Universidad de San Carlos de Guatemala

Centro Universitario de Sur Occidente

Seccin Mazatenango
Profesorado en Enseanza Media en Pedagoga y Tcnico en
Administracin Educativa
Curso: Administracin General II
Docente: Licda. Greys Edelmira de Len Herrera
Ciclo: VI Semestre

TEMA

La Direccin

Grupo No. 4
Seccin A
Batres Cabrera, Jorge Samuel 201143691
Noj Sochon, Ana Crescencia 201144135
Illescas Maldonado, Katherine Fernanda 201240506

Mazatenango, Suchitepquez 30 de Agosto de 2014

INTRODUCCIN
La direccin es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones;
para la discusin de este papel se debe saber cmo es el comportamiento de la
gente, como individuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar los
objetivos de una organizacin.
Considerando a la direccin como los esfuerzos esenciales de aquellos que
integran el sistema cooperativo. Se hace notar debido que es la parte esencial y
central de la administracin, a la cual se debe ordenar los dems elementos,
siendo este el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en
el que existe mayor nmero de discrepancias, aunque stas sean accidentales. La
actuacin como hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el
objetivo, de acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el jefe
administrativo.
Pero para que no haya discrepancia y que todo ello haya armona o se
encamine en la lnea de los objetivos empresariales y los objetivos individuales,
est lo que corresponde a los factores humanos que es la funcin de direccin,
ayudando as los administradores a los empleados a darse cuenta de que pueden
utilizar sus capacidades y habilidades no solo para satisfacer las necesidades de
la empresa sino tambin las propias. Tomando en cuenta un factor fundamental
que es la motivacin ya que est se refiere al impulso que inicia, gua y mantiene
el comportamiento hasta alcanzar u obtenerla la meta deseada de un resultado.
En general, dichos resultados se obtendrn o alcanzarn a travs del
enriquecimiento de los puestos permitiendo que los empleados adquieran mayores
responsabilidades y funciones nuevas; por lo tanto un trabajo ms variado,
aprendizajes nuevos, y todo esto conlleva una mayor motivacin, ms calidad en
el trabajo mismo, y una mayor satisfaccin. Pero tal satisfaccin la podes obtener,
conseguir o alcanzar con lo que es la teora de Maslow que dice que una vez
satisfecha una serie de necesidades, estas dejan de fungir como motivadores.

LA DIRECCIN

Funcin administrativa que constituye un proceso consistente en influir en

las personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales
y grupales.

FACTORES HUMANOS Y MOTIVACIN

Objetivos:
Definir la naturaleza de la direccin y el liderazgo.
Describir los factores humanos bsicos que influyen en la administracin.
Explicar el significado de motivacin.
Describir las diversas teoras de la motivacin, con sus ventajas y
desventajas.
Analizar las tcnicas de motivacin con nfasis en la funcin del dinero, la
participacin, la calidad de la vida laboral y el enriquecimiento del puesto.
Comprender los conceptos de productividad, eficacia y eficiencia.

Factores Humanos en la Administracin

Objetivos empresariales y los objetivos individuales.
Por medio de la funcin de direccin los administradores ayudan a los
empleados a darse cuenta de que pueden utilizar sus capacidades y habilidades
no solo para satisfacer las necesidades de la empresa sino tambin las propias.
A los empleados no solo se les debe considerar como una parte de los
planes administrativos sino tambin como parte de una sociedad en el que
desempean distintos papeles como son el de consumidores, miembros de una
familia, asociaciones, etc., por lo que los administradores deben tomarlos en
cuenta como miembros activos de un sistema social.
Los administradores deben tomar en cuenta que no todos los individuos son
iguales, es decir, que no existen las personas promedio y por lo tanto no pueden
generalizar acerca de las necesidades de los empleados, ya que estas no podrn
satisfacerse por completo, por lo que se debe dejar un margen para realizar
ajustes de acuerdo con cada individuo y situacin en especfico.
As tambin se debe tomar en cuenta la dignidad de las personas, pues
esta no deber ser afectada al tratar de cumplir con las metas organizacionales.
Deber tomarse en cuenta que el individuo tambin se ve afectado por factores
externos y no puede despojarse de ellos al presentarse a trabajar.
Es obvio que mientras que los objetivos empresariales pueden diferir un
tanto entre una organizacin y otra, los individuos tambin poseen necesidades y
objetivos especialmente importantes para ellos. Por medio de la funcin de

direccin los administradores ayudan a las personas a darse cuenta de que

pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial y al mismo tiempo
contribuir al cumplimiento de los propsitos de la empresa. Por lo tanto, los
administradores deben conocer los papeles que asume la gente, as como la
individualidad y personalidad de sta.
Multiplicidad de Papeles
Los individuos son mucho ms que un mero factor de produccin en los
planes administrativos.
Son miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones; son
consumidores de bienes y servicios, y como tales ejercen vital influencias
en la demanda. Son miembros de familias, escuelas, iglesias, asociaciones
profesionales y partidos polticos.
Los individuos establecen leyes que rigen sobre los administradores.
Los administradores y las personas a las que dirigen son miembros
interactuantes de un sistema social amplio.
Influencia de los Factores Humanos en la Administracin
Podemos ver en qu forma las personas pueden influir en la marcha de una
empresa y cules son los efectos de dicha influencia:

Por el carcter individual de cada uno de los miembros del personal desde
la categora ms elevada a la ms humilde;
Por la posicin de la jerarqua y por las atribuciones de cada una de la
estructura orgnica el a empresa;
Por las relaciones cotidianas entre el personal dirigente, los empleados y
los obreros;
Por las relaciones colectivas entre empleados o directores y los
trabajadores.

Motivacin en los Factores Humanos

La motivacin de los factores humanos consiste fundamentalmente en
mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeo.
La Motivacin se refiere al impulso que se tiene hacia la obtencin de un
resultado, es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos,
deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares.
Los Motivadores son las recompensas o incentivos ya identificados que
intensifican el impulso a satisfacer esos deseos. Adems son los medios por los

cuales es posible conciliar necesidades contrapuestas o destacar una necesidad

para darle prioridad sobre otra. Los motivadores influyen en la conducta de los
individuos y el administrador puede intensificarlos para lograr mediante estos que
los individuos contribuyan en el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Mientras tanto que la satisfaccin es dicho resultado ya experimentado.
Decir que los administradores motivan a sus subordinados es decir que
realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a
los subordinados a actuar de determinada manera. El trmino motivar se deriva
del vocablo latino movere, que significa mover. La motivacin es algo que
mueve a una persona a la accin porque resulta importante para ella. La
motivacin se considera como un reflejo del deseo que tiene una persona de
satisfacer ciertas necesidades; asimismo tiene algo que ver con las fuerzas que
mantienen y alteran la direccin, la calidad y la intensidad de la conducta. La
motivacin es la voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las
metas organizacionales, condicionada por la capacidad del empeo para
satisfacer alguna necesidad individual.

MOTIVACIN

Motivacin y Motivadores
Las motivaciones humanas se basan en necesidades, ya sea consciente o
inconscientemente experimentales. Algunas de ellas son necesidades primarias
como los requerimientos fisiolgicos de agua, aire, alimentos, sueo y abrigo.
Otras pueden ser consideradas secundarias, como la autoestima, el estatus, la
asociacin con los dems, el efecto, la generosidad, la realizacin y la afirmacin
personal. Naturalmente, estas necesidades varan en intensidad y en el transcurso
del tiempo entre diferentes individuos.
La Motivacin
La motivacin se refiere al impulso que inicia, gua y mantiene el
comportamiento hasta alcanzar u obtener la meta deseada de un resultado, es un
trmino genrico que se aplica a todo tipo o a una amplia serie de impulsos,
deseos, necesidades, anhelos, aspiraciones y fuerzas similares.
El papel que desempea la motivacin es muy importante en el aprendizaje, sin
este elemento, se lograra muy poco progreso. La motivacin efectiva es la
esencia del aprendizaje. A menos que la persona se esfuerce en asegurar la
motivacin correcta no obtendr progreso en el aprendizaje.
Motivar a las personas es sealarles una cierta direccin y dar los pasos
necesarios para asegurar que lleguen hasta all.
Maslow nos ofrece varias claves en el mbito de la motivacin. Si queremos
motivar a las personas que tenemos a nuestro alrededor debemos buscar que
necesidades tienen satisfechas e intentar facilitar la consecucin del escaln
inmediatamente superior.
Motivadores
Los motivadores son cosas que inciden a un individuo a alcanzar un alto
desempeo. Mientras que las motivaciones son reflejo de deseos, los motivadores
son las recompensas o incentivos ya identificados que intensifican el impulso a
satisfacer esos deseos. Son tambin los medios por los cuales es posible conciliar
necesidades contrapuestas o destacar una necesidad para darle prioridad sobre la
otra. As pues, un motivador es algo que influye en la conducta de un individuo.
Complejidad de la Motivacin
Uno de los principales errores de la industria ha sido la simplificacin excesiva del
concepto de motivacin. El hombre tiene muchos motivos y a menos que
reconozcamos la parte que desempea cada uno de ellos, no podremos comenzar
a entender su conducta.
Cuando se habla sobre la motivacin se preocupa por estudiar al individuo con
respecto a la condicin psicolgica cambiante y una multitud de experiencia

previas. Debido a estos factores (los cambios psicolgicos y las experiencias

anteriores) se debe reconocer que la motivacin puede originarse desde el interior
de un individuo o por factores que actan sobre l desde el exterior.
Los impulsos o motivos varan en intensidad no solo de un individuo a otro, sino
tambin dentro del mismo individuo en diferentes ocasiones.
Teoras de la Motivacin
Teora X Y de MCGREGOR
Son dos conjuntos de puestos sobre la naturaleza de la gente.
El punto de partida de la administracin debe de ser pregunta bsica
acerca de cmo se ven a s mismos los administradores en relacin con los
dems.
Supuestos de la teora X
Los seres humanos promedio poseen disgustos inherentes por el
trabajo y lo evitarn tanto como sea posible.
La mayora de las personas deben ser obligadas, controladas,
dirigidas y amenazadas con castigos para que desempeen los
esfuerzos necesarios por el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean
evitar toda responsabilidad, poseen una ambicin relativamente
limitada y por encima de todo, ansan seguridad.

Supuestos de la teora Y
La inversin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan
natural como el juego o el descanso.
El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos
medios para producir esfuerzos dirigidos al cumplimiento de
objetivos organizacionales.
El grado de compromiso con los objetivos est en proporcin con
las recompensas asociadas con su cumplimiento.
En las condiciones adecuadas, los seres humanos aprenden no
solo a aceptar responsabilidades, sino tambin a buscarlas.

Teora ERG DE ALDERFER

De Clayton Alderfer tiene 3 categoras: necesidades de existencia (bsicas
de 7aslow), necesidades de relacin (trato satisfactorio con los dems) y
necesidades de crecimiento (desarrollo personal).
Postula que uno est motivado por necesidades de varios tipos al mismo
tiempo.

Ejemplo:
Una persona va a trabajar para ganarse la vida (n. de existencia), pero al mismo
tiempo puede estar motivado por las buenas relaciones con los compaeros.
Cuando la gente experimenta frustracin en un nivel, se centra en las necesidades
de la categora inferior.
Teora de Contenido
Teora de La Zanahoria y El Garrote.
Teora de Jerarqua de Necesidades.
Necesidades fisiolgicas.
Necesidades de seguridad.
Necesidades de aceptacin.
Necesidades de estima.
Necesidades de autorrealizacin.
Teora Enfoque de Motivacin- Higiene de la Motivacin
Mantenimiento (los dos factores de Herzberg)
Satisfaccin-No Satisfaccin
Insatisfaccin-No Insatisfaccin
Insatisfaccin:
Polticas y administracin de la compaa.
Supervisin
Condiciones de trabajo.
Relaciones interpersonales.
Slario.
De mantenimiento, higiene o contexto de trabajo.
No motivarn a las personas.
Deben estar presentes, sino, surgir insatisfaccin.
Satisfaccin:

El logro.
El reconocimiento.
El trabajo interesante.
El avance.
El crecimiento laboral.
Factores del contenido de trabajo.
Son los verdaderos motivadores.
Pueden producir sensacin de satisfaccin.

Teora de Procesos

 Teora Motivacional de la Expectativa.

Esfuerzo motivador (fuerza) = valencia (valor) por la expectativa.
Fuerza: intensidad de la motivacin de una persona.
Valencia: intensidad de la preferencia del individuo por un resultado
(ascenso o pago).
Expectativas: probabilidad de que cierta accin en particular
conduzca al resultado deseado.
El psiclogo Vroom sostuvo que la gente se sentir motivada a realizar cosas a
favor del cumplimiento de una meta si est convencido del valor de sta y si
comprueba que sus acciones contribuiran efectivamente a alcanzarla.

Las metas personales de los individuos difieren de las metas

organizacionales, pero unas y otras pueden armonizar.
Es absolutamente coherente con el sistema de la administracin por
objetivos.
La labor de los administradores consiste en disear las condiciones
ideales para unmejor desempeo, para lo cual necesariamente se
deben tomar en cuenta las diferencias entre diversas situaciones.

Teora de la Equidad.
Resultados A
--------------------Aportaciones A

Resultados B
--------------------Aportaciones B

Se refiere a los juicios subjetivos de los individuos a cerca de lo justo de la

recompensa obtenida en relacin con los insumos y en comparacin con las
recompensas obtenidas por los dems.
Recompensa
inequitativa

Equilibrio o
desequilibrio de
recompensas

Recompensa
equitativa

Recompensa
ms equitativa

Teora del Reforzamiento

Insatisfaccin
Menor produccin
Abandono de la
organizacin

Conservacin del
mismo nivel de
produccin

Trabajo
intenso
Desestimacin
la recompensa

ms
de

El esfuerzo positivo o modificado de la conducta sostiene que los individuos

pueden ser motivados mediante el diseo adecuado de sus condiciones de trabajo
y el elogio por su desempeo, mientras que el castigo al desempeo deficiente
produce resultados negativos.
Analizan la situacin de trabajo para determinar las causas de las acciones
de los empleados y despus emprender cambios para eliminar reas
problemticas y obstculos al buen desempeo.
Posteriormente se fijan metas especficas con la participacin y ayuda de
los trabajadores, se ofrece pronta y regular retroalimentacin sobre
resultados y se compensa con reconocimiento y elogios a las mejoras de
desempeo.
Teora de las Necesidades de la Motivacin de MCCLELLAND
Los tipos de necesidades de motivacin de McCLELLAND son:
Necesidades de poder.
Las personas con una gran necesidad de poder se interesan
enormemente en ejercer influencia y control.
Persiguen posiciones de liderazgo.
Son con frecuencia buenos conversadores, un tanto dados a discutir.
Son empeosos francos obstinados y exigentes y les gusta ensear
y hablar en pblico.
Necesidades de afiliacin.
Las personas con una gran necesidad de asociacin suelen
disfrutar enormemente que se les tenga estimacin y tienden a
evitar la desazn de ser rechazados por un grupo social.
Es probable que les preocupe mantener buenas relaciones
sociales, experimentar la sensacin de comprensin y
proximidad, estar prestos a confrontar y auxiliar a quienes se ven
en problemas y gozar de interacciones amigables con los dems.
Necesidades de logro.
Los individuos con gran necesidad de logro poseen un intenso
deseo de xito y un igualmente temor al fracaso.
Gustan de los retos y se proponen metas moderadamente
difciles.
Son realistas frente al riesgo, prefieren analizar y evaluar los
problemas, asumir la responsabilidad personal del cumplimiento
de sus labores, les gusta mantener retroalimentacin especfica
sobre lo que hacen.
Son infatigables, no se preocupan en exceso por el fracaso y por
lo general prefieren hacerse cargo ellos mismos de sus asuntos.

TEORA DE MASLOW
Teora de la Jerarqua de las Necesidades
Una de la teoras ms conocida sobre la motivacin es la teora de la
jerarquizacin de las necesidades propuesta por el psiclogo Abraham Maslow.
Maslow concibi las necesidades humanas bajo la forma de una jerarqua, la cual
va de abajo hacia arriba, y concluy que una vez satisfecha una serie de
necesidades, stas dejan de fungir como motivadores.
Las necesidades humanas bsicas que Maslow coloc en orden
ascendente de importancia son las siguientes:
Necesidades Fisiolgicas: stas son las necesidades bsicas para el
sustento de la vida humana, tales como alimento, agua, calor, abrigo y
sueo. Segn Maslow, en tanto estas necesidades no sean satisfechas en
el grado indispensable para la conservacin de la vida, las dems no
motivarn a los individuos.
Necesidades de Seguridad: stas son las necesidades para librarse de
riesgos fsicos y del temor a perder el trabajo, la propiedad, los alimentos o
el abrigo.
Necesidades de Asociacin o Aceptacin: En tanto que seres sociales,
los individuos experimentan la necesidad de pertenencia, de ser aceptados
por los dems.
Necesidades de Estimacin: De acuerdo con Maslow, una vez las
personas satisfacen sus necesidades de pertenencia, tienden a desear la
estimacin tanto propia como de los dems. Este tipo de necesidad
produce satisfacciones como poder, prestigio, categora y seguridad en uno
mismo.
Necesidades de Autorrealizacin: Maslow consider a sta como la
necesidad ms alta de su jerarqua. Se trata del deseo de llegar a ser lo
que se es capaz de ser; de optimizar el propio potencial y de realizar algo
valioso.
A medida que se satisface cada una de estas necesidades en lo sustancial
el siguiente nivel de necesidades se vuelve dominante. Desde el punto de vista de
la motivacin la teora indica que aunque ninguna necesidad se satisface siempre,
una necesidad que ha quedado en gran parte satisfecha ya no motiva. De manera
que si uno desea motivar a alguien de acuerdo con Maslow, necesita comprender
en qu nivel de jerarqua est en la actualidad, y enfocarse en la satisfaccin de
las necesidades en esa nivel o en el siguiente superior.

Maslow separa las 5 necesidades en ordenes superior e inferior describi

las necesidades fisiolgicas y de seguridad como de orden inferior, y las sociales,
de estima y autorrealizacin como necesidades de orden superior. Esta
diferenciacin entre los dos rdenes se hizo a partir del criterio de que las
necesidades e orden superior quedan satisfechas en lo interno (dentro de la
persona), mientras que las necesidades de orden quedan satisfechas
predominantemente en lo externo.
Metanecesidades y metapatologas
Maslow tambin aborda de otra forma la problemtica de lo que es
autorrealizacin, hablando de las necesidades impulsivas, y comenta lo que se
necesitaba para ser feliz: verdad, bondad, belleza, unidad, integridad y
trascendencia de los opuestos, vitalidad, singularidad, perfeccin y necesidad,
realizacin, justicia y orden, simplicidad, riqueza ambiental, fortaleza, sentido
ldico, autosuficiencia, y bsqueda de lo significativo.
Cuando no se colman las necesidades de autorrealizacin, surgen las
metapatologas, cuya lista es complementaria y tan extensa como la de
metanecesidades. Aflora entonces cierto grado de cinismo, los disgustos, la
depresin la invalidez emocional y la alienacin.
Caractersticas generales de la teora de Maslow
Slo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las
personas, pero la necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno.
Las necesidades fisiolgicas nacen con la persona, el resto de las
necesidades surgen con el transcurso del tiempo.
A medida que la persona logra controlar sus necesidades bsicas aparecen
gradualmente necesidades de orden superior; no todos los individuos
sienten necesidades de autorrealizacin, debido a que es una conquista
individual.
Las necesidades ms elevadas no surgen en la medida en que las ms
bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las bsicas
predominarn sobre las superiores.
Las necesidades bsicas requieren para su satisfaccin un ciclo motivador
relativamente corto, en contraposicin, las necesidades superiores
requieren de un ciclo ms largo.

ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO DE TRABAJO

Los tiempos en que un operario se dedicaba todo el da a una funcin tan
montona y repetitiva como apretar un perno en una lnea de montaje, van
quedando definitivamente atrs. Hoy se ha visto que una tarea tan repetitiva crea
insatisfaccin laboral, desmotivacin, frustracin y, paradojalmente, tambin
estrs, porque el empleado siente que no tiene ningn control sobre su tarea.
Pero el desafo hoy da es mayor, y consiste en enriquecer el puesto de
trabajo. El enriquecimiento del puesto de trabajo es un enfoque que busca
redisear los puestos de trabajo para incrementar la motivacin y la satisfaccin
en el empleo.
En general, los puestos se enriquecen permitiendo que los empleados
adquieran mayores responsabilidades y funciones nuevas; permiten por lo tanto
un trabajo ms variado, aprendizajes nuevos, y todo esto conlleva una mayor
motivacin, ms calidad en el trabajo mismo, y una mayor satisfaccin. Significa
adems un desafo, que puede mostrar a quien lo asumen algunas
potencialidades propias de las cuales antes no haba logrado darse cuenta. El
enriquecimiento del puesto de trabajo entonces, tiene una plena concordancia con
la polifuncionalidad.
Hay muchas maneras de enriquecer el puesto de trabajo. Una de las ms
conocidas y practicadas ha sido desde hace tiempo- la rotacin de puestos, de
modo que el empleado domine ms completamente todas las tareas o funciones
de una empresa; el caso ms conocido es la rotacin de puestos que hacen los
bancos.
Otra forma es darle una responsabilidad ms completa sobre lo que est
haciendo y los implementos que utiliza; si se trata de un chofer, que tenga al
menos cierta participacin en la mantencin y en pequeas reparaciones del
vehculo, por ejemplo. Otra forma novedosa de enriquecer el trabajo es vincular al
empleado con los clientes. En un taller mecnico por ejemplo, sera interesante
que los mecnicos conversaran con los clientes, y les explicaran directamente
algunas fallas y dudas.
Un control ms completo para organizarse, y mayor responsabilidad por el
resultado de lo que hace, puede ser tambin gratificante. Esto proporciona mayor
autonoma y menos control externo. Incluso hay empresas que dan al empleado
cierta libertad en la eleccin de los horarios.
Tratar de tener una perspectiva ms holstica y menos especializada, puede ser
otra manera. A veces las tareas estn tan especializadas, que se pierde de vista el
conjunto, como el caso del operario del perno. Se podra intentar que un mecnico
adems de reparar fallas, salga l mismo a probar el auto, o participe en la compra
de repuestos.

En fin, hay muchas maneras de enriquecer el puesto de trabajo, y esto depender

de la creatividad del gerente de recursos humanos, como tambin del supervisor
directo y los empleados mismos. Todo esto permite a la persona aprender nuevas
funciones, servir mejor a la empresa, y estar ms preparado eventualmente si
termina su vinculacin con ella. Por lo tanto, todos ganan.
Sin embargo existen personas que en su trabajo no quiere ningn tipo de
complicaciones, y pueden preferir no tomar el desafo. Pero son los menos, pues
en general cuando a las personas se les da confianza, se les proporcionan nuevos
desafos, y se les da cierta libertad sobre su propio trabajo, normalmente
responden bien.
Tres pasos para Enriquecer un Puesto de Trabajo
Ampliacin Vertical
Si buscas informacin sobre el enriquecimiento de puestos, es posible que
te encuentres en muchas ocasiones con las palabras ampliacin vertical. Para
entenderlo podemos imaginar que un puesto tiene dos dimensiones.
En la dimensin horizontal podramos encuadrar las funciones
desempeadas y en la vertical las responsabilidades asumidas. Esto significa que
una ampliacin vertical supone asignar control y responsabilidad a los empleados
que realizan las tareas, de modo que se aumenta la autonoma y la propia
evaluacin del desempeo.
El sentido de hacer esto pasa por hacer que los trabajadores se sientan
ms identificados con la tarea realizada y con la propia empresa, vindose ms
alineados con los objetivos y comprometidos con los resultados.
Esto no significa que no existirn otros mecanismos de control, pero si que
el empleado ser consultado ante cambios en las operativas y que respondern
directamente por su trabajo. Pese a lo que se puede pensar, los empleados que
sienten tener ms control sobre sus actividades, tambin se sienten ms
satisfechos y tienen una mayor libertad para mejorar su productividad.
Reestructurar las Tareas
Para mejorar la eficiencia de los puestos de trabajo deberamos tratar de
reestructurar las tareas que se desempean en ellos, as como nuestra propia
perspectiva sobre los mismos.
Para hacerlo deberemos identificar las tareas que se estn realizando
(fraccionadas, no en conjunto). No hablamos solo de las que se deberan estar
haciendo, sino de las que efectivamente se estn haciendo, pues en muchos
casos nos encontraremos con sorpresas.

Una vez localizadas tendramos que buscar la forma ms lgica de unirlas

para crear mdulos de trabajo ms amplios y menos divididos. Con ello podramos
introducir puestos donde, aun teniendo una mayor variedad de tareas, todas estn
relacionadas con un mismo proceso, de modo que se mejora la vinculacin entre
el empleado y la tarea.
En otras palabras, la ampliacin horizontal no se trata de introducir tareas
variadas sin conexin entre ellas, sino tratar de que los trabajadores participen en
ms reas de una misma labor, mejorando el control de los resultados y
posibilitando la primera medida que hemos mencionado en el punto anterior. Eso
s, al aumentar las habilidades necesarias para el desempeo, es bueno introducir
nuevas polticas de formacin.
Meter ms tareas con el nico fin de dar variedad en las cosas que se
hacen, no suponen de por s una mejora productiva, sino un pequeo alivio
psicolgico (el trabajo es menos montono), que podra incluso tener un efecto
contrario si no se hace con cabeza. Lo realmente relevante es hacer ms participe
al empleado del flujo de trabajo, de forma que pueda entender la lgica del mismo.
Es lo que se suele conocer como unidad natural de trabajo: crear puestos
cuyas tareas sean significativas y fcilmente identificables, lo cual mejora el
sentimiento de propiedad de las tareas por parte de los trabajadores, haciendo
que se sientan ms importantes y activos.
Mejorar el Feedback
Si el empleado tiene ms responsabilidades y tiene ms radio de accin
sobre la realizacin de las tareas, no tendra sentido no abrir canales de
retroalimentacin que puedan usarse de forma constante para comunicar las
cosas que se pueden mejorar.
La empresa debe manejar la informacin, solucionando problemas,
detectando nuevas maneras de actuar, etc. Adems, los empleados deberan
recibir continuamente informacin sobre su evolucin respecto a resultados y
rendimiento, pues esto les permitir ser ms consciente de los efectos de sus
decisiones y autoevaluarse. La comunicacin siempre debera tener un camino de
ida y otro de vuelta.
Caractersticas de un Puesto Enriquecido

Retroalimentacin Directa.
Relaciones con el cliente.
Nuevo aprendizaje.
Exclusividad de la experiencia.
Control sobre recursos.
Autoridad directa de comunicacin.

 Responsabilidad personal.
Beneficios del Enriquecimiento Laboral
Impulsa la motivacin intrnseca lo que hace que el desempeo mejorare.
Hay un beneficio colectivo debido a que el trabajador aporta con su capital
humano y la organizacin se beneficia de esto.
El trabajador tiene un mayor desempeo en sus labores, lo que har que se
sienta ms satisfecho llevndolo a la autorrealizacin.
Aporta a la sociedad dado al desempeo de la persona que labora, as
como de un mejor desempeo en el trabajo.
Lineamientos para Implementar el Enriquecimiento del Puesto
Antes de implementar un programa de enriquecimiento de puesto, un
administrador debe preguntar si los trabajadores necesitan o desean
ms responsabilidad, variedad y crecimiento.
Modelo de Caractersticas del Puesto
El modelo se basa tanto en la teora de necesidades como en la teora
de expectativas, con especial nfasis en que los trabajadores buscan
satisfacer necesidades mediante su trabajo.
Modelo de Caractersticas del Puesto
Existen 5 caractersticas de un puesto que mejoran la motivacin,
satisfaccin y desempeo del empleado y estas son:
Variedad de habilidades.
Identidad de la tarea.
Significado de la tarea.
Autonoma.
Retroalimentacin del puesto.
Aplicacin del Enriquecimiento del Puesto
El enriquecimiento del trabajo ocurre cuando el trabajo en s es ms
interesante, cuando se alienta al logro, cuando existen oportunidades, el progreso
y el reconocimiento. Los empleados asumen el rol de jueces sobre lo que
enriquece sus trabajos.
La gerencia desde este punto de vista, debera encargarse de evaluar sobre lo
que tiende a enriquecer el trabajo y posteriormente experimentar tales cambios en
el sistema laboral para determinar si los empleados sienten que ha habido tal
enriquecimiento.
Limitaciones del Enriquecimiento del Puesto

Algunos trabajadores pueden no desear empleos enriquecidos.

El equipo complicado puede no ser adaptable.
El programa puede desequilibrar el sistema de produccin.
Los empleos enriquecidos pueden aumentar la insatisfaccin econmica.
Pueden aumentar los costos.

Factores Contingentes
El enriquecimiento del puesto no es aplicable a todo tipo de situaciones.
Aparentemente se aplica ms en los empleos de alto nivel que a los de bajo
nivel.
Relaciones de Pago
El enriquecimiento del empleo tambin puede interferir con las relaciones
de pago.
Equipos de Trabajo Autoadministrados
Un equipo de trabajo autoadministrado es un grupo de empleados
formalmente reconocidos que es responsable de todo un proceso de trabajo
o encargado de entregar un producto o servicio a un cliente externo o
interno.
Motivacin Mediante Reconocimiento
Motivar a los trabajadores dndoles palabras de elogio y reconocimiento
puede considerarse una aplicacin directa del esfuerzo positivo.
Motivacin Mediante Incentivos Financieros
Un esfuerzo natural de los trabajadores en cualquier nivel es ofrecerles
incentivos financieros por un buen desempeo.
Los incentivos financieros son ms efectivos cuando estn ligados al buen
desempeo, ligar el pago al desempeo.

CONCLUSIONES
Los factores humanos, son los que organizan, dirigen y controlan las
empresas para que estas funcionen y operen. Sin las personas no existira
organizacin dependemos de ellas para alcanzar el xito y mantener la
continuidad.
Lo ideal es encontrar aquel profesional y los empleados que logren
encontrar la motivacin por la sola utilizacin de sus ideas y la oportunidad
de competir en este mundo globalizado.
La teora X es pesimista, esttica y rgida; la teora Y es optimista, dinmica
y flexible.
Los supuestos de las teoras X y Y son slo eso, supuestos. No son
prescripciones, ni sugerencias de estrategias administrativas. Deben ser
sometidos a la prueba de la realidad.
Maslow concluy que una vez satisfecha una serie de necesidades, estas
dejan de fungir como motivadores.
El control es fundamentalmente externo: el superior lo impone al
subordinado.

REFERENCIA BIBLIOGRAFA
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