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La funzione "produzione"
"La produzione riguarda lo svolgimento di attivit di acquisizione, combinazione e
trasformazione di input (fattori produttivi, beni, servizi), con la finalit di ottenere
output (che possono essere a loro volta fattori produttivi, beni, servizi), da destinare al
consumo finale o da utilizzare quali input di altre produzioni. Sebbene la produzione sia
un tratto comune a tipologie diverse di aziende, si riferisce comunemente tale termine
ad attivit nelle quali prevale la trasformazione fisica degli input, tipica delle aziende
industriali.
Non facile stabilire con precisione quali responsabilit e competenze si debbano
comprendere nellambito della funzione di produzione. Attivit che in una certa azienda
sono poste sotto il controllo del direttore di produzione, in unaltra possono essere
collocate in funzioni differenti; oppure, a volte si enucleano dalla produzione
sottofunzioni, come la progettazione, e le si dotano di responsabilit relativamente
autonome. A fini didattici, identificheremo larea della gestione della produzione con
il sistema delle funzioni tecniche, sui cui confini concorda la maggioranza degli studi
di management.
Le funzioni tecniche comprendono: responsabilit e competenze di progettazione e di
gestione del sistema produttivo quanto a processi, tempi e metodi, impianti,
manutenzione, gestione materiali, qualit.
[Progettazione] si tratta di definire le caratteristiche strutturali e impiantistiche mediante
scelte di investimento (leve hardware); tali scelte sono difficilmente reversibili in
quanto richiedono un elevato anticipo decisionale e producono effetti vincolanti nel
medio-lungo termine. Le scelte di investimento riguardano:
la definizione della tecnologia;
gli impianti;
il processo produttivo;
lubicazione delle unit produttive;
il frazionamento della potenzialit produttiva;
il grado di integrazione verticale;
il lay-out [la disposizione planimetrica di aree, macchinari e attrezzature nella
fabbrica];
il grado di automazione.
[Gestione] si tratta di soluzioni organizzative, tecniche e metodologie di gestione,
vincolate da precedenti scelte hardware, ma suscettibili di pi ampie possibilit di
modifica nel breve-medio termine. Le scelte di gestione si identificano con:
la programmazione e controllo della produzione;
la gestione dei flussi di materiali.
Le decisioni appena citate sono raramente appannaggio esclusivo della produzione, ma
coinvolgono in misura pi o meno consistente altre funzioni aziendali. Le scelte di
predisposizione del sistema produttivo hanno rilevanti risvolti di natura economicofinaniaria connessi alle valutazioni di investimento, richiedono l'apporto della funzione
ricerca e sviluppo per la valutazione delle alternative tecnologiche, quello della funzione
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sviluppo e industrializzazione per la messa a punto dei processi produttivi, quello degli
approvvigionamenti per l'individuazione di nuovi materiali e fornitori. Similmente, le
decisioni di gestione del sistema produttivo necessitano dell'interazione costante tra
marketing, area commerciale, produzione, approvvigionamenti e personale affinch sia
possibile realizzare le attivit operative nel rispetto dei programmi definiti e delle esigenze
del mercato." (Pivato e Gilardoni, 2000 pp. 215-217)
Prima di analizzare pi nel dettaglio le diverse responsabilit della funzione di
produzione importante - come ricorda Silvestrelli - ricollegarci alle scelte
strategiche perch "essendo il sistema produttivo un sub-sistema del pi vasto sistema
aziendale, risulta errata e fuorviante la concezione (che purtroppo hanno ancora molti
imprenditori e dirigenti aziendali); secondo la quale la struttura produttiva dovrebbe
essere soprattutto efficiente. E' invece importante, al fine di conseguire gli obiettivi
aziendali, che chi governa l'impresa si renda conto della opportunit di impegnarsi
personalmente nella formulazione della politica di produzione e di non considerare di
secondaria importanza l'attivit produttiva, delegando completamente le decisioni ad essa
attinenti ai tecnici.
E' importante altres sottolineare che la politica di produzione deriva dalla strategia
globale dell'impresa e che il procedimento amministrativo con cui si determina tale
politica rappresenta lo strumento operativo, mediante il quale i responsabili della
gestione aziendale possono dirigere e controllare realmente l'attivit di produzione.
L'adozione di questo processo pu rendere pi efficiente la gestione della produzione,
migliorando i rapporti organizzativi (e quindi le direttive, le comunicazioni e le
informazioni) tra i massimi dirigenti aziendali e i responsabili della funzione
produttiva.
Per quanto concerne il rapporto tra strategia aziendale e politica di produzione stato
acutamente suggerito un semplice ma importante processo decisionale che viene
illustrato nella Figura 1 e si articola in 15 fasi." (Silvestrelli, 1989, pp. 394-396)
mercato;
prodotto;
il grado di specializzazione o rigidit rispetto al grado di genericit o flessibilit
delle componenti strutturali del sistema produttivo.
In sintesi, le tipologie di sistemi produttivi emergenti dai vari criteri di classificazione
proposti in letteratura possono essere ricondotte a quattro fattispecie significative:
produzioni job-shop;
produzioni a lotti;
produzioni in linea;
produzioni di processo o processi continui.
Tali fattispecie si differenziano per quanto attiene alle logiche di progettazione che
incorporano, alle priorit dei sub-obiettivi strategici assegnati al sistema produttivo, al
ricorso a date leve hardware e software.
Produzioni job-shop
Le produzioni job-shop operano in genere su commessa, ossia realizzano esemplari
unici (commessa singola) o un numero limitato di unit (commessa ripetitiva) conformi
a specifiche concordate con il cliente. L'elevato grado di personalizzazione del prodotto
secondo le richieste del cliente e i volumi produttivi contenuti fanno s che la gamma
realizzata sia caratterizzata da gradi variet e variabilit piuttosto marcati. La
produzione di macchinari speciali, di apparecchiature o componenti eseguiti su
disegno, la realizzazione di mobili o abiti su misura ne costituiscono tipici esempi, come
peraltro le opere di ingegneria civile o di cantieristica navale. L'acquisizione dell'ordine
generalmente preceduta dalla formulazione di un'offerta di prezzo al cliente: a tal fine
gli enti preposti alla progettazione effettuano verifiche di fattibilit tecnica, corredate
dalla stesura di un preventivo in base a stime di costo a partire da standard produttivi e
rilevazioni consuntivate dalla contabilit industriale nella realizzazione di prodotti
simili. L'esigenza di personalizzare il prodotto rende necessario, a fronte di ogni
nuovo ordine acquisito, rielaborare totalmente o parzialmente il progetto e predisporre i
dati tecnici relativi a materiali, attrezzature e al ciclo di lavorazione.
Nelle produzioni su commessa la realizzazione delle attivit produttive, compresi in parte
l'acquisto dei materiali e la progettazione, avviene dopo l'acquisizione dell'ordine dal
cliente. La variet delle caratteristiche del prodotto rende difficoltoso predeterminare
la sequenza delle operazioni richieste dal ciclo di lavorazione. Ci spinge le imprese di
tipo job-shop a dotarsi di macchinari e attrezzature con capacit generiche, idonei a
effettuare un ampio spettro di lavorazioni. Simili caratteristiche sono chieste anche alla
forza lavoro, in termini di polivalenza e di disponibilit a mantenere un certo grado di
elasticit degli orari di lavoro. Agli addetti sono anche richieste abilit e competenze
specifiche, acquisite con l'esperienza o attraverso interventi di formazione sul posto di
lavoro.
I materiali impiegati, se specifici, vengono acquistati dopo l'ordine, con un
investimento in scorte di materie prime componenti conseguentemente contenuto. Sono
anche pressoch assenti le scorte di prodotto finito. Al contrario, le scorte di semi
lavorati (o work in process) costituite dai materiali che si trovano in lavorazione ai
diversi stadi del ciclo di trasformazione, sono piuttosto consistenti e oggetto di
attenzione e contenimento da parte del management.
Il lay-out in genere organizzato per reparti, all'interno dei quali i macchinari vengono
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dal mercato sia compatibile o meno con il tempo necessario alla realizzazione delle
attivit produttive. Nel primo caso, si configura la fattispecie delle aziende che
operano per commesse ripetitive a catalogo, realizzando di volta in volta i volumi
produttivi corrispondenti alle quantit richieste da singoli ordini di prodotti a catalogo.
Nel secondo caso, si assiste alle tipiche produzioni intermittenti, lanciate sulla base di
previsioni di domanda per quantitativi superiori al fabbisogno immediato, che alimentano
scorte di prodotti finiti destinate a essere utilizzate in seguito. In questo modo ci si
assicura un assortimento del magazzino prodotti finiti che consenta di soddisfare le
richieste del mercato quando i centri produttivi sono impegnati nella realizzazione di altre
tipologie di prodotto.
Le produzioni per lotti implicano l'adozione di cicli produttivi di variet ampia, seppure
entro limiti definiti a priori, e criteri di alternanza dettati dall'entit dei fabbisogni previsti
e dalle caratteristiche dei centri di lavorazione (in particolare dalle attivit di attrezzaggio
richieste per i cambi di produzione).
Il lay-out organizzato per reparti, nei quali tutti i pezzi costituenti il lotto transitano
insieme da ciascun centro di lavoro secondo la sequenza assegnata dal ciclo. A differenza
delle produzioni su specifica del cliente, si delinea in genere un flusso produttivo stabile,
anche se suscettibile di varianti in base alle lavorazioni richieste dai vari prodotti.
Laddove si possano individuare famiglie di prodotto con cicli di lavorazione abbastanza
omogenei, pu essere conveniente ricorrere ad una organizzazione per cellule (group
technology): in tal caso le macchine sono adibite alla realizzazione delle lavorazioni
richieste dall'intera famiglia di pezzi. Il vantaggio di questa soluzione rispetto alla
precedente risiede principalmente nella riduzione dell'intreccio e delle interferenze tra i
flussi produttivi; lo svantaggio consiste nella riduzione del grado di flessibilit
dell'impianto.
Le produzioni per lotti si avvalgono di macchinari e addetti la cui capacit risulta
abbastanza generica, a meno di specificit richieste a fronte di particolari
lavorazioni. L'ammontare di scorte di materie prime e di prodotti finiti varia secondo
le scelte di programmazione e le previsioni di vendita e, a meno di situazioni
patologiche o peculiari di alcuni settori, ad esempio, marcata stagionalit della
domanda e di specifiche politiche aziendali, ad esempio, promozioni commerciali, non
assume valori elevati. Come nelle produzioni job-shop, risulta assai consistente
l'investimento in scorte di semilavorati.
Anche con riferimento alla determinazione della misura della capacit produttiva
valgono le considerazioni esposte per la produzione job-shop. E' necessario riferirsi ad
un mix produttivo significativo nel medio-lungo termine e monitorare i fattori che
generano un impatto critico sulla disponibilit produttiva: scelte di dimensionamento
dei lotti di produzione, numerosit delle varianti del ciclo produttivo generate dalla
differenziazione all'interno di ciascuna tipologia di prodotto, scelte di
sequenzionamento e allocazione delle lavorazioni ai centri di lavoro. Permane anche la
criticit di presidio del flusso informativo, a motivo dell'ampia variet dei flussi fisici;
una certa semplificazione dei flussi informativi comunque resa possibile dalla
conoscenza anticipata di molte informazioni, in particolare di quelle di natura tecnica
(progetto, distinte di prodotto, cicli di lavoro, materiali, attrezzature) e degli standard
produttivi. Inoltre, per le aziende che non producono su ordine acquisito, risulta
essenziale la capacit di previsione della domanda e di pianificazione dei fabbisogni di
materiali e di capacit produttiva.
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Produzioni in linea
Le produzioni in linea realizzano elevati volumi di prodotti con variet e variabilit
piuttosto contenute, tali da giustificare investimenti in impianti e macchinari dedicati in
modo specifico a singole famiglie o tipologie di prodotto. Esempio di tali produzioni si
riscontrano nell'industria automobilistica, elettronica e in quella degli elettrodomestici.
La ridotta variet e gli elevati volumi produttivi permettono l'adozione di soluzioni
progettuali che puntano sulla ripetitivit e sulla omogeneit dei cicli produttivi. Nella
produzione in linea si possono svolgere in modo rigido e sequenziale molte fasi di
lavorazione, se non, nel caso migliore tutte le fasi del processo. Inoltre, tipico della
produzione in linea l'alimentazione di un magazzino prodotti finiti o semilavorati,
grazie al quale le dinamiche produttive vengono svincolate da quelle di acquisizione
degli ordini.
Il lay-out rispecchia la sequenza di lavorazioni richieste dallo specifico ciclo
tecnologico di un prodotto o di una famiglia di prodotti. Si parla in proposito di lay-out
in linea (o per prodotto) che, nel caso di elevati volumi di produzioni standardizzate,
presenta indubbi vantaggi di semplificazione dei flussi, efficienza e contenimento dei
semilavorati.
Il flusso produttivo risulta ben determinato dalle caratteristiche definite in sede di
progettazione e industrializzazione della linea. Nelle produzioni in linea risultano
critiche proprio le scelte di progettazione del sistema produttivo, mentre sono
relativamente pi semplici le decisioni gestionali tipiche delle fattispecie precedenti. La
definizione delle operazioni deve portare a carichi di lavoro equilibrati per tutte le
stazioni di lavoro collocate lungo la linea, onde evitare stazioni sovraccariche (colli di
bottiglia) o sottosature. Il bilanciamento un presupposto necessario per le prestazione
dell'intera linea, in particolare per il ritmo produttivo, perch la velocit di
avanzamento vincolata da quella della stazione pi lenta. Quindi, la corretta
determinazione degli standard produttivi assume un ruolo critico ai fini della corretta
progettazione della linea.
La misura della capacit produttiva di una linea , diversamente che nelle produzioni jobshop e a lotti, di facile calcolo, perch risulta interamente determinata dal ritmo
produttivo, dal tempo di apertura dell'impianto e dallo stato di disponibilit degli
impianti (ossia dalle ore di lavoro disponibili al netto di tempo richiesti per
riparazioni, manutenzioni, ecc.). I criteri di assegnazione delle operazioni alle
singole stazioni di lavoro rispondono a obiettivi di massimizzazione dell'efficienza
e della produttivit e si fondano sulla parcellizzazione spinta delle operazioni e la
specializzazione dei compiti.
Le caratteristiche di macchinari e attrezzature e le capacit richieste agli addetti sono di
conseguenza estremamente specifiche. E' importante nelle produzioni in linea stabilire
adeguati sistemi di incentivazione della forza lavoro, le cui motivazioni possono essere
fortemente pregiudicate dalla ripetitivit dei compiti. A tale scopo, diffusa la prassi di
adottare schemi di rotazione delle mansioni (job rotation) e di arricchimento dei
compiti (job enrichment). Nelle produzioni in linea il flusso informativo molto
complesso, articolato, prevalentemente unidirezionale (dal management ai livelli
operativi) e si incentra sulla programmazione della produzione. Assai rilevante anche
lo scambio di flussi con i fornitori, al fine di mantenere un costante approvvigionamento
di materiali e componenti.
In sintesi, e in contrapposizione alle produzioni job-shop e a lotti, le produzioni in
linea si connotano per elevati livelli di produttivit e di efficienza ed ingenti
investimenti produttivi di marcata rigidit. Tali elementi sono coerenti con l'esigenza di
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La matrice prodotto/processo
Per confrontare le diverse tipologie di processo produttivo in precedenza identificate
cio: job shop, produzione a lotti, produzione in linea e produzione continua possibile
analizzare alcuni aspetti principali, cio "le caratteristiche:
a) del prodotto;
b) del processo produttivo;
c) dei materiali impiegati;
d) del flusso informativo per la produzione;
e) della manodopera impiegata e del management.
a) Evoluzione del prodotto
tutti quei costi operativi (principalmente quelli di manodopera) che risultano molto pi
elevati di quanto non potrebbero essere; e ci si riflette, in seguito, in una compressione
del margine di contribuzione unitario. Possiamo quindi dire che, non sostituendo
macchinari specializzati e automatizzati agli impianti esistenti di tipo generico e ad alta
intensit di lavoro, l'impresa perde l'opportunit di generare maggiori profitti. Questo
fenomeno prende il nome di costo-opportunit, giacch non investendo in maggiori
attrezzature e in un pi rigido processo produttivo, l'impresa tralascia l'opportunit di
lucrare maggiori profitti. Questi costi sono da considerarsi reali tanto quanto una vera e
propria uscita di cassa, e come tali debbono pesare nelle decisioni in tema di
produzione. (Schmenner, 1987, pp. 135-149).
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Limpresa snella
sullottica unificante del processo riesce a considerare interi blocchi di attivit operative
e a ripensarli in maniera integrata, semplificandoli grazie alleliminazione dei passaggi
ridondanti.
La trasparenza pu scaturire da una ridefinizione dei processi che evidenzi
prontamente il verificarsi di situazioni anomale e indirizzi gli interventi correttivi alla
radice dei problemi. La semplificazione dei processi senza dubbio un riferimento
importante in quanto in un processo pi lineare pi facile far emergere con
immediatezza le anomalie. In molti casi sono anche decisivi alcuni interventi sul
sistema tecnico, come nel caso della realizzazione di impianti produttivi dotati di
meccanismi idonei a far scattare in automatico eventuali interventi correttivi. (Cerruti,
1996, pp. 77-88).
In quest'ottica di semplicit e trasparenza (Figura 70), il management in grado di
recuperare quelle caratteristiche di ordine, equilibrio e controllo proprie della gerarchia,
senza rimanere penalizzato da una crescente complessit e rigidit dei meccanismi
interni, ma anzi, al contrario, riuscendo a costruire un assetto organizzativo snello nelle
capacit e nei costi di coordinamento ed efficace nel favorire l'apprendimento.
Semplicit
Lean
Organization
Trasparenza
20
zero difetti
zero conflitto
Negli anni 70 e 80 il modello Toyota si estende dalla casa madre alla rete di fornitori e
diventa un modello di riferimento, anche se con molte differenze di interpretazione, da
parte di altre imprese giapponesi emergenti. Il successo delle imprese giapponesi sui
mercati internazionali (primo tra tutti su quello americano) impone allOccidente di
prendere consapevolezza del nuovo modello produttivo e della sua capacit di
raggiungere contemporaneamente elevata qualit, flessibilit e bassi costi. Nel corso
degli anni 90 e nei primi anni del 2000 il modello giapponese viene valutato pi
criticamente: ne emergono da un lato i limiti rispetto alla tecnologia e alla persona ma
anche la sua capacit di apprendere.
Pur adottando una visione in parte critica sullapplicabilit totale del modello
giapponese nelle aziende italiane, importante analizzare le tecniche gestionali legate
allimpresa snella sia per gli indubbi risultati che hanno permesso di raggiungere sia
perch un modello che fa leva sul fatto di pensare allincontrario i tradizionali
assunti organizzativi, spingendoci a considerare criticamente alcuni principi gestionali
che tendiamo ad accettare quasi come fossero veri e propri dogmi.
Scorte
Flusso
di
lavoro
Qualit
costo
elevato perch necessario
setacciare la produzione e
scartare-rilavorare
i
pezzi
difettosi
Lotto di
produzio
ne
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Questa ricerca della precariet non comunque una ricerca inconsapevole del rischio
perch limpresa snella riesce a gestire questo rischio grazie alle sue caratteristiche:
- la capacit di incidere allorigine sulle cause di anomalia o comunque portarle
sempre in evidenza (ad esempio con lautonomazione molti macchinari sono
progettati in maniera da fermarsi automaticamente al verificarsi della difettosit
oppure con lassenza di scorte diventa impossibile la copertura di eventuali anomalie
- la capacit di riuscire velocemente ed efficacemente ad assorbire le anomalie grazie al
forte coinvolgimento del personale e grazie allintegrazione interfunzionale.
I due pilastri di questo nuovo modo di lavorare sono:
- Qualit Totale, cio la capacit di produrre alla prima dei prodotti di qualit,
combinando lottica del cliente con quella della progettazione/produzione. Fa leva sul
miglioramento dei processi produttivi;
- Just In Time, cio la capacit di ridurre al minimo le scorte presenti in ogni fase del
ciclo di produzione e di distribuzione. Fa leva sulla capacit di sincronizzare e
livellare le attivit, avendo come riferimento una produzione a piccoli lotti.
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