;


Emprstimos;
Aplicaes, e;
Dividendos.

1.4. RELATRIO DA EMPRESA

No final de cada perodo simulado cada equipe recebe relatrios


detalhados sobre importantes informaes da empresa e da concorrncia,
referentes ao mercado de microcomputadores e ao desempenho
decorrente das decises tomadas na rodada. Cabe a cada equipe realizar
a anlise detalhada desses relatrios antes da tomada de decises para o
prximo perodo. O sucesso da equipe no jogo depende de diversos
fatores, dentre eles: os estudos relativos poltica de preos; decises de
investimento; prticas de promoo e propaganda atreladas a poltica e
pacotes de benefcios a funcionrios, e a gastos com inovao tecnolgica;
capacidade analtica de gestores; qualidade do benchmarking, pois

24
preciso conhecer bem o seu concorrente; capacidade da diretoria de
agregar valor ao negcio; viso estratgica, adaptabilidade e integrao de
seu time; senso de oportunidade; e efetividade com a qual os seus
controles so implementados

1.5. COMPRA DE INFORMAES

Um importante recurso para a tomada de decises por parte dos


participantes da equipe, a compra de informaes. Sendo que nos dois
primeiros perodos, nos meses de janeiro e fevereiro, essas informaes
so fornecidas s empresas de forma gratuita.
A partir do terceiro perodo, estas informaes somente constaro nos
relatrios caso a empresa pague por elas, conforme os preos abaixo:
Vendas perdidas de cada produto R$ 2.000,00 por produto;
Lanamentos da conta caixa R$ 20.000,00 por produto;
Informaes divulgadas pelo rbitro do jogo que no compem os
relatrios:
Preos praticados pela concorrncia R$ 2.000,00 por produto;
Parcela de mercado de todas as empresas R$ 10.000,00

por

produto;
Estatstica do ms, valores mnimos mdios e mximos referente
a toda a concorrncia R$ 500,00 por item, conforme descritos no
quadro abaixo:
Tabela 2. Itens

Propaganda
desktop
Propaganda
notebook
Propaganda
Workstation
Pesquisa desktop
Pesquisa notebook
Pesquisa
Workstation
Capacidade de
mquina

Nmero de
trabalhadores
Salrio mdio mensal
Benefcio aos
trabalhadores
Receita bruta de
vendas
Lucro lquido
Dividendos
Valor da ao

25

Foi disponibilizado para os participantes, alm do manual do jogo, um


banco de perguntas mais frequentes do Strategy.

Os componentes de

cada equipe devero fazer uso desse instrumento e dos relatrios


fornecidos ao final de cada perodo como apoio na tomada de decises.
Caso a equipe, aps a anlise das informaes, ainda estiver com dvidas,
poder recorrer ao rbitro do jogo e pedir informaes adicionais. Em caso
de perguntas desnecessrias, seja por terem respostas no banco de
perguntas mais frequentes, ou seja, sobre anlise dos relatrios da
empresa, haver penalizao de R$ 1.000,00 para cada pergunta feita de
forma desnecessria.

1.6. AVALIAO DO DESEMPENHO DA EMPRESA

A anlise do desempenho da empresa rumo ao alcance das metas


desejadas est alinhada ao cumprimento dos objetivos da organizao,
previamente mensurados pelos gestores, conforme os itens a seguir:
O PREO DA AO DA EMPRESA avaliada em funo do
patrimnio lquido, do crescimento, na estabilidade do lucro e na
poltica de dividendos da empresa.
Segundo Gitman (2010), o valor da ao em um determinado ponto do
tempo mensurado em funo do retorno e no risco. Qualquer tomada de
deciso imposta pelo administrador financeiro com base nessas variveis
pode afetar o valor da empresa.
Portanto, qualquer deciso tomada pelos membros da equipe que aumente
o nvel dos retornos esperados pelos acionistas da empresa, sem afetar os
riscos (retorno requerido) deve ser aceita, pois aumentar a riqueza dos
proprietrios.

26
RETORNO SOBRE O PATRIMNIO LQUIDO relao entre o valor
do PL do ms anterior e o lucro alcanado no ms (mdia aritmtica
dos ltimos quatro meses)
Para Warren Buffett, preciso olhar para uma ao e enxergar a empresa
que est por trs. No momento de decidir em quais aes investir, o
acionista precisa observar alguns indicadores, que dizem se o negcio
vivel ou no. Um excelente indicador nesse caso o ROE Return on
Equity, ou Retorno sobre o Patrimnio Lquido.
O ROE representa a rentabilidade do Patrimnio Lquido, quanto maior for
o seu percentual melhor, principalmente quando superior a 10% por longo
prazo, demonstrando estabilidade. o caso da Ambev que tem
apresentado um ROE mdio de 20% ao longo dos ltimos dez anos, s
vezes chegando a um ndice de 30%, o que resultou em uma excelente
rentabilidade nos ltimos anos. Para exemplificar, caso algum possua
apenas um imvel de R$ 500 mil, dividas totais de R$ 100 mil, teremos um
PL de R$ 400 mil. Supondo que esse imvel gere despesas mensais de R$
1.000,00, estando alugado a R$ 3.000,00 ao ms. Nesse caso teremos um
lucro lquido mensal de R$ 2.000,00, ou R$ 24.000,00 anuais. Dividindo-se
o lucro pelo PL (24.000,00/400.000,00) chegaremos concluso que esse
imvel gera um Retorno sobre o Patrimnio Lquido de 6% ao ano. O
mesmo ocorre com uma empresa, basta dividir o lucro lquido pelo
patrimnio lquido. Essas informaes esto disponveis no Balano
Patrimonial da companhia, que facilmente pode ser visualizado pelo site da
BM&F Bovespa. Pelo site Fundamentus possvel obter o ROE atual das
empresas.
Portanto a manuteno do Retorno sobre o Patrimnio Lquido por longo
perodo, em um patamar ideal para o investidor, demonstra a competncia
gerencial de sua administrao e a capacidade de gerar bons retornos no
longo prazo, o que eleva o valor da ao da empresa.

RECEITA DE VENDAS consiste na multiplicao do total das


quantidades vendidas pelo preo de venda. Somando os valores
apurados para cada um dos trs produtos.

27
LUCRO TOTAL AUFERIDO AO LONGO DE TODA A SIMULAO considera os lucros acumulados pela diretoria anterior, que no incio do
jogo igual para todas as empresas da reserva.
Sero atribudos dez pontos (pesos) ao conjunto dos quatro indicadores
demonstrados acima, sendo que cada item dever receber no mnimo um
ponto e no mximo cinco pontos. A equipe dever atribuir a maior
pontuao de acordo com a estratgia adotada, os objetivos julgados mais
relevantes devero ter o maior peso.
A cada perodo as empresas de um mesmo grupo industrial sero
ordenadas por objetivo. A primeira colocada no ranking receber um
nmero de ordem (8), sendo que a ltima empresa receber o nmero de
ordem igual a (1). As empresas intermedirias recebero nmero de ordem
proporcional ao valor do objetivo, conforme exemplo da tabela abaixo, onde
as equipes foram classificadas no fator preo da ao.
Tabela 3, Exemplo classificao das equipes

Para calcular o nmero de ordem referente s empresas classificadas entre


a 1 e 8 colocada, primeiramente selecionamos os dos extremos (1 e 2
colocadas no objetivo). A equipe Cia. Computadores obteve a primeira
colocao pelo fato da sua ao ter atingido o maio valor, R$ 18,00,
recebeu nmero de ordem igual a (8). No outro extremo, a ltima colocada
foi a Mr. Computer, com o menor valor de ao em R$ 13,00, a qual ficou
com o nmero de ordem igual a (1). O nmero de ordem das demais
equipes segue o clculo conforme a formula abaixo, onde X corresponde
ao valor da ao da empresa.
N = 1+ [(X 13)*(8-1) / (18-13)]

28
Nesse perodo a equipe Cia. Computadores obtiveram os seguintes
nmeros de ordem em seus objetivos, e foram atribudos os pesos de
acordo com a estratgia de seus administradores:
Tabela 4. Clculo pontuao final

Para calcular o resultado do perodo multiplica-se o peso atribudo a cada


objetivo pelo seu respectivo nmero de ordem. No caso acima a soma total
de pontos (68) representa o resultado alcanado naquele ms. Portanto
quanto mais eficaz e eficiente a mensurao das metas do ms, melhor
ser o resultado alcanado no perodo.

1.7. PONTUAO FINAL DA EMPRESA

No final do jogo, para conhecer a equipe vencedora, sero levantados os


resultados de todos os perodos, atravs de uma mdia ponderada desses
resultados, onde os pesos da ponderao sero os nmeros dos perodos
correspondentes.
Assim, o resultado da equipe no primeiro perodo ser multiplicado por 1
(um), o do segundo por 2 (dois) e assim por diante, at o ltimo perodo,
que ser multiplicado por 8 (oito). A soma de todas essas parcelas ser,
ento, dividida pela soma de todos os pesos (1+2+...+8). A empresa
vencedora ser aquela que obtiver a maior mdia no STRATEGY.
Os objetivos tero de ser apresentados, pela primeira vez, no Ano 1 (Ms
de janeiro), e podero ser redefinidos a cada quatro meses. Assim, em
maio cada equipe ter a oportunidade de alterar os objetivos definidos em
janeiro.

29
1.8. A EMPRESA ONE COMPUTERS S.A.

A One Computers nasceu h cerca de quatro anos sob a forma jurdica de


Sociedade por aes - de capital aberto, tendo como atividade fim a
fabricao e venda de microcomputadores. Com um capital inicial de cinco
milhes, compete no mercado recm-criado pelo Governo denominado
Reserva.

1.8.1. RELATRIO
DA DIRETORIA
ANTERIOR

A atual diretoria cumpre a misso de substituir a administrao anterior,


responsvel pela criao da empresa e conduo dos seus negcios at a
data atual. Atravs da anlise dos relatrios apresentados, obtivemos os
seguintes dados e informaes, entre outros:
Estratgia adotada optou-se pela fabricao de equipamentos IBM.
Dada a anlise da demanda da reserva pelos produtos, ficou decidido
que a empresa iria fabricar trs tipos de produtos Desktops,
Notebooks e Workstations.
A primeira deciso tomada pelos gestores foi quanto capacidade
instalada de fbrica, ficando definida a produo inicial de 900 unidades.
Foram necessrios investimentos no valor de 4,5 milhes, obrigando a
empresa a recorrer a emprstimos bancrios, tendo em vista as
dificuldades encontradas na manuteno de capital de giro.
A diretoria anterior fechou o ms de dezembro com um lucro de R$ 800 mil,
tendo realizado a distribuio de dividendos no valor de R$ 500 mil aos
acionistas.

30
Tabela 5. Fechamento do ms 0

Segundo a administrao anterior, a atividade comercial da empresa


poderia ter apresentado melhor desempenho, se no fosse pela falta de
capital de giro para os investimentos em promoes e propaganda.
Tambm deixaram de investir em desenvolvimento e tecnologia, com isso a
empresa perdeu a oportunidade de apresentar um produto diferenciado,
que pudesse atrair a preferncia do consumidor pelos produtos da
empresa. Notamos que houve investimentos em propaganda e promoes
para todos os produtos, quanto inovao tecnolgica, somente os
Workstations receberam recursos.
Tabela 6. Deciso de produtos

Estrutura da empresa as decises esto centralizadas e


organizadas em reas funcionais: Marketing e Vendas, Finanas,
Recursos Humanos e Produo/Operaes. Existe um custo de
Administrao de R$ 50 mil ao ms, que inclui as estruturas
administrativas e de vendas, sendo variveis e associados ao porte das
instalaes, nveis de produo e vendas do ms.
Poltica de recursos humanos e produo Nos meses de janeiro a
maro a mo de obra utilizada na fbrica foi de 300 trabalhadores,
cada um trabalhando o equivalente a 160 horas mensais. Os salrios
mensais pagos por trabalhador so de R$ 480,00, dobrando esse custa
para a empresa devido aos encargos trabalhistas que equivale a 100%
do salrio mensal. Devido baixa produo referente ao primeiro
trimestre do ano, ocorreu a gerao de mo de obra ociosa,

31
contabilizada como despesas com mo de obra indireta ao custo de R$
4.500,00. No ms de abril, mesmo com a dispensa de 30 empregados
e reduo da quantidade produzida, a empresa teve de arcar com R$
52.200,00 com custo de mo de obra indireta. Em outubro os
trabalhadores foram novamente contratados, voltando ao nmero de
300 empregados. Houve um incremento na produo alm da
capacidade de mo de obra, gerando pagamento de hora extra no
valor de R$ 1.500,00. Nos meses seguintes tambm ocorreu gastos
com hora extra.
Valor da ao A One Computers tem em poder pblico no mercado
500.000 aes que fechou em dezembro ao preo unitrio de R$
18,76.
Desempenho financeiro da empresa no ltimo ano a organizao
apresentou um bom desempenho obtendo um faturamento de R$ 16,1
milhes, com lucro de R$ 800 mil, com distribuio aos acionistas sob
a forma de dividendos o valor de R$ 500 mil. Tambm apresentou um
ROE Retorno sobre o PL de 16%, o que est dentro das expectativas
de mercado.
A anlise detalhada dessas informaes foi importante para a tomada de
decises, e a elaborao do plano estratgico, com o estabelecimento de
metas e objetivos para os prximos perodos, por parte da atual diretoria.

1.8.2. ESTRUTURA
ORGANIZACION
AL

A One Computer S/A sob a forma de sociedade annima de capital aberto


dotada de personalidade jurdica de direito privado.
Criada em 2011, a One Computer possui participao na reserva criada
pelo governo para atendimento de demanda relativa venda de

32
microcomputadores, atuando, portanto, em um setor especfico da
economia.
A estrutura organizacional da empresa um dos elementos que compem
o Modelo de Gesto e utilizada com a finalidade de tornar eficiente a
execuo do planejamento estratgico. Deve estabelecer com clareza as
fronteiras organizacionais, visando eficincia, eficcia e efetividade dos
macroprocessos.

33
Os critrios para a definio da estrutura que melhor suporte os
macroprocessos e as estratgias incluem ainda:
Equilbrio na gerao de receitas entre negcios e homogeneidade em
cada um deles;

Foco no suporte s polticas governamentais;


Foco em negcios de alto potencial de crescimento;
Transparncia na gesto dos negcios;
Foco na gesto do risco;
Presteza na resposta s necessidades do cliente;
Eliminao de retrabalho e reduo de custos;
Amplitude de superviso ideal;
Clareza nos relacionamentos internos, de modo a evitar-se a
impreciso ou a sobreposio de atividades.

A arquitetura organizacional da One Computer composta pela


Presidncia e trs Diretorias; Markting/Comercial, Finanas/Controles e
Recursos Humanos e Produes/Operaes, que cumprem o papel de
liderana, sendo responsveis pelo Plano Estratgico da empresa, que
consiste no processo de elaborao da estratgia, na qual se define
Misso, Valores, Viso de Futuro, Objetivos Empresariais e estratgias
alternativas.

Figura 4. Organograma da empresa

34

1.8.3. RESPONSABI
LIDADES

PRESIDNCIA
Compete a presidncia da empresa o papel de coordenar o processo de
tomada de deciso, no que diz respeito ordem e ao timing em que as
mesmas devem ocorrer; bater o martelo em caso de conflito nas decises;
verificar se as decises remetidas ao rbitro do jogo, por meio da Folha de
Deciso, esto corretamente digitadas nos campos certos e com os
devidos zeros, representar a empresa junto ao administrador da reserva,
etc. Emitir relatrio quadrimestral abordando os objetivos e estratgias
adotadas pela empresa, os problemas encontrados no perodo e anlise da
concorrncia.
DIRETOR DE MARKETING/COMERCIAL
O diretor de Marketing/comercial responsvel por estabelecer as polticas
a serem implantadas por sua gesto, controles a serem adotados frente ao
cenrio mercadolgico tendo em vista aos preos praticados na reserva,
anlise da demanda de mercado, verificao da efetiva poltica de gastos
com investimentos em promoes e P&D. Tambm tem como atribuio a
adequao das prticas da diretoria estratgia traada pela empresa,
com a concretizao dos resultados esperados.
DIRETOR DE FINANAS E CONTROLE
A diretoria de Finanas e controle tem como atribuio implantar polticas
de finanas alinhada aos objetivos e ao plano estratgico previamente
definido pela alta Administrao da empresa. Emitir, ao final de cada
perodo de quatro meses, relatrio sntese elencando os resultados
financeiros atingidos no ms, os controles adotados para mitigar os riscos e
deficincia, que possam causar desvios das metas e objetivos planejados
pela diretoria (controle de custos com mo de obra ociosa, custos
desnecessrios com estocagem de produtos, horas extras, etc.). As

35
adequaes das prticas da diretoria de finanas estratgia traada pela
empresa, os resultados obtidos com base nas metas planejadas, e por fim,
apresentar uma anlise crtica da situao da empresa.
DIRETORIA DE RH PRODUO/OPERAES
A

diretoria

de

Recursos

Humanos,

produo/operaes

tem

responsabilidade de implantar polticas que visem adequao da


capacidade de mquina e quantidade de mo de obra, ideal para o
cumprimento das metas previamente definidas pela empresa. Emitir
relatrio contendo uma abordagem das polticas adotadas, controles
implantados pela diretoria, obteno dos resultados esperados pela
diretoria, com uma anlise crtica da atuao da empresa.

1.8.4. APRESENTA
O DA NOVA
ADMMINISTRA
O

A nova equipe composta por quatro participantes, sendo que cada


membro ficou responsvel por uma das reas da empresa, presidncia e
as diretorias de Markting/Comercial, Finanas/Controles e Recursos
Humanos/Produes/Operaes.

Segue

abaixo

minicurriculo

dos

membros da equipe:
Adailton de Araujo Souza - Diretoria de Finanas/Controles. Graduado
em Cincias Contbeis pela AEUDF Associao de Ensino Unificado do
Distrito

Federal.

Possui

Ps-graduao

em

MBA

Executivo

em

Controladoria Empresarial pela Universidade Estcio de S. Trabalha na


rea de Controles Internos da Caixa Econmica Federal, com experincia
nas reas de habitao, penhor e programas Sociais. Trabalhou na Ceval
Agroindustrial S.A. ocupando o cargo de Procurador Fiscal.
Felipe Antonio de O. Mello Jr. - Presidncia. graduado em
Administrao de Empresas pela UNESA e Contabilidade pela UCAM com
MBA em Gesto de Projetos pela FGV. Possui mais de 4 anos de

36
experincia em auditoria contbil, de processos, e de controles internos,
alm de adicionais 2 anos atuando na rea de controladoria.
Henrique Finco Mariani Diretoria de Markting/Comercial. Graduado em
Administrao pela FSG (Faculdade da Serra Gacha). Possui 10 anos de
experincia no mercado bancrio e de seguros e, desde 2010, atua como
analista tcnico da Superintendncia de Seguros Privados, exercendo
funo de fiscalizao regulatria de seguradoras e demais empresas do
segmento de seguros, resseguros, previdncia e capitalizao.
Catarino Lacerda e Silva RH Produo/Operaes: Graduado em
engenharia mecnica pela universidade federal da Bahia em 2010.
Estagiou e trabalhou por quatro em empresas de projeto de engenharia.
Atualmente atuo a 3 anos como engenheiro pleno na Petrobras Transporte
S.A.

2. ANLISE DOS RESULTADOS


2.1. One computer no ms 0
2.1.1. Indicadores,
DRE e Balano
Patrimonial

Segundo (Jnior, Rigo, Cherobim, 2010):


A anlise das Demonstraes Financeiras instrumento
utilizado por acionistas, credores efetivos e potenciais e
administradores da empresa para conhecer, atravs de
ndices financeiros grandezas comparveis obtidas
atravs de valores monetrios absolutos, a posio e a
evoluo financeira da empresa.

A Demonstrao do Resultado do Exerccio representa o produto final das


atividades exercidas pela organizao, ela mensura a performance da
gesto no decorrer do exerccio.

37
Para controle e monitoramento dos fatores de produo, as empresas
atualizam e acompanham regularmente a sua posio patrimonial,
conhecida por Balano Patrimonial. ele que atesta todos os bens, direitos
e obrigaes da companhia sob a tica contbil.
A empresa ONE COMPUTER no ms 0 apresentou o seguinte
demonstrativo de resultado do exerccio (Tabela 7):

Tabela 7. DRE da Empresa Computer ONE

DRE

Anlise Vertical

(+) Receita de Vendas:


(-) Custo de Produtos Vendidos:

1.370.400,00
935.100,00

100,00%
68,24%

LUCRO BRUTO:

435.300,00

31,76%

170.000,00
10.000,00
42.500,00
0,00
0,00
1.500,00
26.500,00
14.200,00
36.000,00
0,00
0,00

12,41%
0,73%
3,10%
0,00%
0,00%
0,11%
1,93%
1,04%
2,63%
0,00%
0,00%

134.600,00

9,82%

15.000,00
0,00

1,09%
0,00%

149.600,00

10,92%

44.880,00

3,27%

104.720,00

7,64%

(-) Promoo e Propaganda:


(-) Inovao Tecnolgica:
(-) Custo de Administrao:
(-) Despesas Adicionais:
(-) Mo de obra Ociosa:
(-) Custo com Hora Extra:
(-) Aluguel de Mquinas:
(-) Estocagem:
(-) Depreciao:
(-) Informaes e Pesquisas:
(-) Benefcios aos Trabalhadores:

LUCRO OPERACIONAL:
(+) Receita Financeira:
(-) Despesa Financeira:
(+) Outras Entradas:
(-) Outras Sadas:

LUCRO ANTES DO IMPOSTO:


(-) Imposto de Renda:

LUCRO LQUIDO DO EXERCCIO:

38

Atravs deste, possvel constatarmos que na gesto anterior o custo


representava 68,24% do faturamento e que a empresa nesta poca
apresentou Margem Bruta1 de 31,76%, Margem Operacional 2 de 9,82% e
Margem Lquida3 de 7,64%.
Tambm

observa-se

que

maior

dispndio,

depois

dos

custos

operacionais, foi com Promoo e Propaganda, no montante de R$


170.000,00. Tendo sido distribuido da seguinte forma entre os produtos da
companhia:

Tabela 8. Promoo e propaganda

Promoo e Propaganda
Desktop
Notebook
Workstation

100.000,00
50.000,00
20.000,00

Igualmente, a empresa ONE COMPUTER tambm apurou seu Balano


Patrimonial para o perodo, demonstrando seus bens, direitos e obrigaes
poca, como detalhado abaixo:
Tabela 8. Balano Patrimonial
Anlise Vertical
Balano Patrimonial

Ativo
Caixa:
Aplicaes Financeiras:

215.753,50
500.000,00

4,07%
9,42%

70.150,00
13.600,00
6.200,00

1,32%
0,26%
0,12%

Estoques
Desktop
Notebook
Workstation

1 Margem Bruta = Lucro Bruto / Receita de vendas


2 Margem Operacional = Lucro operacional / Receita de vendas
3 Margem Lquido = Lucro lquido / Receita de vendas

39
Imobilizado:

4.500.000,00

84,81%

TOTAL

5.305.703,50

100%

0,00
0,00

0%
0%

Capital Social:
Lucro ou Prej. Acumulado:

5.000.000,00
305.703,50

94,24%
5,76%

TOTAL

5.305.703,50

100%

Passivo
Emprstimos:
Crdito Rotativo:

Patrimnio Lquido

Diante dos dados apresentados na Tabela 7 e

Error: Reference source not found observa-se outro indicador muito


importante, o retorno sobre patrimnio lquido (ROE4), que a relao do
lucro sobre o patrimnio lquido. Desta forma, apurando-se um lucro de R$
104.720,00 e um patrimnio lquido de R$ 5.305.703,50, um ROE de 1,97%
demonstraria o quanto a Computer One seria capaz de render a seus
acionistas por meio de seu patrimnio lquido.
4 Sigla de Return on Equity que significa na lngua portuguesa: Retorno
sobre patrimnio lquido

40
Em adio a estes elementos, acrescenta-se e convm avaliar que,
conforme demonstrado na tabela abaixo, a gesto anterior reinvestiu 100%
da desvalorizao (depreciao) do seu ativo imobilizado e o mesmo, por
montar a soma de R$ 4.500.000,00, implica na percepo de uma
rentabilidade sobre ativo fixo de 2,33% face ao lucro lquido de R$
104.720,00, sendo este ndice a diviso da conta de lucro lquido pelo total
do ativo imobilizado.
Tabela 9. Imobilizado

Conta Imobilizado
Fbrica Inicial:
(-) Depreciao:
(+) Reinvestimento:
Fbrica Atual:

4.500.000,00
36.000,00
36.000,00
4.500.000,00

Isto demonstra que a eficincia da empresa com relao utilizao de


seu ativo imobilizado, se mantida linear e desconsiderando efeitos do valor
do dinheiro no tempo, ou seja, sem emprego de uma taxa de desconto
apurao em questo, proporcionaria um completo retorno do valor
investido em ativo fixo em um perodo de at 5 anos, considerando que
recupera R$ 104.850,00 por ano, e ainda sem perder o valor dos bens pela
depreciao, por conta do contnuo reinvestimento, outro aspecto positivo.
Vale destacar que, de acordo com a depreciao mensal de R$ 36.000,00,
o ativo imobilizado, caso no recebesse reinvestimento, estaria totalmente
depreciado e necessitando ser renovado apenas aps um perodo superior
a 10 anos.
Ainda acerca do ativo fixo, seu montante tambm evidencia que a empresa
tinha 84,81% de seus recursos prprios (patrimnio lquido) imobilizado,
dedicados exclusivamente manuteno da continuidade do negcio, no
encerramento do exerccio. O que representa um elevado grau de
mobilizao do capital.
Cabe ainda registrar que a empresa no apresenta qualquer risco de
solvncia ou liquidez j que no possui nenhuma obrigao com terceiros,

41
apenas com seus prprios acionistas. Nem mesmo teria dificuldade em
desmobilizar seu capital investido, visto tratar-se de bens adquiridos
recentemente e constantemente recebendo atualizao por meio de
reinvestimento, conforme estratgia definida poca pelos gestores.

2.1.2. DRE por centro


de resultado

Um centro de custo uma subunidade de uma empresa que responsvel


apenas pelos seus custos, por exemplo de centros de custo so os
departamentos de produo e os departamentos de servio dentro de uma
fbrica

departamentos

administrativos

tais

como

TI

e contabilidade. Um centro de resultado uma subunidade de uma


empresa que responsvel por receitas e custos. Muitas vezes, uma
diviso de uma empresa um centro de lucro, porque ele tem o controle
sobre suas receitas, custos e os benefcios da resultantes. Os centros de
custo e centros de lucro so normalmente associados com planejamento e
controle em um descentralizada empresa.
O DRE mostrado na Tabela 7 pode ser segmentado por produto,
separando o lucro operacional entre estes, o que serve para avaliar
isoladamente a rentabilidade, a lucratividade e demais contribuies de
cada produto para o atingimento do resultado observado no perodo.
Na
os custos de administrao, depreciao e aluguel de mquinas foram
ponderados pelo nmero de unidades fabris empregados na produo de
seus respectivos produtos acabados. Por sua vez, a hora extra total foi
rateada de acordo com a hora-homem (HH) demandada na produo das
respectivas unidades, e os demais custos so alocados diretamente em
seus centros de resultado, seguindo as regras estipuladas pelo jogo de
negcios.

DRE

Tabela 9. DRE por centro de resultado


Desktop
Notebook

Worstation TOTAL

42

Unidades Vendidas
Unidades No Vendida
Preo De Venda
Insumo
Custo HH
HH Necessrio
Cap. Instalada Necessria

(+) Receita de Vendas:

420
61
1.500,00
850,00
6,00
50
1,00

1.370.400,00 630.000,00

(-) Custo de Produtos Vendidos:

935.100,00 483.000,00

LUCRO BRUTO:
(-) Promoo e Propaganda:
(-) Inovao Tecnolgica:
(-) Custo de Administrao:
(-) Despesas Adicionais:
(-) Mo de obra Ociosa:
(-) Custo com Hora Extra:
(-) Aluguel de Mquinas:
(-) Estocagem:
(-) Depreciao:
(-) Informaes e Pesquisas:
(-) Benefcios aos Trabalhadores:

435.300,00
170.000,00
10.000,00
42.500,00
0,00
0,00
1.500,00
26.500,00
14.200,00
36.000,00
0,00
0,00

LUCRO OPERACIONAL:

134.600,00 -14.735,51

147.000,00
100.000,00
0,00
19.772,22
0,00
0,00
686,49
12.328,56
12.200,00
16.748,23
0,00
0,00

193
8
2.800,00
1.100,00
6,00
100
2,50

40
2
5.000,00
1.900,00
6,00
200
1,20

653
71

350
4,70

540.400,0
0 200.000,00
328.100,0
0 124.000,00
212.300,0
0 76.000,00
50.000,00 20.000,00
0,00 10.000,00
20.656,01
2.071,77
0,00
0,00
0,00
0,00
573,74
239,77
12.879,63
1.291,81
1.600,00
400,00
17.496,86
1.754,91
0,00
0,00
0,00
0,00

435.300,00
170.000
10.000
42.500
0
0
1.500
26.500
14.200
36.000
0
0

109.093,7
6

134.600,00

40.241,74

1.370.400
935.100

Com base na Tabela 9 podemos calcular a Margem Bruta e Operacional


para cada produto.
A Tabela 10 abaixo mostra que a margem bruta do desktop de 23,33%,
menor que a dos demais produtos, sinalizando um produto com
concorrncia acirrada, margens reduzidas e pouco diferenciao.
Outro ponto a destacar que o nico produto do portfolio com margem
operacional negativa o desktop, e isto deve-se principalmente ao alto
investimento em promoo e propaganda no valor R$ 100.000,00 na
expectativa de elevao no nvel de vendas, tendo sido este reponsvel por
mais de 50% da despesa operacional do desktop.

43
Tabela 10. Margem bruta e operacional por produto.

Margem Bruta
Margem
Operacional

Deskto Noteboo Workstatio


p
k
n
23,33% 39,29%
38,00%
-2,34%

20,19%

20,12%

No que diz respeito aos demais produtos, ambos possuem margem bruta e
margem operacional bem similares, isso se d primordialmente em
decorrncia do alto consumo de mo de obra necessria produo de
workstations.

2.1.3. Margem
contribuio
unitria

de

No ms 0 a empresa One Computer apresenta a Margem de Contribuio


unitria de R$ 350,00 para desktop, R$ 1.100,00 para notebook e R$
1900,00 para Workstation, conforme apresentado na Tabela 11 abaixo.
Tabela 11. Margem de contribuio unitria

Preo de Venda
Desktop
Notebook
Workstatio
n

R$ 1.500,00
R$ 2.800,00
R$ 5.000,00

Custo de
Fabricao ( Mo
de Obra + Insumo)
R$ 1.150,00
R$ 1.700,00
R$ 3.100,00

Margem de
Contribuio
R$ 350,00
R$ 1.100,00
R$ 1.900,00

2.1.4. Criao
valor
acionistas

de
aos

Um dos princpios fundamentais das finanas corporativas que empresas


devem criar valor ao investir capital para gerar fluxos de caixa futuros com
taxas de retorno que excedem os seus custos de capital. Quanto mais
rpido eles podem crescer e investir mais capital a taxas de retorno

44
atrativas, mais valor ser criado. A combinao de crescimento e retorno
sobre o capital investido em relao ao custo de capital o que impulsiona
a criao de valor. Um corolrio deste princpio a conservao de valor:
qualquer ao que no aumentar os fluxos de caixa no cria valor. Os
princpios implicam que a tarefa principal de uma empresa gerar fluxos de
caixa a taxas de retorno do capital investido maior que o custo de capital.
Seguindo estes princpios ajuda os gestores a decidir quais os
investimentos vo criar mais valor para os acionistas no longo prazo. Os
princpios tambm ajudam os investidores a avaliar o valor potencial de
investimentos alternativos. Gestores e investidores precisam entender em
detalhes o que as relaes unir fluxos de caixa, ROE, e valor; quais as
consequncias que decorrem da conservao de valor; e como fator
quaisquer riscos associados aos fluxos de caixa futuros em sua tomada de
deciso.
Segundo Damadoran (2015):
Financial theorists have long argued that the objective in
decision making should be to maximize firm value. Managers
and practitioners have often criticized them for being too
single minded about value maximization and for not
considering the broader aspects of corporate strategy or the
interests of other stakeholders. In the last decade, however,
managers seem to have come around to the view that value
maximization should be, if not the only, at least the primary
objective for their firms. This turn-around can be partly
attributed to the frustration that many of them have felt with
strategic consulting and its failures, or partly to an increase
in their ownership of equity in the firms that they manage.
Whatever

the

reason,

the

shift

of

focus

to

value

maximization has created an opening for investment bankers


and consultants to offer their advice on the best ways to
create value.5

5 Tericos financeiros tm sustentado que o objetivo na tomada de deciso


deve ser para maximizar o valor da empresa. Gestores e profissionais tm
frequentemente

criticado

por

serem

pressionados

com

um

nico

pensamento a maximizao de valor e por no considerar os aspectos

45
2.2. Definio de objetivos

Tendo em vista que objetivo principal da ONE COMPUTER a maximizao


e criao de valor aos acionistas, os objetivos principais definidos pela
diretoria foi o retorno sobre patrimnio lquido e lucro total.

2.2.1. Retorno sobre


o
patrimnio
lquido (ROE)
O Retorno sobre patrimnio lquido a proporo do lucro lquido sobre o
capital prprio (tambm chamado valor contbil, ativos lquidos ou
patrimnio lquido), expressa como uma porcentagem. Uma medida de
quo bem uma empresa usa os recursos dos acionistas para gerar o lucro.
O ROE quando comparado ao custo mdio ponderado de capital, mede a
criao de valor aos acionistas, portanto, para uma empresa que almeja
criao de valor aos acionistas este deve ser um dos objetivos principais,
logo o peso utilizado no jogo foi de 4.

2.2.2. Preo da ao
Quando visto por longos perodos, o preo da ao est relacionado com
expectativas futura de lucros e dividendos da empresa. Entretanto, a One

mais amplos da estratgia corporativa ou os outros interesses das partes


interessadas. Na ltima dcada, no entanto, os gerentes parecem ter
chegado a concluso que a viso de maximizao do valor deve ser, se
no o nico, pelo menos, o objetivo primordial para as suas empresas. Esta
reviravolta pode ser atribuda em parte frustrao que muitos deles se
sentiram com consultoria estratgica e seus fracassos, ou em parte, a um
aumento na sua propriedade de patrimnio nas empresas que gerenciam.
Seja qual for a razo, a mudana de foco para maximizao de valor criou
uma abertura para banqueiros e consultores de investimento para oferecer
seus conselhos sobre as melhores formas de criar valor. (Damodaran,
2015, traduo nossa)

46
Computer no pretende distribuir dividendos e acredita-se que este fato
pode enfluenciar no preo da ao. Assim, o peso utilizado foi de 1.

2.2.3. Receita
vendas

de

A diferena entre as receita de vendas e lucro lquido a diferena entre a


linha superior do DRE e linha de fundo. A receita de vendas, o dinheiro
que uma empresa obtm de fazer negcios com seus clientes. O lucro
lquido o lucro - o que sobra depois que a empresa contabiliza todas as
suas receitas, despesas, ganhos, perdas, impostos e outras obrigaes.
Portanto, a empresa pode ter um tima receita e mesmo assim no ter um
lucro suficiente para criao de valor aos acionistas, devido despesas
elevadas. Com base nestas informaes, o peso para receita de vendas
ser de 1.

2.2.4. Lucro total

Antes de discutir-se sobre o lucro total, deve-se rever o conceito de retorno


sobre patrimnio lquido (ROE) que o lucro lquido dividido pelo
patrimnio lquido. Ento, de acordo com a frmula de clculo do ROE
existe duas formas de aumentar o ROE, uma delas reduzir o patrimnio e
manter o lucro, a outra aumentar o lucro e manter o patrimnio lquido.
Uma vez que normalmente deseja-se o crescimento dos lucros acima do
crescimento do patrimnio lquido, o lucro total tambm foi um dos
principais objetivos da One Computer com peso 4.

2.3. Responsabilidades funcionais

2.3.1. Marketing/Vend
as

47
Na poltica de marketing buscou-se diferenciao de produtos, vender
produtos com maior valor agregado, cobrando maior preo. Em produtos
com pouco espao para agregar valor, maximizar margem de contribuio.
Focar em elevao de lucro por meio da elevao de qualidade, promoo
e propaganda, e inovao tecnolgica, mantendo um nvel elevado de
preos dentro da percepo da elasticidade e receptividade do mercado
para tais fatores.
Na poltica de venda, atua-se com pouco energia de vendas com promoo
e baseada na qualidade dos produtos como angariadora da confiabilidade
do mercado. Busca de clientes que optem por pagar mais caro por
produtos com maior percepo de qualidade.

2.3.2. Produo

A empresa tendo como principal produto workstation e a premissa de que


ampliao da fbrica muito custosa, conforme informa no item Error:
Reference source not found, ento na produo a One Computer
estabeleceu os seguintes critrios:
Prioridade atender ao mercado consumidor de workstation por ser o
produto com maior margem de contribuio e principal produto da
One Computer.
Em segundo plano atender o mercado consumidor de notebooks.
Em terceiro atender ao mercado consumidor desktop
No ampliar nem utilizar capacidade de terceiros considerando
horizonte de oito meses.
Com base nessas premissas pode-se observar no Figura 5 a mudana na
proporo da receita de vendas.

48
Figura 5. Proporo de receita de vendas

2.3.3. Recursos
Humanos

Contratar o nmero de trabalhadores na quantidade equivalente


produo projetada no ms, de forma a evitar mo de obra ociosa.

2.3.4. Financeiro

A empresa um organismo projetado, operado e administrado para atingir


determinados objetivos, com propsitos bem definidos e do conhecimento
de todo quadro funcional.
A poltica empregada pela Diretoria de Finanas buscou uma melhor
rentabilidade em notebook e workstation procurando concentrar seus
investimentos em promoo e propaganda para notebook nos meses
1,2,3,4 e 5, reduzindo esses investimentos no ms 6, e fechando os dois
ltimos meses sem qualquer investimento para esse produto, pois no
houve retorno equivalente em ganho de mercado. Com relao aos
workstations, foram concentrados investimentos em inovao tecnolgica,
iniciando no ms 1 com R$ 80.000,00 e fechando no ms 8 com o valor de
R$ 180.000,00. Esses valores foram ajustados de acordo com a demanda
prevista para esse produto e quantidades a produzir.

49
O nmero de trabalhadores e quantidade produzida continuou sofrendo os
ajustes necessrios, tendo em vista a mitigao existncia de Mo de obra
ociosa e despesas de armazenamento com produtos estocados.
No ltimo ms procurou-se adequar poltica de finanas mais equilibrada
para os produtos e foi quando obtivemos sucesso no volume de vendas,
zerando os nossos estoques.

2.4. Polticas adotadas


2.4.1. Orientao
para aumento do
retorno
sobre
patrimnio
lquido

A empresa atuou de forma a maximizar o retorno aos acionistas atravs:


Maximizao da margem de contribuio, avaliando sempre a
relao entre nmeros vendidos X preo de mercado X margem de
contribuio.
Avaliao rigorosa dos investimentos e dos retornos obtidos.
Investimentos em pesquisa e desenvolvimento de workstations.
Isto tudo refletiu em um aumento nos principais indicadores financeiros:
margem bruta de 31,8% para 51,0%, margem operacional de 9,8% para
37,7%, margem lquida de 7,6% para 28,1% e do ROE de 2,0% para 7,6%.
Segue os principais indicadores financeiros na .

Margem Bruta
Margem Operacional
Margem Lquida
ROE anualizado
ROE MENSAL

Tabela 12. Indicadores financeiros da One Computer


Ms 0
Ms 1
Ms 2
Ms 3
Ms 4
Ms 5
31,8%
39,1%
40,6%
44,7%
46,6%
53,0%
9,8%
11,9%
15,8%
28,5%
32,6%
30,3%
7,6%
9,2%
11,8%
21,0%
23,8%
22,5%
26,4%
27,2%
39,2%
95,8% 114,2% 90,8%
2,0%
2,0%
2,8%
5,8%
6,6%
5,5%

Ms 6
51,1%
28,4%
21,1%
83,3%
5,2%

Ms 7
49,7%
38,1%
27,7%
158,5%
8,2%

Ms 8
51,0%
37,7%
28,1%
139,6%
7,6%

50
2.4.2. Otimizao da
utilizao
da
capacidade
produtiva e das
unidades fabris

No jogo de negcios permitido a ampliao da produo mediante


ampliao da fbrica e/ou contratao de produo de terceiros, conforme
1.2.2 PRODUTOS FABRICADOS.
1.2.2 PRODUTOS FABRICADOS, tambm informa que o custo da
ampliao at 100 u.n. de 5.000 por U.F. e o custo de contratao de
produo de terceiros de 500 por U.F. Ento, pode-se observar que a
ampliao de produo incorre de custos que deve ser pago pelo produto
que ir utilizar desta nova U.F. adquirida, cabendo empresa avaliar se o
preo de venda atual paga a ampliao

alm de manter o nvel de

lucratividade almejado.
Com base nas informaes expostas no pargrafo anterior podemos
calcular o novo custo total por produto incluindo o custo de aquisio da
U.F.
Primeiramente, calculamos como seria o cenrio, no que tange aos
impactos financeiros, para o caso da hiptese de contratao de
capacidade fabril de terceiros, que disponibilizado no ms de contratao
e adiciona um custo de R$ 500,00 por U.F. Segue a Error: Reference
source not found que demonstra o clculo:

Tabela 13. Clculo do novo custo de produo utilizando capacidade de terceiros


Preo de Venda

Desktop
Notebook

R$ 1.500,00
R$ 2.800,00

Workstation R$ 5.000,00

Custo de
Fabricao
( Mo de Obra +
Insumo)

Unidades
fabris
consumidas

R$ 1.150,00

R$ 1.700,00
R$ 3.100,00

2,5
1,2

Custo adicional

R$ 500,00
R$ 1.250,00
R$ 600,00

Novo Custo
de produo
utilizando
terceiros
R$ 1.650,00
R$ 2.950,00
R$ 3.700,00

51
Aps os clculos dos novos custos pode se observar que o preo de venda
para notebook e desktop inferior ao novo custo utilizando a capacidade
de terceiros, j para Worstation houve diminuio da lucratividade, apesar
de ainda manter margem de contribuio positiva. Sendo assim, conclui-se
que nos preos atuais no vale a pena ampliar produo de notebook e
desktop utilizando a capacidade de terceiros.
Outra opo para aumento da produo ampliao da fbrica que custa
5.000 por U. F. (At 100 U.F por ms) e ser disponibilizado no ms
seguinte, ou seja, caso escolha no ms 1 ser disponobilizado no ms 2 e
assim sucessivamente. Outro detalhe que vale a pena ser destacado que
o horizonte de avaliao do Jogo dos Negcios so de oito meses, ento a
princpio o custo de ampliao de R$ 5.000 por U.F deve ser pago nos
meses restantes para o final do perodo e isto tem como consequncia o
aumento do custo mensal para cada ms em que a deciso de ampliar a
fbrica adiada. Vide planilha demonstrativa:
Tabela 14. Preo mnimo6 considerando ampliao da fbrica
Preo Mnimo do Produto

Deskto
p
Notebo
ok
Workst
ation

Custo de
Fabricao (
Mo de
Obra +
Insumo)
R$
1.150,00
R$
1.700,00
R$
3.100,00

ms 1

ms 2

ms 3

ms 4

ms 5

ms 6

ms 7

ms
8

R$
1.864,29
R$
3.485,71
R$
3.957,14

R$
1.983,33
R$
3.783,33
R$
4.100,00

R$
2.150,00
R$
4.200,00
R$
4.300,00

R$
2.400,00
R$
4.825,00
R$
4.600,00

R$
2.816,67
R$
5.866,67
R$
5.100,00

R$
3.650,00
R$
7.950,00
R$
6.100,00

R$
6.150,00
R$
14.200,00
R$
9.100,00

Na Error: Reference source not found o clculo do preo mnimo de venda


foi feito considerando que o custo da unidade fabril ampliada deve ser
distribuida linearmente nos meses restantes ao final do jogo, por exemplo,
no caso de decidirmos ampilar a frbrica para produo do notebook, o
preo mnimo para os meses seguintes ser os R$ 5.000,00 divididos pelos
meses remanescentes, multiplicado pela quantidade de unidades fabris,
mais os custos usuais de fabricao.
6 Preo mnimo a soma do custo de fabricao + custo de
ampliao/meses restantes

52
Para ilustrar a aplicabilidade dos clculos realizados, considera-se para fins
de exemplificao o cenrio hipottico no qual decidiu-se ampliar no ms 3
a capacidade produtiva da fbrica (deciso tomada no ms 2, devido
determinao, j mencionada, de 1 ms de distanciamento entre a deciso
por ampliar e a efetiva ampliao). Neste cenrio, o preo mnimo de venda
a ser praticado dever ser de R$ 4.200,00 (1700+2,5*(5000/5)), ou seja,
considerando somente o custo da mo-de-obra, ampliao e insumos, ser
necessria a venda de notebook com o preo mnimo de R$ 4.200,00 para
que tal venda no resulte em uma participao negativa no lucro bruto da
companhia, favorencendo apurao de prejuzo no perodo. Em outras
palavras, a deciso de ampliar a fbrica se mostra uma deciso pouco
lucrativa no horizonte de oito meses, prejudicando a rentabilidade e o
retorno sobre patrimnio lquido da One Computer.

2.4.3. Pagamento de
dividendos

A empresa optou por no pagamento dividendos, no intuito de investir em


na ampliao da fbrica em uma demanda futura.

2.4.4. Marketing

A diretoria de marketing trabalhou no fortalecimento da marca para que a


mesma transmitisse uma imagem de solidez e reputao de empresa
inovadora.
Para isso manteve investimentos elevados no campo de inovao
tecnolgica para o segmento que respondia representativamente a este
tipo de abordagem, que no caso seria o de Workstation, e se dedicando
manuteno dos volumes de vendas de Notebook, outro de nossos
principais produtos, tanto em termo de retorno financeiro como acerca de
volume de sada.

53
Marketing tambm reorganizou o mix de vendas para se adequar
estratgia da empresa de gerar valor para o acionista, obter maiores nveis
de lucro lquido e apresentar crescimento no retorno sobre patrimnio
lquido.

2.4.5. Recursos
humanos

Recursos Humanos alinhou seu head count mensal s expectativas de


demandas

do

mercado

preparadas

pela

diretoria

de

Marketing,

proporcionou maiores benefcios aos funcionrios (participao no lucro)


para mant-los motivados e satisfeitos com seu ambiente de trabalho,
assim como impulsion-los para uma maior qualidade nos produtos
produzidos, visando assim participar na expanso do volume de
faturamento, atravs da confeco de produtos mais bem elaborados e
atrativos ao pblico.

2.4.6. Produo

Almejou o mnimo dispndio financeiro, de modo a contribuir para a


construo de maiores margens para a companhia, em linha com a
estratgia da organizao.
Para isso manteve controle detalhado e preciso sobre a gesto dos
recursos e fatores de produo disponveis, eliminao da ociosidade dos
funcionrios, antecipao de futuras demandas projetadas por Marketing, e
avaliao e julgamento a respeito de possveis investimentos de ampliao
de fbrica, assim como contratao e desligamento de funcionrios. Esta
ltima que, apesar de ser em essncia uma atividade de RH, conduzida
com base em planejamento e projees do departamento de produo,
provendo fundamentao para tais rotinas.

2.4.7. Financeiro

54
O Financeiro estruturou indicadores e levantou demonstrativos e anlises
que fornecessem organizao ferramentas que viabilizassem tomadas de
decises mais acertivas, alm de manter atualizadas projees financeiras
e executar comparativos entre real e orado.
A

diretoria

tambm

confeccionou

instrumentos

responsveis

pela

simulao de cenrios que antevissem possveis resultados provenientes


das decises a serem tomadas.
Com isso objetivou-se viabilizar avaliaes que melhor alocassem os
montantes por centro de resultado para interpretao quanto aos potenciais
de retorno financeiro de cada produto e o quanto os mesmos contribuiriam
e participariam no resulgado da empresa. Paralelamente isso, tambm
capacitou a gesto a melhor direcionar seus recursos financeiros na
conduo de seu negcio, de forma que melhor conviesse para o
atingimento das estratgias traadas.

2.5. Controles implantados


2.5.1. Anlise
demanda
mercado

de
de

A Anlise de Demanda de Mercado avalia o histrico de vendas desde a


criao da reserva assim como constri a projeo com base na qual a
produo ir produzir os produtos.
Complementarmente, verifica quanto preciso das projees realizadas
avaliando possveis causas de desvios observados.

2.5.2. Verificao de
efetividade
de
gastos
com
promoo e P&D

55
Este controle trata da anlise de correlao entre variaes nos gastos
com promoo e propaganda, e inovao tecnolgica, da One Computers e
da concorrncia, e os resultados auferidos (participao de mercado).
Dita anlise serve como ferramenta de mensurao do impacto de gastos
financeiros nestes campos sobre o volume de vendas observados,
viabilizando um melhor planejamento quanto soma necessria de ser
aplicada a estes para atingir os fins desejados vendas pela companhia,
alm de proporcionar maior exatido mtricas utilizadas no planejamento
para determinao de um balanceamento desejado entre as diversas
variveis determinantes quanto ao nvel de faturamento (preo, promoo e
P&D).
Esclarecemos que a diretoria optou por no dar equiparada nfase
questo de mensurao de qualidade influenciada por aumento de
benefcios e salrios pelo fato de estes depois no poderem ser revertidos
(reduzidos) devido s regras do jogo de negcios, pois apresentou um risco
que a administrao julgou no ter uma relao custo benefcio
interessante para ser mais profundamente considerada.

2.5.3. Detalhamento
de itens no
vendidos

O Detalhamento de Itens No Vendidos mantm controle sobre as


quantidades remanescentes que comporo nossos estoques disponveis
para venda, esta quantidade tomada em considerao quando definindo
a quantidade de produtos a ser produzida.
Este controle tambm monitora os custos incorridos sobre estes itens
remanescentes para termos isto em mente tambm quando a companhia
for definir os preos de venda.

56
2.5.4. Anlise
utilizao
recursos
produo

de
de
de

A Anlise de Utilizao dos Recursos de Produo avalia para ento


colocarmos em prtica a utilizao tima de nossos recursos de produo,
devendo a produo real refletir propores dos diferentes tipos de
produtos de modo que apesar da ordem de prioridades na produo se
darem por Workstation, Notebook e Desktop, nesta ordem, devido s
respectivas participaes na gerao de lucro (margem de contribuio), a
ociosidade de mo de obra se mantenha reduzida ao menor nvel possvel.
Vale mencionar que esta anlise tambm considera a utilizao de
recursos de terceiros e de utilizao de hora extra na produo.

2.5.5. Anlise
de
lucratividade
sobre expanso

Este controle objetiva avaliarmos o payback do investimento e a possvel


participao na lucratividade da organizao em uma projeo de fluxos de
caixa para as rodadas remanescentes para diferentes cenrios de
produo. Financeiro
O Financeiro estruturou indicadores e levantou demonstrativos e anlises
que fornecessem organizao ferramentas que viabilizassem tomadas de
decises mais acertivas, alm de manter atualizadas projees financeiras
e executar comparativos entre real e orado.
A

diretoria

tambm

confeccionou

instrumentos

responsveis

pela

simulao de cenrios que antevissem possveis resultados provenientes


das decises a serem tomadas.
Com isso objetivou-se viabilizar avaliaes que melhor alocassem os
montantes por centro de resultado para interpretao quanto aos potenciais
de retorno financeiro de cada produto e o quanto os mesmos contribuiriam

57
e participariam no resulgado da empresa. Paralelamente isso, tambm
capacitou a gesto a melhor direcionar seus recursos financeiros na
conduo de seu negcio, de forma que melhor conviesse para o
atingimento das estratgias traadas.

2.6. Concorrentes

O mercado de atuao da One Computer composto de 6 empresas


concorrentes, todas produzindo e comercializando 3 produtos: Desktop,
Notebook e Workstation.
No incio do exerccio todas comeam suas atividades em condies de
igualdade, porm ao longo dos meses vo se destacando no mercado,
cada uma por suas particularidades, moldando formas especificas na
conduo de seus negcios, refletidas em suas tomadas de decises, que
por sua vez impactam o cenrio como um todo e o posicionamento e
contexto individual de cada uma delas dentro do todo.
Desde o princpio do jogo de negcios as empresas concorrentes adotaram
uma poltica de aumento de receitas atravs do aumento do giro do ativo
e/ou reduo dos preos nos trs primeiros meses, enquanto que nestes
meses a nossa empresa foi a nica empresa a aumentar os preos dos
equipamentos vendidos, uma vez que percebemos que com aumento de
preo o ganho de margem de contribuio era superior a perda de
mercado, alm de nosso objetivo principal ser lucro acumulado, e no
receita. Porm, a partir do ms 4 algumas empresas perceberam que
poderiam aumentar os preos e obter melhores resultados, ao procederem
com procedimento de benchmarking, que definido como sendo a busca
das

melhores

prticas

atravs

de

comparao

contnua

com

concorrncia.
Concomitante a isto, outro fator importante que ficou evidente no decorrer
da dinmica da concorrncia, foi a baixa influncia do preo de venda de
Workstation sobre o percentual de participao de mercado, se
apropriadamente

balanceado

por

gastos

adequados

em

inovao

58
tecnolgica, haja vista que nossa empresa conseguiu a maior participao
de mercado mesmo com maior preo.
Percebemos tambm que a equipe 1 apresentou pico de receita no ms 3,
e a equipe 4 conseguiu elevar de forma relevante seu faturamento nos
meses 7 e 8, porm nossa empresa se manteve na liderana durante todos
os 8 meses no aspecto de lucro lquido, em linha com as diretrizes traadas
pela nova gesto. Vide Figura 6:

Figura 6. Receita de vendas por empresa ao longo dos ltimos 9 meses

Figura 7. Lucro lquido por empresa ao longo dos ltimos 9 meses

Outro aspecto a ser observado atravs dos grficos acima que o


acrscimo

de

receita

no

necessariamente

implica

em

aumento

diretamente proporcional no lucro, pois a nossa empresa conseguiu os

59
maiores lucros ao longo de todos os meses sem que para isso tivssemos
apresentado os maiores nveis de receita.
Cabe meno que nossa empresa durante este perodo de 8 meses foi
gerida pela equipe 6, que representa a gesto atual, refletida nos
apontamentos acima, na Figura 6 e na Figura 7.
Tal desempenho teve reflexo positivo para a One Computer no contexto do
jogo de negcios, como pode ser observado:
Tabela 15. Resultado final do jogo

Colocao esta que foi mantida pela One Computer ao longo de todo o
jogo de negcios.

2.7. Resultados obtidos

Para o perodo de 8 meses, a One Computer conseguiu uma maior


penetrao de mercado com sua linha de Workstations, passando de
16,67% de participao de mercado a um preo de R$ 5.000,00 para uma
participao de 26,83% a um preo de R$ 6.850. Tambm aumentou a o
nvel de faturamento em 55,70%, elevou o nvel do lucro lquido da
organizao

em

473%,

conquistou

R$

2.836.734,11

mais

de

disponibilidade de caixa, reduziu gastos com promoo e propaganda a R$


0,00, aumentou em R$ 170.000,00 o gasto com inovao tecnolgica,
diminuiu os gastos com estocagem a quase zero, reestruturou o negcio de
forma a obter o mximo do potencial de seus produtos, estabeleceu
controles internos dinmicos e integrados de forma a suportar as tomadas
de deciso de forma eficiente e eficaz, alm de definir estratgias e
diretrizes alinhadas entre as diversas reas da organizao e condizentes
com o cenrio mercadolgico no qual a One Computer est inserida.

60
Para fornecer maiores detalhes relativos aos dados pertinentes ao exame
do resultado alcanado, abaixo anexamos a Tabela 16 com a DRE da
companhia (sem a conta de lucros e prejuzos acumulados que ser
analisada mais frente):
Tabela 16. DRE dos ltimos 9 meses do jogo

Esta DRE foi analisada pela gesto da companhia atravs de anlises de


variaes horizontais de forma comparativa entre os saldos e tambm de
forma segmentada pelos respectivos centros de resultado, de modo a
viabilizar um exame mais acurado das resultantes da performance da
gesto desta organizao.
Estas colunas necessitaram ser suprimidas por questo da excessiva gama
de informaes que seriam aqui expostas, desta forma, para fins de
demonstrao, preferimos abrir apenas as referentes s movimentaes
mais relevantes dentro de cada centro de resultado. As quais sero
abordadas em detalhes nos ttulos seguintes.
Em seguida demonstramos a variao observada na conta de prejuzos /
lucros acumulados Tabela 17:

61
Tabela 17. Conta/Lucros/Prejuzos Acumulados

Cabe detalhar que o comparativo aplicou clculo de proporcionalidade aos


montantes de dezembro do ano zero, fazendo inferncia a uma variao
linear nas subcontas em questo para todo o exerccio zero (referente
gesto anterior), haja vista no tivemos acesso ao DRE levantado no ms
8 do ano em questo. Ou seja, dividimos os saldos apresentados no ms
zero por 12 (quantidade de meses no ano) e multiplicamos seu resultado
por 8 (representando um perodo de 8 meses de operao), equiparando
assim s condies inerentes ao jogo de negcios, sob as quais a gesto
atual performou.
Logo, pertinente constatar um aumento de 350% na rubrica de resultados
anteriores acumulados em decorrncia da melhor utilizao dos fatores de
produo da empresa e em detrimento tambm da distribuio de
dividendos, que apresentou valor zero em agosto do ano 01, o que no
impediu uma boa performance das aes da organizao, como detalhado
em tpico pertinente neste trabalho acadmico.
Vale ainda chamar ateno ao fato da natureza negativa da rubrica de
participao nos lucros e dividendos distribudos, que deve ser considerada
ao se avaliar a conta por seu montante total, indicado por meio do
resultado acumulado atual.
Continuando, observando por intermdio de anlise vertical de contas de
resultado (Tabela 18), conclumos que sob a gesto atual o custo
representou 49,03% do faturamento total, implicando no entendimento de
uma reduo de 19,21% em relao ao apresentado no ultimo ms de
atuao da gesto anterior (68,24%), mesmo que com um crescimento de
55,67% de receita. Dando prosseguimento ao mesmo tipo de comparao,
pode-se notar que a empresa neste perodo apresentou uma Margem Bruta

62
de 50,97% (contra 31,76% em Dezembro), Margem Operacional de
37,66% (versus 9,82% em Dezembro) e Margem Lquida de 28,14 (em
comparativo a 7,64% no ltimo ms do ano zero).
Ou seja, todos os indicadores foram alterados em prol de um maior
benefcio da empresa sob o aspecto de performance e retorno financeiro /
contbil.
Vide abaixo o demonstrativo que evidencia estas concluses:

Tabela 18. DRE da Empresa Computer ONE no ms 8


Anlise Vertical
DRE
(+) Receita de Vendas:
(-) Custo de Produtos Vendidos:

2.133.297,6
1.046.028,00

100,00%
49,03%

LUCRO BRUTO:

435.300,00

50,97%

0,00
180.000,00
37.488,21
0,00
0,00
31.206,88
0,00
0,00
35.159,75
0,00
0,00

0,00%
8,44%
1,76%
0,00%
0,00%
1,46%
0,00%
0,00%
1,65%
0,00%
0,00%

803.454,77

37,66%

54.000,00
0,00

2,53%
0,00%

857.454,77

40,19%

257.236,43

12,06%

(-) Promoo e Propaganda:


(-) Inovao Tecnolgica:
(-) Custo de Administrao:
(-) Despesas Adicionais:
(-) Mo de obra Ociosa:
(-) Custo com Hora Extra:
(-) Aluguel de Mquinas:
(-) Estocagem:
(-) Depreciao:
(-) Informaes e Pesquisas:
(-) Benefcios aos Trabalhadores:

LUCRO OPERACIONAL:
(+) Receita Financeira:
(-) Despesa Financeira:
(+) Outras Entradas:
(-) Outras Sadas:

LUCRO ANTES DO IMPOSTO:


(-) Imposto de Renda:

63

LUCRO LQUIDO DO EXERCCIO:

600.218,34

28,14%

Alm disso, anexamos o Balano Patrimonial da empresa em Agosto do


ano 01 Tabela 19:
Tabela 19. Balano Patrimonial no ms 08
Anlise Vertical
Balano Patrimonial

Ativo
1.752.487,61
1.800.000,00

22,05%
22,65%

Desktop
Notebook
Workstation

0,00
0,00
0,00

0,00%
0,00%
0,00%

Imobilizado:

4.394.958,64

55,30%

TOTAL

7.947.446,25

100%

0,00
0,00

0,00%
0,00%

Capital Social:
Lucro ou Prej. Acumulado:

5.305.703,50
2.641.742,75

66,76%
33,24%

TOTAL

7.947.446,25

100%

Caixa:
Aplicaes Financeiras:

Estoques

Passivo
Emprstimos:
Crdito Rotativo:

Patrimnio Lquido

Como pode se perceber, a companhia reduziu levemente o valor lquido de


seu imobilizado com relao Dezembro, reduzindo gastos com
depreciao e ajustando esta rubrica (e respectiva contribuio
capacidade produtiva) s demandas de vendas esperadas e aos novos
objetivos estratgicos da organizao.

64
Ademais, verifica-se que a companhia conseguiu um acumulo expressivo
de caixa e aplicao financeira, representando respectivamente 22,05% e
22,65% de participao no total do ativo.
Outrossim, 33,24% se posicionou como sendo a atual participao da
conta de lucros acumulados sobre o total do passivo, substituindo os
anteriores 5,76% verificados em Dezembro do ano 0.

2.7.1. Volume
de
vendas,
participao de
mercado e mix
de produtos

A gesto elaborou grfico representativo (Figura 8) comparando os


volumes de vendas dos diferentes produtos comercializados, sinalizando a
receptividade de nossos produtos no mercado nos diferentes meses do
ano:
Figura 8. Unidades vendidas por produto ao longo do meses do jogo
63

Ago

240

180
175

Jul

143
159

Jun

197

97
39

Mai

267

210

112
170

Abr

184
89

Fev

193

55

Jan

191

38
0

50

100

150

Notebook

240

100

Mar

Workstation

200

Desktop
235
242
241
250

300

possvel notar um crescimento escalonado nas vendas de Workstations,


assim como uma reduo nas vendas de Desktops nos meses de Maio e
Agosto, resultantes de um aumento no preo de venda do produto em 25%
no ms de maio, que resultou em uma quantidade de 131 unidades

65
produzidas no vendidas, e de uma dedicao maior a produo de
Workstation e Notebook no ms de agosto priorizando o atendimento da
demanda esperada para estes em detrimento do desempenho do
segmento de Desktops, devido s diferente margens de contribuio
destes produtos. Agregado a isto, ocorreu em paralelo uma razovel
linearidade no volume de vendas de Notebooks.
Tais eventos atestam uma melhor aplicao da capacidade produtiva da
One Computer atendendo a uma combinao mais lucrativa de produtos,
face alta margem de contribuio de Workstation e de Notebook,
respectivamente, as maiores dentro de nosso portflio.
Estes volumes de venda se posicionaram no mercado de acordo com
fatores internos e externos, controlveis e no controlveis. Atravs de uma
comparao entre Dezembro do ano zero e Agosto do ano um, verificou-se
que Workstation ganhou 60,95% de parcela de mercado, Notebook perdeu
12,14% e Desktop perdeu 77,28%. Isto culminou em uma variao global
negativa de 9,49% na participao total de mercado, significando dizer que
a companhia passou de uma gesto que priorizava volume para uma
gesto que prioriza margem. Acarretando, desta forma, na reduo da
quantidade proporcional de vendas em relao ao mercado como um todo,
porm refinando

capacidade

de

obteno

de

lucro, conforme

demonstrado na DRE do ano 01 e respectivas anlises, expostas


anteriormente, onde nota-se evidente melhoria na capacidade de gerao
de lucro e valor agregado para o acionista.
Ainda no campo das vendas, a companhia apresentou o seguinte mix de
produtos durante o perodo de 8 meses conforme Figura 9:

66
Figura 9. Proporo de unidades vendidas por produto
100%

39

90%
80%
70%

184
241

170

63
159

242
240

210

60%

Desktop

50%
235

40%
30%

191

240

0%

197

267

Notebook
Workstation

193

20%
10%

175

38

55

Jan

Fev

89

100

Mar

Abr

112

Mai

97

143

Jun

Jul

180

Ago

Atravs do grfico acima, verifica-se que a empresa conseguiu se


estruturar de forma que seu mix de produtos vendidos seguisse as
diretrizes traadas pela diretoria no inicio do jogo (e mantida ao longo do
exerccio).
Nota-se que Workstation ganhou cada vez mais participao, contnua e
consistentemente, sendo este o produto de maior margem de contribuio,
como destacado anteriormente. Excetua-se deste comportamento apenas
no ms de Junho (6), o que foi reflexo de perda de participao de
mercado para a concorrncia no que se refere a este segmento
especificamente. Isto se deu devido a uma mudana de posicionamento de
algumas empresas que tambm atuam nesta rea de tecnologia, que
passaram a colocar em prtica outra postura frente ao mercado, investindo
mais em inovao tecnolgica ou reduzindo preo de venda. Cabe
mencionar que do ms de Maio para Junho a One Computer inclusive
aumentou em R$ 40.000,00 seus gastos com inovao tecnolgica e
manteve os demais fatores capazes de influenciar na participao do
mercado do produto, ou seja, foi ainda mais agressiva no estimulo ao
crescimento das vendas, mas ainda assim perdeu 5,31% de mercado.
Perda esta, recuperada at o final do jogo de negcios.
Paralelamente, a participao de Notebook no mix de vendas da
companhia tambm apresentou certo crescimento, o que, somado ao

67
crescimento de Workstation, refletiu em um uma perda de participao de
Desktop neste mix, produto detentor de menor margem de contribuio em
nosso portflio. Sendo assim, condizente com a estratgia da empresa.

2.7.2. Receita, caixa


e
aplicao
financeira

Repare que indicamos as principais variaes percentuais na conta de


receita no quadro abaixo:
Tabela 20. Variaes de fevereiro para maro e de junho para julho

Estas variaes ocorreram de fevereiro para maro e de junho para julho e


seu percentual de variao foi obtido atravs de clculo onde o saldo do
ms corrente foi subtrado pelo saldo do ms anterior e o resultado dividido
pelo saldo do ms anterior, o que avalia o quanto do montante originrio
(anterior) sofreu alterao.
Analisando estas variaes por centro de resultado temos:
Tabela 21. DRE desktop

Tabela 22. DRE notebook

68
Tabela 23. DRE workstation

Logo, a participao de cada centro de resultado nestas duas variaes


pode ser ilustrada da seguinte forma:
Figura 10. Variaes de acordo centro de resultado Maro

Maro
Desktop
15%
63%

22%

Notebook
Workstation

Figura 11. Variaes de acordo centro de resultado Julho

Julho
Desktop
12%
57%

30%

Notebook
Workstation

O grfico acima foi elaborado para demonstrar o quanto de participao


cada segmento teve nas duas variaes em questo. Sendo assim, a
variao de Workstation contribuiu em 89% na variao de 23% de Maro
e em 57% na variao de 30% de Julho, ficando o restante a cargo dos
demais segmentos, como indicado na ilustrao.
Por conseguinte, ainda analisando os dados supra relacionados correto
compreender, por meio destes, que as ditas movimentaes de contas
foram ocasionadas principalmente por Workstation em ambos os casos, e
que este segmento refletiu o percebido comportamento como resultado de
crescimento no volume de vendas de 62% em Maro e 47% em Julho,

69
conforme avaliao feita pela gesto traando comparativo entre estas
variveis (receita x volume de vendas).
valido esclarecer que estes aumentos no volume de vendas de
Workstation refletem efeitos de sazonalidade do setor, cuja oportunidade
proporcionada (vendas possveis) foi percebida e aproveitada pelos
gestores.
Quanto gesto das contas de caixa e aplicao financeira, observa-se o
que se segue:
Tabela 24. Caixa e aplicao por ms

Tambm representado no grfico (Figura 21) abaixo:


Figura 12. Caixa e aplicao por ms

Caixa e Aplicao
4,000,000.00
3,500,000.00
3,000,000.00
2,500,000.00

FLUXO DE CAIXA

2,000,000.00
1,500,000.00
1,000,000.00
500,000.00
0.00
Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago

Avaliando quanto alocao da disponibilidade de capital obtivemos:

70
Figura 13. Caixa e aplicao por ms
Ago
Jul
Jun
Mai
Abr

Caixa
Aplicao

Mar
Fev
Jan
Dez
0.00

1,000,000.00

2,000,000.00

O grfico acima explicita o potencial para uma maior aplicao de recursos


no intuito de obteno de uma maior receita financeira para a companhia.
De acordo com as demonstraes financeiras e demais anlises referentes
aos meses de Dezembro do ano 0 e Agosto do ano 1, percebe-se que a
gesto anterior atuava em Dezembro com um saldo de caixa de R$
215.753,50 e de aplicao financeira de R$ 500.000,00 para produzir 660
unidades de produtos finais a um custo total de R$ 941.500,00 e arcar com
R$300.700,00 de despesas operacionais, enquanto que em Agosto a
gesto atual trabalhava com um saldo de caixa de R$ 1.752.487,61 e de
aplicao financeira de R$ 1.800.000,00 para produzir 483 unidades de
produtos a um custo total de R$ 1.046.028,00 e arcar com despesas
operacionais montando R$ 283.814,83. Ou seja, a gesto atual manteve
712% mais recursos em caixa (sem rendimento financeiro) que a anterior.
Isto reflete uma oportunidade para aprimoramento de controles internos
voltados para esta atividade de gerenciamento de caixa, visando um
melhor uso destes recursos.
Adicionalmente, apenas para fins de esclarecimento: receita e caixa so
contas que se distinguem por seus critrios de reconhecimento de valores.
Caixa segue carter financeiro, enquanto receita, o contbil, que fala

71
competncia. Ademais, caixa zela pela manuteno da conduo do
negcio e a receita documenta o faturamento da entidade, com carter de
reconhecimento de um direito adquirido pela venda concretizada o direito
de recebimento financeiro futuro.

2.7.3. Custos
despesas
operacionais

Custos so os gastos empregados na produo de produtos ou aquisio


de mercadorias. Estes podem ser divididos em diretos ou indiretos, e em
fixos ou variveis. Como as prprias nomenclaturas das classificaes
sugestionam, estas so identificadas por meio de sua relao junto ao item
produzido.
Custos diretos so facilmente associados (relacionados) a determinado
produto ou mercadoria, enquanto que os custos indiretos so alocados por
intermdio de tcnicas e critrios de rateio, enquanto que custos variveis
variam em conformidade com a quantidade de unidades produzidas e os
custos fixos, ao contrrio, sero sempre os mesmos desde que dentro de
certas faixas de capacidade de absoro de produo de itens.
No caso do jogo em questo os custos eram basicamente mo de obra e
insumos.
Despesas so gastos no necessrios para a produo em si, no entanto
imprescindveis na conduo dos negcios.
Dizemos que as despesas so operacionais quando estas se relacionam
s atividades da operao.
Ilustramos abaixo, na Tabela 25, alguns custos dentro do ambiente de jogo
de negcios:

72
Tabela 25. Custos variveis e custos fixos, discriminados por ms por produto.

Mais adiante tambm elucidamos como estes custos se comportaram sob


a gesto da nova diretoria Figura 14:
Figura 14. Custa fixo (CF) e custo varivel (CV) discriminado por ms
1,200,000
1,000,000
800,000
600,000
CF
400,000

CV

200,000
-

Estas oscilaes observadas acima podem ser observadas como se


tratando do reflexo das variaes nos volumes de vendas somadas
reorganizao da estrutura do mix de produtos, onde cada produto
participa em diferente nvel e proporo na utilizao e consumo de
recursos. Em acrscimo, cabe mencionar a slida linearidade apresentada
pelos custos fixos, assim como espera-se que tais gastos se comportem,
tendo estes variado apenas para os meses para os quais a gesto optou

73
por no reinvestir (ou no o faz-lo totalmente) a depreciao incorrida no
ms, que ainda assim repercutiu em inexpressivo e inidentificvel impacto
no grfico elaborado e exposto acima.
Os mesmos custos ainda foram detalhados em nvel de maior profundidade
e comparabilidade, separando os custos fixos dos custos variveis, como
segue (Figura 15 e Figura 16):
Figura 15. Custo varivel por produto e por ms
600,000
500,000
400,000
300,000

Desktop - CV

200,000

Notebook - CV
Workstation - CV

100,000
-

Figura 16. Custo fixo por produto e por ms


30,000
25,000
20,000
15,000

Desktop - CF

10,000

Notebook - CF
Workstation - CF

5,000
-

Perceptivelmente, os gastos com custos variveis e fixos (estes ltimos em


regime

de

rateio

predeterminado

pela

gesto)

foram

alternados

gradativamente entre Desktop e Workstation, conforme diretriz definida


pela gesto, onde Workstation deveria ter maior nfase no mercado por ser
o item de maior contribuio na apurao do lucro lquido, sendo o Desktop
o de menor contribuio.

74
Os custos fixos e variveis de Notebook mantiveram-se aproximadamente
lineares.
Sob a perspectiva de custo unitrio especificamos:
Tabela 26. Custo varivel e fixo unitrio por produto

Adicionalmente, conduzimos anlises comparativas destes custos unitrios:


Figura 17. Custo varivel unitrio por produto
3,500
3,000
2,500
2,000
1,500
1,000
500
-

Desktop CV
Notebook CV
Workstation CV

75
Figura 18. Custo fixo unitrio por produto
140
120
100
80
60
40

Desktop CF
Notebook CF
Workstation CF

20
-

Com base nos dados contidos na Tabela 26, Figura 17 e Figura 18 acima
podemos constatar que Workstation o item de maior custo varivel
enquanto que o Notebook o de maior custo fixo, cabendo destacar que
para a organizao mais interessante propiciar produtos com custos
variveis em maior proporo haja vista sua maleabilidade e capacidade de
adequao ao ambiente de negcio apresentado, ou seja, aos nveis de
vendas, j que como explicado anteriormente estes se ajustam, por
definio, aos nveis de produo, o que significa dizer que os mesmos
seguem a quantidade de unidade vendidas, incorrendo apenas esta
medida, diferentemente do custo fixo, que, como o prprio nome diz, no
se adqua conforme apresentao de cenrio.
Abaixo, na Figura 19, Figura 20 e Figura 21, os custos unitrios divididos
por conta e alocados por centro de resultado:
Desktop:

76
Figura 19. Custo varivel e fixo unitrio do desktop
900
800
700
600
500

Manuteno de Ativo Fixo


- CF

400
300

Mo-de-Obra Regular CV

200

Insumos - CV

100
-

Notebook:
Figura 20. Custo varivel e fixo unitrio do notebook
1,200
1,000
800
600

Manuteno de Ativo Fixo


- CF

400

Mo-de-Obra Regular CV
Insumos - CV

200
-

Workstation:

77
Figura 21. Custo varivel e fixo unitrio do workstation
2,000
1,800
1,600
1,400
1,200
Manuteno de Ativo Fixo
- CF

1,000
800

Mo-de-Obra Regular CV

600

Insumos - CV

400
200
-

Como resultado das consideraes acima, relacionadas aos custos fixos e


variveis incorridos durante os ltimos 8 meses, pode-se concluir,
principalmente, que proporcionalmente (entre as contas de custos) os
insumos possuem a maior participao na fabricao dos estoques de
Desktop, e que custos fixos apresentam uma participao bem pequena na
formao do custo de Workstation.
1 Estocagem

Abaixo demonstramos o custo de estocagem incorrido somado aos custos


usuais dos produtos, de forma individualizada (por unidade produzida):

78
Tabela 27. Custo de estocagem de forma individualizada (por unidade produzida)

Esta Tabela 27 foi aplicada como controle e ferramenta de limitao de


preo mnimo de venda para os produtos, de modo que a empresa no
absorvesse eventual prejuzo com estas unidades.

79
Tabela 28. Custo de estocagem por ms

Apurou-se na Tabela 28 e atravs dos demais controles que, seguindo o


detalhamento acima, a companhia gastou apenas R$ 87.600,00 com
estocagem no perodo de 8 meses.
1 Unidades fabris de terceiros

Como pode-se perceber na Tabela 29 incorremos em gastos com aluguel


de mquinas apenas no ms de Abril:
Tabela 29. Aluguel de mquinas por ms

Destacamos que o valor total pago foi de apenas R$ 2.000, no causando


um impacto relevante nas finanas da One Computers.
2 Mo de obra ociosa

Ociosidade apurada apenas nos 2 primeiros meses da gesto da nova


diretoria (Tabela 30).
Tabela 30. Mo-de-obra ociosa por ms

80
Tal fator se deu em resposta ao perodo de adequao e ajustes da
estrutura e recursos da One Computers para se acomodar s novas
diretrizes e estratgias estipuladas.
3 Hora extra

Como pode-se perceber, os gastos com hora extras eram mais recorrentes
(Tabela 31).
Tabela 31. Hora extra por ms

Estes gastos se justificaram para que pudssemos atender a picos de


demandas para as quais foi julgado pela diretoria que no se justificaria
trazer contrataes extras para a folha da One Computer.

2.7.4. Receitas
despesas
financeiras

Tabela 32. Receita e despesas financeiras

Conforme exposto na Tabela 32, a nica conta impactada no grupo de


resultado financeiro foi a rubrica de receita financeira por resultantes de
nossas aplicaes financeira (juros).

2.7.5. Lucro

Conforme representado na Tabela 33 abaixo o lucro bruto mdio do ano 01


foi 84% maior que o apresentado no perodo 0 (Dezembro do ano 0), e o
lucro operacional mdio foi 268% maior em comparao ao mesmo
perodo:

81
Tabela 33. Lucro bruto e operacional por ms

Abaixo demonstramos a correlao entre o lucro bruto e o lucro


operacional ao longo dos 8 meses, sob diferentes perspectivas, por meio
da Figura 22, Figura 23, Figura 24 e Figura 25:
Figura 22. Lucro Bruto x Lucro Operacional Consolidado
1,200,000.00
1,000,000.00
800,000.00
LUCRO BRUTO

600,000.00

LUCRO OPERACIONAL

400,000.00
200,000.00
0.00
1

Figura 23. Lucro Bruto x Lucro Operacional - Desktop


160,000.00
140,000.00
120,000.00
100,000.00
80,000.00

LUCRO OPERACIONAL

60,000.00

LUCRO BRUTO

40,000.00
20,000.00
0.00
-20,000.00 1

Figura 24. Lucro Bruto x Lucro Operacional - Notebook


450,000.00
400,000.00
350,000.00
300,000.00
250,000.00
200,000.00
150,000.00
100,000.00
50,000.00
0.00

LUCRO OPERACIONAL
LUCRO BRUTO

82
Figura 25. Lucro Bruto x Lucro Operacional - Workstation
800,000.00
700,000.00
600,000.00
500,000.00
400,000.00

LUCRO OPERACIONAL

300,000.00

LUCRO BRUTO

200,000.00
100,000.00
0.00
1

De acordo com os dados acima, o lucro bruto e o lucro operacional


mantiveram-se aproximadamente sob a mesma proporo entre eles
durante os meses de 1, 2, 5 e 6, e durante os meses de 3, 4, 7 e 8,
conforme grfico consolidado.
No primeiro bimestre este efeito representou a participao das atividades
dos negcios de Desktop e Notebook, no terceiro bimestre foi
principalmente impactado pela rea de Notebook, no segundo, por Desktop
e Workstation, enquanto que no quarto trimestre foi praticamente puxado
apenas pela variao associada a Workstation.
Posteriormente, evidenciamos o lucro lquido (Figura 26) obtido pela
organizao durante o ano 01:
Figura 26. Lucro lquido acumulado

83
Como consequncia pode-se concluir que a One Computers construiu um
histrico de lucro lquido consistente, consistncia esta observada atravs
de sua linearidade a partir do ms 3, j que nos 2 primeiros meses a
companhia ainda estava ajustando sua estrutura e recursos s diretrizes
estabelecidas pela nova gesto.
No que se refere aos meses 7 e 8 tambm pode-se notar uma apurao
ainda maior de lucro lquido, o que reflete o constante aprimoramento da
diretoria na conduo de seu negcio.

2.7.6. Preo
Aes

das

Segue preo de aes ao longo dos 8 meses na Tabela 34:


Tabela 34. Preo da ao por ms

Traduzida em grfico por meio da Figura 27:


Figura 27. Preo da ao por ms

Preo da Ao ($)
70
60
50
40
30
20
10
0

Preo da Ao ($)

Conforme observado acima a gesto conseguiu manter os preos das


aes em alta e em crescimento constante durante todo o perodo de 8
meses, o que reflete uma boa leitura da empresa e sua gesto por parte do
mercado de aes.

84
2.7.7. Retorno sobre
o
patrimnio
lquido

Segue ROE ao longo do perodo em que a empresa foi dirigida pela nova
gesto:
Tabela 35. ROE por ms

Demonstrada tambm graficamente na imagem abaixo:


Tabela 36. ROE por ms

ROE (%)
7
6
5
4
3
2
1
0

ROE (%)

Este ROE (Tabela 35 e Tabela 36) demonstra uma boa capacidade de


obteno de lucro lquido com os recursos de capital prprio aplicado na
organizao.

3. AVALIAO FINANCEIRA

4. CONCLUSO

85

5. REFERNCIAS

[1] Administrao financeira: princpios, fundamentos e prticas


financeiras / Antnio Barbosa Lemes Jnior, Cludio Miessa Rigo, Ana
Paula Mussi Szabo Cherobim. 3.ed. Rio de Janeiro : Elsevier, 2010.
[2] Damodaran, Aswath, Value Creation and Enhancement: Back to the
Future

.Acessado

em

18/07/2015.

Disponvel

em:

http://people.stern.nyu.edu/adamodar/pdfiles/papers/valcre.pdf
[3] Gitman, Lawrence J. Princpios de Administrao Financeira So
Paulo:

Pearson

Prentice

Hall,

2010.

[4] Buffett, Warren. O jeito de Warren Buffett de investir So Paulo:


Editora Saraiva 2008.