Analisis Del Libro Peter Drucker PDF

Pontificia Universidad Catlica de Valparaso, Chile.
Facultad de ciencias Econmicas y Administrativas

Escuela de Ingeniera Comercial
Anlisis del libro:
LA GERENCIA DE EMPRESAS
Recopilado por : Alumna Marisa Ziga Lara
Septiembre-octubre de 2003
Desarrollado durante el Curso de Administracin de Empresas 2
Dictado por: prof. JAIME MOLINA VALLEJO
Aydte. GERALD GREEN
Peter F. Drucker
Primera edicin 1957
Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957
INDICE
INTRODUCCIN...............................................................................................................................................4
Captulo 1 EL PAPEL DE LA GERENCIA................................................................................................5
Captulo 2 LAS TAREAS DE LA GERENCIA. .......................................................................................6
Captulo 3 LA GERENCIA PUESTA A PRUEBA. ................................................................................12
Parte I. LA DIRECCIN DE UN NEGOCIO.................................................................................................12
Captulo 4 EL CASO DE SEARS. ...........................................................................................................12
Captulo 5 QU ES UN NEGOCIO?. 0..................................................................................................18
Captulo 6 CUL ES NUESTRO NEGOCIO Y CUL DEBERA SER?. 1........................................20
Captulo 7 LOS OBJETIVOS DE UN NEGOCIO. 2................................................................................25
Captulo 8 LAS DECISIONES DE HOY PARA LOS RESULTADOS DE MAANA. 3.....................35
Captulo 9 LOS PRINCIPIOS DE LA PRODUCCIN............................................................................42
Parte II. LA DIRECCIN DE LOS GERENTES.............................................................................................43
Captulo 10 CASA FORD. 4.....................................................................................................................43
Captulo 11 LA DIRECCIN MEDIANTE OBJETIVOS Y AUTOCONTROL....................................54
Parte III LA ESTRUCTURA DE LA GERENCIA.........................................................................................56
Captulo 16 qu clase de estructura?...........................................................................................................56
CONCLUCIN.................................................................................................................................................63
BIBLIOGRAFA...............................................................................................................................................64
ANEXO.............................................................................................................................................................65
INTRODUCCIN
En este documento se presentan los principales captulos del libro LA GERENCIA DE EMPRESAS escrito
por Peter F. Drucker cuya primera edicin fue en 1957.
La idea es realizar una sntesis de las principales ideas recogidas por los estudiantes desde la perspectiva dada
en el curso de administracin de empresas, para dar profundidad histrica a los temas desde su origen.
Posteriormente, en otro documento, los estudiantes realizan la evolucin terica que han experimentado
algunos conceptos y aplicaciones, tratados en este libro y otros, de manera de develar los efectos sobre la
gestin de los cambios sociales y polticos ocurridos en la segunda mitad del siglo XX e inicios del XXl
en pases de amrica latina.
Los escritos estn acompaados con lminas explicativas y resmenes, que si bien son de ayuda a la
comprensin de los textos, en ningn caso eximen al estudiante de su lectura y discusin.
El profesor.
Valparaso, septiembre de 2003
Captulo 1 EL PAPEL DE LA GERENCIA.
Captulo 2 LAS TAREAS DE LA GERENCIA.
Gerencia: Segn Drucker, Es la menos conocida y menos comprendida de nuestras

instituciones bsicas. Es por ello que surgen 2 preguntas:
Qu es la gerencia?
Qu hace?
Existen dos respuestas populares que dicen:
Es la gente que est arriba. ( Patrn).
Direccin del trabajo de otros y realiza su trabajo haciendo que otras personas realicen el
suyo
Estas preguntas slo pueden ser contestadas mediante el anlisis de la funcin de la gerencia.
Funcin: La realizacin econmica
La gerencia es el rgano especfico de la empresa comercial, la cual permite que se logre el
principio vital de sta: La realizacin econmica siendo su primera funcin y que consiste en
obtener ganancias. La gerencia justifica su existencia mediante los resultados econmicos que
produce y la ausencia de cumplimiento de este principio constituira el fracaso de la gerencia. El
fracaso ocurre s: (nota del profesor: este concepto ha experimentado cambios, incluso en el
pensamiento de Drucker)
No proporciona los bienes y servicios que desea el consumidor a los precios que
est dispuesto a pagar.
No mejora o mantiene la capacidad de producir riquezas de los Recursos

Econmicos que le han confiado.
Por lo tanto LA GERENCIA se define: como un rgano econmico especifico de una sociedad
industrial, por lo que cada acto, cada decisin, cada deliberacin de la gerencia tiene una
1
Anlisis realizado por los alumnos de Administracin de Empresas II: Cristbal Rubio, Sergio Barrantes, ngel Reyes, PUCV,
Septiembre 2003.
dimensin econmica. (nota del profesor: es interesante constatar que posteriormente en el

mundo del comercio, que se multiplica enormemente en volumen, es de importancia vital la
participacin de lo financiero en la tarea gerencial)
Tareas de la gerencia:
1) Dirigir un negocio.
La gerencia tiene que dirigir, esto es, actuar para que los resultados deseados ocurran y
solamente dirige en la medida que, mediante sus acciones, domina las circunstancias
econmicas. La gerencia es una prctica, antes que una ciencia o una profesin y los resultados
siguen siendo el objetivo antes que el conocimiento. (nota del profesor: se ampla la visin si se
incluye el anlisis del modelo EPA, en que se considera la configuracin del sistema-habitat y los
procesos.)
A continuacin analizaremos casos de actualidad
Caso Clnica Privada Tabancura de Santiago de Chile:
Realiz una inversin superior a los US$ 20 millones en remodelacin de sus instalaciones, servicios
y tecnologa de ltima generacin. La inversin se materializ en la construccin de un nuevo edificio de 27
mil metros cuadrados, estacionamientos subterrneos con capacidad para 400 vehculos, 4 nuevos pabellones
quirrgicos. Los resultados obtenidos en el plano de los servicios (medibles en ventas) se han duplicado respecto
de 2002, producto de la mayor oferta y los mejores servicios.
Aqu podemos analizar claramente que la gerencia de Tabancura deseaba aumentar sus ganancias lo que
se explica por principio vital de toda gerencia, y necesit realizar actividades que llevaran a la empresa a un
aumento en sus utilidades.
La gerencia hizo la inversin sobre una base terica que le permitiera realizarla sin correr el riesgo que la
respuesta a esta iniciativa fuera negativa. (pregunta del profesor: los servicios de salud son medibles slo por la venta
de stos, o es necesario incluir otros indicadores para evaluar adems del retorno a los capitales el bien social que
es pertinente al campo de la salud?)
Caso Banco Falabella
La estrategia al parecer , consiste en ampliar la gama de servicios financieros a la extensa base de clientes de
Falabella S.A.C.I., preferentemente personas de los estratos socioeconmicos C1, C2 y C3.
El principal producto es el crdito de consumo. Pero ha expandido paulatinamente su oferta.
A 5% lleg la participacin de mercado en los crditos de consumo. La expansin de su actividad estuvo
acompaada de retornos crecientes.
En el mercado se estima que en el mediano plazo podra fusionarse con Banco Conosur con lo cual podra
lograr una cuota de 10% en mercado.
Chile, Septiembre 2003.
En este caso la gerencia de Banco Falabella quiso ampliar el mercado de su empresa para conseguir un
crecimiento en las utilidades, esto obedece directamente el principio vital de toda gerencia, y lo realiz expandiendo
sus ofertas a otros servicios y a un nuevo tipo de clientes.
El resultado de esta decisin se materializo en el aumento de la participacin en el mercado de Banco
Falabella.
El logro estos objetivos muestra la gran capacidad de la gerencia que logra resultados mediante las acciones
que realiz.
En el futuro la gerencia tendr que decidir un paso muy importante, si se fusiona o no con el Banco Conosur.
(Pregunta del profesor: dnde se gana dinero en las ventas de las grandes tiendas? cules departamentos,
cules productos, qu tipo de venta? con que tipo de instrumentos financieros?)
2) Dirigir a gerentes.
La segunda funcin de la gerencia, segn el libro en comento, es por lo tanto convertir los
recursos humanos y materiales en una empresa productiva. Esta es una tarea muy compleja
debido a que las personas son de por s sus propios gerentes y adems, son el recurso mas
preciado de la empresa y a su vez, los nicos recursos que pueden crecer y desarrollarse.
EN LA ACTUALIDAD3
Caso Dream Team Lucksic
Llevando esta tarea a la actualidad, un claro ejemplo se podra dar en el caso del dream team del seor
Luksic el cual reuni a un selecto grupo de ejecutivos para agregarle valor a su matriz financiera de nombre
Quienco4, la cual no result como l esperaba, debido al parecer entre otras causas, que no se pudo convertir sus
recursos humanos en una empresa productiva. Adems, no resulto porque su filial Madeco, la cual produce cables,
sufriera una grave crisis al caer los mercados de telecomunicaciones en Argentina y Brasil.
Esto adems produjo una cada en los precios de sus acciones las cuales bajaron de $500 antes que se
hiciera el Dream Team a $460. Todo esto ocurri desde que se formo el Dream Team.
Hoy para el mercado es una incgnita como Luksic recuperar a esta empresa, sin embargo hay algunas
luces, si tiene buenos gerentes lograr salir a flote.
En este caso es claro no se supo convertir los recursos humanos en una empresa productiva. El alumno cree
que Solo se preocupo de juntar un grupo de Administradores pero no de formar un equipo cohesionado y que
trabajara como tal porque as y solo as se cumple el concepto de sinergia del cual tambin se trata en este capitulo.
Porque solo pens como los antiguos economistas al reunirlos en forma lgica y luego gir la llave del capital
creyendo que todo iba a resultar de lo mejor, pero esto no ocurri.
3
4
Chile, septiembre 2003

Empresa que es la cabeza de las tomas de decisiones de las otras empresas de Luksic.
3) Dirigir al trabajador y al trabajo.

En esta tarea la gerencia debe motivar a sus trabajadores para que estos den lo mejor de s
en pos del cumplimiento del principal objetivo: La realizacin econmica, tambin debe cuidar la
organizacin del trabajo de manera que sea efectivo y productivo.
Adems, debe considerar tanto el presente como el futuro, esto es, mantener el equilibrio
en su toma de decisiones tanto en el presente como para el futuro. Debe vivir en los dos tiempos.
(pregunta del profesor: qu es motivar, fuentes en la sicologa? qu experiencia al respecto ha
experimentado Ud.?)
EN LA ACTUALIDAD5
Caso Sodimac
Sodimac con el respaldo del Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo (Sence) dicta cursos de capacitacin
en el rubro de distribucin de materiales, pues en este rubro no existe escuela que imparta esta labor y Sodimac a
puesto a disposicin de sus empleados estos cursos. Cada empleado ha aprendido la mayor parte de sus
conocimientos dentro de la empresa en su labor diaria, por sta razn fue creada la llamada Universidad Sodimac 6
cuyo objetivo es capacitar a cada persona que se incorpora a la empresa y hacer que conozca de una mejor manera
la labor que desempear, as de esta forma hacer que cada trabajador realice su desempeo de una forma ms
eficiente, lo que significar que generar una mayor productividad. Otro ejemplo de la preocupacin de Sodimac por
sus empleados son los "Cursos de Induccin", por los que pasa todo postulante a la empresa. La transmisin de los
valores corporativos, y su demostracin en situaciones de trabajo, es parte esencial de este programa de
entrenamiento. Todos los trabajadores ingresan como aprendices y son guiados por tutores que alguna vez estuvieron
en su mismo lugar. As, desde el comienzo, asumen como suya la labor de participar en la formacin de sus colegas.
Con estos cursos los trabajadores se ven motivados por el trabajo que ellos realizan y tambin le da una motivacin
de superacin de sus cargos. Pues Sodimac cree que a travs del nivel que logren sus colaboradores, estn en la
misma medida aportando calidad y confort a sus clientes y a travs de ellos, a nuestra nacin.
Caso Distribuidora Errazuriz
Como un buen ao para las importaciones de Whisky calific el gerente de licores de Distribuidora Errzuriz,
Jean Marc Van Kilsdonk, debido a la igualacin del impuesto especfico (ILA) entre este licor y el pisco, adems de la
gradual desgravacin que experimentar el producto gracias al TLC con Estados Unidos, factor que incidir en las
proyecciones de ventas de la compaa, la que espera facturar US$ 42,5 millones durante 2003, esto es, 5% ms que
en 2002, aqu se demuestra que el gerente ve los beneficios presentes que obtiene la empresa y una toma de
decisin futura basadas en las decisiones del hoy, pues sus ventas se vern aumentadas en el futuro por el TLC que
5
6
Septiembre 2003
Comienza a impartir sus cursos en el 2000
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har que este licor baje an ms y se competitivo, el gerente plantea que para el 2006 aumentarn de 350 mil cajas a
500 mil cajas por lo que podemos observar es un proceso que se llevar su tiempo pero que ser necesario para su
fructificacin.
11
Captulo 3 LA GERENCIA PUESTA A PRUEBA.
AUTOMATIZACION.
Peter Drucker plantea que la automatizacin a pesar de lo que la gente cree no desplaza la
mano de obra; as como tampoco ser una competencia para la gerencia de la empresa; si no que
ser una complementacin para el proceso productivo y administrativo de la empresa.
Deja expresado que la automatizacin no solo va ligada o tiene relacin con la tecnolgica
si no tambin con conceptos tan humanos como equilibrio, control y procedimiento que todos
juntos funcionan armnica e integralmente dentro de una empresa. Con esto podemos decir que la
mecanizacin es un resultado de la automatizacin ya que es un concepto de organizacin de
trabajo todo armnico e integrado.
Es cierto que cuando decimos automatizacin, implica un menor esfuerzo fsico de mano
de obra y una produccin masiva, pero eso no quita que se necesite esa mano de otra o
trabajadores, ya que se necesita para hacer mayor capacitacin y adiestramiento ya no para un
trabajador tan operativo o repetitivo sino mas bien para una trabajador de labor tcnica o
desicional ( gerencial) de la empresa.
La aplicacin de esta idea la puede notar que cuando aplicamos automatizacin a una
empresa buscamos para ella mayor tecnologa; Que implicara menor esfuerzo pero como esta
empresa es un sistema que interacta con el medio, debe tomar en cuenta las necesidades de sus
clientes que van variando, as tambin como la tecnologa misma; entonces esa mano de obra que
esta descrita como innecesaria, se transformara en capacitacin necesaria que investigue tanto
las crecientes demandas y necesidades del medio como las rpidas innovaciones tecnolgicas
que implican altas tasas de obsolescencia.
Daniela Lynch, Daniela Ruiz, Marisa Ziga, alumnos de Administracin de Empresas II: , PUCV, Septiembre 2003.
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ORIGEN.
La Historia de la automatizacin, nace en un anlisis somero de la evolucin que llev de la
fuerza y destreza de los brazos humanos a los brazos metlicos dirigidos por computadoras, sino
un examen crtico de las brutales consecuencias que los procesos de automatizacin han tenido
sobre las personas a las que sustituyeron.
En el nacimiento de la Revolucin Industrial, la gran aceptacin por la automatizacin se
dio dentro de los procesos repetitivos ya que las empresas comenzaron a reemplazar la mano de
obra por maquinarias para la produccin en masas.
DEFINICIONES.
La definicin de la Automatizacin toma varias ramificaciones, pero una de ellas es que la
automatizacin consiste, principalmente, en generar desde el diseo de todo sistema capaz de
llevar acabo tareas repetitivas realizadas por el hombre, y que mediante acciones sea capaz de
producir productos manufacturados.
Otra definicin es aplicar a una industria maquinas,
aparatos y procedimientos
automticos: generalmente elctricos con la consiguiente reduccin de mano de obra.

Tambin podemos definirla como aplicar a la industria procedimientos automticos,
suministrados especialmente por la tcnica electrnica, para realizar operaciones tales como
calculo y ordenacin, seleccin y bsqueda de datos.
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Diagrama resumen capitulo 3 La gerencia puesta a prueba

Libro La gerencia se empresas, Peter Drucker
Revolucin
Industrial
Mayor prueba de
su competencia
La gerencia estar
expuesta a:
Tarea ms difcil
Automatizacin
La
realidad
Nacen temores y pensamientos
La nueva
tecnologa
requerir
inversin en
capital
Solo
grandes
empresas
sobrevivirn
No se
necesitan
Gerentes
Automatizacin
Sus aspectos tcnicos son
resultados antes que causas
Es un
sistema de
conceptos
Es concepto
de
organizacin
del trabajo
Se necesitarn:
Tcnicos, Ing. Electrnicos,
Fsicos, Tericos,
matemticos, porteros.
No
tendrn
obreros
Empresas
morirn
La realidad
Funcionar
n solo con
un botn
Metafsico
Control
Naturaleza
del trabajo
Mantener
equilibrio
Mejor
procedimiento
FINES Y
MEDIO
RENDIMIENTO
Y ESFUERZO
+ Bienes
Distribucin
Oficina
Produccin
+ estabilidad
+ Gente
+ capacitada
+adiestrada
Preservar el procedimiento y
ajustarlo en caso necesario
- costo
- esfuerzo
+ Tecnologa
Realimentacin
Gerentes
+ Tcnicos
+ Obreros
14
Cuadro comparativo.
Peter Drucker
Arturo Snchez Carmona8
La gerencia de empresa: automatizacin
Encuesta: automatizacin y flexibilidad en la

industria.
Concepto organizador del trabajo.
Aspecto estratgico en los procesos

tecnolgicos.
Mayores
conocimientos
provocan
disminucin
en
el
grado
de
automatizacin.
Mayor automatizacin genera y aumenta

la capacitacin y adiestramiento del
trabajador.
No va emparejada con un necesario

aumento de capital.
Demandas crecientes
implican
grandes
satisfacerlas.
Ampliacin notable del campo de la

gerencia.
Encuesta tanto a gerencia como a los

dems trabajadores.
Aumento de exigencias, responsabilidad y

competencia para los gerentes.
Estudio
sobre
flexibilidad
de
la
automatizacin, saber cuando conviene su
utilizacin.
Exige
mxima
descentralizacin,
flexibilidad y autonoma en la empresa.
La empresa tiene que responder a la

situacin actual del mercado, nacional e
internacional.
y cambiantes
costos
para
Doctor Arturo Snchez Carmona, ingeniero titulado del
departamento de ingeniera elctrica de la unidad de Guadalajara,

Mxico.Ao
15
Encuesta: automatizacin y flexibilidad en la industria.

Esta encuesta fue realizada por el doctor Arturo Snchez Carmona, ingeniero titulado del
departamento de ingeniera elctrica de la unidad de Guadalajara.
En los aos 90 detectaron una disminucin en el grado de automatizacin, se hizo una
encuesta a distintas empresas dedicadas a los rubros de metal, mecnicas, elctricas, etc.
Los resultados de esta encuesta se vieron las razones para reducir el grado de
automatizacin en 2 aspectos:
-
Producir lotes ms pequeos de productos; Esto para satisfacer periodos individuales y

para trabajar con campaas mas reducidas.
Mayor flexibilidad en procesos productivos.

Las conclusiones que arrojo la encuesta era que las industrias da a da demandan mayor
variedad de productos, con mayor calidad, con mejor precio en tiempos y costos menores.
Considerando el cambio de la automatizacin al ser ms flexible nos asegura a responder a las
demandas requeridas por los mercados; por lo tanto hay que hacer conceptos efectivos de
flexibilidad que tomen en cuenta soluciones de organizacin y as lograr que se integre la
automatizacin.
(pregunta del profesor:: aclare bien el papel del cambio tecnolgico en la civilizacin, y cmo van
influyendo estas transformaciones aceleradas en la cultura de los pueblos: Observe el caso de
Chile en sus costumbres sociales y ticas.)
Parte I. LA DIRECCIN DE UN NEGOCIO

Captulo 4 EL CASO DE SEARS.
Caso Sears
Inicios : Sears se convirti en un business en el siglo pasado despus de que Richard Sears,
un trabajador del ferrocarril se diera cuenta de la necesidad del mercado por correspondencia, que
llevara productos a lugares alejados, al pasarle un percance una vez que llevaba un encargo de
relojes a una persona y no se los recibi decidiendo venderlos, obteniendo muy buenos
resultados. Sin embargo, quien la organiz como un verdaderobusiness fue Julius Rosenwald,
responsable de llevar a cabo las polticas que se haban planeado.
El mercado aislado y su distribucin: Sears detect que el agricultor Estadounidense estaba en
un mercado distinto y separado a los dems, estaba aislado de los mercados de la ciudad,
prcticamente incapacitado de obtener productos de ella fcil y peridicamente. Lo mismo tambin
ocurra en la ciudad, en la cual eran evidentes las diferencias entre clases.
Anlisis de mercado y clientes: Analiz el mercado y a sus potenciales clientes, los grupos
desplazados, especificndose en saber qu ellos consideraban VALOR.
Planificacin: Roebuck consider que para que Sears fuera un verdadero surgiera, se deba
innovar en cinco campos:
-
Comercializacin Sistemtica: Se deba entregar la mercadera en la calidad y cantidad

que se necesitaba con un precio que se pudiera pagar.
Catlogos para comprar: un catlogo con informacin fidedigna de los productos, que
sustituyera los viajes a la ciudad.
Se vende al propio riesgo: ya el comprador no se hace cargo del riesgo al adquirir algo,
sino que la empresa le demuestra confianza y ella asume el riesgo con su poltica
devolvemos su dinero sin hacer preguntas
Produccin en masa: Haba que cumplir con grandes cantidades de pedidos a bajo
costo y rpidamente.
: Anlisis realizado por los alumnos de Administracin de Empresas II, PUCV, Septiembre 2003.
Sergio Avalos S., Luis Bueno M., Anna Crino.
12
Organizacin humana: En esos tiempos no haba trabajadores calificados para los

requerimientos de la empresa, como dibujantes, contadores etc.
Ventas por correo: Contribuy a los inicios de la empresa la tienda de ventas por correo ideada
por Otto Doering en 1903.
Lnea de montaje: La tienda de ventas por correo fue el primer establecimiento moderno de
produccin en masa con todo un planeamiento integral cinco aos antes de Henry Ford.
Libro de deseos: Para finales de la primera guerra mundial, el catlogo libro de deseos era
encontrado en muchos hogares y granjas del pas.
Gerentes de Almacn: Uno de los grandes problemas que tuvo Sears es que no haba gerentes
capaces de operar al por menor, as que ideo todo un sistema de capacitacin para este propsito.
El papel de la gerencia
La gerencia cumple con xito su funcin, la realizacin econmica de Sears y tambin logra
cumplir su tarea principal que consiste en dirigir el negocio de manera eficiente, a travs de:
1. Descripcin del cliente al cual dejaran satisfecho con sus bienes y servicios, brindndole
confianza, honestidad, productos de calidad y cantidad necesaria a un precio que el consumidor
podra costear.
2. Lograr adecuarse constantemente al medio en el cual se encuentran inmersos, ya que cuando
Sears observ que exista un grupo con gran poder adquisitivo que estaba apartado de la
urbanidad logro captar sus necesidades y las satisfaca de todo lo que necesitaba llevndole
productos a su casa a travs de las compras por correo y de catlogos, para brindarle total
comodidad a su clientela o tambin cuando este se moderniz y tuvo mayor acceso a la ciudad
por el automvil, cambi su sistema de ventas por correo, por la de almacenes que vendera al por
menor, aqu tambin se da cuenta que existe otro grupo que se encuentra segregado y que quiere
satisfacer necesidades, este es el grupo de escasos recursos, del cual Sears se preocupa a travs
de la compra en masa, haciendo disminuir el valor del producto para satisfacer a esta nueva
13
clientela. Ms tarde es la mujer, el objetivo de esta empresa que ante la escasez de tiempo trata
de facilitarle las cosas volviendo al mtodo de llevarle el producto a la casa, pero esta vez ocupan
el auto, ya no el catlogo. Todo lo anterior es una muestra de lo innovadores que fueron al lograr
captar y describir bien a su cliente, para satisfacerlo de la mejor forma posible, adems de ir
implementando todo lo necesario como tecnologa para cumplir con este objetivo adecundose al
medio y al nuevo cliente.
3. Para cada innovacin que hacan, la gerencia se preocupaba de capacitarse y de capacitar a
sus trabajadores para as aplicar de la manera ms eficiente posible, sus nuevas tcnicas y
mtodos para lograr sus objetivos. Adems se daban cuenta de lo importante que era hacer sentir
al trabajador como parte fundamental de la empresa, por ello le otorgaron mayor responsabilidad y
adems acciones de la empresa, as los trabajadores veran que tambin son parte de los logros
de la ella.
4. Sin embargo, la principal caracterstica de la gerencia de SEARS es su gran capacidad
creadora, tuvo excelentes ideas que lograron llevar a cabo con mucha eficiencia gracias a algunos
de los puntos antes mencionados. Esto se manifest tambin en algo ya citado, la creacin de la
lnea de montaje.
Por ltimo, adems de cumplir con esta funcin, tuvo logros en cuanto a conciencia social, ya
que se preocup de sus trabajadores, de su capacitacin, de la calidad de sus productos y por
sobretodo, puso en primer lugar siempre a sus clientes, esta gran preocupacin por ellos, se
tradujo en confianza y seguridad por la empresa. Demostr ser una compaa socialmente
responsable.
Preocupacin en los clientes
Confianza en el cliente: que la empresa sea capaz de generar confianza en el cliente

demostrndole que no tiene miedo de que les rechacen sus productos, ya que son de buena
calidad, y confiando en el cliente para que lo devuelva si as es necesario.
Libro de sugerencia: La empresa debe tener una retroalimentacin de parte de sus clientes para
saber que s esta haciendo mal o que se podra hacer mejor,
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Hoy en da hay muchos mtodos para esto, desde un libro dejado a la salida de un local, a
encuestas hechas por Internet, dndole algo a cambio a las personas por contestarla, por ejemplo
en el sitio www.virtualia.cl en el cual se da dinero virtual.
Atencin al cliente: En estos das las empresas tienen con una gran prioridad, el departamento
de atencin al cliente, donde hay una gran numero de facilidades para estos. Un ejemplo es
Bellsouth que dispone de: atencin va fax, cuentas online, asistencia gratuita de servicio tcnico,
atencin personalizada por telfono para alguna duda, entre otros.
Facilidades de pago y pedido: Hoy en da, emulando el catlogo de Sears, hay muchas formas
de hacer pedidos, por telfono, por Internet etc.
Tambin hay muchas facilidades de pago, como las tarjetas de crdito, cuentas de cliente,
promociones, etc.
Regalas: Tambin las empresas han ideado formas de premiar a sus mejores clientes,
regalndole productos o haciendo sorteos entre los mejores, para as lograr de alguna forma la
confianza que Sears logr de sus clientes. Por ejemplo El club bellsouth, que por los minutos
hablados regalan puntos para despus ser canjeados por minutos adicionales u otros productos.
Anlisis del cliente y forma de llegar a l
Situacin y respuesta en Sears
La situacin por la que atravesaba Sears en sus inicios, y el deseo de innovar y por ende
surgir, motiv a la empresa a preocuparse de aspectos que antes nadie haba explorado: analizar
mercado y cliente.
En ese entonces, tratando de cumplir con una de las premisas que tena esta empresa, la
produccin en masa, abarcar la mayor cantidad posible de consumidores, se preocuparon del
tradicional granjero estadounidense, alejado por aos del desarrollo urbano. Por lo anterior, fue
necesario conocer ese mercado.
(pregunta del profesor: observe este caso ocurrido en un entorno agrcola de estados
unidos y trate de abstraer las ideas principales para luego ver si existira similitud con otros
entornos agrcolas de Chile. Cmo se compraban los insumos en el inicio de la colonizacin del
sur de Chile, por los aos 1880?
15
Qu es un Anlisis de mercado?
Es un estudio realizado al entorno de la empresa, considerando principalmente al
consumidor, pues es este el que indica a las empresas qu tipo de productos son los que desean
adquirir, debiendo decidir la empresa a qu precios venderlos, dnde y cmo hacer publicidad al
producto, qu canales de distribucin se utilizarn. Con este estudio, Sears se dio cuenta de que
el granjero representaba un sector desplazado y en desventaja, producto de su lejana de las
grandes ciudades.
Herramientas de un anlisis de mercado
Como ejemplo podemos citar los estudios sobre calidad de servicio en donde la empresa se
comporta como cliente incgnito, y los focus group los cuales detallaremos un poco ms dada la
importancia que han adquirido en la actualidad.
Focus group
Son investigaciones de tipo cualitativo a travs de dinmicas de grupo. El nmero de
sesiones as como la composicin de los asistentes se determina en funcin de los aspectos que
el cliente busca investigar. Un director prepara una pauta de indagaciones a quienes componen el
grupo.
Un buen ejemplo de focus group, son los realizados por la empresa Scan. Esta fue creada
en 1995 con el propsito de apoyar a las empresas en algo indiscutido para obtener xito: el
conocimiento del mercado. Realiza informes de evaluacin de calidad de servicio, informes de
competencia adems de los ya mencionados focus group. Entre sus clientes podemos mencionar
a bancos, isapres, financieras, compaas de telfonos, tiendas, etc.
Ventas por catlogo
El Catlogo es una publicacin comercial y publicitaria que describe los principales bienes y
servicios de una empresa o institucin, que son puestos a la venta a los consumidores. En las
empresas de tipo industrial el catlogo ha sido un importante medio publicitario y un permanente
modo de promocin de ventas.
El catlogo fue utilizado por Sears para realizar sus ventas desde sus inicios cuando
Richard Sears se neg a devolver los relojes que no le acept el joyero y decidi venderlos con lo
que se dio cuenta de lo bueno que era el negocio.
16
Estas ventas deban ser regulares, asegurar que los pedidos siempre llegaran tal como se
haban solicitado.
Hoy en da este tipo de ventas es menos usado, pero en algunas empresas se sigue
aplicando. Se debe sealar que ha sido una variacin de este tipo de ventas, la que ha aumentado
en los ltimos tiempos: las ventas por internet.
Como ejemplo a una empresa que realiza sus ventas por catlogo, podemos nombrar a
Ebel, la cual no existe en una determinada sucursal, sino que slo trabaja en base a vendedoras y
catlogos.
Ventas por internet
Esta es la mayor forma de aplicacin de lo que Sears contribuy como empresa
innovadora. Pese a que no ha tenido el auge esperado, constituye una importante forma de llegar
a los clientes. Como ejemplos podemos citar:
Falabella: Esta empresa cuenta desde el ao 2001 con una pgina para comprar productos
va internet. Esto reduce considerablemente los precios. Sin embargo, sigue representando una
pequea parte de las ventas realizadas. Sears: Pese a que hoy es una empresa que funciona
principalmente con el formato Grandes Tiendas, posee tambin un sitio para comprar por internet.
Sears y su legado
Concluimos extrayendo lo ms trascendental del captulo, y lo que ms nos ha
proporcionado esta empresa en su extensa labor creativa:
- El riesgo al que nunca tuvieron miedo los administradores de Sears, que dieron como resultado
una empresa lder en su rubro, y trascendental en la economa de su pas.
- La dedicacin permanente enfocada hacia el cliente, la cual ste supo retribuir prefiriendo la
empresa y confiando en ella.
- La bsqueda permanente de la innovacin, como por ejemplo las ventas por catlogo en la cual
fueron pioneros, que hizo que esta empresa quedara en la historia.
17
Captulo 5 QU ES UN NEGOCIO?. 10
La empresa comercial es producto de la creacin y direccin humana.
El dicho de que la empresa adapta sus fuerzas a las del mercado es falso, ya que sta incluso
la crea.
Un negocio no se puede definir en trminos de sus ganancias. Por el contrario, stas lo limitan.
La finalidad de una empresa debe estar en la sociedad, y slo puede apuntar a crear clientes.
Son estos quienes sostienen a los negocios.
(pregunta del profesor: no olvide de situar el negocio , producto-segmento de mercado, en un

contexto o configuracin que tiene que ver con ambos procesos, de negocios y los procesos
operacionales que el negocio requiere, adems del proceso de informacin-conocimiento)
Comercializacin
La comercializacin de productos o servicios, es la funcin distintiva y nica del negocio.
sta tiene un carcter bsico, por lo que abarca todas las reas del negocio y no slo las
ventas. Adems, a travs de investigaciones, establece lo que el cliente quiere de un producto
determinado.
La comercializacin en soledad no hace a la empresa. Se requiere tambin que sta sea capaz
de innovar.
Innovacin
Un negocio slo sobrevivir en una economa que se expande, y debe no slo crecer, sino que
proveer ms y mejores bienes y servicios a travs del tiempo.
La innovacin cubre diversas formas de comercio, desde bancos hasta comerciantes, y puede
tomar muchas formas y ocurrir en cualquier etapa del negocio.
Por lo tanto, todas las reas de la gerencia deben hacer una contribucin consciente a la
innovacin dentro de la empresa.
10
Anlisis realizado por los alumnos de Administracin de Empresas II, PUCV, Septiembre 2003. Felipe Gaete, Rafael
Echeverra.
18
Productividad
Para crear clientes, se deben optimizar los recursos productores a travs de la funcin
administrativa del comercio.( pregunta del profesor: el problema es slo crear, o mantener
clientes?
La productividad es el equilibrio de todos los factores de la produccin que dar el mayor

rendimiento con el menor esfuerzo.
Para que una economa se desarrolle de manera ptima, lo que se necesita es gente con
imaginacin y visin. O sea, se sustituyen los msculos por las mentes.
Hoy en da, se gasta tanto dinero en mano de obra como en personal gerencial, lo que ha
aumentado considerablemente la productividad de las empresas.
Adems, actualmente las mayores alternativas para el aumento de la productividad se hallan

en la distribucin, representada casi totalmente por la publicidad.
La gerencia debe conocer sus capacidades y fijar objetivos reales para as optimizar el nivel de
productividad.
Existen factores que no tienen un costo visible, pero que tienen un tremendo impacto en la
productividad. Estos factores son el tiempo, la mezcla del producto y la mezcla del
procedimiento.
(pregunta del profesor: hay slo productividad econmica o tambin una productividad social?
Ganancias
Son el resultado de la comercializacin, innovacin y productividad de un negocio.
Corresponden a lo que se conoce como realimentacin, base de los sistemas automticos de

produccin. Dicho de otro modo, es la autorregulacin del proceso por el propio producto.
Toda actividad comercial implica un riesgo (prdidas), los cuales se pueden contrarrestar slo
a travs de las ganancias. Las que sirven tambin para contribuir a la sociedad y para generar
capital til para el crecimiento futuro de la empresa.
(pregunta del profesor: este es un tema complejo que Ud. puede ampliar en el cap 3 y 4 de mi
libro de Gestin Estratgica)
Conclusin
La direccin de un negocio debe siempre tener un perfil emprendedor, y debe ser una tarea de
creacin y no de adaptacin. Un negocio debiera tener objetivos claros acerca de lo que se
quiere obtener, y no estar dispuesto simplemente a conformarse con lo que pueda suceder.
19
Captulo 6 CUL ES NUESTRO NEGOCIO Y CUL DEBERA SER?.
11
Para comenzar con el anlisis de nuestro captulo cabe mencionar que el tema sobre el
cual se basa ste, es el dilema de cual es nuestro negocio y cual debiera ser.
A nuestro parecer es una pregunta no muy compleja, ms bien clara y precisa, pero que en
verdad es muy difcil de contestar sin un previo anlisis de la situacin.
Lo que ms nos parece curioso respecto a esto es la actitud que toma Peter Drucker frente
a esta interrogante. Por qu preguntarse cual es nuestro negocio si en el captulo anterior
supuestamente ya haba adquirido un concepto mas bien concreto respecto a lo que esto implica?
Es a partir de esto que nosotros comenzamos a realizar un anlisis ms acabado respecto
al tema. Lo que rescatamos como principal elemento fue que Lo que nuestro negocio es, no lo
determina el productor sino el consumidor (segn Peter Drucker), ya que es ste quien satisface
una necesidad comprando un producto o solicitando un servicio.
Luego de leer los aspectos que resalta el autor respecto a esta interrogante nos damos
cuenta del rol fundamental que cumple esta simple pregunta dentro de una organizacin mercantil
ya que como lo menciona su autor, es tanta la importancia que tiene esta pregunta que puede
generar tanto el xito como el fracaso comercial de una empresa. Lo esencial de todo esto es que
al preguntarse Cual es nuestro negocio? Debe ser de una forma clara y directa, ya que a travs
de la respuesta honesta de los consumidores vamos a lograr enterarnos si los servicios y los
productos que estamos entregando estn siendo de buena forma o no.
Como sabemos que el factor principal para determinar que es nuestro negocio es el cliente
o consumidor el autor comienza a cuestionarse una serie de interrogantes respecto a este sujeto.
(Nota del profesor: este es un tema que trataremos con ms extensin en marketing y estrategia)
Quin es el Cliente?
La tarea de determinar quienes sern nuestros consumidores es una tarea no menor, ya
que involucra un proceso de toma de decisiones, aptitudes netas de un factor gerencial, la
capacidad de analizar la poblacin estudiar las tendencias de los mercados es un trabajo
minucioso ya que implica una eleccin acerca de un grupo determinado de personas, rechazando
a otras, y es aqu donde se ve reflejada la importancia de escoger bien un consumidor ya que el
11
Anlisis realizado por los alumnos de Administracin de Empresas II, PUCV, Septiembre 2003.Mara Jos Infante, Daniel
Gonzlez, Jorge Marchant
20
fracaso comercial de un empresa muchas veces esta relacionado con la mala eleccin de sus
clientes.
Cmo compra el cliente?
Las formas en la
que los consumidores escogen a quien comprar es un mbito muy
subjetivo ya que va a depender del cliente, la cantidad y el tipo de producto o servicio que desee
adquirir.
Que Compra el cliente?
Nosotros creemos que esta interrogante refleja uno de los elementos ms importantes a la
hora de definir nuestro negocio, ya que con el solo hecho de que la gerencia de la empresa de una
respuesta asertiva a esta interrogante lograra que nuestro negocio prospere en el tiempo (basado
en ejemplo de Cadillacs y Packard.
El tema de la competencia juega un rol fundamental a la hora de analizar esta pregunta, ya
que a nuestro parecer existe como un avance respecto al concepto que se manejaba aos atrs
con el concepto de competencia que se maneja hoy en da. Creemos que los que se denominaban
como competidores antes eran solo los productores del mismo productos, pero al correr del tiempo
nos hemos dado cuenta de que competidores tambin pueden ser todos aquellas empresas que
se dediquen a producir bienes substitutos, por ejemplo un empresa dedicada a producir solo a
producir solo bebidas Coca -Cola, antes se pensaba que los competidores de sta eran solo las
empresa que producan la misa Coca-Cola con otro nombre, pero en verdad hemos llegado a l a
conclusin que podemos determinar como consumidores a todos aquellos productores de Bebidas
( Bilz, Pap, Fanta, e incluso productores de agua mineral y jugos Concentrados), ya que la funcin
de satisfacer la necesidad de la sed lo van a cumplir de la misma forma solo que a distinto costos
y calidades ( basado en ejemplo de Peter Drucker)
Qu tiene valor para el cliente?
La verdad de esta pregunta se basa en aspectos muy subjetivos respecto del consumidor,
es decir Qu considera ste como valor? , Que busca al momento de comprar un producto? ,
Que factores toman en consideracin a la hora de una eleccin?
21
Existen mltiples respuestas a esto, como por ejemplo la que nos dice la teora econmica
tradicional que nos da como respuesta el precio. Pero nosotros creemos que si bien es cierto el
precio influye en el valor de un producto, ste es slo una parte del valor ya que esta unido a
muchos elementos que se toman en consideracin al momento de escoger un producto, como lo
son su calidad, duracin, buen funcionamiento, prestigio del fabricante, etc.
Respecto al servicio, el consumidor tambin tiene sus pautas a las cuales le asigna valor
como lo son la rapidez, la calidad de ste y los costos que en definitiva llevarn a tomar la decisin
de solicitar o no el servicio.
Proyeccin de Nuestro Negocio
Siempre que comenzamos cualquier proyecto en nuestra vida creemos que es
importantsimo mas que hacerlo practico en el presente, proyectarlo hacia un futuro, esto es lo
fundamental de esta parte del anlisis. En ste caso en particular el autor nos da la pauta de
cuatro elementos que debemos analizar al proyectarnos, pero para efectos prcticos nosotros
podemos tanto agregarle elementos como extraerle, segn el enfoque que nosotros le queramos
dar a nuestro negocio.
El Potencial y la tendencia del mercado: Este factor consiste fundamentalmente en ser
capaz de tener una visin respecto al funcionamiento normal en la actualidad de nuestra empresa
y llevarlo a como se comportar en 10 o 20 aos ms, el mercado en el cual nos desenvolveremos
y como lograr un mayor desarrollo respecto a ste
Cambios en la Estructura de Mercado: Ac se refiere netamente a
la actualizacin
constante que poseen los consumidores respecto a modas y productos, es a partir de
ste
fenmeno que nos lleva analizar que productos son los que se venden, y cuales son los servicios
que se estn solicitando.
Innovaciones: Un poco similar a los cambios en la estructura de mercado ya que el autor y
nosotros compartimos la idea de que al existir un modificacin en los gustos y las modas,
tambin se debe modificar las necesidades a satisfacer, es decir se debe extinguir algunas
22
necesidades como tambin surgen muchas necesidades nuevas que deben ser cubiertas por los
productores o empresas
Necesidades Insatisfechas: Creemos que esto viene a formar parte de un proceso de
autocontrol en el cual la empresa intenta detectar que necesidades esta dejando de satisfacer a
los clientes, y es increble el cambio que puede generar responder esta pregunta ya que va ser lo
que la distinga de las dems empresas.
Cmo debera ser nuestro negocio?
Cuando analizamos el proceso de cual debera ser nuestro negocio, comenzamos a
cuestionarnos si lo que estamos haciendo es lo ptimo o no. Como lo mencionaba (P. Drucker) en
sus ejemplos las empresas muchas veces tropiezan con nuevos negocios en vez de escogerlos y
resultan ser los mejores opciones al momento de dedicarse al nuevo negocio.
Es increble la influencia que tiene los clientes sobre los negocios de las empresas ya que
se dan cuenta de que los servicios que se estn solicitando no son los que realmente esta
prestando la empresa, y por esta razn stas agregan ms productos y servicios a sus
consumidores o definitivamente cambian de rumbo segn las necesidades que haya que
satisfacer.
Un ejemplo claro de esto que acabamos de analizar lo ejemplificaremos mediante un
artculo que recopilamos acerca de las estaciones de servicio en nuestro pas:
EL HERMANO CHICO DEL NEGOCIO DE LOS COMBUSTIBLES
12
Surgidas a mediados de los aos ochenta, estos espacios constituyen hoy un prometedor
mercado para las compaas petroleras.
Si bien hoy el 12% de los usuarios de gasolina ingresa a ellas y sus volmenes de venta se
asemejan a los de minimarkets, se han fortalecido como herramientas de fidelizacin del
consumidor hacia la marca.
El articulo se basa principalmente en que es muy bien recibido el aviso publicitario que se
encuentran las conductores al momento de ir en la carretera en donde se les anuncia que a una
cierta cantidad de metros encontrarn una estacin de servicio, ya que hoy en da las personas
12
Este articulo fue rescatado de Ediciones de Publimark www.publimark.cl/nanterior/n159/servi.htm
23
saben que esas estaciones de servicio que antes eran solo para proveer combustibles ahora se
han convertido en una especie de minimarket, ampliamente surtido de abarrotes en los cuales los
usuarios podr escoger que productos comprar y que servicio ocupar.
En estas tiendas se puede encontrar, desde pan, bebidas y paales (que pueden haberse
olvidado en el carro del supermercado), hasta revistas, fax, fotocopias e Internet. Las alianzas con
empresas complementarias como farmacias, cajeros automticos de distintos bancos, firmas de
comida rpida y otros servicios, tampoco han estado ajenas a este fenmeno.
En un principio, el negocio de minimarket asociado a estaciones de servicio fue una
estrategia cuyo objetivo era atraer clientes. Eran una especie de gancho. Un generador de flujo
para la venta de combustibles. Pero con el tiempo esa estrategia fue cambiando, producindose
una orientacin mayor hacia las personas y se entendi que no slo se trataba de vender un
producto, sino ofrecer un servicio completo e integral al consumidor.
Bibliografa
Gerencia de empresas. Capitulo 6 ( Peter Drucker)
Administracin desde una perspectiva Global. (Koontz)
Ediciones publimark: www.publimark.cl/nanterior/nl59/servi.htm
24
Captulo 7 LOS OBJETIVOS DE UN NEGOCIO.
12
BSQUEDA DEL OBJETIVO

Primero daremos una definicin de objetivo para ello ocuparemos la definicin de Koontz y
Weihrich que dice que los objetivos son fines hacia los cuales se dirige una actividad.
Es muy importante la bsqueda del objetivo correcto del negocio ya que equivocarnos en el
objetivo sera muy perjudicial para nuestro negocio y adems nos desorientara de nuestra
direccin. Por ejemplo: dar nfasis slo a las ganancias puede poner en peligro nuestro futuro
debido a que nos preocupamos slo en lo que es vendible hoy y lo que se produce, pero nos deja
investigar nuevos productos
o nuevos recursos tecnolgicos, adems quin sabe, lo que es
vendible hoy, quizs no lo sea maana.

La creencia de tener un objetivo nico es errada. P. Drucker establece es necesario tener
objetivos en todos los aspectos en los cuales el desempeo y los resultados afecten directamente
en la supervivencia y prosperidad del negocio. Estos aspectos deben ser tomados en cuenta en
cada decisin gerencial.
Se podra decir, que los distintos negocios tienen distintos aspectos claves que hacen
imposible una regla general. En realidad, esto es cierto, cada negocio tiene aspectos claves segn
su rubro, etapa en la que se encuentra o su tamao. Pero hay situaciones econmicas que se
repiten en los negocios, sin importar su rubro, etapa o tamao.
Segn Drucker, existen 8 aspectos generales para establecer objetivos de resultado:
-
Situacin de Mercado
Innovacin
Productividad
Recursos fsicos y financieros
Lucro
Desempeo
Desarrollo gerencial
Desempeo y actitud obrera
Responsabilidad pblica
12
Anlisis realizado por los alumnos de Administracin de Empresas II, PUCV, Septiembre 2003. Roco Rojas, Csar Pizarro
25
En los tiempos de Drucker, no hubo mucha discrepancia de los 5 primeros, pero existi
discrepancia de los tres ltimos. Se deca que los aspectos intangibles no influan en el
establecimiento de objetivos de la empresa. Mas Drucker estableca que si estos aspectos se
dejaban de lado, los objetivos que tenan que ver con los otros cinco aspectos no se podan
cumplir, dado que la empresa tiene las caractersticas de un sistema social.
Los aspectos intangibles, pese a su caracterstica que los hacen tal, se deben hacer
tangibles mediante los cinco primeros aspectos.
Al descuidar estos aspectos corremos el riesgo de ser incompetentes, tener problemas con
los obreros y que nuestro producto pierda su valor.
En nuestros tiempos, estos aspectos ya han cobrado valor y se ven reflejados en los
negocios que tienen una mayor preocupacin por sus trabajadores y por su entorno social.
(nota del profesor: vea cap.3 de mi libro Gestin Estratgica.)
26
SITUACIN DE MERCADO
Segn Drucker, el mercado se estudia comparndolo con el potencial del mismo y con las
realizaciones de los proveedores de productos o de servicios competidores, ya sea la competencia
directa o indirecta.
Las cifras absolutas solas estn provistas de significado, hay que compararlas con las
tendencias reales y potenciales del mercado. La situacin de ste en s, tiene una importancia
intrnseca, en esta se deben tomar en cuenta la situacin del entorno en que se encuentra inserta
la organizacin.
La empresa, llegando
a ser ente del sistema llamado Mercado, se convierte
automticamente proveedor de ste. Lo que sta debe evitar es convertirse en un proveedor

marginal.
Proveedor marginal es aquel negocio que provee menos de cierta proporcin de las
necesidades del mercado. El punto por el cual se puede llegar a convertir, vara de una industria a
otra; vara acentuadamente segn las regiones en que se encuentre. En la actualidad, esto an es
una amenaza.
Por el contrario, la empresa puede llegar a obtener el dominio del mercado, lo cual suena
muy tentador, pero en la prctica trae slo perjuicios:
-
Crea una resistencia interna tremenda contra toda innovacin y hace peligrosamente difcil
la adaptacin de los cambios. Esto claramente est muy lejos de la realidad actual, ya que
con la globalizacin, toda empresa debe tener como objetivo primordial la innovacin para
poder perdurar en el tiempo.
Una empresa que abarca mucho es demasiado vulnerable a las fluctuaciones econmicas,
lo cual ahora tambin ocurrira.
Para fijar objetivos de mercado, un negocio debe descubrir primero:
-
Cul es su mercado?
Quin es su cliente?
Dnde est el cliente?

-
Qu compra?
Qu considera valor?
Cules son sus necesidades insatisfechas?
27
Una vez respondidas estas preguntas, la empresa debe analizar sus productos o servicios
para ver si realmente satisface las necesidades que el cliente busca terminar en el mercado.
Adems se debe determinar su verdadero tamao y potencial del mercado, sus tendencias
econmicas e innovadoras. Se debe hacer en funcin al cliente y tener en cuenta a todo tipo de
competencia para poder fijar objetivos de comercializacin.
Las 7 metas de comercializacin:
1. Situacin deseable en el mercado actual
2. Situacin deseable para productos existentes en nuevos mercados
3. Los productos existentes que deben abandonarse por razones tecnolgicas o tendencias
del mercado
4. Los nuevos productos que se necesitan en los mercados existentes
5. Los nuevos mercados que deberan desarrollar los nuevos productos
6. la organizacin distributiva necesaria para alcanzar las metas de comercializacin
anteriores y la poltica de precios adecuadas para las mismas,
7. Un objetivo de servicio que permita en qu grado el cliente debe ser provisto de lo que l
considera valor por la compaa, sus productos y su organizacin de ventas y de servicios,
medio por el cual es ms fcil de obtener lealtad y satisfaccin por parte del cliente,
Estas metas establecidas por Drucker an siguen vigentes, ya que se podran considerar
las metas mnimas para poder subsistir a lo largo del tiempo.
LA INNOVACIN
En los negocios existen dos clases de innovaciones, una entorno a nuestros productos y/o
servicios o las que modifican los oficios necesarios para proporcionar los productos y/o servicios.
Esto puede nacer de necesidades del mercado o del cliente, en este sentido se puede
sealar que como estamos en un mercado siempre existe competencia y la necesidad de ser
innovadores nos ayuda mucho.
El problema de fijar metas en torno a la innovacin es el no poder medir su repersecucin
que estas tendrn, por tanto los objetivos de innovacin nunca estn tan claros ni ntidamente
enfocados a la comercializacin. Para fijarlos la gerencia debe tener un pronstico de las
28
innovaciones que se deben realizar para lograr las metas de comercializacin y adems estudios
de los avances tecnolgicos de su sector.
Estas innovaciones son un proceso lento y a lo mejor el que ha estado en la vanguardia
tardo mucho en lograrlo.
Un nfasis mayor en la innovacin se necesita donde los cambios tecnolgicos son menos
espectaculares ya que la innovacin no pasa mucho por la tecnologa sino por idear nuevas
formas de realizar el trabajo, por que la innovacin en los negocios donde los cambios
tecnolgicos son muy avanzados tienen que hacerse obligadamente ya que si no se hacen esta
en peligro la supervivencia del negocio.
PRODUCTIVIDAD Y EL VALOR APORTADO
La productividad, segn Koontz, es la relacin resultados (productos)- insumos dentro de un
perodo con la debida consideracin de la calidad.
Productividad = resultados (dentro de perodo dado considerando la calidad)
Insumos
La frmula seala que se puede mejorar la productividad:
1. al acrecentar la produccin con los mismos insumos
2. al disminuir los insumos manteniendo la misma produccin
3. al aumentar la produccin y disminuir los insumos para cambiar la razn de modo favorable
Es as, como dice Drucker, que la productividad muestra como se utilizan los insumos y la
ganancia que se obtiene de ellos. Consiste en ver la gama de combinaciones alternativas de los
distintos
recursos y encontrar la combinacin del mximo rendimiento con el menor costo y
esfuerzo.
La mejora constante de la productividad es una de las tareas ms importantes
de la
gerencia y tambin una de las ms difciles, dado que se debe llegar a establecer un equilibrio
entre una serie de factores, poco de los cuales son claramente definibles y mensurables.
Es por todo lo anterior, que la medicin de la productividad es la base con que se puede
medir la competencia de la gerencia y hacer posible la comparacin entre las gerencias de distinta
unidades de la empresa y de diferentes empresas
29
Valor Aportado: Es uno de los conceptos que nos permiten definir lo que tenemos, medir en
cuanto a lo que productividad se refiere.
Valor Aportado es la diferencia entre la entrada bruta recibida por una compaa de la venta
de sus productos o servicios y la cantidad pagada por la compra de materia prima y servicios
prestados por los proveedores, esto incluye todos los costos de los esfuerzos y toda la
recompensa obtenida por esos esfuerzos. Da cuenta de todos los recursos que el negocio mismo
aporta al producto final y de la valoracin de tales esfuerzos en el mercado.
El valor aportado es estrictamente cuantitativo por lo que nos permitir medir la
productividad en su totalidad, la cual se ve afectada principalmente pos sus factores cualitativos.
Pese a esto el valor aportado debe permitir:

El anlisis racional de la productividad
Fijacin de metas para su mejoramiento
Aplicacin de nuevos elementos al estudio sistemtico de esta misma
(Nota del profesor: en nuestro medio se habla de valor agregado, sin embargo me
parece mejor la traduccin hecha a Koontz)
EL LUCRO
La ganancia cumple 3 finalidades:
-Mide la efectividad neta y la solidez del negocio. (Nota del Prof: esto es engaoso
porqu?)
-Es la que cubre los costos de mantenerse en el negocio
-Asegura el suministro de recursos para la innovacin y expansin.
30
Cunto Lucro?
Un objetivo de lucro no mide el mximo de ganancia sino el mnimo por el cual el negocio
logre la autofinanciacin.
La manera de encontrar ese mnimo es concentrarse en las 3 finalidades de la ganancia.
Esto es relativo segn el riesgo del negocio o del tamao de este por ejemplo un negocio
donde existe solo un 20% de ganancia pero con un riesgo muy bajo es mejor que uno que de un
50% de ganancia pero con mucho riesgo.
Un problema es como medir la lucratividad del negocio. En realidad no existe un mtodo
para poder medir la lucratividad del negocio ya que las ganancias como porcentaje de venta no
nos servir como unidad de medida ya que es muy vulnerable frente a las fluctuaciones
econmicas.
O la relacin de la ganancia con el capital invertido podra tener sentido pero no porque no
es muy elstica en el tiempo, un ejemplo de esto no es que no es lo mismo invertir un capital en
una fecha X que invertir el mismo capital en una fecha Y.
RECURSOS FISICOS Y FINANCIEROS

En este terreno, los objetivos no importan a todos los gerentes de la organizacin. El
planeamiento de la provisin adecuada de recursos fsicos y financieros es primordialmente una
tarea de la gerencia superior y la puesta en prctica de estos planes es principalmente la tarea de
especialistas funcionales.
Todo negocio que manipule bienes fiscos debe estar en condiciones de obtenerlo, debe
estar seguro de su suministro.
Las facilidades fsicas (maquinas, fabricas, oficinas) son necesarias para el funcionamiento
de la empresa.
Todo negocio necesita recursos financieros. No tiene sentido fijar objetivos sin planear lo
referente al dinero requerido para poder llevarlos a cabo.
31
Un problema que surge es que segn Drucker los objetivos de recursos fsicos, facilidades
fsicas y provisin de capital no se toman como polticas cuidadosamente preparadas sino que se
toman muy a la ligera, dando soluciones inmediatas, sin pensar en el suministro futuro de estos
recursos.
Capital
En general las gerencias no se preocupan del suministro del capital hasta que le hace falta.
El suministro del capital se puede planear planteando objetivos de capital, pero en general,
las gerencias no se preocupan del capital hasta que no les hace falta, lo que trae consigo el
problema de cmo obtenerlo: autofinanciamiento, prstamo a corto o largo plazo o emisin de
acciones. Esto requiere de un minucioso pensamiento y estudio y adems determinan que gastos
de capital debern enfrentar a futuro debido a las deudas obtenidas por el suministro.
La decisin que se tome es muy importante por que lleva a conclusiones relacionadas con
puntos tan vitales como la fijacin de precios, dividendos, depreciacin?
Si no se toma la importancia necesaria a esta decisin, la empresa puede invertir en cosas
no tan relevantes lo que podra traer consecuencia, la falta de capital en una futura inversin.
ASPECTOS INTANGIBLES
Como ya lo habamos dicho anteriormente, los aspectos intangibles son:
1. Desempeo y desarrollo del gerente
2. Desempeo y actitud obrera
3. Responsabilidad pblica
El desempeo y los resultados de estos aspectos no pueden medirse en forma
completamente cuantitativa sino que debemos describirlos cualitativamente el cmo se
desenvuelve y realiza su trabajo ya sea un gerente o un subordinado.
Los tres aspectos se refieren a seres humanos y como bien se sabe, somos seres
nicos e irrepetibles por lo que no nos podemos describir mediante operaciones matemticas.
Y como dice Drucker, para tratar con personas se necesita criterio antes que informacin,
valorizacin antes que medicin; en lo cual tiene mucha razn, ya que no podemos tratar a
todos uniformemente, s de manera justa, pero no igual. Para esto necesitamos tener una
32
visin holstica, para as poder ampliar nuestros horizontes y tener conciencia de que los que
conforman la empresa no son tan solo trabajadores desempeando su labor sino que cada uno
tiene una historia y vida particular fuera de la organizacin.
Los objetivos para las realizaciones y la actitud de los obreros deben incluir objetivos
para relaciones sindicales, que es el modo en que ellos se hacen escuchar y se sienten parte
partcipe de la empresa, lo cual contribuye en beneficio de la misma, si se sabe manejar. La
gerencia debe conocer cmo funciona el sindicato y por qu; debe saber que exigencias
presentar y por qu, debe preverlas, para hacer que su eventual aceptacin sea ventajosa, o
por lo menos, inocua para ella.
En cuanto a lo que se refiere a responsabilidad pblica, slo la gerencia de cada
negocio en particular puede decidir cules son sus objetivos. En el libro se expresa que, los
objetivos en este aspecto deben fijarse de acuerdo a las condiciones sociales y polticas que
afectan a cada empresa individualmente y que reciben su influencia y sobre la base de las
creencias de la gerencia. Nosotros estamos de acuerdo con esto, pero creemos que el autor
dej de lado lo que es su cliente, ya que con el pasar del tiempo, ste ha ido adquiriendo una
mayor importancia, debido a que ya no tan slo se deben satisfacer sus necesidades sino que
tambin, se debe estudiar de tal forma, conocer sus preferencias y demanda porque en la
actualidad tiene una inmensa gama de alternativas donde elegir, y un mnimo descuido podra
significar la prdida de valor del producto.
EQUILIBRANDO LOS OBJETIVOS

La gerencia debe equilibrar los objetivos establecer cuales son los ms importantes, cuanto
tiempo, esfuerzo y energa deben ocuparse en ellos o la cantidad de dinero que se debe invertir.
Equilibrar bien los objetivos hace la diferencia entre una gerencia competente y una
incompetente, equilibrar los objetivos no es una cuestin mecnica sino una decisin donde se
debe utilizar un criterio que esta basado en el anlisis del negocio.
Este es un aspecto muy importante ya que son los objetivos que entablemos hoy son los
que nos darn beneficios en el futuro.
Koontz y Weihrich establecen la jerarqua de los objetivos, segn ellos los objetivos deben ir
en una jerarqua desde l ms global el cual es el propsito que busca la organizacin hasta los
objetivos especficos los cuales estn en funcin del objetivo global
33
34
Captulo 8 LAS DECISIONES DE HOY PARA LOS RESULTADOS DE

MAANA. 13
Todo negocio existe como parte de una estructura econmica mayor
, por lo tanto, la
preocupacin respecto a las condiciones comerciales generales es imperativa en todo plan para
el futuro. No obstante, lo que la gerencia necesita no es el pronstico comercial, sino que lo que
necesita son herramientas que le permitan liberar su pensamiento y sus planes de la dependencia
del ciclo comercial, ya que mientras los comerciantes sigan enfocando su pensamiento en el ciclo
comercial, sern dominados por la sicologa de este y tomarn, en consecuencia, decisiones
equivocadas, no importa cuan buenas sean sus intenciones ni cuan buena la capacidad analtica
de los economistas. (Peter Drucker)
(Nota del profesor: efectivamente, en el curso se usa mi modelo EPA, que incluye la nocin de
configuracin que es ms amplia que lo econmico comercial)
El Ciclo Comercial:
El Ciclo Comercial est compuesto de tantos movimientos cclicos diferentes que solo se
pueden analizar retrospectivamente. Y un anlisis del ciclo comercial que slo dice donde ha
estado el ciclo pero no donde ir, es de poca utilidad para dirigir un negocio. (A. Schumpeter)
Anlisis retrospectivo: histrico, de extrapolacin o mtodo de atrs para adelante. Pasos a
seguir:
1. Reproducir la situacin actual en su significado cualitativo y cuantitativo.
2. Indagar en el pasado conocido antecedentes descriptivos de la situacin correspondiente,
cualitativa y cuantitativa.
3. Reproducidos en su significado cualitativo y cuantitativo.
4. Ligar las series de antecedentes con la situacin actual.
5. Extrapolar hacia el futuro (trasladar proporcionada y relativamente hacia el futuro desconocido.
Ventajas:
Actan en lo conocido
Muy cuantificable, medible
13
Anlisis realizado por los alumnos de Administracin de Empresas II, PUCV, Septiembre 2003. Ariel Flores, Jorge Miranda,
Mara Alejandra Prez
35
Proporciona confianza
Desventajas:
El futuro no es siempre la copia del pasado.
Este anlisis se complementa con el anlisis prospectivo
Anlisis prospectivo: mirar con dificultad o mtodo adelante- atrs. Pasos a seguir:
1. Reproducir la situacin actual
2. Indagar en el futuro desconocido indicios de antecedentes representativos suyos.
3. Reproducirlos como escenario.
4. Ligar las series de antecedentes con la situacin actual conocida.
Ventajas:
Considera el futuro independiente del ayer
Desventajas:
Acta en lo desconocido.
Es poco confiable con rigor.
Proporciona poca confianza.
Uso conjunto de ambos mtodos:

1. Zona de acontecimientos probables e improbables.
2. La situacin ptima en el futuro es difcil de lograr (hay fuerzas entrpicas que lo afectan.
3. No es posible conseguir plenamente lo propuesto.
( Administracin de empresas I
Profesor Carlos de Carlos
36
Mayo 2003)
Herramientas para la toma de decisiones

(Peter Drucker)
Primera herramienta
Consiste en suponer que siempre habr fluctuaciones, sin intentar adivinar qu etapa del ciclo
esta pasando la economa en un momento dado. Podemos, en otras palabras, liberar a las
adivinaciones de la decisin cclica, cotejando la decisin comercial con la peor situacin que la
experiencia pueda hacernos esperar. Este mtodo no indica si la decisin es correcta o no.
Indica, sin embargo, los extremos del riesgo cclico comprendido. Es, por lo tanto, la herramienta
de pronstico ms importante para la determinacin de la ganancia mnima necesaria.
Segunda herramienta
Consiste en basar las decisiones en hechos que producen un fuerte impacto sobre condiciones
econmicas futuras pero que ya han ocurrido. En lugar de pronosticar el futuro, este mtodo
enfoca hechos pasados, los cuales, sin embargo, no se han expresado econmicamente.
En lugar de adivinar las condiciones econmicas, este Mtodo trata de
encontrar la roca
sobre la cual se apoyan las condiciones econmicas.

Tercera herramienta: Anlisis de tendencias
El anlisis de tendencias se basa en la presuncin de que los fenmenos econmicos
tienen una tendencia a largo plazo que no cambia rpida ni caprichosamente. La tendencia puede
caer en confusin debido a fluctuaciones cclicas, pero a la larga se recobra. Para expresarlo en
trminos del estadstico: la lnea de tendencia tender a ser una curva de tendencia en un
perodo de diez, quince o veinte aos.
37
El anlisis de tendencia tiende as a encontrar las tendencias especficas que corresponden

al negocio de la compaa y, entonces, las proyecta en tal forma que se pueden tomar decisiones
a largo plazo sin tomar demasiada atencin al ciclo comercial.
Conclusiones del capitulo
La utilizacin de todas las herramientas en conjunto nos lleva a pasar de tener una corazonada
a tener una conjetura educada para poder tomar una decisin.
Toda decisin gerencial debe prever cambios adaptaciones y recuperacin.
(Peter Drucker)
Con cada decisin la gerencia debe proveer al modelamiento del futuro tanto como sea posible
Los dirigentes de hoy debe proveer sistemticamente para los del maana ya que solo ellos
pueden convertir la conjetura en logro slido (Peter Drucker)
Toma de decisiones
La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre varias alternativas;
constituye, por lo tanto, la esencia misma de la planeacin.
La toma de decisiones es una de las partes ms importantes de la planeacin en este
contexto, entonces, el proceso de toma de decisin puede concebirse como
1. Establecimiento de premisas.
2. Identificacin de alternativas
3. evaluacin de alternativas en trminos de la meta propuesta
4. Eleccin de una alternativa
Los administradores deben tomar decisiones sobre la base de la racionalidad limitada, o
acotada. Es decir, las limitaciones de informacin, tiempo y certidumbre restringen la racionalidad,
an si el administrador se propone deliberadamente a ser absolutamente racional. Las decisiones
deben ser tomarlas a la luz de todo lo que puedan saber de una situacin, aunque esto no
equivalga a todo lo que sera ideal que supieran.
38
Una vez que ya sabemos cules son nuestras metas, y que ya hemos alcanzado un
acuerdo sobre premisas de planeacin claras, el primer paso en la toma de decisiones es la
bsqueda de alternativas, por lo tanto, cuando se nos ocurre solo una manera de hacer algo, es
probable que esta sea incorrecta. Un factor limitante es algo que se interpone en el camino del
cumplimiento de un objetivo deseado. Es por esto que la percepcin de los factores limitantes en
una situacin dada permite restringir la bsqueda de alternativas a nicamente aquellas que
trascienden los factores limitantes. Luego, las alternativas se evalan en trminos de:
factores cuantitativos (se pueden medir en trminos numricos) y cualitativos (son aquellos que
son difciles de medir cuantitativamente)
Anlisis marginal: se aplica para la comparacin de los beneficios adicionales producidos de

costos adicionales. As, cuando los beneficios adicionales son mayores que los costos
adicionales, se obtiene una mayor utilidad si se produce mas y, si los beneficios adicionales
son menores que los costos adicionales, se obtiene una mayor utilidad si se produce menos.
Anlisis costo- beneficio: es ms preciso que el anterior.

En la seleccin de una alternativa los administradores pueden emplear tres enfoques
bsicos:
Experiencia: apoyarse en la experiencia como gua para acciones futuras puede ser riesgoso.
Para comenzar, la mayora de la gente desconoce las razones primordiales de sus errores o
fracasos. Adems, las lecciones obtenidas de la experiencia pueden ser completamente
inaplicables a nuevos problemas. Las decisiones correctas deben evaluarse sobre la base de
acontecimientos futuros, mientras que la experiencia se restringe al pasado.
Experimentacin
Investigacin y anlisis.
Las decisiones pueden ser programadas o no programadas. Las primeras son aptas para
problemas estructurados o rutinarios. Son especialmente los administradores de nivel inferior

quienes toman este tipo de decisiones. Por el contrario, las decisiones no programadas se aplican
a problemas no estructurados ni rutinarios y
por lo general es responsabilidad de los
administradores de alto nivel. En su mayora, las decisiones no son ni completamente

programadas ni completamente no programadas, sino que son una combinacin de ambos tipos.
Entre los mtodos modernos para la toma de decisiones destacan:
39
Anlisis de riesgo: consiste en la asignacin de probabilidades matemticas a los resultados

de decisiones
rboles de decisin: por medio de los cuales se describen grficamente los puntos de
decisin, acontecimientos aleatorios y probabilidades de varios cursos de accin.
(Administracin, una perspectiva Global
Harold Koontz
Mc. Graw Hill
1998)
Conclusiones Grupales
Los mtodos para la toma de decisiones planteados por Drucker han sido mejorados,
modificados y complementados a travs del tiempo, siendo hoy en da ms precisos y
rigurosos.
Los tiempos han cambiado, todo tiene que ser planificado y preciso, para que as
permanezca la viabilidad en las empresas.
Las decisiones no programadas ya no son tomadas slo por los altos niveles de la
organizacin, como plantea Koontz, ya que hoy en da la tendencia de las organizaciones es a
la descentralizacin, es decir, entregar autoridad a los niveles ms bajos, ms operativos de
esta.
Bibliografa
La Gerencia de empresas, captulo 8, Peter Drucker
Administracin, una perspectiva Global. Captulo 6

Harold Koontz, ed. Mc. Graw Hill, 1998
40
41
Captulo 9 LOS PRINCIPIOS DE LA PRODUCCIN.
42
Parte II. LA DIRECCIN DE LOS GERENTES

Captulo 10 CASA FORD. 14
LOS GERENTES
Los gerentes constituyen el recurso ms caro y el ms escaso
RENTAS GERENCIALES
Cargo Gerencial
Empresa Mediana
Gte. General
Gte. Comercial
Gte. Marketing
Gte. Operaciones
Gte. de Administracin y Finanzas
Gte. de Recursos Humanos
6.15
4.13
3.29
3.43
3.86
3.24
Empresa grande
9.57
6.96
5.86
5.11
5.88
5.67
Los valores estn dados en millones de pesos. Este estudio fue realizado por Soler &
Lrtora Consultores y contiene informacin de rentas en 144 empresas, tanto pblicas como
privadas, sean estas ltimas nacionales o internacionales. La nica distincin que se estableci
para ordenar los antecedentes recabados fue el tamao de las compaas, dado que esto ltimo
est directamente relacionado con las rentas que cancelan a sus gerentes.
Se establecieron dos categoras: empresas medianas y grandes. Las primeras son aquellas
que facturan hasta US$ 50 millones, mientras que en la segunda calidad se agruparon a las que
superaron esa cifra.
Las principales cifras que se entregan y que dan cuenta de las rentas propiamente tales,
estn construidas en base a promedios de rentas brutas, tanto fijas como variables bonos por
resultado.
El paquete salarial es una herramienta para motivar y retener a los buenos profesionales, y
representa el alto valor que representan en la empresa.
Los gerentes son el recurso que se deprecia ms rpidamente y se puede destruir en un corto
periodo de mala direccin.
Aplicacin: Caso crisis de correos (fuente: diario Austral de valdivia diciembre 2002)
14
Csar Rojas Iribarren. , Priscilla Sapian, M. Daniela Torres P
43
Se responsabiliza al gerente general, Jos Luis Mardones, de mala gestin, alto

endeudamiento (25.000 millones de pesos) y dilapidacin de recursos como causa de los
despidos masivos de 1.600 funcionarios (25% de sus trabajadores), adems del cierre de 300
oficinas en el pas.
El gerente decidi cambiar la imagen corporativa e incurri en un gasto de dos mil millones
de pesos, lo cual desencaden esta situacin.
En el ao anterior a todo esto, esta empresa del estado se dio el lujo de pagar cerca de un
milln de dlares en indemnizaciones.
El Gerente debe:
Manejar sus actividades
Hacerse responsable por ellas
Recibir autoridad sobre ellas
Caso: Adrian Herzkovick nuevo gerente general de FOX Latinoamrica

Esta a cargo de la regin sur de Amrica Latina que incluye Chile, Paraguay, Uruguay, Bolivia y
Per.
Tendr a su cargo la operacin de canal FOX, National Geographic channel, USA Networks, que
comprende la comercializacin al cable operador, ventas de publicidad como as tambin del rea
de marketing, relaciones pblicas y prensa.
Anteriormente fue Director de ventas y marketing para canal FOX, National Geographic Channel y
previamente de FOX Sport y FOX Kids para regin sur.
Algunos de sus ms destacados logros fue el reposicionamiento de las marcas e importantes
acuerdos de ventas con los afiliados, adems de exitosas estrategias de venta.
Adrian Herzkovick tiene 12 aos de experiencia en medios de comunicacin y tiene 33 aos.
44
LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Lo primero que debe hacer una empresa al iniciarse es establecer sus objetivos y su estructura.
Estructura, segn Chiavenato, es: El conjunto formal de dos o ms elementos, que permanece
inalterado, ya sea en el cambio, ya sea en la diversidad de contenidos; es decir, la estructura se
mantiene aunque se modifique alguno de sus elementos o relaciones.
La empresa crea una estructura, una base, en la que se construye como organizacin.
Las empresas actuales basan su estructura en una organizacin descentralizada (tal como lo hizo
Ford al reestructurarse), es decir, dividen la empresa por reas, cada una con su gerente, las
cules se dirigen en base a los objetivos de la empresa. Por lo tanto, no es una persona la que
dirige todo, sino que son varias y por rea. De esta forma tambin, cubren de manera ms
eficiente, las tareas que debe cumplir la empresa. Tambin la estructura de la empresa puede
mirarse desde la perspectiva de los negocios. La empresa puede contar con varios negocios que
se dirigen solos, pero que forman parte de un todo mayor, que hace que sean parte de una
estructura.
La empresa, si bien, define una estructura, no est obligada a mantenerla. Si es necesaria una
reestructuracin en la empresa, debe hacerse.
Aludiendo a la estructura de la empresa, Drucker hace una afirmacin acerca del gerente
individual que es parte de la estructura.
Segn Drucker: El gerente individual debe tambin ser capaz de hacer los esfuerzos necesarios
para producir los resultados requeridos. Su trabajo debe establecerse de manera que permita las
mximas realizaciones. El segundo requisito de la direccin de gerentes es por lo tanto la
estructura apropiada del trabajo del gerente
Concordamos con esta afirmacin hecha por Drucker.
Independiente de las personas que formen parte de la estructura, esta va a permanecer de la
misma forma. Puede que el cargo de gerente del rea de marketing sea ocupado por diferentes
personas, pero el cargo est estructurado, es decir, la persona que ocupe ese puesto sabr como
45
desenvolverse no por instinto, sino porque el puesto que ocupa tiene una estructura y la persona
aprende a desenvolverse en base a la estructura de ese puesto, que tiene definidos sus objetivos
y funciones.
Por lo tanto, la funcin del gerente debe estar estructurada de manera que el pueda planificar,
pero siempre dentro de los objetivos de su cargo y de la empresa. El puesto no debe privarlo de
la planificacin, pero debe orientarlo para que sepa como desenvolverse, como ubicarse en la
empresa, ocupando el cargo que se lo otorg. Es por esta razn que el puesto debe estar bien
estructurado y de manera apropiada, considerando las caractersticas que tendr todo aquel que
ocupe ese puesto (esto ya que los gerentes tienen caractersticas en comn, que se explican en
este mismo informe.)
APLICACIN DEL CONCEPTO DEL MANTENIMIENTO Y EL CAMBIO DE LA ESTRUCTURA EN

UNA EMPRESA ACTUAL.
Nokia se reestructura para enfrentar a la competencia.
La finlandesa Nokia anunci un plan de reestructuracin que contempla el nombramiento de un
nuevo jefe de finanzas, en un intento por afianzar su posicin como el primer fabricante mundial
de telfonos mviles.
Lo que Nokia ha hecho con anterioridad es (...) coger sus altos cargos y cambiarlos de posicin
para mantenerlos activos.
La decisin contina con la tradicin de Nokia de reestructurar la alta direccin para mantener la
gerencia fresca.
Algunos analistas dijeron que la reestructuracin muestra dnde Nokia ve el futuro crecimiento del
mercado de la telefona mvil: en los segmentos multimedia y de negocio.
Los cambios reflejan la forma en que la industria de telfonos mviles est evolucionando con un
creciente nfasis en servicios de datos y mayor segmentacin.
Las divisiones
El nuevo grupo Multimedia se encargar de dotar a los telfonos Nokia de aplicaciones que los
hagan ms atractivos, incluyendo imgenes, juegos y msica, entre otros contenidos, y estar
46
dirigido por Anssi Vanjoki. El rea de Soluciones Empresariales, cuyo responsable ser nombrado
este otoo, ofrecer terminales y diferentes tipos de conexiones personalizadas a las empresas,
segn sus necesidades.
La unidad de telfonos mviles, autntico motor de la compaa finlandesa, continuar
desarrollando y fabricando telfonos mviles, bajo la direccin de Olli-Pekka Kallasvuo, mientras
que Nokia Networks, a cargo de Sari Baldauf, ofrecer tecnologa y servicios para la construccin
de redes.
Comentario:
Nokia mantuvo un plan durante mucho tiempo, y fue la rotacin de los gerentes. Esto nos
demuestra que al estar el puesto estructurado, los gerentes variaban, pero la estructura no
cambiaba. Cada gerente al ocupar un puesto, sabia lo que deba hacer y las funciones que deba
realizar, porque el puesto tena esa estructura y de esa manera, podan orientarse para saber que
es cual es la funcin que deban cumplir al estar en esa funcin.
Actualmente, los puestos siguen manteniendo la misma estructura. Lo que est cambiando en
Nokia es que estn agregando nuevos departamentos creados para poder combatir la
competencia. Es por eso que hay una reestructuracin. Hay una creacin, por lo tanto la
estructura no ser la misma. De las 3 reas que tiene, crear 4, de manera que se reestructurar
la empresa. Por lo tanto, tambin habr nuevos puestos de trabajo que la empresa ha definido y
que tiene que estructurar, de manera que aquel que los ocupe sepa cual es su funcin y tenga
claro los objetivos que debe cumplir.
OTROS PUNTOS RELACIONADOS CON LA ESTRUCTURA

Segn Drucker: Dirigir a los gerentes es la preocupacin central de todo gerente
Esto se refiere a que los gerentes tienen la responsabilidad no slo de dirigir a trabajadores, sino a
gerentes, por lo que debe preocuparse de mantener la comunicacin hacia arriba, es decir,
47
mantener la comunicacin entre los gerentes para apoyarse en ellos y obtener as las ideas que
cada uno de ellos pueda aportar.
Dentro de la estructura tambin debe haber comunicacin entre los gerentes y las reas.
Generalmente se cree que la comunicacin es slo hacia abajo. Pero en realidad, la comunicacin
debe ser tanto hacia abajo como hacia arriba, en incluso en forma horizontal. Hoy en da, en Chile,
se est recin comenzando a implantar el tipo de comunicacin hacia arriba. Este tipo de
comunicacin esta siendo implantada por los gerentes, ya que estn dndole ms confianza a los
subordinados, de manera que ellos se sientan con ms libertad de comunicar sus inquietudes y
sus ideas, y de manera que dejen de ver al jefe como un tirano, y lo vean como alguien que los
dirige, sin pasarlos a llevar.
Segn Drucker: La empresa debe ser capaz de perpetuarse en el tiempo y para eso necesita
de los gerentes
Drucker explica que los recursos de la empresa deben perpetuarse ms all de lo que dura la
vida de un hombre, por lo tanto debe ser capaz de perpetuarse.
Segn mi opinin, la perpetuacin va mucho ms all del mantenimiento de los recursos.
Hoy en da las empresas tienen muchos competidores, por lo tanto, la que haga un movimiento
mal calculado corre el riesgo de desaparecer. Esto quiere decir la empresa para mantenerse en el
tiempo tiene que ir variando y cambiando constantemente. Tiene que ir innovando, y es por eso
que la gerencia es fundamental. Los gerentes son los que planifican, los que idean, los que crean,
por lo tanto, la empresa, para ir renovndose, necesita de las capacidades de los gerentes. Esa es
la razn, por la que los gerentes son fundamentales para que la empresa perpete en el tiempo.
A continuacin, se presenta una pirmide, la cul da cuenta de los distintos niveles de la empresa
y del papel planificador de la gerencia.
48
LO QUE SIGNIFICA DIRIGIR GERENTES Y LA EXISTENCIA DE LA GERENCIA:

La tarea de administrar una empresa (sin importar su tamao) es demasiado compleja para
que la pueda hacer una hombre con sus ayudantes o colaboradores, sta debe ser desarrollada
por un equipo organizado e integral.
Drucker nos dice que para que exista una gerencia, y para que sta trabaje bien, deben
cumplirse ciertos requisitos: Las funciones
y deberes de la gerencia los determinan las
necesidades de la empresa con relacin a sus objetivos (gerencia mediante objetivos y

autocontrol), otro requisito es que exista una estructura apropiada para el trabajo del gerente el
ultimo requisito es que se cree un espritu correcto en la organizacin.
ste requisito nos lleva a la necesidad final de la direccin de gerentes, que es llegar a
slidos principios estructurales de la organizacin gerencial.
En nuestra opinin este ltimo punto es muy importante, y hoy en da est presente en
muchas empresas, se ve en forma de coaching, socializacin de los nuevos gerentes, y la
tendencia de las empresas a contratar a profesionales sin experiencia laboral previa, para
moldearlos a sus necesidades y caractersticas (por ej. Chiletabacos S.A. la que dice en su
solicitud para recin egresados:
Cuando entras a Chiletabacos nuestra prioridad es orientarte hacia nuestro negocio. Esto
significa mostrarte los valores y la cultura de nuestra compaa, el rol de cada funcin, temas de la
industria
en
tu
pas,
nuestro
producto
cmo
se
comercializa.
49
Podrs aumentar tus conocimientos de mercadeo, tabaco y fabricacin acompaando a un colega

que trabaje en estas reas. Te pediremos establecer tus propios objetivos para el perodo de
desarrollo y te daremos las herramientas para comprender tu estilo preferido de aprendizaje.
En Chiletabacos esperamos que trabajes en temas relacionados con nuestro negocio como un
todo. Esto involucra ser miembro de un equipo multidisciplinario que aborda las verdaderas
interrogantes del negocio. Breves tareas en otras funciones tambin mejorarn tu conocimiento
general del negocio.). Esto les permite tener una identidad propia y una forma particular de
enfrentarse a los cambios externos y a los problemas. As cada miembro que se integra a la
empresa se empapa de los ideales de la empresa.
Otras de las ideas que se pueden extraer de Drucker son:
La actitud y efectividad del trabajador est determinada por cmo se lo dirige.
En nuestra opinin personal, esto es muy cierto ya que las personas respondemos a las
motivaciones, y somos seres sensibles, que fcilmente nos podemos ver afectadas por los mas
nfimos detalles, como una mala palabra o un saludo estril o una orden ambigua puede influir en
un mal desempeo.
La autoridad del gerente esta basada en la responsabilidad y los objetivos de su cargo. Y
que las ordenes arbitrarias deben ser reemplazadas por normas de funcionamiento basadas en
objetivos y mediciones.
En la actualidad podemos ver que muchas empresas han instituido la administracin por
objetivos, y las remuneraciones compuestas por una parte fija mas una parte variable que
depende de los logros obtenidos.
Se les debe entregar la mayor cantidad de informacin a los gerentes, sobre sus cargos y
sobre la empresa en general.
Estamos de acuerdo con esta propuesta de Drucker, ya que las personas no deben trabajar
aisladas, deben saber para qu estn produciendo, a qu estn contribuyendo realmente y en la
actualidad vemos canales de comunicacin bastante completos e interrelacionados, horizontales,
transversales, verticales, diagonales, etc. Que apuntan a esto.
50
Para ejemplificar lo anteriormente expuesto hemos seleccionado una situacin actual que
afecta a una empresa la empresa venezolana Pdvsa (Petrleos de Venezuela):
Primero debemos decir que los asensos en esta empresa se establecen por un instrumento
llamado meritocracia esta consiste en que para decidir los ascensos hay que evaluar el
desempeo y el potencial de cada persona. Con el primero se califica la actuacin de los
empleados en el logro de los objetivos de la empresa, en forma constante, mediante procesos de
cierre anual, y con el segundo se establece la mxima posicin que pudiera alcanzar una
determinada persona de acuerdo a las competencias, habilidades y evolucin que haya venido
demostrando durante los ciclos de evaluacin previos.
Adems se establece que deben transcurrir mnimo dos aos antes de que se pueda optar
a un asenso.
Segn estas evaluaciones se van entregando grados los que son validos al momento de
decidir un aumento salarial o un asenso.
Lo que sucedi en esta empresa fue que el gobierno de Venezuela, despidi a 5 de los mas
altos gerentes de Pdvsa y arbitrariamente asigno (por favoritismo poltico) a 5 nuevos directivos,
los dems gerentes se opusieron a esta medida alegando que daaba a la meritocracia, y que
haban personas ms idneas para ocupar esos cargos y decan que las personas contratadas
no estn listos para tener el liderazgo indispensable que les permitira dirigir a colaboradores ms
capacitados que ellos y tener las competencias de direccin y negocios para manejar una
empresa de la magnitud y caractersticas de Pdvsa y las competencias relacionales necesarias
para tomar de manera ponderada decisiones sobre la organizacin(extrado
de la revista
Producto, abril 2002)

Todas estas decisiones de pasar a llevar a los gerentes y de no proveer un ambiente
adecuado para el desarrollo de las actividades de la gerencia, provocaron una paralizacin en la
empresa y estuvo a punto de provocar una crisis mayor (debido a que Pdvsa es la empresa mas
importante de Venezuela.
51
BIBLIOGRAFIA:
La Gerencia de Empresas. Peter Drucker (1957)

Introduccin a la Teora general de la Administracin Adalberto Chiavenato (5 edicin)
www.chiletabacos.cl
www.pdvsa.com.ve
http://www.producto.com.ve/223/notas/portada.html (Caso Pdvsa)
http://latinamericanjobs.com/contenido/espanol/comun/tips_y_tendencias/Articulos/tips-s07030203-dirigiroasesorar.htm
http://148.202.148.5/cursos/id204/Unidad_1/12.htm
http://crismattweb.tripod.com/lecturas/guillermo_baena.html
http://www.australvaldivia.cl/site/edic/20021202032948/pags/20021202101337.html
http://www.publicasonline.com/rrpp/noticia837.php
52
http//www.elfinanciero.cl
53
Captulo 11 LA DIRECCIN MEDIANTE OBJETIVOS Y AUTOCONTROL.
54
Captulo 12 LOS GERENTES DEBEN DIRIGIR.
55
Parte III LA ESTRUCTURA DE LA GERENCIA

Captulo 16 qu clase de estructura?
Introduccin
La pregunta bsica que se debe hacer un gerente para poder concretar los objetivos
dispuestos por la organizacin
objetivos?
es Qu clase de estructura debo utilizar para
cumplir mis
Para poder responder esta bsica pregunta el seor Peter Drucker nos propone
identificar tres tipos de anlisis en nuestro sistema.

Estos anlisis son, Anlisis de las actividades, Anlisis de las decisiones y Anlisis de
Relaciones.
De lo anterior podemos agregar, que el gerente debe poder diferenciar lo terico de lo
prctico, el gerente relacionado por el seor Drucker con lo prctico necesita y desea averiguar
que clase de estructura necesita, en cambio el terico de la organizacin dice Drucker habla de
como debe construirse esta estructura. Para poder alcanzar una estructura slida, efectiva y
durable como dice Drucker necesitamos responder tanto lo practico como lo terico, tanto qu
clase de estructura se necesita como de que manera se debe construir.
Esta estructura
reconocida por el gerente es un medio indispensable, una estructura mal diseada provocara un
dao irremediable para la organizacin.
Para poder dar un mayor claridad a lo antes expuesto trataremos de dar una explicacin
a los tres anlisis que propone el seor Drucker para poder definir y vislumbrar la estructura
necesaria que requiere nuestra organizacin.
56
1. EL ANLISIS DE LAS ACTIVIDADES:
Peter Drucker plantea que en una organizacin es esencial determinar y descubrir

las actividades principales y las mas importantes, no dejando de lado aquellas que llevan a
las principales, al determinar cuales son las funciones tpicas de mi organizacin podemos
centrar los esfuerzos en estas y darles la atencin que exigen y as obtener los resultados
que la organizacin necesita. Es por ello que las actividades se deben clasificar segn
importancia. Esto se puede determinar como asegura Drucker, con un anlisis de las
actividades ,minucioso y cuidadoso que revelara, qu trabajo hay que hacer, qu clase de
trabajos deben ir juntos y qu grado de importancia se le debe dar a cada actividad dentro
de la estructura de la empresa, para lograr los objetivos.
Existen empresas en donde las actividades son tan complejas e importantes para el
funcionamiento, que deben ser organizadas como una funcin aparte. El anlisis de las
actividades, segn Drucker, se necesita mas en empresas que lleven mucho tiempo
funcionando y especialmente en aquellas que han tenido xito, ya que de ese modo el
anlisis revelara aquellas actividades que han estado, por decirlo de alguna manera, en el
aire y que necesitan ser tomadas en cuenta y tambin aquellas que se han transformado en
obstculos y que deben ser eliminadas, solo as podrn seguir con el xito que tienen
hasta ese momento. Las empresas nuevas tambin necesitan de este anlisis.
57
2. ANALISIS DE LAS DECISIONES:

Esta es otra herramienta importante para descubrir qu estructura. Para esto se debe
contestar una serie de preguntas:
Qu decisiones se necesita para lograr los objetivos planteados?
Qu clase de decisiones son?
En qu nivel de la organizacin deben ser tomadas?
Qu actividades comprende o afecta?
Qu gerentes deben participar en la decisin y cuales deben ser informados

despus de que se tomaron las decisiones?
Segn Drucker, es imposible prever que clase de decisiones habrn de surgir en el

tiempo y pocas veces las decisiones se toman en el nivel que corresponde. Tambin plantea que
las preferencias personales afectan las decisiones tomadas sin tomar en cuenta lo que la empresa
necesita.
Las decisiones se pueden clasificar de diferentes maneras:
Grado de actualidad de la decisin
Efecto de esta en otras funciones
Numero de factores cualitativos que entran en ella
Si son peridicas o raras.
58
3. ANALISIS DE LAS RELACIONES:

Las preguntas principales en el anlisis de las relaciones son segn Drucker las siguientes:
Con quin tendr que trabajar el gerente encargado de una actividad?
Qu contribucin tiene que hacer para los gerentes a cargo de otras actividades?
Qu contribucin harn estos, a su vez, para l?

Para Drucker antes de analizar las tareas del gerente segn las actividades que
encabeza, este debe analizar la contribucin que tiene que hacer a la unidad mayor de la
cual forma parte. Tambin debemos preocuparnos de las relaciones laterales, en esta el
gerente se preocupa de la contribucin bilateral que se origina con gerentes de otras
actividades, pudiendo llegar a ser esta segn Drucker la ms importante.
Drucker afirma que el anlisis de las relaciones no es slo para decidir que clase de
estructura necesita nuestra organizacin, sino adems para determinar cual es el tipo de
personal que requiere esta estructura.
En conclusin podemos afirmar entonces que el seor Drucker busca en este captulo
establecer en los lectores la idea fundamental de la estructuracin de una organizacin,
haciendo hincapi en la importancia de poder estructurar adecuadamente esta ltima, como
todos sabemos esta estructura podr solventar y cimentar fuertemente a nuestra
organizacin en el duro medio de la competencia empresarial y cotidiana. El captulo 16 del
libro del seor Peter Drucker nos ensea la forma en que debemos determinar nuestra
estructura, con tres tipos de anlisis que se deben aplicar a la organizacin.
59
Caso Aplicado Amrica Mvil
Amrica mvil se inicio en septiembre del 2000, he inicio una agresiva estrategia
(expansiva) de compra de empresas de telefona celular con el objetivo de consolidar un reinado
en la regin latinoamericana. Una caracterstica de esta visin de negocios fue que la estrategia
se realizo sin diversificar sus operaciones y manteniendo limpias sus hojas de balance. A tres
aos de distancia de esa estrategia de negocios Amrica mvil casi ha logrado el objetivo de
consolidarse como la mayor empresa de telefona celular en Latinoamrica. Amrica mvil tuvo
una administracin que supo explotar muy bien sus factores (oportunidades, fortalezas), lo que lo
tiene con un 35% de participacin del mercado. Un factor que favoreci a esta compaa fue que
en pleno proceso expansivo no tuvo que enfrentar a las grandes compaas telefnicas mundiales
debido a la crisis por la cual pasaban el ao 2001 y 2002, por la cual estas buscaban liquidez
vendiendo empresas.
Grafico de las compras realizadas desde el 2001 por America mvil
60
Grafico que muestra el numero de usuarios de America Mvil en Latinoamrica.
61
62
CONCLUCIN
63
BIBLIOGRAFA
64
ANEXO
65
Captulo 1 EL PAPEL DE LA GERENCIA.
Marisa Ziga Lara
Captulo 2 LAS TAREAS DE LA GERENCIA.
Cristbal Rubio
Sergio Barrantes
ngel Reyes
Captulo 3 LA GERENCIA PUESTA A PRUEBA.
Daniela Lynch
Daniela Ruiz
Marisa Ziga.
Parte I. LA DIRECCIN DE UN NEGOCIO

Captulo 4 EL CASO DE SEARS.
Sergio Avalos S.
Luis Bueno M.
Anna Crino Z.
Captulo 5 QU ES UN NEGOCIO?.
Rafael Echeverra
Felipe Gaete
Captulo 6 CUL ES NUESTRO NEGOCIO Y CUL DEBERA SER?.
Mara Jos Infante
Daniel Gonzlez
Jorge Marchant
66
Captulo 7 LOS OBJETIVOS DE UN NEGOCIO.
Roco Rojas
Csar Pizarro
Captulo 8 LAS DECISIONES DE HOY PARA LOS RESULTADOS DE MAANA.
Ariel Flores
Jorge Miranda
Mara Alejandra Prez
Parte II. LA DIRECCIN DE LOS GERENTES

Captulo 10 CASO FORD.
Csar Rojas Iribarren.
Priscilla Sapian.
M. Daniela Torres P
Captulo 11 LA DIRECCIN MEDIANTE OBJETIVOS Y AUTOCONTROL.

Captulo 12 LOS GERENTES DEBEN DIRIGIR.
Parte III LA ESTRUCTURA DE LA GERENCIA
Captulo 16 qu clase de estructura?
Patricia Cobs M.
Rodrigo Chaperon
Carlos Inostroza
67
68

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Pontificia Universidad Catlica de Valparaso, Chile.

Facultad de ciencias Econmicas y Administrativas

Anlisis del libro:

Captulo 1 EL PAPEL DE LA GERENCIA.

Captulo 2 LAS TAREAS DE LA GERENCIA.

Gerencia: Segn Drucker, Es la menos conocida y menos comprendida de nuestras

Es la gente que est arriba. ( Patrn).

No mejora o mantiene la capacidad de producir riquezas de los Recursos

dimensin econmica. (nota del profesor: es interesante constatar que posteriormente en el

Caso Clnica Privada Tabancura de Santiago de Chile:

Chile, Septiembre 2003.

Chile, septiembre 2003

3) Dirigir al trabajador y al trabajo.

Captulo 3 LA GERENCIA PUESTA A PRUEBA.

automticos: generalmente elctricos con la consiguiente reduccin de mano de obra.

Diagrama resumen capitulo 3 La gerencia puesta a prueba

Nacen temores y pensamientos

Arturo Snchez Carmona8

La gerencia de empresa: automatizacin

Encuesta: automatizacin y flexibilidad en la

Concepto organizador del trabajo.

Aspecto estratgico en los procesos

Mayor automatizacin genera y aumenta

No va emparejada con un necesario

Ampliacin notable del campo de la

Encuesta tanto a gerencia como a los

Aumento de exigencias, responsabilidad y

La empresa tiene que responder a la

Doctor Arturo Snchez Carmona, ingeniero titulado del

departamento de ingeniera elctrica de la unidad de Guadalajara,

Encuesta: automatizacin y flexibilidad en la industria.

Producir lotes ms pequeos de productos; Esto para satisfacer periodos individuales y

Mayor flexibilidad en procesos productivos.

Parte I. LA DIRECCIN DE UN NEGOCIO

Comercializacin Sistemtica: Se deba entregar la mercadera en la calidad y cantidad

Sergio Avalos S., Luis Bueno M., Anna Crino.

Organizacin humana: En esos tiempos no haba trabajadores calificados para los

Confianza en el cliente: que la empresa sea capaz de generar confianza en el cliente

La empresa comercial es producto de la creacin y direccin humana.

(pregunta del profesor: no olvide de situar el negocio , producto-segmento de mercado, en un

La comercializacin de productos o servicios, es la funcin distintiva y nica del negocio.

La productividad es el equilibrio de todos los factores de la produccin que dar el mayor

Adems, actualmente las mayores alternativas para el aumento de la productividad se hallan

Son el resultado de la comercializacin, innovacin y productividad de un negocio.

Corresponden a lo que se conoce como realimentacin, base de los sistemas automticos de

Captulo 6 CUL ES NUESTRO NEGOCIO Y CUL DEBERA SER?.

que los consumidores escogen a quien comprar es un mbito muy

constante que poseen los consumidores respecto a modas y productos, es a partir de

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Gerencia de empresas. Capitulo 6 ( Peter Drucker)

Administracin desde una perspectiva Global. (Koontz)

Ediciones publimark: www.publimark.cl/nanterior/nl59/servi.htm

Captulo 7 LOS OBJETIVOS DE UN NEGOCIO.

BSQUEDA DEL OBJETIVO

o nuevos recursos tecnolgicos, adems quin sabe, lo que es

vendible hoy, quizs no lo sea maana.

Recursos fsicos y financieros

Desempeo y actitud obrera

a ser ente del sistema llamado Mercado, se convierte

automticamente proveedor de ste. Lo que sta debe evitar es convertirse en un proveedor

Dnde est el cliente?

Cules son sus necesidades insatisfechas?

recursos y encontrar la combinacin del mximo rendimiento con el menor costo y