GESTAO E ANALISE DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAISAnalise e Melhoria de Processos SUMARIO Te NTRODUCAO i istcnssrseccmncerteca sens r se eee 2. CONCEITOS BASICOS 06 2.1 Processos: 06, 22. Macroprocesso 08 2.3 Subprocesso_ ate eee cece see e eee cee eae 24 Atividedes 08 25 Terefa 09 2.6 Gestdo por Processos. 09 2.7 Mapeamento de Processos cs ees esrerssenO 2.8 Fluxograma u 3. CONHECENDO OS PROCESSOS 13 3.1 Mapeando os Process0s 13 3.2Elaborando Fluxogramas 14 3.3 Monitorando os Processos. Bese eee 4. IDENTIFICANDO E PRIORIZANDO PROBLEMAS E SUAS CAUSAS __21 4.1 Formas de Identificarao, _$_$______2 A) Br 22 jorming, 2B B) Brainwriting 4.2 Formas de Priorizag20_ 24 A) Matriz GUT, 24 4.3 dentificando as Causas dos Problemas 28 ‘A) Diagrama de Ishikawa ou de Cause ¢ Efeito 28 B) Analise dos 5 Por Qués. 30Anilise e Melhoria de Processos 1. INTRODUCAO “Sua META é ser 0 melhor naquilo que vocé faz. Nao existem alternativas”. Vicente Falconi ‘A historia das organizagdes esté intimamente relacionada com as transformagées que ‘ocorrem com a historia da sociedade humana. A busca pelo crescimento econémico tem data cronolégica bem anterior & propria Revoluego Industrial e, desde aquela época se associava crescimento da produgo a determinadas decisdes futuras. A sobrevivéncia das organizagdes vai além da busca por novos clientes, estando relacionada com uma série de fatores que determinardo 0 sucesso ou o seu fracasso. Citam- se como principais fatores: Satisfagio total dos clientes; Geréncia participativa; Desenvolvimento humano; Constancia de propésitos; Melhoria continua; Gestdo de processo; Gestio de informagao e comunicagao; Garantia da qualidade; Busca da exceléncia, 000000000 ‘Melhorar os processos da organizago ¢ fator critico para o sucesso institucional de qualquer organizagao, seja publica ou privada, desde que realizada de forma sistematizada e que seja entendida por todos na organizagao. Das diversas metodologias existentes, destaca-se a ferramenta MAMP — Método de Andlise € Melhoria de Processos, como tendo a aplicagao mais simples. O MAMP é um conjunto de agdes desenvolvidas para aprimorar as atividades executadas, identificando possiveis desvios, corrigindo erros, transformando insumos em produtos, ou servigos com alto valor agregado. O MAMP segue os mesmos principios do MASP ~ Metodologia de Analise ¢ Solugdo de Problemas, que propicia a utilizagio das ferramentas de solugtio de problemas nas organizagdes de forma ordenada ¢ ldgica, facilitando a anélise de problemas, determinagao de suas causas € elaboragao de planos de agdo para eliminacao dessas causas. A vantagem da utilizaggo do MAMP é que o primeiro passo ja envolve a quebra de um paradigma gerencial, instituindo o gerenciamento de processos como ponto de partida. A abordagem das duas metodologias ¢ bastante similar. As etapas do MAMP envolvem: © Mapeamento dos processos, © Monitoramento dos processos e de seus resultados, © Identificagio e priorizagao de problemas e suas causas, © Agées corretivas, preventivas e de melhoria, © Sistema de documentacdo ¢ procedimentos operacionais, ee = _— selAnélise e Melhoria de Processos grande objetivo de realizar a melhoria de processos ¢ agregar valor aos produtos ¢ aos servigos que as organizagées prestam aos seus clientes, principalmente as organizagdes piblicas, onde os recursos so cada vez mais escassos € as demandas cada vez mais crescentes, Com 0 MAMP, busca-se um conjunto de principios, ferramentas ¢ procedimentos que fornecem diretrizes para um completo gerenciamento das atividades, com foco no atendimento das necessidades dos usuarios dos servigos da organizagao. 2. CONCEITOS BASICOS 2.1 Processos Processos silo maneiras de fazer alguma coisa. Envolve a transformagao de um insumo em produto final. No interior do processo ocorrem transformagdes, que incluem as etapas necessarias para a obten¢do do produto final, de valor agregado. ER enn Figura 01 — Diagrama de um processo simples Um processo seria uma ordenagdo especifica das atividades de trabalho no tempo e no espago, com um comego, um fim, inputs ¢ outputs claramente identificados, enfim, uma estrutura para ago. Em outra definigdo, processo seria um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da organizagao para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar 6s seus objetivos. Teoricamente, a transformacdo que nele ocorre deve adicionar valor € criar um resultado que seja mais util e eficaz ao recebedor acima ou abaixo da cadeia produtiva, Assim, um processo dispde de inputs, outputs, tempo, espaco, ordenagdo, objetivos € valores que, interligados logicamente, iro resultar em uma estrutura para fornecer produtos ou servigos ao cliente. Sua compreensio ¢ importante, pois € chave para o sucesso em qualquer negécio. Afinal, uma organizagdo é to efetiva quanto os seus processos, pois eles sto responsiveis pelo que sera ofertado ao cliente. A troca de informagao entre os clientes e os fornecedores, tanto os internos quanto os externos, ¢ de extrema importincia para a completa adequagio e funcionamento do sistema,Anilise e Melhoria de Processos io ‘Transtormagio ~ ae Figura 02 - Feedback sobre um processo. De forma definitiva, processo é 0 conjunto de recursos ¢ atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em servigos/produtos (saidas). Esses processos so geralmente planejados e realizados para agregar valor aos servigos/produtos. Figura 03 — Representagao esquemitica dos processos organizacionais Basicamente, os processos podem se diferenciar em dois tipos: © Processos finalisticos; © Processos de apoio. Os processos finalisticos caracterizam a atuagdo da organizagdo e so apoiados por outros processos internos, resultando no produto ou servigo que é recebido por um cliente externo. © Sao ligados esséncia do funcionamento da organizagao; © Sao apoiados por outros processos intemnos, © Resultam no servigo ou produto que ¢ recebido pelo cliente externo. Os processos de apoio, geralmente, produzem resultados imperceptiveis para os clientes externos, mas so essenciais para a gesto efetiva da organizacao,Anilise e Melhoria de Processos © Sao centrados na organizagao; © Viabilizam o funcionamento dos varios subsistemas da organizago, © Garantem o suporte adequado aos processos finalisticos. Os processos compdem a estrutura organizacional por intermédio de uma hierarquia, onde cada nivel possui um detalhamento. A seguir, so apresentados as definigdes dos outros elementos que se relacionam aos processos. 2.2 Macroprocesso Se analisarmos a integragao dos processos na organizagdo, veremos que 0 produto de uum processo é insumo de outro e assim ocorre até chegarmos ao produto final, de maior valor agregado, que € disponibilizado ao cliente externo, Esse fluxo de trabalho & conhecido como ciclo de produgao. Figura 04 — Diagrama de um processo interligado a outros processos. Macroprocesso é um proceso que geralmente envolve mais que uma fungdo na estrutura organizacional, e a sua operago tém um impacto significative no modo como a organizagao funciona. 2.3 Subprocesso Subprocesso ¢ a parte que, inter-relacionada de forma ldgica com outro subprocesso, realiza um objetivo especifico em apoio ao macroprocesso e contribui para a missio deste 2.4 Atividades Atividades so coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. Sto geralmente desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado particular. Elas constituem a maior parte dos processos. Podem ser subdivididas em atividades criticas e nao criticas As atividades criticas stio aquelas que tém papel crucial para a integridade do processo, ‘ou seu resultado, sendo os predicados que a tornam critica: tempo de inicio, eriticidade da matéria-prima, criticidade do equipamento, tempo de produgdo e o tempo de término. As atividades ndo criticas so as que, embora sejam imprescindiveis para que o Proceso possa alcangar o resultado esperado, no tém os predicados que as tornariam criticas, podendo ser realizadas dentro de pardmetros e condigdes mais flexiveis, Costumam ser divididas de acordo com as suas caracteristicas, como: paralelismo, exclusividade, tempo de inicio diverso e tempo de término diverso.Anilise e Melhoria de Processos 2.5 Tarefa Tarefa ¢ uma parte especifica do trabalho, ou melhor, 0 menor microenfoque do processo, podendo ser um Unico elemento e/ou um subconjunto de uma atividade Geralmente, esta relacionada como um item que desempenha uma incumbéncia especifica 2.6 Gestio por Processos Ao analisar um proceso, a equipe de projeto deve partir sempre da perspectiva do cliente (interno ou externo), de forma a atender as suas necessidades e preferéncias, ou seja, 0 processo comega e termina no cliente, como sugerido na abordagem derivada da filosofia do Gerenciamento da Qualidade Total (TQM). Dentro dessa linha, cada etapa do Processo deve agregar valor para o cliente, caso contrario ser considerado desperdicio, Basto, excesso ou perda; o que representaria redugdo de competitividade e justificaria uma abordagem de mudanga, Entender como funcionam os processos € quais so os tipos existentes é importante para determinar como eles devem ser gerenciados para obten¢ao de melhores resultados. Afinal, cada tipo de processo tem caracteristicas especificas ¢ deve ser gerenciado de maneira especifica, A visio de processos ¢ uma maneira de identificar e aperfeigoar as interfaces funcionais, que so os pontos nos quais o trabalho que esta sendo realizado é transferido de um setor para 0 seguinte. Nessas transferéncias é que normalmente ocorrem os erros ¢ @ perda de tempo. Todo trabalho realizado numa organizagao faz. parte de um processo. N&o existe um produto ou servico oferecido sem um processo. A Gestéo por Processos ¢ a forma estruturada de visualizagao do trabalho. © objetivo central da Gestdo por Processos € tornd-los mais eficazes, eficientes ¢ adaptiveis. © Eficazes: de forma a viabilizar os resultados desejados, a eliminago de erros ¢ a minimizagao de atrasos, © Eficientes: otimizagao do uso dos recursos, © Adaptiveis: capacidade de adaptagtio as necessidades variaveis do usuario ¢ organizacao. Deve-se ter em mente que, quando os individuos estiverem realizando 0 trabalho através dos processos, eles estardo contribuindo para que a organizago atinja os seus objetivos. Hunt (1996) discute que esta relagio deve ser refletida pela equipe de trabalho, através da consideragao de trés variaveis de processo: © Objetivos do processo: derivados dos objetivos da organizacio, das necessidades dos clientes ¢ das informagées de benchmarking disponiveis; © Design do processo: deve-se responder a pergunta: “Esta é melhor forma de realizar este processo?”Anilise e Melhoria de Processos © Administragdo do processo: deve-se responder as seguintes perguntas: “Vocés entendem os seus processos? Os subobjetivos dos processos foram determinados corretamente? O desempenho dos processos ¢ gerenciado? Existem recursos suficientes alocados em cada processo? As interfaces entre os processos esto sendo gerenciadas?” Realizando estas consideragdes, a equipe estabelecerd a existéncia da ligagao principal entre 0 desempenho da organizacao ¢ 0 individual no desenvolvimento de uma estrutura mais competitiva, além de levantar informagdes que servem para comparar as situagGes atuais ¢ desejadas da organizagao, de forma a impulsionar a mudanga 2.7 Mapeamento de Processos © mapeamento de processos é uma ferramenta gerencial analitica ¢ de comunicagao que tém a intengdo de ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada para processos. A sua analise estruturada permite, ainda, a redugdo de custos no desenvolvimento de produtos e servigos, a redugo nas falhas de integragdo entre sistemas e melhora do desempenho da organizagao, além de ser uma excelente ferramenta para possibilitar 0 melhor entendimento dos processos atuais ¢ eliminar ou simplificar aqueles que necessitam de mudaneas. Do modo como é utilizado atualmente este mapeamento foi desenvolvido e implementado pela empresa General Eletric como parte integrante das estratégias de melhoria significativa do desempenho, onde era utilizado para descrever, em fluxogramas € textos de apoio, cada passo vital dos seus processos de negécio. Porém, mapeamento do processo teve suas origens em uma variedade de areas, sendo que, a origem da maioria das técnicas como o diagrama de fluxo, 0 diagrama de cadeia, 0 diagrama de movimento, os registros fotograficos, os graficos de atividades multiplas e os graficos de processo podem ser atribuidas a Taylor e a seus estudos de melhores métodos de se realizar tarefas ¢ organizagao racional do trabalho na Midvale Steel Works. © mapeamento do processo serve para indicar a sequéncia de atividades desenvolvidas dentro de um processo. Deve ser feito de forma grafica, utilizando-se a ferramenta fluxograma, para representé-lo. Uma grande quantidade de aprendizado e melhoria nos processos pode resultar da documentagao ¢ exame dos relacionamentos input output representados em um mapa de processos. Afinal, a realizagao deste mapa possibilita a identificagao das interfaces criticas, a definigdo de oportunidades para simulagdes de processos, a implantagéo de métodos de contabilidade baseados em atividades e a identificago de pontos desconexos ou ilégicos nos processos. Desta forma, o mapeamento desempenha o papel essencial de desafiar os processos existentes, ajudando a formular uma variedade de perguntas criticas, como por exemplo: Esta complexidade ¢ necesséria? Sao possiveis simplificagdes? Existe excesso de transferéncias interdepartamentais? As pessoas esto preparadas para as suas fungdes? O processo ¢ eficaz? O trabalho ¢ eficiente? Os custos so adequados? eee eeeAnilise e Melhoria de Processos Em um mapa de processos consideram-se atividades, informagdes € restrigdes de interface de forma simulténea. A sua representago inicia-se do sistema inteiro de Processos como uma tnica unidade modular, que seré expandida em diversas outras unidades mais detalhadas, que, conectadas por setas e linhas, serio decompostas em maiores detalhes de forma sucessiva. Esta decomposigao € que garantird a validade dos ‘mapas finais. Assim sendo, 0 mapa de processos deve ser apresentado em forma de uma linguagem grafica que permita: ‘© Expor os detalhes do processo de modo gradual e controlado; ‘© Encorajar concisao e precisdo na descrigtio do proceso; © Focar a atengo nas interfaces do mapa do processo; © Fornecer uma anélise de processos poderosa e consistente com 0 vocabulario do design. 2.8 Fluxograma © fluxograma é uma ferramenta de baixo custo ¢ de alto impacto, utilizada para analisar fluxos de trabalho ¢ identificar oportunidades de melhoria. Sao diagramas da forma como 0 trabalho acontece, através de um processo. fluxograma permite uma ampla visualizagao do processo e facilita a participagao das pessoas. Serve, ainda, para documentar um érgio ou segdo especifica envolvida em cada etapa do processo, permitindo identificar as interfaces do mesmo. O seu estudo permite aperfeigoar os fluxos para maximizar as etapas que agregam valor e minimizar os custos, além de garantir a realizago de tarefas indispensdveis para a seguranga de um sistema especifico. A simbologia apresentada traz apenas os simbolos mais comumente utilizados. Outros simbolos poderdo ser empregados para mapeamento dos processos. © fluxo do processo desenhado deve retratar com clareza as relagdes entre as areas funcionais da organizagao. O maior potencial de melhoria, muitas vezes, é encontrado nas interfaces das areas funcionais. Enfatiza-se a documentagdo dos processos, seguindo a premissa de que, para realizar alguma melhoria no processo, ¢ preciso primeiro conhecé-lo ¢ entendé-lo e que a qualidade de um produto ou servigo ¢ reflexo da qualidade e gerenciamento do processo utilizado em seu desenvolvimento. A partir do momento em que um fluxograma foi criado para um processo critico, é uma boa ideia manté-lo atualizado com todas as mudaneas de procedimento no trabalho. Se isso for feito, sempre havera uma referéncia rpida de como 0 trabalho deve ser realizadoAnilise e Melhoria de Processos Tramitagdo de Projetos de Lei Cahora dos Depts Figura 05 — Exemplo de fluxograma, 3. CONHECENDO OS PROCESSOS primeiro passo para uma organizacao adotar a Gestio por Processos ¢ conhecer os seus principais processos organizacionais. A identificagdo dos processos deve ser realizada seguindo os seguintes passos: © A identificagao dos processos consiste em relacionar os processos da organizagfio ‘ou drea funcional; © Essa enumeragio deve ser feita de forma ampla, posteriormente 0 proceso sera detalhado até se chegar ao nivel de detalhamento desejado; © O nivel de detalhamento que importa ¢ aquele mais adequado para a anillise que se pretende realizar, arAnélise e Melhoria de Processos © A abordagem de proceso adota 0 conceito de hierarquia de processos e do detalhamento em niveis sucessivos. Dessa forma, os processos podem ser subdivididos em subprocessos e agrupados em macroprocessos. Dependendo do problema ¢ da oportunidade, um processo pode ser aperfeigoado através de mudangas realizadas no processo em si, ou dentro do sistema o qual esteja inserido. Mas 0 primeiro passo para a melhoria do processo é conhecé-lo, 3.1 Mapeando os Processos O mapeamento do processo serve para indicar a sequéncia de atividades desenvolvidas dentro de um proceso. Tal etapa inicia-se determinando as seguintes informagées: © Nome do proceso; © Objetivos do processo; © Entradas do proceso (fornecedores ¢ insumos); © Necessidades dos clientes (quem sdo, requisitos, normas de orientagdo); © Recursos necessérios, © Formas de controle; © Saidas do processo (produtos e resultados esperados) Comece pelo seu produto prioritério (produto critico). Nao queira fazer tudo perfeito da primeira vez. Nao tenha medo de errar. © mapeamento inicial deve refletir a situagdo real ¢ no aquela que se imagina que seja a ideal. © mapeamento deve conter as tarefas prioritérias para a sua execugdo. A forma de determinar as tarefas prioritarias é por intermédio de reuniio com os responséveis pelo proceso. As tarefas prioritarias so aquelas que: © Se houver um pequeno erro, afetam fortemente a qualidade do produto; © Ja ocorreram acidentes no passado; © Ocorrem “problemas” na visto dos supervisores e responséveis. O Anexo A apresenta modelo de formuldrio para 0 mapeamento de processos. Apés preenchimento das informagées neste formulério, deve-se partir para a forma gréfica, utilizando-se a ferramenta fluxograma, para representé-lo. 3.2 Elaborando Fluxogramas Utiliza-se 0 fluxograma com dois objetivos: garantir a qualidade; © aumentar a produtividade. E 0 inicio da padronizagao. Todos os gerentes devem estabelecer os fluxogramas dos processos sob sua autoridade Tenha em maos o mapeamento do processo realizado (Anexo A) para iniciar o desenho do fluxograma. Explicite as tarefas conduzidas em cada processo. Quantas tarefas existem em sua area de trabalho? Quantas pessoas trabalham em cada uma das tarefas? © fluxograma ¢ 0 instrumento mais eficiente para fazer a propria andlise. Os fluxogramas mostram claramente 0 que esta acontecendo e oferecem um método facil de localizagdo de fraquezas no sistema ou areas onde poderiam ser introduzidos melhorias BAnilise ¢ Melhoria de Processos Quando o fluxograma estiver pronto, critique-o. Convoque um grupo de pessoas e por meio de um brainstorming pergunte: © Este processo ¢ necessirio? © Cada etapa do processo é necessiria? © E possivel simplificar? © E possivel adotar novas tecnologias (em todo ou em parte)? © O que ¢ possivel centralizar/descentralizar? Para a elaboragao do fluxograma é necessério utilizar algumas figuras que padronizam as tarefas que estdo sendo realizadas. Existe uma série de figuras e, até certo ponto, uma divergéncia entre diferentes autores. O importante é que cada organizago defina os seus padrdes ¢ os sigam, podendo criar novos simbolos que forem necessérios. © quadro 01 apresenta os principais simbolos utilizados na elaboragao dos fluxogramas. © retngulo de cantos aedondados identifica 0 inicio uo termi de un proceso, tvi Representado por um retngulo, designa cada iene atividade do processo. ‘O losango indica um ponto de decisio. No seu Deciso interior hs uma perguntae, de acordo com a respst, xo se divide em dois aminhos. eS Representa um documento pertencente 20 breeeesinies Processo, ou um documento a ser gerado. conan Representa o camino a ser segido no process. ‘ialopegusno alizdo para dear uma constr @ _| comin so toga cu won erro com outro proceso, Arquivamento provisério ae eee Provisério de um Arquivamento definitive W Indica o arquvamento definitive de um lefinic Representa a integragdo com um processo Proceso predefnio i" J Represen fearaeelAnilise e Melhoria de Processos Recomendagées para a elaboragdio de fluxogramas: ‘© Faga os fluxogramas finais em formulérios préprios, usando o gabarito padrio, baseando-se nos rascunhos ja verificados ou modificados; © Os fluxogramas devem ser legiveis para terceiros. O fato de os fluxogramas serem exatos no é o bastante, Eles devem ser inteligiveis para um revisor ou para um novo membro da equipe nos anos posteriores. Os fluxogramas devem ser claros, concisos, logicamente dispostos e sem ambiguidades, © Assegure-se que os fluxogramas respondem as questdes basicas de controle interno, Lembre-se que a avaliagao do controle interno ter que ser demonstrada nos fluxogramas pelo assistente ao encarregado e por este ao gerente. Os fluxogramas devem, por conseguinte, fornecer 0 suporte necessario para as conclusdes sobre 0 controle interno; © O bom senso, naturalmente, devera ser utilizado na aplicagio destas técnicas. Tnovagées pessoais e variagdes do método adotado so admitidas, mas com ressalvas. Os fluxogramas serdo uteis se forem padronizados e se puderem ser lidos por qualquer pessoa. Simbolos muito especiais podero eliminar as vantagens de uma linguagem padrio, Os fluxogramas podem ¢ devem ser modificados, quando necessério, Todas as palavras que aparegam no fluxograma devem ser escritas em letras claras elegiveis, Faga o fluxograma o mais simples e 0 mais direto possivel. Evite disposigdes que levem o leitor através de uma floresta de tragos e setas, Evite 0 cruzamento de linhas. Um semicirculo, indicando a independéncia das linhas ao se cruzarem é um recurso imperfeito. Evite o problema logo de inicio. Isto normalmente pode ser obtido com uma nova disposigao das informagées no papel; © Coloque os funcionérios ou departamentos que tenham grande troca de documentos ou informagées entre si, em colunas adjacentes. Evite o aparecimento de longas setas que cruzem o papel de um lado para outro, sobre colunas ndo utilizadas; © Assegure-se de que 0 inicio e o término de um fluxo so claramente visiveis, de forma que 0 leitor saiba para onde ir antes de descer aos detalhes, © Evite detalhes excessivos, mas assegure-se de cobrir todos os pontos importantes de controle. o 0 090frome Anilise e Melhoria de Processos aeeot SoS n= = wae a a woe e an Vv = Figura 06 — Exemplo de fluxograma. £7 FLUXOGRAMA DO ACOLHIMENTO. ees <>~ il Acotimnte a sonstee (Greece { exes, aan oS No <= <> om Figura 07 — Exemplo de fluxograma do acolhimento de pacientes do Hospital Geral Prado Valadares da Secretaria da Satide do Estado da Bahia.Anilise e Melhoria de Processos Fluxograma das operagies reallzadas para o empréstimo Retirar os 0s prantuarios solicitados pera pron os as consultas ambulatoriais eateanees readas. Sim Frontar a capo] 40 prentussto Figura 08 — Exemplo de fluxograma. peleaAnilise e Melhoria de Processos 3.3 Monitorando os Processos © que se pode medir, se pode gerenciar. Gerenciar significa ter o controle sobre os processos, tendo informagées sobre 0 seu desempenho, que levardo a tomada consciente de decisio. Isso néo quer dizer que todas as tarefas e atividades de um processo deverdo ser monitoradas. Mas aquelas que podem causar problemas sim. Mesmo que isso signifique ‘monitorar um item de cada vez. Uma forma de monitorar um processo ¢ utilizando indicadores de desempenho. Os indicadores so formas de representagdes quantificaveis das caracteristicas de um proceso € de seus produtos ou servigos. Utilizamos indicadores para controlar e melhorar a qualidade ¢ 0 desempenho destes produtos ou servigos ao longo do tempo. Muitas organizagées tém dificuldades em criar indicadores de desempenho, devido ao fato de que eles enfatizam os indicadores de resultado, aqueles relacionados ao produto final da organizagio, e nao a maneira como os processos esto sendo desempenhados. Basicamente podemos ter dois tipos de indicadores. Os indicadores resultantes (outcomes) ¢ os indicadores direcionadores (drivers). Os indicadores resultantes: Permitem saber se 0 efeito desejado foi obtido; Ligados ao resultado final do processo; Baixa frequéncia de andlise (longo prazo), Mostram o passado; Mais comparaveis, e2000 s indicadores direcionadores: © Permitem analisar as causas presumidas do efeito, de forma proativa; © Ligados as tarefas intermediarias do processo;, © Alta frequéncia de andlise (curto prazo); © Antecipam o futuro; © Menos comparaveis. Os indicadores direcionadores medem as causas, os fatores que levam aos efeitos. Estes Por sua vez, sdo monitorados pelos indicadores resultados. Entre eles existe uma relagao de causa e efeito, que se tomada partido, auxilia no gerenciamento do processo ¢ na tomada de decisao. Outcome Figura 09 — Relagdo entre indicadores direcionadores e resultantes, 18Anilise e Melhoria de Processos Os indicadores direcionadores, também chamados de indicadores de-controle dos processos so utilizados como instrumentos de observacdo para identificar situagées ou tendéncias antes que elas se tomem perigosas e como garantia de que 0 processo esta funcionando da maneira correta. Eles sto usados como sensores do sistema de mensuragao para conduzir o trabalho e medir os resultados. Ao se criar indicadores de desempenho, podemos ter em mente outro tipo de classificago, quanto ao tipo dos indicadores. Dependendo do tipo de processo, podemos criar indicadores que reflitam a Economicidade, a Eficiéncia, a Eficacia e a Efetividade dos esforgos despendidos pela organizacao, Indicadores de Economicidade sao aqueles que refletem a minimizagio dos custos de aquisigtio dos recursos necessérios para a realizagdo das tarefas do processo, sem comprometer a qualidade desejada, Exemplo: Tarefa: aquisigdo de medicamentos Produto: medicamentos adquiridos Fisico previsto: 1.750.000 unidades Financeiro previsto: RS 688.340,00 Custo médio de aquisigio: 0,39 RS/unidade Indicadores de Eficiéncia so aqueles que buscam uma relagdo entre os recursos efetivamente utilizados para a realizagio de determinada atividade, frente aos padrées estabelecidos. Exemplo: Tarefa: aquisi¢ao de medicamentos Indicador: prazo de conclusio do processo licitatério Formula de célculo: tempo médio gasto entre a abertura e a conclusdo da licitagao Indicador: indice de rejeisio Formula de calculo: nimero de insumos rejeitados, em relagdo ao total adquirido, Indicadores de Eficacia sao aqueles que medem o grau de cumprimento das metas fixadas para determinada atividade. Exemplo Tarefa: realizagao de cirurgias Produto: cirurgias realizadas Total previsto em 2008: 1.600 procedimentos Total realizado em 2008: 1.342 procedimentos % execugio: 83,8% Indicadores de Efetividade so aqueles que medem o grau de alcance dos objetivos de determinada agao ou atividade. Tem como referéncia os impactos na sociedade. Exemplos: Programa: Controle da tuberculose Indicador: Taxa de cura da tuberculose Formula de calculo: relagao de casos curados e o numero de casos diagnosticados. Ue igaeliaAnilise e Melhoria de Processos Gustos |} —[insumos | —[Processos |} [Produtos |} [Resutados a = — a | oo! Economicidade Eficiénela Efledcta Efetividade Figura 10 — Relago entre tipos de indicadores e os seus niveis de avaliagdo. Para monitorar as etapas do processo ¢ seu resultado final, pode-se seguir a seguinte sequéncia de atividades: © Estabelega o item de controle. Determine a tarefa critica do processo e crie um indicador; Levante as informagdes sobre o indicador e construa um grafico; grifico devera conter a denominagao do indicador, a unidade de medida, uma escala bem dimensionada, resultados médios dos anos anteriores como referéncia; Estabelega uma meta para este indicador (valor a ser atingido e prazo no qual este valor deve ser conseguido); Disponha os principais graficos em locais de facil acesso de toda a equipe de trabalho. A utilizagdo de comentarios e explicagdes é bem vinda. @ © 06 © Anexo C apresenta um formulario para criagdo de indicadores de desempenho, com as informagdes minimas necessérias para efetivamente criar indicadores. 4, IDENTIFICANDO E PRIORIZANDO PROBLEMAS E SUAS CAUSAS Qual é a reagdo das pessoas frente a um problema? Procurar um culpado, ficar na defensiva, ocultar, sentir-se constrangido? E mais facil buscar falhas nas pessoas, mas o controle de processos mostra que isso é equivocado. Um estudo de Deming mostra que cerca de 90% dos problemas identificados sfo resultados de falhas nos processos e néo nas pessoas. Ao invés de questionar “quem fez isso” deveria se questionar “por que isso aconteceu”. Qs processos organizacionais sem controle tém a tendéncia natural de se deteriorar progressivamente, gerando como efeito, servigos de qualidade cada vez pior. E mais importante do que identificar os problemas é determinar as suas causas, haja vista que so sobre elas que devem ser tomadas medidas de corregao ou prevengao, conforme 0 caso. 4.4 Formas de Identificagio Existem varias formas de identificar a ocorréncia de problemas nos processos, das mais simples ¢ intuitivas até as mais elaboradas, auxiliadas por instrumentos especificos. As ‘mais relevantes sao: © Acompanhamento dos resultados do monitoramento dos processos (indicadores de desempenho); © Monitorando as reclamagdes dos clientes, © Auditorias internas ou externas, © Utilizagao de pesquisas ou entrevista, 20 |iAnilise e Melhoria de Processos © Percepcao das pessoas envolvidas no processo, © Utilizagao de ferramentas de identificago como brainstorming e brainwriting © brainstorming ¢ 0 brainwriting sao ferramentas da qualidade especificas e serdo tratadas nos itens seguintes. A) Brainstorming O brainstorming é uma técnica desenvolvida em 1930 por Alex F. Osborn que busca, a partir da criatividade de um grupo, a geragio de ideias para um determinado fim. A técnica de brainstorming propde que um grupo de pessoas (de duas até dez pessoas) se reiina e se utilize das diferengas em seus pensamentos e ideias para que possa chegar a um denominador comum eficaz e com qualidade. E preferivel que as pessoas que se envolvam nesse método sejam de setores competéncias diferentes, pois suas experiéncias diversas podem colaborar com a “tempestade de ideias" que se forma ao longo do processo de sugestées € discussdes, ‘Nenhuma ideia é descartada ou julgada como errada ou absurda. Os principios para um brainstorming bem sucedido sio: © Atraso de julgamento; © Criatividade em quantidade e qualidade das ideias; © Ambiente encorajador e sem criticas, © Trabalho em grupo. Pegar carona nas ideias dos outros deve ser incentivado; As quatro principais regras do brainstorming so: © Criticas sto rejeitadas. Esta é a regra mais importante. A critica pode inibir a participagao das pessoas; © Criatividade € bem-vinda. Vale qualquer ideia que Ihe venha a mente, sem preconceitos ¢ sem medo que isso ird prejudicar. Uma ideia esdrixula pode desencadear ideias inovadoras, © Quantidade ¢ necesséria. Quanto mais ideias forem geradas, maior é a chance de se encontrar uma boa ideia, © Combinacao ¢ aperfeigoamento sao necesséiios. brainstorming pode ser feito de duas formas: estruturado ou nao estruturado, No brainstorming estruturado os participantes langam ideias seguindo uma sequéncia pré- estabelecida. Quando chega a sua vez, vocé langa a sua ideia. A vantagem desta forma € que propicia oportunidade iguais a todos os participantes, gerando maior envovimento. No brainstorming nao estruturado as ideias so lancadas aleatoriamente, sem uma sequencia pré-definida, Isso cria um ambiente mais informal, porém com risco dos mais falantes dominarem a cena.Anilise e Melhoria de Processos As etapas do brainstorming séo: Escreva a questdo que sera discutida em um flip-chart; Dé alguns minutos de siléncio para a geragao de ideias; Escolha o método: estruturado ou nao estruturado (ou os dois); Escreva as ideias no flip-chart exatamente como forem enunciadas; Estimule os participantes a pegar carona nas ideias dos outros; Néo discuta, questione, julque, ou critique as ideias dos outros participantes. E nem permita que outros fagam; Apés 0 registro das ideias, reveja a lista e classifique o contetido, eliminando as repetidas; Permita composigdes, modificagbes e eliminagées; Selecione ¢ priorize as ideias. eo00000 ° ° ° B) Brainwriting E uma variagao do brainstorming, onde as ideias so escritas, trazendo ordem e calma a0 processo. Evita efeitos negativos de reunides, como a influéncia da opiniao de coordenadores ¢ chefes, ow a dificuldade em verbalizar rapidamente as ideias. O tema é passado pelo coordenador. Cada participante escreve até ideias em um papel €, a0 fim de cinco minutos, os participantes trocam os papéis, em rodizio. O vizinho Tecebe papel ¢ acrescenta mais trés ideias correlatas, O processo continua até que cada um receba o seu papel de volta. A partir dai, segue a mesma sequéncia do brainstorming, 4.5 Formas de Priorizasio Apés a utilizago do brainstorming ou do brainwriting, espera-se que se tenha levantado uma determinada quantidade de problemas de um processo especifico, Mas ndo se espera que a organizagdo invista seus recursos na eliminagao de todos os problemas. Devem ser selecionados aqueles mais relevantes ¢ prioritérios, para que os esforgos se concentrem na resolugo destes. Problemas pouco relevantes provavelmente nao tém impacto significativo no desempenho dos processos e, portanto, no necessitam de nenhum tipo de ago, economizando os recursos da organizagio. Saber priorizar é base para um gerenciamento eficaz. Sao apresentadas neste item algumas ferramentas que podem ser utilizadas para a priorizagéo dos problemas identificados, A) Matriz GUT A Matriz GUT (Gravidade, Urgéncia e Tendéncia) é uma forma de priorizagio baseado em medidas ou observagdes subjetivas. As letras tém 0 seguinte significado: © G (gravidade): diz respeito ao impacto do problema sobre os processos, pessoas, resultados. Refere-se ao custo por deixar de tomar uma ago que poderia solucionar © problema; © U (urgéncia): relaciona-se com 0 tempo o problema; isponivel, ou o necessério, para resolverAnilise e Melhoria de Processos © T (tendéncia): diz respeito ao rumo ou propensio que o problema assumira se nada for feito para eliminar o problema A filosofia do GUT é atribuir notas de 1 a 5 para cada uma das variaveis G, U e T dos problemas listados e tomar o produto como o peso relativo do problema, © método deve ser desenvolvido em grupo, sendo as notas atribuidas por consenso. Consenso é a concordéncia obtida pela argumentacao logica. Uma vez obtidas as notas, os problemas s4o organizados em ordem decrescente, Se dois ou mais problemas receberem a mesma nota, o desempate pode ser feito pela consideragéo relativa de um novo GUT, agora considerando apenas os problemas empatados. A Tabela 02 apresenta o quadro com os valores de referéncia da Matriz GUT. Tabela 02 — Tabela de referéncia da Matriz GUT. Valor T (tendéncia) GxUxT Os prejuizose | z Se nada for feito a 5 dificuldades sao eeued situagdo ira piorar 125 extremamente graves rapidamente ; Com alguma | Vai piorar em pouco 4 Muito graves urgencia ae 64 : aac O mais cedo | Vai piorar em médio | —>7 possivel __prazo Pode esperar um | Vai piorar em longo 2 Pouco graves as ee 8 : io vai piorar e pode 1 Sem gravidade | Nao tem pressa Preeti 1 anexo D apresenta modelo de formulério especifico para a aplicago da Matriz GUT. Tabela 03 ~ Exemplo de utilizagéio da Matriz GUT. Matriz Problema GUT__|GxUxT| Ordem GlulT Problema | 2{5 27 20 22 Problema 2 S{2i {10 32 Problema 3 a{3[4[ 4 2 23Anilise e Melhoria de Processos B) Diagrama de Pareto diagrama de Pareto ¢ uma técnica de priorizago das informagdes, dando uma ordem hierdrquica de importancia. Esta técnica permite estabelecer dois grupos de causas para a maioria dos processos. Uma grande quantidade de causas (ordem de 80%) contribui muito pouco (ordem de 20%) para os efeitos observados, Uma Pequena quantidade de causas (ordem de 20%) contribui de forma preponderante (ordem de 80%) para os efeitos observados. O primeiro grupo é denominado “maiorias triviais” e o segundo grupo de “minorias essenciais”. Esta técnica utiliza uma abordagem de classificagdo para enumerar as causas de acordo com suas contribuigées para atingir um dado efeito. A causa principal é vista do lado esquerdo do diagrama ¢ as causas menos importantes sao mostradas em ordem decrescente do lado direito. Em geral, a melhoria inicia-se a partir da causa mais importante, indo para as outras em ordem decrescente e assim por diante. Por exemplo, no caso de quatro tios de queixas efetuadas por clientes, se comesa por aquela eu a raiz da maioria das queixas © diagrama de Pareto define apenas o fator mais frequente na andlise e nao necessariamente o mais importante. No exemplo a seguir, verificam-se no primeiro grafico os tipos de problemas mais comuns. No segundo grafico, tém-se os problemas que geram um maior custo para a organizacao. Tabela 04 ~ Exemplo de utilizagao do Diagrama de Pareto - indice de defeitos em um determinado produto. Tipes dedefetos | NETEOG® | rota cumulado | %sobre totais | % acumulado Temi To! Toa 3% oe ‘Arana 2 146 71% ay Furo_ 20. 166, 10% 83% Trine 10 176 5% 8% Marcha 6 Te 36 31% Abertura 4 186, 2% 93% Outros i 200 736 100% Tota 200 : 100% = Figura 11 — Diagrama de Pareto para o indice de defeitos. 28Anilise e Melhoria de Processos Tabela 05 — Exemplo de utilizago do Diagrama de Pareto - Tabela de custos por defeito. Tipos de defeitos Custo Unitirio Frequéncia (Custo Total Tensto 5,00 104 520 “Arranhado 6,00 a2 252, Furo 30,00. 20 600. Trinca 35,00 10 350, Mancha 3,00 6 48 ‘Abertura 25,00 4 100 ‘Outros, 11,00 4 154 Figura 12 Diagrama de Pareto para custos por defeito Observagio: os problemas mais frequentes nem sempre sio os mais caros. C)Folha de Verificagio As folhas de verificagéo sdo utilizadas para reunir dados sobre a frequéncia de um evento ou problema. Dados de folhas de verificagfio podem ser usados para criar muitas outras ferramentas: diagramas de Pareto, histogramas, entre outros.Anilise e Melhoria de Processos Organtzagéo oo Folha de Vorificasao Elaborado por: 1° Ten César Data: 12/06/02 Proceso: Processo de Compras Prablomas Verificagao Total ‘Atreso na liberagdo de recursos fnanceires | Hl 5 Baixo inoresse dos fomecedoresnes = lM al lctagoes Espectica;6es de matoraisimprecisas wn wm am 18 Alreso na liberag Bo de crédito wow my mm 20 Figura 13 - Exemplo de folha de verificagao. Das ferramentas de priorizagao aqui apresentadas deve-se escolher aquela que tenha uma aplicago mais facil, dependendo do tipo de informaggo a ser priorizada Eventualmente, pode-se até aplicar mais de uma destas ferramentas. Mesmo tendo as ferramentas & disposig&io, no se deve excluir da andlise a experiéncia as percepgdes das pessoas envolvidas no processo. 4.6 Identificando as Causas dos Problemas Apés a identificagao dos problemas e da priorizagdo dos mais relevantes ¢ necessério que se faga uma andlise para a identificagdo das causas que estéo originando estes problemas. As futuras agdes de correcdo ou de prevengdo devem ser direcionadas as causas dos problemas e nao sobre os efeitos identificados. Nos topicos seguintes so apresentadas algumas ferramentas para a identificagdo das causas dos problemas. Para o sucesso da etapa, ¢ importante tentar excluir 0 ser humano da fonte de estudo. A ‘maioria das causas identificadas ¢ direcionada as pessoas, Se 0 objetivo é estabelecer acdes, que sejam eficazes, eficientes ¢ efetivas, quando focamos 0 ser humano como “causa” ou “solugdo”, estamos negligenciando nosso objetivo. Treinamento e conscientizagtio devem ser considerados como consequéncia de melhorias, investimento do desenvolvimento organizacional e atribuigdes da lideranca, A) Diagrama de Ishikawa ou de Causa e Efeito Também conhecido como diagrama de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa, essa técnica foi desenvolvida no Japdo por Kooru Ishikawa em 1943. E um diagrama esquematico que permite a visualizagao do efeito estudado e suas principais causas. O objetivo desta técnica ¢ mapear fatores que afetam um problema (efeito negativo) ou resultado desejado. Essa ferramenta contribui para determinar a causa mais provavel de lum problema ou o fator mais relevante de um resultado desejado. Na sua construgao JAnilise e Melhoria de Processos cada ramo ou raiz € pré-definido, podendo variar conforme demonstra a Figura 14 abaixo: Figura 14 ~ Demonstragao do diagrama de causa e efeito. Para facilitar a andlise, ¢ estabelecido um conjunto de categorias relacionadas com os aspectos que possam interferir no problema ou efeito determinado. Essas categorias so chamadas de fatores de manufatura, ou 6M, porque envolvem: © Mao de obra ~ inclui os aspectos relacionados as pessoas e a sua forma de trabalho; © Material ~ inclui os aspectos relacionados a insumos e matérias primas; © Maquina — sao os aspectos relativos aos equipamentos; © Medida — inclui a adequago e a confianga nas medidas como aferigdes, escalas, ete.; © Meio ambiente ~ sdo as condigdes ou aspectos ambientais que possam afetar 0 processo;, © Método ~ referem-se os procedimentos, rotinas e técnicas utilizadas. O processo de utilizago do Diagrama de Causa e Efeito envolve os seguintes pasos: © Descrever o problema (efeito negativo) ou resultado a ser analisado; © Escolher as raizes de andlise que serdo utilizadas (Mao de obra, Maquina, Método, Material, Meio Ambiente, Tempo, etc.); © Listar as causas mais provaveis, © Organizar as causas selecionadas por raiz; © Inter-relacionar as causas dentro da sua raiz; © Verificar ser existe relagao de causas entre as raizes; © Selecionar as causas mais provaveis A Figura 15 apresenta um exemplo da aplicagdo de um Diagrama de Ishikawa para determinar as causas de um efeito determinado,Anilise e Melhoria de Processos Alunos disponibilidade Formagio ie Pré-requsitos ‘ * formagio anterior ee Motivagio Regime de Saide : trabalho. audigao Alto indice de reprovacgdes Calculadora ——” Prova __. escolar Audiovisual —~— Livros _— Exercicios tHuminagéo i Preparagio ss easia 2 Cogn Ventilagio Recursos Método Local Figura 15 — Determinagao das causas de um problema. A pritica de se construir 0 Diagrama de Causa ¢ Efeito é um processo educacional, pois ele se torna um guia para discussdo, As causas so buscadas ativamente e de forma sinérgica e sto registradas ¢ hierarquizadas. O diagrama mostra o grau de conhecimento do grupo. Ao término da montagem do diagrama, 0 grupo conhecera todos os aspectos do problema, saberd o que sera feito e haverd consenso. Os projetos dali decorrentes serdo defendidos por todos, Pode-se utilizar 0 brainstorming como ferramenta auxiliar para a determinagéo das causas do problema relatado. O Anexo E apresenta formulario modelo para a utilizagao da técnica. B) Anilise dos 5 Por Qués A ferramenta de andlise dos $ Por Qués busca identificar as causas raizes de um problema, de forma bastante simples. Foi desenvolvida por Sakichi Toyoda , fundador da Toyota, © principio é muito simples: ao encontrar um problema, vocé deve realizar 5 iteragoes perguntando 0 porqué daquele problema, sempre questionando a causa anterior. Deve ser feito 0 questionamento até atingir 0 nivel raiz, no qual no & mais possivel determinar 0 desdobramento das causas. A seguir é apresentado um exemplo de sua aplicagao. Problema: Os clientes esto reclamando muito dos atrasos nas entregas. Porque ha atrasos? Porque o produto nunca sai da fabrica no momento que deveria Porque © produto nao sai quando deveria? Porque as ordens de produgdo esto atrasando. aLAnilise e Melhoria de Processos Porque estas ordens atrasam? Porque 0 célculo das horas de produgao sempre fica menor do que a realidade. Porque © calculo das horas esté errado? Porque estamos usando um software ultrapassado. Porque estamos usando este software? Porque o engenheiro responsavel ainda néo tecebeu treinamento no software mais atual. Por qué? % Por qué? % Por qué? % Por qué? % Por qué? Figura 16 ~ Esquema de utilizagdo da ferramenta de andlise dos 5 Por Qués. Pode haver desdobramento na horizontal, para aqueles casos onde o “por que” tem mais de uma resposta relevante. Deve-se tomar cuidado para que nao se perca o foco do problema original. Na realidade, nao € necessario que sejam exatamente 5 perguntas. Podem ser menos ou mais, desde que voc chegue a real causa do problema. No exemplo, ainda poderia haver um porque mais, e se descobriria que o engenheiro ndo foi treinado devido a sua forte carga de trabalho. O importante é que esta ferramenta sirva para exercitar as ideias e tire a pessoa de sua zona de conforto, Também ¢ importante entender que esta é uma ferramenta limitada. Fazer 5 perguntas do substitui uma analise de qualidade detalhada. Uma das principais criticas a ferramenta, é que pessoas diferentes provavelmente chegardo a causas raiz diferentes com estas perguntas. Por isso o ideal é que as perguntas sejam feitas com participagao de toda a equipe, para que gere um debate em torno das causas verdadeiras. Mais uma vez, pode-se utilizar 0 brainstorming como ferramenta auxiliar para a determinago da causa raiz. O Anexo F apresenta formulério especifico para a utilizagdo da ferramenta,Anilise e Melhoria de Processos Apés a aplicagdo das técnicas de identificagdo das causas dos problemas é necesséria a aplicapao das ferramentas de priorizagao (matriz GUT, diagrama de Pareto ¢ folha de verificago) para determinar as causas mais relevantes dos problemas existentes. Desta forma, atua-se com eficiéncia, direcionando os esforgos da organizagio para os pontos mais relevantes. 5. IDENTIFICANDO ALTERNATIVAS DE SOLUCAO. © passo seguinte & planejar a eliminacao das causas do problema. As acdes a serem tomadas tém o objetivo de bloquear as causas dos problemas identificados. Antes de discutir sobre as alternativas de solugdo, é necessario diferenciar agdo corretiva de agao preventiva. A principio, pode até parecer que ¢ a mesma coisa, haja Vista que a forma de desenvolver a solugo de ambas é idéntica, Porém, a forma como o responsavel se dedica a0 gerenciamento do seu processo iri determinar se serdo necessarias ages de correga0 ou de prevengao. E uma questiio de atitude, pré-atividade e responsabilidade com suas obrigagoes. Agao de Corregao % Agao Preventiva s passos para identificagao das alternativas de solugao envolvem as seguintes atividades, apés a identificagdo das causas dos problemas: © Determinar a ago corretiva (planejar a agdo de bloqueio do problema); © Verificar eficdcia da agdo corretiva;, © Caso a eficdcia seja comprovada, implementar a ago corretiva (executar o plano de agao); © Verificar eficécia da ago corretiva novamente. Caso ndo seja comprovada a eficacia, determinar novamente as causas do problema; © Alterar documentagao, se necessério. 5.1 Agao Corretiva Ago corretiva é a ago tomada para eliminar as causas de um problema existente ou de situagdes indesejaveis de maneira a evitar 0 reaparecimento das mesmas. Possibilita determinar exatamente algum tipo de problema, tornando a sua resolugdo mais eficaz direta, gerando desta forma mais economia para a organizago e menor desperdicio de energia em situagdes corriqueiras do dia-a-dia. O foco da ago corretiva ¢ a origem do problema. A ago corretiva baseia-se nas causas dos problemas identificados, buscando a eliminagdo da raiz do problema. Caso o problema volte a se repetir no futuro, a ago corretiva ndo foi eficaz. see 30) Lu.Anilise e Melhoria de Processos 5.2 Ago Preventiva Ago Preventiva é a ago tomada para eliminar as causas de problemas potenciais ou outra situagdo indesejavel a fim de evitar 0 aparecimento das mesmas. Normalmente, é aplicada antes da implementagdo de novos produtos, processos ou sistemas, ou antes de modificagées jé existentes. Agdo preventiva é tomada antes de surgir 0 problema, baseando em informagdes coletadas durante a execugo dos processos. E a aplicagdo pritica da tomada de decisdes baseada em fatos. A adogao de ago de prevengdo exige o abandono de uum estado de laténcia, buscando do gestor do processo uma atitude proativa na gest das atividades. A adogdo de agdes corretivas e agdes preventivas podem e devem ser casadas. Quando da ocorréncia de um problema, a interveneao imediata é necesséria para que cessem os efeitos €, conforme o caso, a adogio de medidas preventivas impede que novos problemas possam surgi. 5.3 Plano de Acio “O segredo do bom gerenciamento estd em se estabelecer um bom PLANO DE ACAO Para toda meta que se queira atingir” Vicente Falconi Plano de ago o planejamento das iniciativas necessarias para atingit um resultado desejado. Deve deixar claro tudo o que deverd ser feito © a que tempo, quem ¢ 0 responsavel por cada iniciativa. Além disso, deveré apontar 0 porque de se realizar tal atividade e como ela sera realizada, onde e quanto que isso custa. Envolve responder aos questionamentos do tradicional 5SW2H (what, when, who, why, where, how ¢ how much). Entretanto, adaptagdes stio bem vindas, desde que sejam realizadas para dinamizar o processo. Um plano de ago deve ser estabelecido sempre que se determina uma melhoria futura, seja ele © cumprimento de uma meta, de um resultado, a eliminagao de um problema, enfim, tudo aquilo que envolve um ideal a ser alcangado. O segredo para 0 sucesso est na qualidade do planejamento das agbes necessarias para o seu alcance. Para atingir um objetivo, uma meta, precisamos fazer alguma coisa, precisamos agir, realizar uma ou varias ages. Até “ndo fazer nada” pode ser uma agdo necessaria para atingir um objetivo. E, exceto nos casos de urgéncia maxima, precisamos definir uma data para concluir, um prazo. Como para it a qualquer lugar desconhecido precisamos saber qual o caminho ou ter um mapa, para chegar a um objetivo também precisamos de uma orientagdo, ou seja, precisamos do Plano de Agao. Além disso, é a garantia de que nenhuma etapa importante sera esquecida ow negligenciada Uma grande vantagem do plano de agdo é 0 envolvimento das pessoas. Quanto mais detalhado for o plano, maior sera a motivagdo ¢ 0 comprometimento de todos. Fica facil perceber qual o caminho que a organiza¢do pretende seguir. Isso gera o envolvimento necessario para a execugao das atividades e aumenta as chances de sucesso do plano. Para a elaboragdo de um plano de agdo nao é necessério nada de especial. Devemnos ter apenas as informagées para preencher 0 conteiido do mesmo. O quadro a seguir apresenta FeatAnilise e Melhoria de Processos um modelo de plano de aco, que utiliza uma adaptaga0 do tradicional SW2H, mas apresenta as informag6es necessarias para a realizagaio do mesmo. Uma vez elaborados os planos de ago, vem o mais importante. Colocé-lo em pratica, Coordenar a execugdo das iniciativas, acompanhar, ou seja, praticar a gestio do processo,