CAPITOLUL 2 ORGANIZAREA RECRUTRII I SELECIEI PERSONALULUI

2.1. Necesitatea activitii de recrutare a resurselor umane

Recrutarea personalului reprezint procesul de cutare, de localizare, de identificare i
de atragere a candidailor poteniali, din care urmeaz s fie alei candidai capabili
care, n cele din urm, prezint caracteristicile profesionale necesare sau care
corespund cel mai bine posturilor vacante actuale i viitoare. Recrutarea resurselor
umane este procesul managerial de meninere i dezvoltare a celor mai adecvate
surse interne i externe necesare asigurrii cu personal competitiv n vederea realizrii
obiectivelor organizaionale. Din acest punct de vedere, recrutarea poate fi un proces
activ, ndeosebi atunci cnd organizaia i propune meninerea sau pstrarea unor
legturi, sau a unor contacte cu sursele externe de recrutare. Cu alte cuvinte,
organizaia ncearc s menin o reea de solicitani calificai sau de candidai
poteniali, chiar dac nu exist n mod curent posturi vacante sau dac organizaia se
afl ntr-o perioad de reducere a personalului.
In consecin, aceast activitate, n cazul organizaiilor mari, poate deveni o activitate
complex i costisitoare, dar care necesit o atenie deosebit n ceea ce privete
consecinele organizaionale interne i externe, precum i necesitile de resurse
umane existente i viitoare. Fiecare organizaie trebuie s aib capacitatea de a
atrage un numr suficient de mare de candidai pentru a avea posibilitatea identificrii
acelora care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante. Adesea, problema
nu este pe cine s alegem, ci de unde i cum atragem un numr ct mai mare de
candidai competitivi i motivai din care s alegem persoanele necesare. De aceea,
specialitii n domeniu consider c activitatea de recrutare este baza ntregului
proces de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei. Tot n opinia specialitilor,
identificarea i atragerea tipului de candidai necesari, n special pentru anumite
categorii de angajai, reprezint printre cele mai mari dificulti. De asemenea, faptul
c astzi exist locuri de munc sau oferte de angajare, precum i numrul mare de
cereri sau de persoane care caut un loc munc, nseamn c gsirea unui loc de
munc este din ce n ce mai dificil. In general, posturile care sunt mai greu de ocupat
necesit atragerea unui numr mai mare de candidai poteniali, folosind n acest scop
ct mai multe metode sau surse posibile de recrutare. Aceasta, deoarece este posibil
ca o parte din candidai s nu satisfac cerinele posturilor vacante, iar o alt parte a
acestora ar putea s nu accepte oferta de angajare. De asemenea, numrul
solicitanilor poate varia n funcie de natura postului, de dimensiunile pieei muncii,
de imaginea sau reputaia organizaiei, de poziia geografic a acesteia, fr a se
neglija nivelul de salarizare sau calitatea condiiilor de munc.
2.2. Recrutarea activitate de baz a procesului de asigurare cu personal
In opinia unor specialiti n domeniul resurselor umane, ca, de exemplu, David J.
Cherrington, asigurarea cu personal a unei organizaii, numit de obicei angajare,
cuprinde mai multe activiti de baz: planificarea resurselor umane, recrutarea i
selecia personalului.
Astfel, procesul de asigurare cu personal din interiorul sau exteriorul organizaiei poate
fi privit ca o succesiune de activiti specifice domeniului resurselor umane, activiti
absolut necesare pentru ndeplinirea obiectivelor individuale i organizaionale
Astfel, procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde
recrutarea, selecia i orientarea sau integrarea personalului, n timp ce asigurarea cu
personal din interiorul organizaiei presupune unele transferuri, promovri, recalificri,
rencadrri, dezvoltri, etc., precum i eventuale pensionri, demisii, concedieri sau
decese.
1

Intr-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal, care trebuie s satisfac
necesitile de resurse umane, cuprinde i alte activiti din domeniu: analiza
posturilor i proiectarea muncii.
Prin urmare, dup cum menioneaz G.T. Milkovich i J.W. Boudreau, recrutarea este
primul pas sau prima etap n procesul de asigurare cu personal, precum i primul pas
n procesul de selecie a acestuia.
Dei n mod tradiional se acord mai mult atenie seleciei personalului, n opinia
specialitilor, recrutarea personalului trebuie s aib prioritate, deoarece o selecie a
personalului eficient nu se poate realiza dect dac procesul de recrutare asigur un
numr suficient de mare de candidai competitivi. Deci, procesul de recrutare const
n identificarea unui numr suficient de mare de candidai, astfel nct cei care
ndeplinesc condiiile s poat fi selectai. Aceasta nseamn c cele mai eficiente
metode sau procedee de selecie a personalului sunt limitate de eficiena procesului
de recrutare a acestuia.
De asemenea, recrutarea resurselor umane are n vedere analiza posturilor i
proiectarea muncii, deoarece rezultatele de baz ale acestor activiti, respectiv
descrierile i specificaiile posturilor sunt eseniale n procesul de recrutare a
personalului.
Cu alte cuvinte, persoana care recruteaz sau angajeaz trebuie s dein informaiile
necesare referitoare la caracteristicile postului, ct i la calitile viitorului deintor al
acestuia.
Recrutarea personalului urmeaz n mod logic planificrii resurselor umane, avnd
drept scop identificarea i atragerea candidaiilor competitivi pentru completarea
nevoilor de personal. Ceea ce nseamn c efortul de recrutare al unei organizaii i
metodele care trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor
umane i de cerinele specifice posturilor ce urmeaz a fi ocupate.
Cunoaterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a
procesului de planificare a resurselor umane, permite desfurarea n bune condiii i
cu mai multe anse de succes a procesului de recrutare a personalului.
Ali specialiti, ca, de exemplu, Lloyd L. Byars i Leslie W. Rue, subliniaz relaiile
existente ntre analiza posturilor, planificarea personalului, recrutarea i selecia
resurselor umane (fig.nr.2).
Dup prerea lui D.J. Cherrington, procesul recrutrii resurselor umane este legat
indisolubil de multe activiti de personal, cum ar fi: evaluarea performanelor,
recompensele angajailor, pregtirea sau dezvoltarea personalului i relaiile cu
angajaii. Astfel, existena n cadrul organizaiei a unor preocupri permanente pe linia
performanei implic identificarea i atragerea unor candidai ct mai competitivi.
Totodat, dac organizaia reuete s recruteze personal ct mai calificat, acesta va
avea nevoie, la momentul respectiv, de mai puin pregtire, iar procesul de recrutare
a personalului se simplific, deoarece noii salariai pot fi pregtii ct mai
corespunztor noilor condiii, cu mai puine cheltuieli i ntr-un timp ct mai scurt
posibil.
De aceea, J.J. Halloran opineaz c toi solicitanii trebuie s fie contieni de toate
restriciile sau obstacolele la care pot fi supui n timpul proceselor de recrutare i
selecie a personalului.

In fig.nr.3 este prezentat foarte sugestiv procesul de asigurare cu personal, ca fiind o

serie de filtre sau un proces de triere, n cadrul cruia solicitanii sunt filtrai n urma
unor activiti specifice domeniului resurselor umane.
Candidaii trebuie s cunoasc ce tip de interviu vor avea interviu tradiional,
interviu structurat, semistructurat, restructurat, sau fr instruciuni - dac vor fi
testai n vederea investigrii diferitelor aptitudini sau a diferitelor caracteristici fizice
integritate corporal, for muscular, acuitate vizual i auditiv, starea sntii
sau dac le va fi verificat pregtirea profesional.
2.3. Factorii externi i interni ai recrutrii Aa cum menioneaz specialitii, recrutarea
personalului constituie primul contact ntre cei care angajeaz i cei care solicit
angajarea, aceast activitate fiind una public. Politicile de recrutare i practicile
manageriale n acest domeniu de activitate sunt afectate de o serie de constrngeri
sau de numeroi factori externi i interni:
condiiile i schimbrile de pe piaa muncii, deoarece manifestrile i modificrile n
timp ale acesteia au o influen deosebit asupra recrutrii personalului: tendine
demografice, intrarea pe piaa muncii a forei de munc feminin sau de vrst
naintat; capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor umane,
precum i modele educaionale care au un impact deosebit asupra procesului de
recrutare; atracia zonei sau a localiti, precum i beneficiile adiionale sau
facilitile locale: locuina, transportul, magazine, etc.; cadrul legislativ sau juridic:
legi, decrete, hotrri de guvern, ordine, decizii, care reglementeaz diferite aspecte
ale procesului de asigurare cu personal, inclusiv ale activitii de recrutare pentru a se
evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, dar i discriminrile de orice natur.
De asemenea, trebuie avut n vedere impactul pe care l au asupra recrutrii legi sau
reglementri mai puin cunoscute, dar care protejeaz anumite categorii de personal,
grupuri i care, prin prevederile sau constrngerile lor afecteaz politicile de recrutare:
-

sindicatele: au rol activ n procesul de asigurare cu personal, dar care prin

prevederile contractelor colective de munc pot determina unele constrngeri ale
activitii de recrutare sau pot influena procesul respectiv;
imaginea sau reputaia organizaiei: poate fi bun sau mai puin bun, pozitiv sau
negativ, dar care poate atrage sau respinge potenialii candidai;
preferinele potenialilor candidai: aptitudinile i atitudinile de dezvoltare,
experiena profesional, influenele familiei, prietenilor, profesorilor sau a altor
persoane;
obiectivele organizaionale: se reflect n politicile i deciziile de recrutare;
cultura organizaional: influeneaz pozitiv dorina de recrutare i angajare a
candidailor;
politicile i practicile manageriale din domeniul resurselor umane: afecteaz att
procesul de recrutare ct i potenialii candidai;
criterii politice, etnice sau de alt natur: pot constitui condiii ale recrutrii
personalului;
cerine necesare pe care organizaia consider c trebuie ndeplinite de ctre
solicitanii posturilor vacante: recrutarea trebuie s aib ca rezultat realizarea
concordanei ntre calitile sau trsturile persoanelor recrutate i cerinele
posturilor care urmeaz s fie ocupate;
situaia economico-financiar a organizaiei: activitatea de recrutare presupune i
cheltuieli;
ali factori: necesitatea de a identifica i de a atrage o parte din potenialii
candidai n mod confidenial, existena unor posturi mai speciale sau deosebit de
complexe pentru care potenialii candidai sunt greu de gsit, nivelul redus al
3

recompenselor pltite n comparaie cu alte organizaii, descrierea confuz a

caracteristicilor postului.
Prin urmare, n situaiile n care organizaiile ntmpin dificulti n cadrul procesului
de recrutare, pentru a-i asigura succesul sau pentru a rmne competitive este
necesar s realizeze o analiz complet i complex a tuturor factorilor, care dup
prerea specialitilor, pot atrage sau, dimpotriv pot ndeprta potenialii candidai
competitivi.
2.4. Particularitile procesului de recrutare
Inelegerea deplin a procesului de recrutare presupune luarea
n
consideraie a interaciunii ntre organizaie i candidai, n cadrul creia se pot atrage
sau se pot respinge. Astfel, procesul de recutare poate fi privit att din perspectiva
organizaiei, ct i din cea a candidatului. Organizaia dorete s transmit semnale
privind imaginea sau reputaia sa, politicile sale de personal, care s sugereze
oportunitile pe care le ofer, precum i faptul c este un loc bun unde s lucreze,
dorind totodat s primeasc semnale de la solicitanii si, care s-i ofere o imagine
ct mai realist privind potenialul lor. Candidaii doresc s transmit semnale care
s sugereze c ei sunt solicitanii cei mai potrivii sau cei mai competitivi i c trebuie
s primeasc posturile oferite pentru angajare. Decizia de acceptare a unui loc de
munc este influenat de trei factori principali: Factori obiectivi: salariul, natura
muncii, localizarea, oportunitile de avansare;
Recrutarea personalului trebuie conceput ca o activitate de marketing, care s
prezinte posturile vacante astfel nct acestea s fie ct mai atractive, iar organizaia
s i vnd produsul reprezentat la locul de munc;
- Factori subiectivi: oamenii sunt atrai de ctre organizaii ale cror imagini i climat
organizaional se potrivesc cu personalitatea lor;
- Factori de recrutare: candidaii neexperimentai tind s se lase influenai de
atitudinea specialistului n recrutare i s asimileze comportamentul acestuia
climatului organizaiei;
In cadrul procesului de recrutare a personalului organizaia trebuie s ia n
considerare i urmtoarele aspecte:
- armonizarea cerinelor i preferinelor: n cazul n care nu exist un numr
corespunztor de candidai competitivi, organizaia are posibilitatea fie s adapteze
postul pentru a corespunde celui mai bun candidat, fie s-i intensifice eforturile de
recrutare;
- realismul datelor i informaiilor - care trebuie s aib la baz att opiniile propriilor
angajai, ct i compararea condiiilor specifice organizaiei cu cele oferite de
organizaiile concurente pentru a putea stabili punctele forte care pot constitui
factori de atracie pentru potenialii candidai.
- confruntarea ateptrilor cu realitatea: n cazul n care candidatul nelege greit
natura muncii sau a organizaiei, efectele vor fi la fel de grave ca n cazul n care
patronul nelege greit ceea ce are de oferit candidatul (Malcolm Peel). Numeroase
cercetri n domeniu au artat c, atunci cnd noilor candidai li se ofer informaii
ct mai exacte, nu se produce o reducere a numrului de solicitani, ci se realizeaz o
diminuare a fluctuaiei i crete uor loialitatea fa de organizaie. In consecin, n
procesul de recrutare este bine s nu ne considerm atotputernici, ci trebuie, s
adoptm, dup cum recomand specialitii n domeniu, ca de exemplu, Malcolm Peel,
poziia de partener ntr-un proces care poate fi uor ndreptat ntr-o direcie greit i
care este extrem de important pentru ambele pri.
4

2.5. Strategii i politici de recrutare

O etap deosebit de important n cadrul procesului de recrutare a
personalului o constituie elaborarea strategiilor i politicilor de recrutare prin care se
stabilesc obiectivele urmrite sau se desemneaz concepiile, codul de conduit al
organizaiei n domeniul recrutrii personalului, atitudini, intenii i orientri privind
recrutarea personalului.
Deciziile
manageriale
care
operaionalizeaz
strategiile i
recrutare a personalului trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte:
-

politicile

de

identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de candidai;

n ce masur posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizaiei, din rndul
propriilor angajai, din exteriorul organizaiei sau prin combinarea acestor dou
posibiliti;
asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale organizaiei i valorile i
strategiile acesteia;
msura n care organizaia prefer s atrag candidai cu calificri satisfctoare,
care sunt n cutarea unui loc de munc i care sunt interesai de ocuparea rapid
a posturilor vacante sau ncearc s atrag acei candidai competitivi care au real
interes pentru posturile libere, care au n vedere o carier pe termen lung i care
pot asigura un management performant n domeniul resurselor umane;
preocuparea organizaiei de a identifica i atrage o varietate de categorii de
candidai, ca manifestare a unuia din principiile centrale ale activitii i vieii
organizaionale;
luarea n considerare a obiectivelor avute n vedere dup angajarea personalului,
inclusiv efectele post-angajare: de exemplu, asigurarea n procesul de recrutare a
unui personal eficient i competitiv de nalt performan, care va fi meninut n
cadrul organizaiei o perioad mai mare de timp, fr a fi expus omajului;
diminuarea eficacitii recrutrii datorit faptului c recrutarea personalului nu
este conceput sau privit ca o activitate de marketing care s prezinte posturile
vacante astfel nct acestea s fie ct mai atractive;
eforturile de recrutare a personalului s duc la efectele ateptate, inclusiv la
mbuntirea imaginii de ansamblu a organizaiei: chiar candidaii respini s
dezvolte imagini i atitudini pozitive fa de organizaie, pe care s le comunice
mai departe;
realizarea recrutrii personalului ntr-un timp ct mai scurt i cu cele mai mici
cheltuieli posibile: elementul de baz al acestui aspect l constituie momentul
recrutrii (unele organizaii practic planuri de recrutare ntocmite pe mai muli ani
pentru a distribui n mod egal costurile de angajare pe perioada avut n vedere).

2.6. Sursele de recrutare a personalului

O etap deosebit de important a procesului de recrutare a personalului o reprezint
identificarea surselor de recrutare- interne sau extern. Majoritatea organizaiilor
folosesc ambele surse de recrutare, deoarece cu ct numrul i varietatea surselor
este mai mare, cu att sunt mai mari ansele de identificare i de atragere a
candidailor.
Fiecare dintre sursele menionate prezint avantaje i dezavantaje:
- avantajele i dezavantajele surselor interne de recrutare a personalului;
Ca regul general, principala surs pentru ocuparea posturilor vacante este nsi
organizaia, ceea ce nseamn c se acord prioritate propriilor salariai oferindu-li-se
posibilitatea promovrii pe posturile libere. Astfel, se realizeaz practic o recrutare
intern, care de fapt nu este o angajare, ci numai o schimbare de post. Potrivit
literaturii de specialitate, n cadrul procesului de recrutare intern intervin unele
5

probleme poteniale: - recrutrile interne nu sunt posibile atunci cnd organizaia se

dezvolt rapid i este posibil ca angajaii existeni s nu fac fa sau atunci cnd,
neexistnd o pregtire corespunztoare a propriilor angajai, acetia s nu-i poat
asuma noile responsabiliti; - dac se constat o anumit stagnare, o amplificare a
rutinei, este posibil ca recrutarea intern s nu fie dorit; - sunt cazuri cnd eful
ierarhic faciliteaz promovarea unui subaltern din dorina de a pleca din
compartimentul su. Avantajele recrutrii personalului din interiorul organizaiei:
- organizaiile pot cunoate mai bine punctele slabe i punctele forte ale
candidaiilor; - atragerea candidailor este mult mai uoar, ntruct li se ofer
oportuniti superioare postului deinut; - selecia se realizeaz mai rapid i mai
eficient, ntruct candidaii provenii din interiorul organizaiei dein mai multe
cunotine privind practicile organizaionale; - permite obinerea calificrilor specifice
sau a cunotinelor i experienei solicitate de anumite posturi; - posibilitatea de a lua
decizii necorespunztoare este mult diminuat, datorit informaiilor existente despre
proprii angajai; - timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi a noilor angajai este
mult diminuat, deoarece candidaii promovai sau transferai pe noile posturi sunt mult
mai informai n legtur cu organizaia din care fac parte; - motivarea personalului
crete, iar ambiana moral se mbuntete, ntruct oportunitile de promovare
sunt stimulative; - mbuntirea rezultatelor i ndeplinirea obiectivelor organizaiei pe
seama investiiilor fcute n dezvoltarea propriilor angajai; - recrutarea personalului
este mult mai rapid i mai puin costisitoare, chiar dac ar fi necesar o pregtire
suplimentar a candidaiilor; - crete sentimentul de apartenen la organizaie, de
loialitate, de ataament; - probabilitatea ca angajaii s devin nemulumii i
dezamgii este mult mai redus.
Dezavantajele recrutrii din interiorul organizaiei:
- mpiedic infuzia de suflu proaspt i nu favorizeaz promovarea sau aportul unor
idei noi; - favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform cruia oamenii tind
s se ridice pe scara ierarhic pn la nivelul lor de incompeten sau, altfel spus
angajaii sunt promovai pn ce ating un nivel la care nu mai sunt capabili s
acioneze adecvat; - cnd promovarea se face pe baza vechimii n munc, a vrstei, a
politicii se poate manifesta favoritismul sau se pot declana conflicte; - sperana
angajailor n promovare nu se materializeaz, fapt ce duce la scderea
performanelor, demisionri; - provoac apariia de posturi vacante n lan (nevoia de
recrutare pentru ocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune), efect denumit
efect de und sau efect de propagare a postului liber; - implic elaborarea unor
programe adecvate de pregtire profesional care s permit dezvoltarea
corespunztoare a propriilor angajai;
- avantajele i dezavantajele surselor externe de recrutare a personalului;
Dac posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar s se
identifice posibilele surse externe.
Avantajele recrutrii personalului din afara organizaiei:
- permite identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de poteniali candidai;
- mbuntirea procesului propriu-zis de recrutare, prin compararea candidaturilor
interne i externe;
- noii angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi; - mbogirea
potenialului uman intern al organizaiei; - diminuarea cheltuielilor i a costurilor cu
pregtirea personalului; - ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei,
prevenind i corectnd unele obligaii contractuale de durat; - permite corectarea
eventualelor practici discriminatorii anterioare privind angajarea sau ndeplinirea unor
planuri;
6

Dezavantajele recrutrii din exteriorul organizaiei:

- identificarea, atragerea i evaluarea angajailor se face mult mai dificil, deoarece
cerinele noilor angajai nu sunt evaluate direct, ci pe baza unor referine sau a
ntlnirilor din cadrul interviurilor; - riscul de a angaja candidai, care ulterior nu
dovedesc sau nu se pot menine la nivelul pe care l-au demonstrat n timpul procesului
de selecie; - costul recrutrii este mai ridicat, datorit identificrii i atragerii
candidaiilor de pe o pia a muncii vast; - timpul necesar orientrii, adaptrii sau
integrrii pe posturi a noilor angajai este mai mare i implic costuri suplimentare; n cazul n care au loc angajri frecvente din afara organizaiei, potenialii candidai
interni se pot simi frustrai, nemulumii, descurajai, considernd c ndeplinesc
condiiile necesare ocuprii posturilor vacante respective;
2.7. Selecia resurselor umane
Selecia
personalului
reprezint
una
din
activitile
de
baz ale
managementului resurselor umane, care, de regul se efectueaz n cadrul
compartimentului de personal, dar care constituie responsabilitatea managerilor de pe
diferite niveluri ierarhice.
Selecia de personal poate fi privit ca o activitate de previziune, n cadrul creia
deosebirile dintre oameni trebuie puse n acord cu deosebirile dintre cerinele
posturilor.
Dup cum menioneaz Jack Halloran, selecia personalului reflect, pur i simplu,
cum i ct de bine s-a realizat recrutarea personalului i ct de bine au fost satisfcute
cerinele legii cererii i ofertei de for de munc.
Dei n mod tradiional se acord mai mult atenie seleciei personalului, numeroi
specialiti G.T. Milkovich, J.W. Boudreau consider c recrutarea personalului
trebuie s aib prioritate, ntruct o selecie eficient a personalului se poate realiza
doar dac procesul de recrutare a personalului asigur numrul suficient de candidai
competitivi.
Selecia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care
const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit
candidat pentru ocuparea unui anumit post. Deci, selecia personalului urmeaz logic
analizei posturilor, planificrii personalului care determin posturile ce trebuie
ocupate, recrutrii personalului care trebuie s atrag un numr suficient de mare de
candidai poteniali, din care vor fi alei cei mai competitivi s ocupe posturile
vacante.
In consecin, selecia personalului, prin calitatea deciziilor luate, influeneaz att
celelalte activiti de personal, ct i realizarea obiectivelor organizaiei.
Proiectarea unei strategii de selecie implic urmtoarele aspecte: - criteriile folosite
la selecia candidaiilor; - tehnicile sau metodele de culegere a informaiilor necesare;
- folosirea informaiilor obinute n cadrul procesului de selecie; - msurarea
rezultatelor sau evaluarea eficienei procesului de selecie a personalului.
Selecia
personalului se poate efectua folosind dou categorii de metode: - metode empirice
nu se bazeaz pe criterii riguroase, ci pe recomandri, impresii, modul de prezentare
la o discuie a candidailor; - metode tiinifice se bazeaz pe criterii tiinifice i
folosesc mijloace sau metode i tehnici specifice de evaluare a personalului;
Principalul obiectiv al seleciei de personal este acela de a obine pe acei candidai
care se afl cel mai aproape de standardele de performan dorite i care au cele mai
multe anse de a realiza obiective individuale i organizaionale. Potrivit practicii
manageriale n domeniul resurselor umane, procesul de selecie a personalului se
7

desfoar n mai multe etape: - alegerea preliminar a solicitanilor; - completarea

formularului de cerere de angajare; - intervievarea pentru angajare; - testarea pentru
angajare; - verificarea referinelor; - examenul medical; - interviul final; - decizia de
angajare; - instalare pe post. toate dintre acestea trebuind parcurse, n ordinea
prezentat.
Majoritatea organizaiilor resping, n general, n fiecare etap a procesului de selecie
solicitanii nedorii, ns unele organizaii permit tuturor candidailor s parcurg
ntregul proces de selecie a personalului. Cu toate acestea, n practic nu se parcurg
totdeauna toate etapele procesului de selecie, existnd situaii cnd candidatul
dovedete c posed calitile corespunztoare cerinelor postului, iar decizia de
angajare se ia chiar dup primul interviu.
In opinia lui D.J. Cherrington, procesul de selecie a personalului este ca un obstacol
care alege n mod sistematic numrul de angajai care avanseaz n etapa urmtoare
(Fig. nr.4 Procesul de selecie a personalului (prelucrat dup D.J. Cherrington)
Fiecare etap a procesului de selecie a personalului trebuie s fie proiectat n
vederea obinerii unor informaii specifice, relevante i utile pentru a alege candidatul
considerat cel mai corespunztor sau pentru a fundamenta decizia de angajare.
De asemenea, procesul de selecie a personalului poate fi considerat ca un proces de
comunicare n dublu sens. Pentru a lua n considerare candidatura unei persoane n
vederea ocuprii unui post vacant, organizaia are nevoie de un minim de informaii
despre persoana respectiv. In acest sens, dup ce s-a hotrt spre ce organizaie se
ndreapt, candidatul ia legtura, de cele mai multe ori telefonic, dup care trimite
acesteia o cerere de angajare, o scrisoare de prezentare sau o scrisoare de
introducere, nsoit de un curriculum vitae.
Cererea de angajare nu este tipizat, trebuie s fie scurt, concis i, dac este
posibil, redactat ntr-un stil direct sau la obiect.
Scrisoarea de prezentare sau scrisoarea de intenie este personalizat, deci nu tipizat
sau cu o structur standard. Ea prezint numai acele informaii cu caracter mai
general despre candidat, care sunt n acord direct cu cerinele postului. Pentru fiecare
curriculum vitae pe care dorim s-l trimitem trebuie s avem pregatit o scrisoare de
prezentare.
Deoarece, n mod obinuit angajatorii sau specialitii n recrutarea de personal citesc
toate scrisorile de prezentare, dar nu i toate C.V.-urile, informaiile din scrisoare
trebuie formulate ntr-un stil direct i personal, ct mai atractiv, pentru a produce o
impresie puternic, stimulndu-le interesul de a afla mai multe amnunte despre
candidat n cuprinsul C.V -ului. De asemenea, un posibil avantaj ar putea fi acela ca o
scrisoare de prezentare bine conceput i atrgtoare, poate s micoreze adesea
atenia angajatorului fa de C.V. i acesta s treac candidatul direct pe lista de
interviu.
Chiar dac nu este standardizat, orice scrisoare de prezentare, indiferent de cine i
cum este redactat, trebuie s rspund n principal la 4 ntrebri :
1. Cum v-am cunoscut ? - explic motivul expedierii scrisorii, artnd postul sau
domeniul vizat i de unde candidatul a aflat despre postul vacant sau despre
angajator.
2. De ce v scriu ? - explic de ce candidatul este interesat n mod deosebit de acest
angajator i de respectivul post.

3. Ce pot s v ofer ? - menioneaz una-dou din calificrile candidatului pe care le

consider de maxim interes pentru respectiva organizaie, fr a ncerca s anticipeze
punctul lor de vedere. Dac are experiena sau pregtirea de specialitate,
menioneaz acest lucru.
4. Ce-ar fi s ne cunoatem ? - se va face referire la CV- ul anexat scrisorii de
prezentare i se va ncheie sugernd o posibil invitaie de participare la interviu.
Inchiderea final nu trebuie s fie fie vag, ci s cear un rspuns precis din partea
angajatorului.
Curriculum vitae constituie punctul de plecare n orice proces de selecie, mediaz, de
regul, ntrevederea ntre solicitani i reprezentanii organizaiei i constituie unul din
mijloacele de triere primar a candidailor. Curriculum vitae este considerat ca fiind
unul dintre cele mai practice procedee de evaluare, fiind bazat pe informaii biografice.
De aceea, acesta trebuie s fie un document concis, atractiv i incitant att n form,
ct i n coninut, s trezeasc interesul celor care l citesc pentru cunoaterea
candidatului, acordndu-i ansa unui interviu. Pentru candidat, redactarea unui
curriculum vitae echivaleaz cu pregtirea unui memoriu asupra activitii sale
anterioare i a modului actual de existen i cuprinde doar informaiile pe care
candidatul le consider oportune n vederea trecerii primului obstacol n cursa pentru
angajare sau pentru a obine oferta de angajare. Cele mai utilizate tipuri de curriculum
vitae sunt cele cronologice i cele funcionale.
Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape ncepnd cu perioada actual sau
cu activitile cele mai recente i continund n ordine invers. Cu alte cuvinte, trebuie
inclus tot ce pledeaz pentru consolidarea imaginii de candidat competitiv pentru un
anumit post. Dac apar perioade de discontinuitate, acestea trebuie explicate pentru a
nu lsa posibilitatea s fie interpretate n dezavantajul candidatului.
Curriculum vitae funcional presupune accentul pe realizrile obinute, fr a ine
seama de cronologia lor. Candidatul prezint posturile deinute dup preferina sa,
punnd accent pe realizrile i deprinderile nsuite. Dac curriculum vitae formeaz
prima impresie despre candidat prin scris, n momentul prezentrii candidatului la
interviu, reprezentantul organizaiei i formeaz prima impresie privind nfiarea
general care trebuie s fie atractiv, adecvat, cuviincioas, sntoas, dinamic i
original. Totodat, candidatul trebuie s se prezinte calm, cu o figur senin i sigur
pe el. Aceste cteva caracteristici care contribuie la formarea primei impresii privind
nfiarea general (limbajul corpului, vestimentaia, mirosul personal, aspectul
general de om ordonat, aspectul sntos, etc) devin criterii de judecat cu influen
asupra deciziei de angajare. Prin urmare, dac prima impresie este pozitiv, candidatul
va fi ascultat, n caz contrar, interviul va fi scurtat n defavoarea candidatului.
Alegerea preliminar i propune s resping persoanele evident necorespunztoare,
n scopul de a reduce durata i costul seleciei personalului.
Dac, n urma interviului pentru alegerea preliminar, calitile solicitantului par s
corespund cerinelor organizaiei, se poate trec la desfurarea interviului propriu-zis
sau a interviului pentru selecie, cunoscut sub numele de interviu pentru angajare.
Scopul acestui interviu este de a permite organizaiei s constate dac este cazul s-i
dezvolte interesul preliminar fa de candidat.
Prin urmare, interviul de selecie poate da, dup cum menioneaz G.A. Cole, maxim
de randament atunci cnd este utilizat pentru a evalua:
- gradul de motivaie al candidatului pentru ocuparea postului; - ct de bine se va
ncadra n grupul de munc din care va trebui s fac parte.
9

Principalele tipuri de interviuri (structurat, nestructurat, semistructura) difer unele de

alte n ceea ce privete rigiditatea, numrul intervievatorilor, gradul de profunzime al
discuiei, stresul. In ceea ce privete acest din urm aspect, poate fi folosit interviul
sub presiune care are drept scop cercetarea reaciilor candidailor n condiiile
exercitrii unei presiuni psihice i care este recomandat pentru posturi n care
deintorii acestora lucreaz sub stres.
Candidaii care au fost recomandai n urma interviului pentru selecie pot fi supui n
continuare la anumite teste de angajare, urmrindu-se dou aspecte:
- identificarea punctelor slabe ale candidailor care pot constitui restricii sau
contraindicaii pentru posturile avute n vedere; - stabilirea unei anumite ierarhizri a
aptitudinilor candidailor, evideniindule pe cele cerute de posturile vacante.
Testele de angajare sunt instrumente de evaluare, nalt specializate, care implic
sarcini de executat, precum i multe condiii sau cerine n special de aplicare i
interpretare.
Asupra referinelor personale sau a recomandrilor care reprezint declaraii cu
privire la un anumit candidat, fcut de o ter parte, exist opinii contradictorii,
majoritatea specialitilor n domeniu susinnd c nu ar trebui folosite, deoarece au un
caracter subiectiv i nici un candidat nu ar cere referine de la cineva care ar scrie
ceva compromitor despre el. Cu toate acestea, scopul recomandrilor este acela de
a confirma datele furnizate de candidat n cuprinsul formularului de cerere de
angajare. Este de preferat ca accentul s se pun pe recomandrile de la locurile de
munc anterioare.
Examenul medical are ca scop aflarea strii de sntate a candidatului.
Interviul final se desfoar cu candidaii care au depit etapele de interviu i de
testare, n prezena conductorului ierarhic al compartimentului unde se afl postul
vacant.
In final, angajarea oricrui candidat potenial trebuie s se fac respectnd prevederile
legislaiei n domeniu.
2.8. Limbajul corpului, mediului i timpului n recrutarea i selecia resurselor umane
Cunoaterea uman se bazeaz pe numeroase observaii, contiente sau incontiente,
privind interpretarea comportamentului oamenilor. Este demonstrat faptul c, prin
intermediul corpului nostru, chiar dac dorim sau nu, comunicm ntotdeauna ceva
celorlai i recepionm constant mesaje din lumea exterioar. Prin intermediul
procesului de comunicare urmrim n general mai multe scopuri, ns, n primul rnd,
dorim s sperm s fim nelei i s provocm o anumit reacie sau un
comportament specific diferitelor situaii.
Felul n care stm, mergem sau micm corpul, hainele pe care le purtm, maina pe
care o conducem sau serviciul unde lucrm, toate aceste elemente comunic celor din
jur i exprim mesaje la fel de clare ca i cuvintele. Dei nu reacionm, deseori
suntem afectai n mod incontient de elementele comunicrii nonverbale.
Comunicarea nonverbal este aceea care faciliteaz codificarea informaiilor i
decodificarea mesajelor, iar atunci cnd nu se armonizeaz sau este n contradicie cu
mesajul verbal, sau cu ceea ce se tie despre o anumit persoan este cea creia i se
acord mai mult credibilitate.
Limbajul corpului este una dintre principalele forme de comunicare nonverbal i
potrivit specialitilor este un instrument ajuttor al limbajului verbal, care suplinete
mesajele acestuia, avnd o semnificaie mai deosebit, deoarece impresioneaz mai
10

profund sau are un efect mult mai puternic asupra celor din jur. In acest sens, cercetri
laborioase au ajuns la concluzia c interlocutorii sunt impresionai de cuvintele folosite
n proporie de 8%, de intonaie n proporie de 23%, iar de limbajul corpului n
proporie de 69%. Dup unii autori, limbajul corpului este comunicarea nonverbal
care se transmite prin micri ale corpului i expresii faciale ale emitorului, precum
i prin poziionarea fizic a acestuia fa de receptor.
Limbajul corpului poate cuprinde mult mai mult dect interpretarea unui grup de
semnale, mesaje sau expresii ale corpului, deoarece cele ale sufletului spun mult mai
mult despre noi. Aceasta cu att mai mult cu ct procesele sufleteti sunt att de
strns legate de expresiile corpului, nct unele fr altele nu pot exista. Limbajul
corpului nu este ntotdeauna acelai, ci poate avea semnificaii multiple, chiar n cazul
unor triri i emoii identice. Dup Horst Rckle, modul de manifestare a corpului este,
n permanen, subordonat unor factori perturbatori externi, ca, de exemplu: Dispoziia de a face ceva; - Rolul jucat; - Mediul nconjurtor; - Acordul sau dezacordul
cu ceea ce se discut; - Apropierea de cellalt; - Experiena anterioar; - Forma fizic
din momentul respectiv; - Probleme de sntate.
In opinia aceluiai specialist, limbajul corpului nu este o limb strin, el este folosit
de fiecare dintre noi i trebuie numai recunoscut i neles pentru a fi adus n zona
contient. Prin urmare, cunoaterea limbajului corpului face posibil att utilizarea
limbajului propriului nostru corp, ct i interpretarea comportrii colaboratorilor, avnd
astfel posibilitatea de a reaciona efectiv i eficient n relaiile cu acetia.
Limbajul mediului (spaiului i vestimentaiei) este una dintre principalele categorii de
limbaj nonverbal care se exprim prin dou componente: spaiul de comunicare i
mbrcmintea, inclusiv accesoriile.
Spaiul de comunicare: Referitor la spaiul sau distana de comunicare, literatura de
specialitate indic faptul c anumite instincte sau planul vast al incontientului par s
fie activate tocmai n relaie cu comportamentul nostru legat de pstrarea distanei de
comunicare. In acest sens, exist legile nescrise care regleaz comportamentul
nostru n funcie de zone.
Nevoia noastr aparent de a revendica o anumit zon sau suprafa, un anumit
teritoriu individual sau un anumit spaiu n care ne simim n siguran a fost
examinat de muli specialiti care au ajuns la concluzia c omul are un sim al
spaiului, care l determin s l protejeze de orice persoan strin.
Prin urmare, una din condiiile necesare pentru construirea unui bun raport
interpersonal poate fi alegerea distanei potrivite fa de partener. Aceasta cu att mai
mult cu ct modul de folosire a spaiului poate oferi numeroase i interesante mesaje:
- cnd se pstreaz distanele recomandate oamenii sunt calmi i reacioneaz
eficient;
- plasarea la o distan potrivit de orator, auditoriul ascult discursul mai atent,
apreciindu-l ca mult mai agreabil;
- pentru a ocupa un spaiu mai restrns, un partener timid, complexat sau nesigur i
va ine minile strns lipite de corp i haina ncheiat, stnd totodat pe marginea
scaunului;
- gesturile spaiale indic, de asemenea, att personalitatea i atitudinile omului, ct i
stri de dezinvoltur i ncredere mai mult sau mai puin trectoare;

11

- cnd cineva are veti bune pentru un partener sau pentru un angajat (n cazul
interviului), n general se apropie, cnd are veti mai puin bune se ndeprteaz sau
pstreaz distana.
In ceea ce privete spaiul sau zona de comunicare, studiile realizate, observrile
efectuate asupra comportamentului oamenilor, precum i experienele acumulate
evideniaz patru zone de distan: o zona intim; o zona personal (privat); o zona
social; o zona public (general).
Limbajul vestimentaiei: Modul de a ne mbrca a fcut i face obiectul multor reflecii.
Unii specialiti n domeniu evideniaz faptul c, la muli oameni mbrcmintea ofer
o anumit imagine asupra concepiilor lor de baz, ceea ce nseamn c
mbrcmintea oglindete personalitatea individului.
Din perspectiva managementului resurselor umane, utilizarea i semnificaia
mesajelor sau semnalelor limbajului vestimentaiei ne ajut s nelegem mai bine
faptul c ntr-o lume a comunicrii nonverbale aproape nelimitat, i vestimentaia
constituie un mijloc important de comunicare.
Preocuparea pentru o anumit estetic a eleganei, care are n vedere acordul dintre
diferite componente ale vestimentaiei, se justific, n primul rnd, n cazul acelor
persoane care trebuie s se mbrace cu gust, dar i specific statutului su social.
Specialitii n domeniu subliniaz faptul c mbrcmintea membrilor unei organizaii
trimite semnale clare despre competena, seriozitatea i chiar promovabilitatea
acestora. Faptul se datoreaz unor sensuri stereotipe pe care le atam, incontient,
diferitelor haine, pentru ca apoi s tratm corespunztor pe cei care le poart. Aa se
explic faptul c n multe situaii se prescriu uniforme de serviciu. Prin urmare
hainele au putere de comunicare. Dac ntr-adevr hainele comunic, se datoreaz n
parte i impactului asupra imaginii despre sine a purttorului. Aceasta deoarece
mbrcmintea adecvat poate accentua ntr-o msur sensibil ncrederea i stima
fa de sine.
Limbajul timpului, ca i limbajul spaiului i vestimentaiei este un instrument ajuttor
al limbajului verbal care suplinete, sprijin, contrazice sau substituie mesajele
acestuia. In acest sens, interpretarea mesajelor nonverbale ale timpului pot fi
identificate cu aprecierea comportamentului nostru, cu att mai mult limbajul timpului
poate fi folosit contient sau incontient pentru a manipula, supune i controla, pentru
a umili i desconsidera sau pentru a comunica respect i interes. Diferitele valori pe
care dm timpului sunt reflectate, n primul rnd, n cuvintele pe care le folosim. De
exemplu, putem descrie o discuie cu o persoan nedorit, ca i cum ar fi vorba de
ore pierdute. Dac cineva ne va spune c va face un anumit lucru ct de curnd
posibil poate nsemna c nu-i va ndeplini promisiunea dac nu i se reamintete de
mai multe ori.
Cercetrilen domeniu au pus bazele teoriei limbajului timpului i a unei tiine care se
ocup cu studiul limbajului timpului numit cronemica.
Potrivit literaturii de specialitate, modul n care putem comunica prin limbajul timpului
este corelat cu urmtoarele aspecte:
- precizia timpului: n general timpul este considerat ca un ceva preios i personal, iar
cnd cineva i permite s l structureze, acesta comunic diferena de statut. Cu ct
suntem nevoii sau obligai s ateptm mai mult cu att ne simim mai umilii sau
desconsiderai i inferiori ca statut social.

12

Dac suntem prezeni la o aciune, mai devreme sau mai trziu vom oferi informaii
despre respectul i interesul nostru sau anumite semnificaii ca: atitudinea fa de
interlocutor sau fa de aciunea respectiv, percepia statutului i a puterii;
de asemenea, putem folosi timpul pentru a comunica nerbdarea sau pentru a irita i
insulta.
- lipsa timpului: percepem timpul ca pe o resurs personal limitat i de aceea
modul n care fiecare alegem i l folosim comunic atitudinea noastr fa de cei care
solicit o parte din aceast resurs. De aceea, cercetrile n domeniu evideniaz
faptul c, n general, relaia de comunicare pozitiv se dezvolt proporional cu
frecvena interaciunii sau cu timpul petrecut mpreun.
- timpul ca simbol este un aspect care ine de o anumit obinuin, de un anumit
ritm sau de un anumit mod de via, clar situate n timp. Dei se poate presupune c
toi percepem timpul n acelai mod, totui timpul este perceput diferit de diverse
societi i culturi. De exemplu, latinii, n special italienii, nu fac aproape niciodat caz
de punctualitate, n timp ce pentru germani, scandinavi, britanici sau nord-americani,
problema timpului, a programului i a punctualitii este extrem de important.
Din perspectiva managementului resurselor umane, utilizarea i semnificaia
mesajelor limbajului nonverbal ne ajut s nelegem mai bine reaciile sau
comportamentul colaboratorilor i s acionm n mod corespunztor.
De aceea, n cadrul politicilor din domeniul resurselor
comunicarea n general i comunicarea nonverbal
desfurarea n condiii i cu rezultate ct mai bune att
selecie a personalului, ct i a altor activiti din
resurselor umane.

umane ale unei organizaii,

n particular contribuie la
a activitilor de recrutare i
domeniul managementului

13