PERFIL DE CLASE MUNDIAL

LAS AEROLNEAS ALASKA DESARROLLAN UNA VENTAJA

COMPETITIVA VA FACTORES HUMANOS

Los indicadores circulares analgicos tradicionales pueden presentar gran

d ifi cultad para interpretar su informaci n.

La ergonoina y los factores

humanos proporcionan una
oportunidad para mejorar la
actuacin humana. Tales
oportunidades existen en una gran
variedad de aplicaciones,
incluyendo la aviacin comercial.
Los indicadores de las cabinas de
piloto nuevas estn diseados para
reducir la probabilidad del error
humano, que se estima que es el factor desencadenante de
aproximadamente dos terceras
partes de los accidentes en vuelos
comerciales. Fracciones de segundo
en la cabina pueden significar la
diferencia entre la vida o la muerte.
Una forma para mejorar los
indicadores de la cabina es
simplificar el panel de instrumentos.
Las "cabinas de vidrio" ms
recientes muestran la informacin
de forma ms concisa que las
tradicionales filas de relojes

Una "cabina de vidrio" con menos desorden debido a que tienen menos indicadores puede facilitar un tiempo
de respuesta ms rpido del pilo to.

Los smbolos del visor "cabeza arriba" (mostrados en

la foto de la derecha), se interpretan encima.

Las Aerolneas Alaska han comenzado a emplear los visores "cabezas

arriba". Estos visores, como el que se muestra en la foto de arriba, permiten
que imgenes e informacin crtica de vuelo sea proyectada en una pantalla a
la altura de los ojos, como se muestra en la foto inferior, de forma que el
piloto puede volar con la "cabeza arriba".

redondos, utilizando tubos de rayos

catdicos (CRT's). Los CRT's
permiten a los pilotos determinar
ms rpidamente diferentes
variables de control, como la
velocidad del viento, altitud o el
ritmo de ascensin.
Las peticiones del equipo
humano han conducido a introducir
una segunda innovacin, que emplea
nuestro conocimiento en factores
humanos, y que presenta
directamente en un visor "cabezas
arriba" 19 controles crticos. Este
aparato permite al piloto ver la
informacin que aparece en la visera
de un casco, una pantalla abatible, o
en el parabrisas. Esta tecnologa se
est introduciendo en los vuelos
comerciales. Y las Aerolneas
Alaska estn liderando este proceso.
Con operaciones de vuelo en
Seattle, Washington, un rea a
menudo castigada con nieblas y
condiciones de poca visibilidad, las
Aerolneas Alaska creen que la
instalacin de estos nuevos visores
mejora la capacidad operativa. Esta
mejora en factores humanos debera
reducir los errores y mejorar la
respuesta del piloto. Centrarse en los
recursos humanos, el tema de este
captulo, proporciona vuelos ms
seguros, y ltimamente una ventaja
competitiva a las Aerolneas Alaska.

CAPTULO 11. ESTRAI EUTA DE RECURSOS HUMANOS

482

las nueve de la maana, la lnea de montaje ha estado trabajando durante slo

una hora, pero an queda mucho da por delante. En la posicin cinco de la lnea
cuatro,
Annette Fullbright coge el siguiente circuito que viene del puesto anterior
A
de la lnea. Al ritmo actual, una placa pasa por su estacin cada minuto y medio.
Cuarenta abajo, todava quedan para hoy 280. En control de calidad, Ismael Hernndez,
pone su pistola de soldar en su pistolera, se arremanga la manga izquierda de su camisa
y mira la hora en su reloj. Faltan treinta minutos hasta el descanso para tomar caf. Dos
hora.- y media hasta la hora de la comida. Siete horas y media hasta la hora de finalizar
su jornada laboral.'

Escenas de la lnea (le montaje como stas se repiten millares de veces a lo largo del da en
todo el mundo. Por qu son los trabajos de Annette e Ismael as? Tienen una buena estrategia de recursos humanos las empresas que tienen tales trabajos? En este captulo examinaremos stas y otras cuestiones relacionadas.

ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS

El rendimiento humano es crucial para el funcionamiento de una organizacin. Una organizacin no funciona sin gente. No funciona bien sin personas competentes. No destacar
sin personas competentes y motivadas. Consecuentemente, la manera como el director (le
operaciones formule la estrategia de recursos humanos determina las capacidades disponibles para las operaciones. Por otra parte, el personal es -caro; en muchas organizaciones, un
tercio del coste total se gasta cn sueldos y salarios. Por lo tanto, en este captulo se presentan las diferentes opciones a la estrategia ce recursos humanos.

Objetivo de la estrategia de recursos humanos

Calidad de vida
en eI trabajo
Compromiso mutuo
Confianza mutua

El objetivo de la estrategia de recursos humanos es gestionar la mano de obra y disear los

trabajos de forma que las personas se utilicen deforma eficiente. Esto debe realizarse teniendo
en cuenta las restricciones de las otras decisiones POM y a la vez que se mantiene una razonable calidad de vida en el trabajo en una atmsfera de compromiso y confianza mutua.
Con una razonable calidad de vida en el trabajo queremos decir un trabajo que no es
slo razonablemente seguro y por el que se paga un salario justo, sino que tambin alcanza un
nivel apropiado de requerimientos fsicos y psicolgicos. Por compromiso mutuo queremos
decir que la direccin y los empleados luchan para alcanzar objetivos comunes. Por confianza
mutua queremos decir polticas de empleo razonables y documentadas que sean implantadas
honesta y justamente, para satisfaccin de la direccin y de los empleados 2 . Cuando la direccin tiene un respeto autntico por sus empleados y su contribucin a la empresa, no es muy
difcil establecer una razonable calidad de vida y confianza mutua en el trabajo.

Restricciones en la estrategia de recursos humanos

Las estrategias de recursos humanos estn condicionados por otras decisiones estratgicas.
En primer lugar, el mix de producto puede determinar la estacionalidad y estabilidad del
Roger Thurow, "Li.fe on Th Job", Wall Street Journal (1 de junio de 1981):1.
Cada vez con frecuencia mayor, encontramos empresas que denominan a sus empleados asociados, contribuyentes individuales, o miembros de un determinado equipo.
l

PLANIFICACIN DE LA MANO DE OBRA

n Restricciones en la estrategia de recursos humanos. El director de operaciones eficaz

comprende cmo se combinan las decisiones para condicionar la estrategia de recursos humanos.
FIGURA 1 1. 1

Estrategia de proceso
Tecnologa

Estrategia de prodpcto

Cualidades necesarias

r';
k

Talentos necesari9
.
^ Ys" .ser ..

Materiales empleadd,

Seguridad

Planes
Tiempo diario

Tiempo anual

(estacional)

{z

Estrategia

Gu h
r

aun

de recursos

pl.

,Diferencias individuales
.Fuerzas y fatiga
Proceso de la informacin
y respuesta

humanos

Estabilidad

Estrategia de
localizacin
Clima
Temperatura
Ruido
Luz

Maquinaria y equipo
empleado
Seguridad

t,

Estrategia de layoutt
Posicin fija
Proceso
Clula de trabajo

Producto

Calidad del aire

empleo. En segundo lugar, la tecnologa, equipo y procesos pueden afectar a la seguridad y

contenido del trabajo. En tercer lugar, la localizacin puede tener impacto en el entorno en
el que los empleados trabajan. Finalmente, las decisiones con respecto al layout influyen
en el contenido del trabajo.
Las decisiones de tecnologa imponen importantes restricciones. Por ejemplo, algunos de los trabajos en las aceras son sucios, y peligrosos; los trabajos de los mataderos
pueden ser estresantes y suelen llevar asociado un olor sumamente desagradable; los trabajos de una lnea de montaje son a menudo aburridos y entumecen la mente.
No podremos cambiar estos trabajos sin hacer cambios en otras decisiones estratgicas. Por tanto, los equilibrios necesarios para alcanzar una tolerable calidad de vida en el
trabajo son difciles.
Gran parte de nuestra estrategia de recursos humanos es resultado de otras decisiones de diseo de operaciones (Figura 11.1). Atae a un directivo prudente asegurar que
estas decisiones se consideran simultneamente. El directivo combina ingredientes de
forma que el resultado sea una sistema eficiente y eficaz, donde los individuos tengan un
diseo (le su trabajo ptimo.
Conocidas las restricciones impuestas a la estrategia de recurso humanos, nos centraremos en tres reas de decisin distintas de la estrategia de recursos humanos. Estasrtres
reas son: planificacin de la mano de obra, diseo de puestos, y estndares o tiempos de
trabajo. El suplemento de este captulo ampla la discusin de los estndares de trabajo e
introduce la medida del trabajo.

PLANIFICACIN DE LA MANO DE OBRA

La planificacin de la mano de obra consiste en determinar las polticas de personal que
tratan

(le: (l) la estabilidad del empleo, (2) las jornadas laborales

Planificacin de l a
mano de obra

484

CAPTULO 11. ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS

Polticas de estabilidad de empleo

La estabilidad del empleo se refiere al nmero de empleados que se mantienen en la organizacin en un momento dado. Existen dos polticas muy bsicas para gestionar la estabilidad.
1. Seguir la demanda exactamente. Seguir la demanda exactamente mantiene los costes laborales directos ligados a la produccin, pero se incurre en otros costes. Entre
estos otros costes estn: (a) los costes de contratacin y despido (b) seguro de desempleo, y (c) altos salarios para incitar al personal a aceptar un trabajo poco estable. Esta poltica tiende a considerar los costes de mano de obra como variables.
2. Mantener el empleo constante. Mantener niveles de empleo constantes supone tener
una fuerza de trabajo formada y mantener los costes de contratacin, despido y desempleo al mnimo. Sin embargo, cuando el empleo se mantiene constante, los empleados pueden estar infrautilizados cuando la demanda es baja, y la empresa puede
no disponer de los recursos humanos necesarios cuando la demanda es elevada. Esta
poltica tiende a tratar los costes de mano de obra como fijos.
Mantener una fuerza laboral estable puede permitir a la empresa pagar salarios ms
bajos que los de una empresa que sigue la demanda. Estos ahorros pueden proporcionar
una ventaja competitiva. Sin embargo, las empresas con trabajo altamente estacional y
poco control sobre la demanda pueden preferir fuerza de trabajo fluctuante. Por ejemplo,
un envasador de salmn del ro Columbia slo puede procesar salmn cuando el salmn
sube ro arriba. Sin embargo, la empresa puede encontrar trabajos complementarios para la
mano de obra en otros productos u operaciones, como fabricar las latas y las etiquetas o reparar y conservar las instalaciones.
Las empresas deben determinar las polticas sobre la estabilidad del empleo. Las polticas antes mencionadas son nicamente dos de las muchas que pueden ser eficientes y
proporcionar una razonable calidad de vida en el trabajo.

Jornadas laborales
Jornada laboral
estndar
Jornada laboral
flexible

Semana de trabajo
flexible

Aunque la jornada laboral estndar en Estados Unidos es de ocho horas diarias, pueden
existir variaciones. Una popular y corriente variacin es la jornada laboral flexible. En la
jornada laboral flexible se permite a los empleados, dentro de unos lmites, fijar sus propas jornadas. Una jornada laboral flexible podra permitir a un empleado (con una notificacin formal) llegar al trabajo a las ocho ms/menos dos horas. Esto permite ms
autonoma e independencia por parte del empleado. Algunas empresas han encontrado en
la jornada laboral flexible un beneficio de bajo coste que aumenta la satisfaccin en el trabajo. El problema desde el punto de vista de la POM es que un trabajo con un alto componente de fabricacin requiere la plantilla completa para ser eficiente. Una mquina que
requiere tres empleados no puede funcionar del todo si slo estn dos. Es mucho ms til
tener un camarero que sirva comidas a las 13:30 que a las 11:30.
Algunas industrias encuentran que sus estrategias de proceso tienen seriamente restringidas sus opciones de planificacin de la jornada laboral. Por ejemplo, un fabricante de
papel, refinera de petrleo y centrales elctricas deben tener sus horarios de trabajo fijos,
excepto para mantenimiento y reparaciones. Las empresas de estas industrias estn seriamente restringidas cuando implementan polticas de jornada laboral flexibles.
Otra forma de organizar el trabajo es la semana de trabajo flexible. sta a menudo
se concreta en pocos das de trabajo pero largos, como por ejemplo cuatro das de diez
horas cada uno. Estas jornadas son vlidas para muchas funciones de operaciones, por
ejemplo recibir a los proveedores o suministrar a clientes. Las empresas que tienen tiempos de arranque elevados (por ejemplo, alcanzar una temperatura elevada antes de comen-

DISEO DE TRABAJOS

zar las operaciones) encuentran los das laborales de mayor duracin especialmente atractivos. Un estudio en 1994 de Gallup demostr que dos terceras partes de los adultos que
trabajaban preferan cuatro jornadas de diez horas a la frmula estndar de cinco das laborales semanales. Duke Power Co., el condado de Los Angeles, AT & T y General Motors son algunas de las empresas que tienen semanas de cuatro das.
Otra opcin es tener das ms cortos en lugar de ms largos. Esto significa a menudo
tener empleados a tiempo parcial. Tal opcin es particularmente atractiva en industrias de
servicios, donde se necesitan ms empleados para los perodos punta. Los bancos y restaurantes contratan a menudo personal a tiempo parcial. Tambin muchas empresas reducen los costes laborales reduciendo los complementos salariales al personal a tiempo parcial.

Empleados a
tiempo parcial

Clasificaciones de puestos y reglas de trabajo

Muchas organizaciones tienen estrictas clasificaciones de puestos y reglas de trabajo que
especifican quin puede hacer qu, cundo puede hacerlo y bajo qu condiciones puede
hacerlo. Esta clasificaciones y reglas de trabajo restringen la flexibilidad de los empleados
en el trabajo, lo cual reduce la flexibilidad de la funcin de produccin/operaciones. Pero
parte de la tarea que debe realizar un director de operaciones es gestionar lo inesperado.
Por tanto, cuanta ms flexibilidad tenga una empresa al planificar el personal y el trabajo,
ms eficiente podr ser. El elevado estado de nimo y la satisfaccin de las necesidades de
los empleados que resultan de una funcin de produccin eficiente es ms fcil si los directivos tienen pocas clasificaciones de puestos y reglas de trabajo.

DISEO DE TRABAJOS
El diseo de trabajos consiste en especificar las tareas que constituyen un determinado trabajo
para un individuo o grupo. Examinaremos seis componentes del diseo de trabajos: (1) especializacin del trabajo, (2) enriquecimiento del trabajo, (3) componentes psicolgicos, (4) equipos
auto-dirigidos, (5) sistemas de motivacin e incentivos, (6) ergonoma y mtodos de trabajo.

Diseo de trabajos

Especializacin del trabajo

La importancia del diseo de trabajos como variable de direccin se debe a Adam Smith. 3
Smith sugiri que la divisin del trabajo, tambin conocida como la especializacin de la
mano de obra y especializacin del trabajo especializado, ayudara a reducir los costes de
diversas formas.
1. El desarrollo de habilidades y aprendizaje ms rpido por parte de los empleados,
como consecuencia de la repeticin.
2. Menor prdida de tiempo, debido a que el empleado no cambiara de trabajo ni de
herramientas.
3. Desarrollo de herramientas especializadas y la reduccin de la inversin, debido a que
cada empleado necesita slo de unas pocas her ramientas para una tarea concreta.
Charles Babbage determin que una cuarta consideracin sera tambin importante,
para la eficiencia del trabajo.` Debido a que los salarios tienden a presentar una correlacin bastante elevada con la habilidad, Babhage sugiri pagar exactamente el salario nece3

Adan Sniith, On the Creation of the Wealth of Nations (Londres, 1876).

Charles Bahbage, On the Economy of Machinery aqu Manufacturers (Londdres,1832), Captulo 18.

Especializacin de

la mano de obra

CAPTULO 11. ESTRAFE;GIA I)E REE( UIZSCS 1 1UMANOS

486

sacio por la habilidad concreta requerida. Si el trabajo completo consiste

nicamente en una habilidad, deberemos pagar nicamente por esa habili'
dad. En caso contrario, tenderemos a pagar por la habilidad ms alta del
empleado. Estas cuatro ventajas de la especializacin de la mano de obra
son vlidas todava hoy.
Un ejemplo clsico de la especializacin de la ruano de obra es la lnea de
montaje, como la descrita en el prrafo de apertura de este captulo. Estos sistemas son a menudo muy eficientes, aunque requieren que sus empleados realicen tareas repetitivas y entumecedoras de la mente. Sin embargo, el salario para muchos de estos trabajos, es muy bueno.
Dado el , salario relativamente alto para las modestas habilidades requeridas en muchos de estos
trabajos, normalmente existe un gran abanico de trabajadores entre los que elegir. Esto no es
una consideracin accidental para el directivo responsable de la contratacin. Se estima que
del 2 al 3 por 100 de la fuerza laboral en los pases industrializados realiza trabajos altamente
especializados y repetitivos en lneas de montaje. La forma tradicional de desarrollar y mantener el compromiso de un trabajador con un trabajo altamente especializado ha sido una buena
seleccin (encajando perfectamente la persona al trabajo), buenos salarios y sistemas de incentivos.

otenciar a
los
El rocoso de GE ara p
p
p
empleado ses t generan do id eas en las
oficinas y en las plantas de produccin. Los
empleados generan constantemente ideas y
las ponen en prctica.

Enriquecimiento del trabajo

Ampliacin
de trabajo
Rotacin
de puestos

Potenciacin de
los empleados

En los ltimos aos ha habido un esfuerzo por mejorar la calidad de vida en el trabajo, pasando de un trabajo especializado a un diseo de trabajos ms variado. La teora es que la
variedad hace el trabajo "mejor" y el empleado, por tanto, encuentra una mayor calidad de
vida en el trabajo. Esto se traduce en beneficios tanto para el empleado como para la organizacin. Los trabajos se pueden variar de muchas formas. El primer enfoque es la anipliacin del trabajo, el cual se produce cuando aadimos tareas de habilidades similares
a las ya existentes en el trabajo. La rotacin de puestos es una versin de la ampliacin
del trabajo, que se produce cuando el trabajo por s slo no se ampla, pero el empleado
est autorizado a moverse de un puesto especializado a otro. Se ha aadido variedad a la
perspectiva del trabajo de los trabajadores. Otro enfoque es el enriquecimiento del trabajo,
que aade la planificacin y el control del trabajo. El enriquecimiento del trabajo puede
pensarse corno una expansin vertical, al contrario de la ampliacin, que es horizontal.
Estas ideas y otras se muestran en la Figura 1 1.2.
La potenciacin de los empleados 5 es la prctica de enriquecer los trabajos, haciendo
que los empleados acepten la responsabilidad de diferentes decisiones normalmente tornadas
por personal especialista. 6 La potenciacin de los empleados es una extensin popular del enriquecimiento del trabajo. Potenciar a los empleados les ayuda a asumir una cierta propiedad
en sus puestos de trabajo, por lo que adquieren un inters personal en mejorar su realizacin.
(Ver el cuadro POM en Accin "Potenciacin en el Ritz-Carlton".)

Componentes psicolgicos en el diseo del trabajo

Una eficaz estrategia de recursos humanos tambin requiere considerar los componentes psicolgicos en el diseo de trabajos. Los componentes psicolgicos del diseo de trabajos se
centran en cmo disear trabajos que alcancen un mnimo de requerimientos psicolgicos.
ESTUDIOS HAWTHORNE. Los Estudios Hawthorne introdujeron la psicologa a los

puestos de trabajo. Fueron realizados a finales de los aos 20 en la Fbrica Hawthorne de

GE, cerca de Chicago. La publicacin de sus conclusiones en 1939 v mostr de forma deci5

A menudo se emplea en castellano para definir este concepto el trmino ingls original: empowerment (N. del T.)
Ver W. C. Byham, Zape! The Lightning of Empowerment ( Nueva York: Ballantine, 1992).
F. J. Roethlisberger y William J. Dickinson, Management and the Workers (Nueva York: John Wiley, 1964, copyright 1939, thc President & Fellows de I-Iarvard College).
6
7

487

DISEO DE TRABAJOS

Potenciacin de empleados
en Ritz-Carlton
Cuando el presidente de Ritz-Carlton se present a los
empleados comenz coii.1 estas palabras: "Mi nombre
es Horst Schuzle. Soy el presidente de esta empresa;
soy muy importante [pausa), pero ustedes tambin.
Absolutamente. Igualmente importantes." Esta actitud
puede ser la causa de una tasa de rotacin de personal
mehor que la mitad de la media de la industria, y quizs por lo que recientemente han recibido el premio
nacional de calidad Malcolm Baldrige.
Schuzle describe el servicio al cliente en su organizacin como "Seoras y seores sirviendo a seoras y seores". Pone nfasis en que ambos grupos
deben tratarse con dignidad y respeto.
Para potenciar a los trabajadores, los empleados de recepcin y los directores de ventas pueden

e hasta 2.000 y 5.000 dlares de la empresa

ivamente, para asegurarse que los huspedes
. , .... satisfechos. Por ejemplo, cuando una vez el
New York Ritz estuvo completo, 20 huspedes se. enviaron a otro hotel en tres limusins dotadas de:cava
y caviar. El coste: 5.000 dlares. "La idea fue complacer a los huspedes", dice el director del Ritz.
La potenciacin tambin implica recoger seriamente las sugerencias de los empleados. Cuando
un camarero del servicio de habitaciones propuso a
la compaa gastar 50.000 dlares para implementar
un plan de reciclado, Shulze se inspir profundamente y accedi. El resultado de la idea: se ha reducido la recogida de basura semanal y el hotel ahora
vende sus productos de papel en lugar de pagar a
otros por su retirada. Los cambios han ahorrado
80.000 dlares anuales y tipifica la confianza del
hotel en las sugerencias de los empleados para mejorar la calidad.
Fuente: Wall Street Journal (22 de abril de 1994):B-1; J. Dean y J.
Evans, Total Qualty (West, 1994): 207-208, y Hotel and Motel
Management (6 de septiembre ce 1993): 20-21.

siva que existe un sistema social dinmico en el puesto de trabajo. Irnicamente, estos estudios en un principio tenan como objetivo determinar la influencia de la iluminacin en la
productividad. En su lugar hallaron el sistema social y los distintos roles jugados por los empleados para ser ms importantes que la intensidad de la iluminacin. Tambin descubrieron
que las diferencias individuales pueden ser dominantes en lo que un empleado espera del trabajo y de lo que un empleado piensa que debera ser su contribucin al trabajo.
las seis dcadas que han
tenido lugar 5 una investigacin muy relevante

CARACTERSTICAS ESENCIALES DEL TRABAJO. En

pasado desde los estudios de Hawthorne,

FIGURA 1 1.2

ha

Diseo de continuo trabajo.

Equipos
auto-dirigidos

Potenciacin

Enriquecimiento

Ampliacin

p
Especializacin
Es

Aumentae la
confianza en la
contribucin del
empleado y
de la
responsabilidad
responssabilidad
aceptada por el
empleado

Expansin en el trabajo

Ver, por ejemplo, el trabajo de Abraham H. Maslow, "A Theory of I-Iutnan Motivation", f'sychological Review,
50 (1943):.370--396; y Frederick Herzherg, B. Mausner, y B. B. Snyderman, The Motivation tu Work ( Nueva York:
Job ti Wiley, 1965).

CAPTULO 11. ESTRATEGIA I)E RECURSOS 11UMANOS

488

sobre los componentes psicolgicos en el diseo de los trabajos. Hackman y Oldham han
incorporado el resumen de estas investigaciones en cinco caractersticas deseables del diseo del trabajo. 9 Su sntesis indica que los trabajos deberan incluir:
1. Variedad de habilidades. El trabajo debera requerir que el trabajador empleara diferentes habilidades y talentos.
2. Identidad del trabajo. El trabajo debera permitir al trabajador percibirlo cono un
todo y reconocer un comienzo y un fin.
3. Significacin del trabajo. El trabajo debera proporcionar una sensacin al empleado de que tiene impacto en la organizacin y en la sociedad.
4. Autonoma. El trabajo debera permitir libertad, independencia y discrecin.
5. Retro - alimentacin. El puesto debera proporcionar peridicamente informacin
clara sobre su realizacin.
^r.

Incluir estos cinco ingredientes en el diseo de trabajos es consistente con la ampliacin

del trabajo, enriquecimiento y potenciacin de los empleados. Queremos ahora fijarnos en
los equipos para conseguir ampliar los trabajos y lograr estas cinco caractersticas.

Equipos auto-dirigidos
Muchas organizaciones de clase mundial han adoptado equipos para fomentar la confianza
y compromiso mutuos y proporcionar las caractersticas esenciales del trabajo. Esto se
ilustra en el POM en Accin que trata de la seleccin de personal en Mazda. Un concepto
Equipo
de equipo muy significativo es el equipo auto-dirigido. Un equipo auto-dirigido es un
auto-dirigido grupo de individuos potenciados que trabajan juntos para alcanzar un objetivo comn.
Estos equipos pueden organizarse con objetivos a largo o a corto plazo. Las principales razones por las que los equipos son efectivos son porque pueden proporcionar fcilmente la
potenciacin a los empleados, las caractersticas de trabajo esenciales y muchas de las necesidades psicolgicas de los miembros del equipo.'
Evidentenmente, muchos buenos diseos de trabajos pueden proporcionar estas necesidades psicolgicas. Por consiguiente, para maximizar la efectividad de los equipos, los
directivos hacen algo ms que simplemente formar "equipos". Por ejemplo': (1) aseguran
que aqullos que tienen una contribucin legtima estn en el equipo, (2) proporcionan el
soporte de la direccin, (3) aseguran la formacin necesaria, y (4) establecen un objetivo
claro para el equipo. Los equipos con xito tambin debern recibir recompensas y reconocimiento. Finalmente, los directivos deben tener en cuenta que los equipos tienen un
ciclo de vida y que, alcanzado el objetivo, puede ser necesaria la disolucin del equipo.
Sin embargo, los equipos pueden renovarse con cambios en sus miembros o nuevas asignaciones. Los empleados potenciados que trabajan en equipos pueden hacer una importante contribucin a un funcionamiento de clase mundial.
Los equipos y otros enfoques de la extensin del trabajo no deberan mejorar slo la
calidad de vida y la satisfaccin en el trabajo, sino motivar tambin a los empleados para
lograr objetivos de la organizacin. Tanto los directivos como los empleados necesit an
estaca comprometidos para alcanzar los objetivos de la organizacin. Sin embargo, la contribucin de los empleados se fomenta de diferentes formas, que incluyen el clima de la
organizacin, la accin de supervisin y el diseo de trabajos.

Ver "Motivation Through the Design of Work", in Jay Richard Hackrnan y Greg R. Oldhain, Work Redesigri
( Reading, MA: Addison-Wesley, 1980).
10

Per H. Engelstad, "Sociotechnical Approach to Problems of Process Control", en Louis E. Davis y J ames C.
Taylor, eds., Design o f Jobs (Santa Mnica: Goodye ar Publishing, 1979): 184-205.

DISEO DE TRABAJOS

E N

A C C 1 O N

Cmo escoge Mazda a los trabajadores

.ara sus fbricas de Estados Unidos? Muy
cuidadosamente
No hace mucho tiempo que la industria del automvil
no quera gente con formacin en sus fbricas. Como
,.. dijo el Presidente de la Unin de Trabajadores del Automvil, Douglas Fraser: "No es necesario ser cientfico de cohetes para montar un coche". Pero una
nueva especie de trabajadores del automvil est surgiendo. Ms de una cuarta parte de los trabajadores reclutados para un nuevo turno en la fbrica de Chrysler
en Ontario (Canad) tienen estudios universitarios.
La planta de montaje de Mazda en Flat Rock,
Michigan, es an ms selectiva y slo contrat a
1.300 de los aprximadam.ente 1.0.000 candidatos
que pasaron su proceso de seleccin de cinco etapas.
Gast alrededor de 40 millones de dlares aproximadamente 13.000 dlares por empleado en contratar al personal. La firma japonesa cree que la clave

del xito reside e la seleccin de los mejores empleados y en una formacin buena.
Se perfila entonces un claro objetivo. Las cualidades interpersonales y la participacin en equipo
son decisivas. La filosf a bsica es: la recompensa
viene no tanto de su rendimiento personal, sino de su
impacto en el equipo y la empresa.
En las aulas de formacin de Mazda, los empleados aprenden los grficos de calidad, construyendo aviones de papel y verificando su
comportamiento de vuelo. "Si un componente no satisface las especificaciones", les dicen, "lo rechazas.
Ese es tu trabajo". Mazda dedica tres das slo la
filosofa del Kaizen, o mejora continua. Despus,s; le
tres semanas de esta "formacin bsica", cada nuevo
contratado pasa de cinco a siete semanas en una fprmacin tcnica especfica y entonces de tres a cuatro
semanas, siendo supervisado en la lnea de montaje.
Excesivo? Quizs, pero Mazda no quiere correr riesgos. La empresa cree que los equipos son la
clave de su xito y quiere construir :su fbrica alrededor de este conoppto desde el principio.
Fuentes: Wall Street Journal (11de marzo de 1994):A-1
Week (3 de octubre de 1988), pp.84-85

Los diseos de trabajos enriquecidos permiten a los empleados aceptar ms responsabilidad. De los empleados que aceptan esta responsabilidad, podemos esperar mejoras
en su productividad y en la calidad del producto. Entre los otros aspectos positivos de la
expansin del trabajo estn la reduccin de la rotacin del personal, los retrasos y el absentismo. Los directivos que expanden los trabajos y establecen sistemas de comunicacin
que canalicen las sugerencias de los empleados tienen un potencial aadido de eficiencia.
Pero como sugiere el cuadro POM en Accin "Los estndares de clase mundial son speros", no existe garanta alguna de que la productividad o la calidad mejorarn con el uso
del enriquecimiento del trabajo. Estos diseos de trabajos tienen varias limitaciones.
LIMITACIONES DEL ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO. Si el diseo de trabajo
que ampla, enriquece, potencia y emplea equipos es tan bueno, por qu no se emplea
universalmente? Veamos algunas limitaciones del diseo de puestos enriquecidos:
1. Alto coste en capital. La expansin del trabajo requiere instalaciones que cuestan
ms que un layout convencional. Este gasto extra debe generarse a travs de ahorros
(eficiencia mayor) o a travs de precios ms elevados.
2. Muchas personas prefieren puestos sencillos. Algunos estudios indican que muchos
empleados optan por trabajos menos complejos.' En una discusin acerca de la mejora de la calidad de vida en el trabajo, no podemos olvidarnos ce la importancia de
las diferencias individuales. Las diferencias individuales proporcionan posibilidades
al director de operaciones ingenioso en el diseo de trabajos.

Michell Fein, "Jub Enric liinent Does Not Work", Adanta Economic Review (noviecnhre/licietnbre, 1975): 50-54.

y Business

CAPTULO 11. ESTRATEGIA DE RECURSOS 1 K JNIANOS

490

^ O

I
E N A C C-'Y!

.1

Los Estndares de Clase

Mundial son speros
En 1988, Volvo abri su planta de ensamblaje de automviles en Uddevall (Suecia), y lider un experimento atrevido en diseo de trabajos. El Presidente
de Volvo quera demostrar que el enfoque artesanal
de tener pequeos equipos de trabajadores altamente
cualificados construyendo un coche completo y
unido a sistemas ce manejo de materiales avanzados,
podra ser competitivo.
El enfoque Uddevall de eliminar niveles de direccin y quitar todos los encargados para dar a los
trabajadores ms control sobre sus trabajos reduce la
tediosidad de la lnea de ensamblaje y motiva a los trabajadores a ampliar sus habilidades. Haciendo esto,
Volvo esperaba tambin atacar el tradicional problema
sueco del absentismo y rotacin del personal, que
estn entre los ms altos del mundo desarrollado.

Pero como muestra el cuadro, montar un coche

en Uddevalla requera 50 horas de mano de obra en
comparacin con las 37 horas de l.a planta de Volvo
de .Kalinar de diecisite aos de antigedad, y con las
25 horas de su lnea de montaje convencional de
Ghent (Blgica). Finalmente, Volvo reconoci que la
planta de Uddevalla no, podra alcanzar niveles de
productividad de clase mundial y la cerr. La planta
de Kalmar puede ser la siguiente vctima de los estndares de clase mundial.
EMPRESA LOCALIZACIN HORAS 1

Volvo
Volvo
Volvo

Ghent, ,
Blgica.
Kalinar,
Suecia
Ud devalla,
Suecia

25
37.
50

MEDIAS REGIONALES

Empresas japonesas
17
en Jpn
22
Empresas japonesas
en EE.UU
Empresas Estadounidenses 25
en EE.UU
36
Europa

Fuentes: Sloan- Management Review (invierno de 1994): 32-39, y

(primavera de 1993): 85-94; y Personnel Management: (junio (l e
1993): 34-38.

3. Se requieren mayores salarios. La gente a menudo recibe salarios por sus habilidades

ms altas, no por las ms bajas. 12 Por lo tanto, los trabajos enriquecidos pueden perfectamente suponer salarios medios superiores a los de los trabajos que no lo son.
4. Existe un "pool" de mano de obra ms pequeo. Debido a que los trabajos enriquecidos necesitan ms habilidades y la aceptacin de ms responsabilidad, los requerimientos del trabajo han aumentado. Dependiendo de la disponibilidad de mano de
obra, esto puede ser una restriccin.
5. Puede existir un nmero de accidentes mayor Los trabajos enriquecidos pueden

contribuir a un mayor ratio de accidentes. 13 Esto aumenta indirectamente los salarios, costes de seguros y las compensaciones a los obreros.
6. La tecnologa actual puede no prestarse al enriquecimiento del trabajo. Los traba-

jos de despiece en el matadero y los trabajos de ensamblaje de computadores son as

porque se piensa que las tecnologas alternativas (si hay) son inaceptables.
Estos seis puntos indican las restricciones al trabajo enriquecido. Estas prcticas incrementan los costes. Por consiguiente, para que la empresa tenga una ventaja competitiva, sus ahorros deben ser mayores que sus costes. No es siempre obvio que esto se
produzca. La decisin estratgica no es una decisin fcil.

Motivacin y sistemas de incentivos

Nuestra discusin sobre psicologa proporciona la comprensin de aquellos factores que
pueden contribuir a la satisfaccin y motivacin en el trabajo. Adems de estos factores
12

Charles Babbage, On the Econotny of Machinery and Manufactures (Londres, 1832), captulo 18.
J Tsaari y J. Lahtella, "Job Enrichinent: Cause of Increased Accidents?" Industrial Engineering (octubre 1978):

3 .

41-45.

491

DISEO DE TRABAJOS

psicolgicos existen factores monetarios. El dinero sirve a menudo como motivacin psicolgica y financiera. Las recompensas monetarias toman forma en pluses, participacin
en beneficios, reparto de ganancias y sistemas de incentivos.
Los pluses, tpicamente en dinero o especies, se usan a menudo a niveles ejecutivos para
recompensar la gestin. Los sistemas de participacin en beneficios reparten una parte de las
acciones a los empleados. Una variacin de la participacin de beneficios es la reparticin de
ganancias. Las tcnicas de reparto de ganancias recompensan a los empleados por las mejor
ras hechas en el funcionamiento de la empresa. La ms popular de ellas es el plan Scanlon,
donde cualquier reduccin en el coste laboral se reparte entre la direccin y los empleados. 14 Los sistemas de incentivos basados en la productividad individual o del grupo se
emplean en aproximadamente la mitad de las empresas en Amrica. Estos sistemas a menudo se basan en que el empleado o equipo obtenga una produccin superior a un estndar
predeterminado. El estndar se puede basar en un estndares de tiempo por tarea o un nmero de piezas fabricadas. Los sistemas de tiempos estndars son a menudo denominados
sistemas de trabajo diario realizado, donde los empleados son pagados en base a la cantidad ce tiempo estndar cumplido. Un sistema de tiempo por pieza asigna un tiempo estndar para cada pieza, y al empleado se le paga en funcin del nmero de piezas hechas.
Ambos sistemas aseguran al empleado como mnimo un salario base por turno.

Pluses

Sistemas de
participacin
Tcnicas de
reparto
Sistema de
incentivos

Trabajo diario
realizado
Tiempo por pieza

Lean production
Cuando se combina la confianza mutua y el compromiso con buenos diseos del trabajo,
la lean production puede ser posible. Bajo la lean production, empleados altamente cualificados tienen el compromiso de eliminar los despilfarros y realizar slo aquellas actividades que generan un valor aadido. Empleados potenciados analizan cada detalle de
servicio al cliente y, de manera creciente y con xito, eliminan los despilfarros. El concepto de lean production vara sustancialmente de un ms tradicional esfuerzo de hacer el
trabajo siempre ms simple y requerir siempre menos formacin. Verdaderamente, cuando
se implemente efectivamente, la lean production utilizar las capacidades mentales y fsicas del empleado para mejorar continuamente el sistema de produccin. Debido a una razonable calidad de vida en el trabajo y a la confianza mutua, el empleado cree en el
compromiso mutuo. De esta forma, el proceso de produccin se mejora constantemente y
siempre se consiguen niveles de eficiencia superiores. Bajo la lean production, el empleado
no es un robot; l o ella es un miembro potenciado de la organizacin que emplea tanto sus habilidades mentales como fsicas para ayudar a servir al cliente y siempre a travs de niveles de
productividad elevados.

Ergonoma y mtodos de trabajo

Como se mencion en el Captulo 1, Freederik W. Taylor comenz la era (le la direccin
cientfica a finales del siglo Xix.' 5 l y sus contemporneos comenzaron a estudiar la seleccin de personal, mtodos de trabajo, estndares de trabajo y la motivacin.
Con los fundamentos proporcionados por Taylor, hemos desarrollado un cuerpo de
conocimientos sobre las capacidades y limitaciones de las personas. Este conocimiento es
necesario porque los humanos son seres con grandes habilidades y algunas limitaciones.
Debido a que los directivos deben disear trabajos que pueden realizarse, introducimos
ahora unos ternas relacionados con las capacidades y limitaciones de las personas.

14

Fred G. Lesieur y Elhridge S. Pukett, "The Scanlon Plan Has Provea Itselr' Harvard Business Review, 47 , no. 5

(septiembre/octubre, 1969): 109-118

^ S Freclerick W. T ylor, Scientific Management ( Nueva York: Harper & Row, 1911): 204.

Lean production

CAPTULO 1 l . ESTRATEGIA DE RECURSOS l IUMANOS

492

ERGONOMA. El director de operaciones est interesado en construir una buena interface

Ergonorna entre el hombre y la mquina. Los estudios de esta interface se conocen como ergonoma. Er
gonoma significa "el estudio del trabajo" (Ergo es el trmino griego para trabajo). En los Estados Unidos, el trmino factores humanos se sustituye a menudo por la palabra er-gorioma.
Los adultos, tanto hombres como mujeres, actan en distancias limitadas.) 6 Por lo
tanto, el diseo de herramientas y del lugar de trabajo depende del estudio de las personas
para determinar qu pueden hacer y qu no. Se han recogido informaciones esenciales que
proporcionan datos bsicos sobre potencia y medidas necesarias para disear herramientas y
puestos de trabajo. El diseo del puesto de trabajo puede hacerlo ms fcil o imposible. Adems, tenemos en la actualidad la capacidad, a travs del uso de la modelizacin por computadores, de analizar los movimientos y esfuerzos humanos.
Veamos un breve ejemplo de mediciones humanas, para determinar la altura apropiada
de una mesa para escritura. La mesa tiene una altura ptima que depende del tamao y de la
persona y de la tarea a realizarse. La altura normal de una mesa para escribir es de 29 pulgadas. Para escribir o entrar datos en un computador la superficie debe estar ms abajo. La altura
preferida para la silla y mesa debera presentar un ligero ngulo entre el cuerpo y el brazo
cuando se observa al individuo desde enfrente y su espalda est recta.' 7 Est es la medida crtica, que puede lograrse ajustando tanto la altura de la mesa como la de la silla.
los aspectos de la er onomia se don tanto en

las oficinas como en ^as fabricas. la postura

de una operadora de terminal est
con la altura de la mesa, silla y
posicin, ,-ubicacin del teclado y pantalla CRT;
es un factor importante en la reduccin de las
dolencias de espalda y cuello causadas por
largas horas de trabajo delante del
computador.

ACCIONES DEL OPERARIO VERSUS LA MAQUINARIA. La ac-

del operario sobre las mquinas, sea con herramientas de mano, pedales,
palancas, o botones, necesita evaluarse. Los directores de operaciones
tan asegurarse de que los operarios tienen la fuerza, re fl ejos, percepcin y capacidad mental para efectuar el control necesario. La discusin del sndrome
del tnel del carpo. La foto muestra lo que puede suceder cuando una herramienta tan simple como un teclado est mal diseada. La Figura 11.3 indica
cin

recientes innovaciones diseadas para mejorar esta herramienta comn.

RETRO---ALIMENTACIN A OPERARIOS. La retro-alimentacin a

los operarios se proporciona a travs de la vista, sonido o tacto. No se debera dejar al azar.
El accidente de la central nuclear de Three Miles Island, la peor experiencia nuclear americana, fue en parte consecuencia de la mala retro-alimentacin a los operarios del funcionamiento del reactor. Grupos no funcionales de grandes y nada claros instrumentos y
controles inaccesibles, combinado con cientos de confusas seales luminosas de emergencia, contribuyeron al fallo (le la central. Estos conceptos sencillos provocan retraso en el
tiempo de respuesta del operario y, por tanto, en el funcionamiento.
EL ENTORNO DEL TRABAJO. El entorno fsico en el cual los empleados trabajan afecta

a su rendimiento, seguridad y calidad de vida en el trabajo. La iluminacin, ruido y vibracin,

temperatura, humedad y calidad del aire son factores del entorno de trabajo bajo el control de la
organizacin y del director de operaciones. El directivo debe considerarlos como controlables.
La iluminacin es necesaria, pero el nivel apropiado depende del trabajo que se est
realizando. La Figura 11.4 proporciona algunas guas. Sin embargo, otros factores de la
iluminacin son importantes. Estos otros factores incluyen la posibilidad de reflejos, contraste de la superficie de trabajo con los alrededores, deslumbraminetos y sombras.
Ruidos de algn tipo estn generalmente presentes en el rea de trabajo, y muchos empleados parece que se adaptan a l. Sin embargo, altos niveles de ruido perjudican al odo. La
Figura 11.5 proporciona niveles del ruido generado por diferentes actividades. Largos perodos de exposicin a niveles superiores a 85 decibelios daan permanentemente el odo. La

16
17

Henry Dreyfuss, The Measure of Man (Nueva York: Whitney Library of Desing, 1960).
Edwin R. Tichauer, "Biomechanics Sustains Occupational Safcty and Health," Industrial Engineering (febrero
1976): 46-55.

493

DISEO DE TRABAJOS

FIGURA 1 1.3 n El diseo de puestos y el teclado de computador.

rTY
k

Ct K

^ .^:3^r,{

El nuevo teclado ajustable de los

computadores Apple est dividido en
dos secciones que pueden ser personalizadas. (Apple Computers, Cupertino, California.)

El teclado "Data Hand" permite a

cada mano descansar en su propia
forma ergonmica y sobre un soporte acolchado para la palma.
Cinco teclas rodean los extremos de
los dedos. (Industrial Innovations,
Inc., Scottsdale, Arizona.)

Se conserva la organizacin usual

de letras QWERTY, pero diferentes
pruebas muestran que el teclado es
menos exigente fsicamente y ms
confortable de usar que los teclados
tradicionales de computador. El teclado est ajustado a la forma natural de la mano. (Kinesis Corp., Bellevue, Washington.)

FIGURA 1 1.4 n Niveles de iluminacin recomendados para diversas condiciones de tareas.

Condicin de
la tarea

Tipo de tarea
o rea

Nivel de
il uminacin (FT-C)*
100

Tipo de
iluminacin

Pequeo detalle,
extrema exactitud

Coser, inspeccin
de materiales oscuros

Detalle normal,
perodos prolongados

Lectura, montaje de componentes, 20-50

trabajo general de oficina

Luces en todo el techo

5-10

Luces en todo el techo

2-5

Luces en todo el techo

Instalaciones de ocio
Buen contraste,
objetos bastantes grandes
Grandes objetos

Restaurantes, escaleras,
almacenes

Luces en todo el techo

y lmparas en las
mesas

*FT-C (la candela) es una medida de iluminacin.

(Fuente C. T. Morgan, J. S. Cpok 11I, A. Chaparais, y M. W. Lund, eds., 1-Iuman Engineering Cuide ro Equipment
Design, (Nueva York: McGraw-Hill, 1963).

FIGURA 1 1.5 n Niveles de decibelios (dB) de diferentes sonidos, los decibelios son una unidad de medida

del nivel de los sonidos.

Entornos
ruidosos

rea de salida de

Fuentes de ruido
comunes

Decibelios

Despegue de un avin (200 pies)

120

Mquina de remachar*

110

Martillos de neumticos*

100

una fundicin
rea de fundicin

elctrica

Planta textil tejedora

Muy molesto

CAI'' ULO ti. ESTRNFEGIA I)E RECURSOS 1 IUMANOS

494
Entorno
ruidoso
Plantas de prensas
de impresin

Fuentes de ruido
comunes

Decibelios

Vagn de metro (20 pies)

90

Taladro de neumtico (50 pies)

80

Interior de un coche de
carreras (a 50 millas por hora)

Tren de mercancas (100 pies)

Proximidad a una autopista

(trfico die automviles)

Discurso (1 pie)

Aspirador de polvo (10 pies)

70

Se necesita
proteccin
auditiva si la
exposicin
supera las ocho
horas
Molesto

60

Grandes almacenes
Oficina de negocios privada
Semforo (100 pies)
Niveles mnimos, reas residenciales de Chicago por la noche

Transformador grande (200 pies)

50
40

Murmullo suave (5 pies)

30

Estudio (hablar)

Silencioso

Muy silencioso

20
10
*En la posicin del operario

Umbral de
audicin
humana

Fuente: Adaptado de A. P. G. Peterson y E. E. Gross, Jr., I- Iandbook of Noise Measurement, 7 ed. (New
Concord, MA: General Radio Co.).

s
t

,,;

El sndrome del tnel del carpo es una

afeccin de la mueca que afecta a 23:000
trabajadores al ao y representa unos
costes medios asociados de 30.000 dlares
por trabajador afectado. Muchas de las
herramientas, asas y teclados de mquinas
de escribir en uso actualmente fuerzan una
posicin no natural para la muecas. Una
posicin no natural combinada con una
repeticin extensiva puede provocar el
sndrome. Existen procedimientos mdicos
para el sndrome del tnel del carpo que
reducen los sntomas; pero el remedio est
en la ergonoma del lugar de trabajo y el
diseo de las herramientas.

Diagramas de flujo
Grficos de proceso

Occupational Safety and Health Administration (OSHA) exige cl uso de

protectores auditivos para niveles superiores a ste si la exposicin es igual
o excede a 8 horas. Incluso a niveles bajos, el ruido y la vibracin pueden
distraer. Por lo tanto, la mayora de los directivos realizan considerables
esfuerzos en reducir el ruido y la vibracin a travs de un buen diseo de
mquinas, aislamientos, o separacin de las fuentes de ruido y vibracin.
Los parmetros de temperatura y la humedad estn muy bien estudiados. Los directivos con operaciones en el exterior de las zonas confortables establecidas deben esperar efectos negativos en el rendimiento de
estas operaciones.
ANLISIS DE MTODOS. El anlisis de mtodos se centra en conocer

cmo se realiza una tarea. Sea en el control de una mquina o en la fabricacin o ensamblaje de componentes, el cmo se realiza una tarea signifi car diferencias en cuanto a rendimiento, seguridad y calidad. Utilizando
lob conocimientos de ergonoma y el anlisis de mtodos, los ingenieros de mtodos se
han encargado de asegurar que los estndares de calidad y cantidad se logran eficientemente y con seguridad. Los mtodos de anlisis y tcnicas relacionadas son tiles, tanto en
entornos de oficinas corno en fbricas. Las tcnicas incluyen los diagramas de flujo, grficos de proceso, grficos de actividad y grficos de operaciones.
Los diagramas de flujo son esquemas (dibujos) empleados para investigar el movimiento de las personas o materiales. Proporcionan un procedimiento sistemtico de estudio de tareas repetitivas de ciclo largo (Figura 11.6). Los grficos de proceso emplean
smbolos (Figura 1 1.7) para ayudarnos a comprender el movimientos de las personas o

495

TIEMPOS ESTNDARES DE TRABAJO

FIGURA 1 1.6 n Diagrama de flujo de la lnea de produccin de ejes en Paddy Hopkirk Factory. (a)
Mtodo antiguo; (b) Nuevo mtodo.
(A)

(B)

rir

i^ t

Z
^iY

Yl^j. f^

De la maquina
de prensado

: i

Mqu 4

Depsitos de
almacenamiento
'
M q 3 Mt4
Mqui

Mquina 3
1

Taller de
pintura

s:
7t

# "si

K
,!

^Y

Soldadura

y
Taller de
pintura

Maq r 1 i
``` t ry

De la mquin

p 4 Depsito de
alm ace n amiento

Mq. 2
aSt

i'I iTiI Ti

6..

Mquin i

de prensado

^.^5^

ss c

.c

Fuente: Financia! Tunes (4 de enero de 1994).

material. De esta forma, pueden reducirse los movimientos y los retrasos y las operaciones
ser ms eficientes. La Figura 11.7 muestra un grfico de proceso empleado para complementar el diagrama de flujo mostrado en la Figura 11.6. Una aplicacin de estas tcnicas
se discute en el POM en Accin "Los diagramas de flujo y los diagramas de proceso ayudan a una fbrica inglesa de componentes". Los grficos de actividad se emplean para estudiar y mejorar la utilizacin de un
operario y una mquina o alguna combinacin de operarios ("equipo") y mquinas. A travs de la observacin, el analista registra el mtodo actual (ver Figura 11.8) y a continuacin elabora un segundo grfico para mejorar la propuesta.
El movimiento del cuerpo se analiza con los grficos de operaciones. Se ha diseado para poner de manifiesto qu economas en el movimiento representan movimientos
intiles y tiempos de inactividad (retraso). El grfico de operaciones (tambin conocido
corno grfico ,nano derecha, mano izquierda) se muestra en la Figura 11.9.

Grficos de
actividad

Grficos de
operaciones

TIEMPOS ESTNDARES DE TRABAJO

Hasta ahora en este captulo se ha discutido la planificacin y diseo del trabajo. El tercer
requerimiento de un estrategia efectiva de recursos humanos es el establecimiento de los
tiempos estndares de trabajo. Una planificacin efectiva de la mano de obra requiere del
conocimiento de la mano de obra necesaria.
Los tiempos estndares de trabajo son las cantidades ' de tiempo necesarias para realizar un trabajo o parte de un trabajo. Cada empresa tiene tiempos estndares de la mano de
obra, aunque puede existir variacin entre los establecidos mediante mtodos informales de
aqullos establecidos por profesionales. Slo cuando existen estndares de trabajo precisos
puede la direccin conocer cules son las necesidades (le mano de obra, cul debe ser su
coste y qu constituye un (la de trabajo correcto. Las tcnicas para establecer los estndares
de mano de obra se presentan en el suplemento de este captulo.

Tiempos
estndares

CAFI'i'ULO 1 I. ESTRATEGIA DI: RECURSOS 1 IUN/IANOS

496

E N

cuando sus 180 trabajadores volvieron al trabajo, las

mquinas haban sido agrupadas en clulas de trabajo. Los montones de componentes haban desapa
recido, y el nuevo y despejado suelo haba sido
marcado con lneas de colores indicando el flujo de
materiales.
De la noche a la maana, se produjeron diferencias impresionantes. En el primer da completo de
trabajo, la productividad en algunas lneas aument
hasta un 30%, el espacio necesario para algunos procesos se haba reducido a la mitad y los productos
semielabo'rados se haban disminuido considerablemente. El layout mejorado permiti que algunos tra
bajos pudieran combinarse, dejando libres algunos
operarios para ser empleados en otras zonas de la fbrica donde fueran necesarios. "Estaba esperando un
cambio, pero nada tan impresionante como esto",
dijo el presidente, Paddy Hopkirk. "Es fantstico."

A C C I O N

Los Diagramas de Flujo y los Diagramas

de Proceso ayudan a una fbrica inglesa
de componentes
Se necesita ser un directivo valiente para permitir a
unos consultores incluso a unos que estn bien
preparados con diagramas de flujo y grficos de proceso desmontar la fbrica y organizarla totalmente
de la noche a la maana. Y se necesitan unos empleados incluso ms comprensivos para aceptar tales
cambios. Una maana, la fbrica de accesorios para
automvil. Paddy Hopkirk en Inglaterra era una
planta donde se extenda el desorden de unas lneas
de produccin rodeadas por pilas de contenedores

con productos semi elaborados. Dos das despus,

Fuente: Financial Times (4 de enero cle 1994).

FIGURA 11.7 n Grfico de proceso de la produccin de ejes empleando el nuevo mtodo de Paddy
Hopkirk Factory mostrado en el diagrama de flujo (Figura 1 1.6b).
Mtodo actual
q
Mtodo propuesto 0

GRFICO DE PROCESO

DEPARTME NTO
DIST. TIEMPO
EN
EN
PIES MINUT.

Clula de trabajo para los ejes

SMBOLOS DEL
GRFICO

5O

0 Coi q
0

DESCRIPCIN DEL PROCESO

De la mquina de prensado a loe dep5itoe de almacenaje en la

0 cl l agtrabajo
depsitos de almacenaje
D V Mover a la mquina

qDV
0

1/1/96
FECHA
CREADO POR JAI
GRFICO N O 1
HOJA NO. 1 DE _L

I'roducin de ejes

ASUNTO REPRESENTADO

Operacin e n la m uina 1

q D V Mover a la m quina 2

> q D V Operacin en la mquina 2

E
0
q D V Mover a la mc^una 3
3.
{
U

E q D'% Operacin en la mquina 3

0
q D V Mover a la mquina 4
C,i q D V Operacin en la mquina 4
0

Poka

oke

4
/

q D V Mover a la Soldadura
peccin oka-yoke en solda dura
D 0 In s

Ei q D V Soldadura
q D 0 Mover a pintura
Ei q D 0 Pintura

00111 D V
97

30

0 = operacin;

Total

c = transporte;

q = inspeccin;

D = demora;

V=

almacenaje.

497

RESUMEN

FIGURA 11.8 a

Grfico de actividad.

OPEPACIN
EQUIPO:

--

OPERADOR;
ESTUDIO NO. - ANA
F

UNTo
kl;l

lepe

Fuente: Adaptadlo de Productivity measuremerit and iniporvement, 1983, pg. 67. Reproducido con permiso de
Prentice Hall, Inc. Englewood Cliffs, N. J.

ALCANZANDO ESTNDARES DE CLASE MUNDIAL

Los fabricantes (le clase mundial comprenden la importancia de una estrategia de recursos
humanos efectiva. Todos los miembros de la organizacin reconocen que un buen diseo de
trabajo, planificacin de la mano de obra y un entorno de compromiso
mutuo y confianza son cruciales para un funcionamiento de clase mundial.
de formacin,
Las empresas cle clase mundial tienen elevados ppresupuestos
p
. 'las:desastres,ert la plantas de energa nuclear
` 5. : en los Estados Unidos ([bree Mile Island) y e
muchos exceden las cuarenta horas por empleado y ao y algunos llegan a
` Ucrania (CbernobyO han asustado a los
las doscientas horas. Los empleados se forman en la resolucin de proble
1egislpdres federales y locales, por lo que
mas y el trabajo en equipo, y la constitucin de equipos se alienta y res,
stos han establecido un mayor y ms estricto
palda. La formacin tambin
m
incluye conocer herramientas , tales como
mantenimiento y unas mayores normas de
diagramas de flujo de procesos, grficos de actividad y grficos de microfiabilidad Algunos expertos creen que
movimientos. Estas empresas han diseado trabajos que emplean a la vez
todava se da insuficiente atencin al factor
humano en los sistemas de c tr(de los
las capacidades mentales y fsicas de sus empleados. La mayora de emprereactores. Se cree que los diseadores no
sas de clase mundial tienen una estrategia de recursos humanos que incluye
aprecian el hecho de que las centrales son
_
lar rijayor i de los atributos ce la lean rodlretion yproporciona una- ventaja
p
p
sistemas integrados por personas y mquinas.
co mPetiliva.

RESUMEN
Lo bien que gestione una empresa su estrategia de recursos humanos determinar finalmente su xito. La accin de POM juega normalmente un papel importante en lograr los

CAPTULO 11. ESTRATEGIA I)E RECURSOS 1 IUMi\NOS

498

FIGURA 1 1.9 n Grfico de operaciones (Grfico Mano izquierda/Mano derecha) para el ensamblaje de
un tornillo y una arandela.

'GRAFICO MANO IZQUIERDA/MANO DERECHA

SOUTHERN T0CHNICAL INSTITUTE

MARIETTA GEORGi430060
S r d80LOS

^.f^O PUESTO t^I

ANUAL
^^ ;:

,OPERACIONES

r '

ti

RH .

iLH

RENCf
RH

:10';.

TRNSPQRTES-

INSPECCIONS .
E5R RAS

10

1 5

15

41CTIVIDAD DE LAAAANO QOUIERDA

;}^

OBSERVACIONES

ACTUAL

DIST.

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t ^ier tk

a. :
^

SMBOLOS

SMBOLOS

c q DV ' c

1
t'

i. rj

Ilo

P^. de<trbjo
5ti^r
'

Sujct:'ar tornul o
.Sujetar tornillo
Gjetar trOttjQ
)et r torrlo

r^ = Ironsporte;

D\7

IVIDAD DE LA .1?,0 DERECHA

DIST

MTODO A CTUAL

IflaCtLvo

b DvCC}Tr q fi

Inactivo

b q Do Or q tv

I nactivti

Oc q DvOb q DV

Ob q wr q DV
OU q RVc^ q DV

Ob q

*c DDV

Ore q $v r DDv
O

O Opraci6n;

-1

HOJA NO. I de 1

s ;'

^ :traL s

ont ale torrnilloarndla

M

MTODO ACTUALI ROPUESTO)

9 ACNAJS'

2A

PROCESO

ESTUDIO NO,
OPERARIO SRA
ANALISTA .
FECHA f/ 6/ 9

q DV q DV
q - Inspettln;

Alcanzar arandela
Agarrar arandela
Mpver aratad^la a tornillo
Colocar art ela
en tornillo
D = Uemora; v = A!macenale.

Fuente: Adaptado de L.S. Aft, Productivity Measuren7ient and Improvement, 1983: 75. /Reproducido con permiso (le

Prentice Hall, Inc, Englewood Cliffs, NJ)

El compo rt amiento durante una parada
provoca la diferencia entre ganar o perder
uno carrera. los grficos de actividad se
emplean' para coordinar el movimiento de un
equipo de una escudera, el personal de una
sala de operaciones, o los operarios de una
mquina en una fbrica. El Problema resuelto
11.1 muestra un grfico de actividad aplicado
a un equipo desuna escudera.

TRMINOS
CLAVE

objetivos de la estrategia de recursos humanos. El primer objetivo es lograr una utilizacin eficiente de los recursos humanos en la funcin de
operaciones. Este es a menudo el objetivo principal de una empresa, porque las operaciones son generalmente la funcin con costes de mano de
obra ms elevados, y stos representan muchas veces utia proporcin iti1portante del coste total del producto. El segundo objetivo es que el diseo
de trabajos sea eficiente, seguro y proporcione una razonable calidad de
vida en el trabajo para los empleados en una atmsfera de respeto mutuo.

Calidad de vida en el trabajo

Compromiso mutuo
Confianza mutua
Planificacin de la mano de obra
Jornada laboral estndar
Jornada flexible
Semana laboral flexible
Trabajo a tiempo parcial
Diseo de trabajo
Especializacin de la mano de obra
Ampliacin del trabajo
Rotacin de puestos
Enriquecimiento del trabajo
Potenciacin de los empleados

Equipos auto-dirigidos
Pluses salariales

Participacin en beneficios
Participacin en ganancias
Sistemas de incentivo
Trabajo diario realizado
Tiempo por piezas
Lean production
Ergonoma
Diagramas de flujo
Diagramas de proceso
Grficos de operaciones
Tiempos estndares de trabajo

499

PROBLEMA RESUELTO

Pxob enea r

+f
t

l.

..

ri'

1i

r e

', '

,^
ys, F d3 '

pr

Como jefe del equipo de la escudera de Prototype Sports Car, acaba de ciar las normas de
actuacin durante la parada en boxes para la prxima temporada. Slo permitir seis personas a la vez y una de stas debe ser un miembro del equipo de seguridad/extincin de fuegos. Este miembro del equipo debe llevar un extintor y no actuar en el repostaje del coche.
Sin embargo, esta persona debe indicar al piloto dnde parar el coche en el box y cundo
debe arrancar de nuevo.
Espera tener elevadores de aire para el coche de este ao. Estos elevadores necesitan
slo tina manguera de aire para ponerse a funcionar. El combustible tambin ser suministrado a travs de una manguera, con tina segunda manguera empleada para dejar escapar el
aire de las celdas de combustible. La tasa de suministro de la manguera de combustible ser
de un galn por segundo. La capacidad del depsito ser 25 galones. Espera tener que cambiar los cuatro neumticos en la mayora de las paradas. La longitud de las carreras cambiar el prximo ao, pero espera que las carreras ms largas tambin requerirn un cambio
de los pilotos. Recientes estudios de tiempos de las paradas han determinado los siguientes
tiempos para su experimentado equipo. Los tiempos son los siguientes:
TIEMPO EN MINUTOS

ACTIVIDAD

0,075
0,125
0,125
0,050
0,050
0,175
0,175
0,016

Instalar la manguera de aire

Quitar neumtico
Montar nuevo neumtico
Moverse a la manguera elevadora
Moverse a la parte trasera del coche
Ayudar al conductor
Limpiar parabrisas
Repostar combustible (por galn)

Su trabajo es desarrollar el plan inicial para utilizar de la mejor forma posible a

las seis personas de su equipo. Las seis personas del equipo se identifican con letras,
corno se muestra en la Figura 11.10. Utilice un grfico de actividad similar al mostrado
en la Figura 1 1.8 para ayudarle.
FIGURA 1 1.10

Posicin del coche y de los seis miembros del equipo (ver grfico en la siguiente pgina)

s^

^,Sh
A

Solucin
Su grfico de actividad muestra lo que debe hacer cada miembro del equipo durante
cada segundo de la parada del coche.

CAPITULO 11. ESTRATEGIA DE RECURSOS 1 IUMANOS

500
FIGURA 1 1 1 n (Continuacin)
GRFICO DE ACTIVIDAD MLTIPLE
4
Hoja N de:
Grfico No.:

Parada en boxes de coches GTO

MQUINA(S):

CRONMETRO N
FE CHA:

OPERATIVO:
REALIZADO POR:

(miri.)

r-

_____

U
C

P
D

(?
0,025_

__

Quitar

Quitar

neum-

-`jY_

neum-

neum

tico

tico

tico

en

rass al co-

cobbesti
q

0 025
M

nuevo

0,175

neum_
tico

0,200

nuevo

nuevo

neumtico

0,300

elevadora

tico

Ayudar
al piloto

el aire).
F est listo con el extintor.

0 ,175
D

0,200

Si hay un cambio de pilotos, el

nuevo entra en el coche.

0 225

24 ,5 galo

Moverse
aparte
trasera

0 275

0,300

nesde

ble

Inacti
vidad

0,350

0,375

za,5

Inactiv

0 400

segundos

idad

Inactividad
Empujar

Empujar

0,050
00
0L07 5

A, C, D, tiene sus neumticos montados.

D limpia el parabrisas.
C ayuda al piloto si es necesario a

colocarse el cinturn de seguridad del

asiento y lo refresca.
A quita la manguera del elevador.
B tiene el neumtico montado
B va a la parte trasera del coche.
A quita la manguera del elevador

cuando B, C y D indican que sus

neumticos estn montados.

0,100

O,125
0.150
0,175

0 200
225
-0 -

0,250
0, 275
0 300

0,325

E (el hombre del combustible) desconecta las mangueras de combustible.

F indica la finalizacin del repostaje de

combustible.
F se coloca en la parte delantera del
coche y se prepara para dar la seal

0,350
0,375

'

0,400

de salida al piloto.

0,425

0,450

0.025

A y B se preparan para empujar el coche.

0 425

0 475

0,325

combusti-

0,375
0,400

0 350

(una de combustible y otra para extraer

Si tiene que cambiarse el piloto,

el primer piloto sale en los cinco
primeros segundos.

sas

conexin en la parte trasera del coche.

0,125

0,250

0 32
)

(min.)

B vuelve a la pared para recoger el cuarto

S
Limpiar

B coloca la manguera elevadora en la

B
R

tico

parabri-

Los miembros del e u po A, C, D,

neumtico.
E se dirige al coche con dos mangueras

-____
M
r
Moversea nuevo
manguera neum-

El miembro F de prevencin incen-

dios/seguridad se sita en la pared para

0 00

mico

0 225

0,275

Mquina
INACTIVIDAD
Hombre
Mquina
UTILIZACIN
Hombre
Mquina

0150.

_--

0,250

Hombre

se dirigen al coche con neumticos.

0,075

tico

t
Y
^
Montar

AHORRO

indicar al piloto dnde parar el coche

0
0,050

0,125
1
^Y
Montar

Mover
al c

Quitar
neum-

Montar

N O T A S

Flujos de

Quitar

PROPUESTO

__

Instalar
manguera
de aire

0 100

0,150

TIEMPO CICLO
Hombre
Maquina
TRABAJO

che

0 050
0,075

ACTUAL

PROCESO:

TIEMPO

PRODUCTO:

Inacti

0,450

edad

Inacti-

lnanci-

vidad

vidad

0,475

A, B, C y D, indican a F cundo
estn listos.

F da una seal al piloto cuando todo

est listo.
A y B empujan el coche fuera de

boxes.

0 425

0,450
O475

501

PROBLEMAS

PREGUNTAS DE DISCUSIN
1. Cules son algunos de los peores trabajos que
usted conoce? Por qu son malos? Por qu la
gente quiere estos trabajos?
2. Qu factor aadira o quitara a los factores psicolgicos presentados en el captulo?
3. Si estuviera rediseando el trabajo descrito en la
pregunta 1, qu cambios realizara? Son realistas? Mejoraran la productividad (no slo produccin, sino la productividad)?
4. Cmo definira una buena calidad (le vida en el
trabajo?

5. Cul es la diferencia entre enriquecimineto del

trabajo, ampliacin del trabajo, rotacin en el trabajo, especializacin del trabajo y potenciacin
de trabajadores?
6. Conoce trabajos que empujen a la interface
hombre-mquina al lmite de las capacidades humanas?
7. Por qu se preparan diagramas de flujo y grficos de proceso para tareas que se hacen mal?
8. Cules son las seis caractersticas esenciales de
un buen diseo de trabajo?

La situacin en Lordstown, Ohio, para un fabricante de airbags se estaba volviendo dif- 4

experimentado tcnico y miembro del comit de seguridad, Gregory White, sugiri . que la lnea deba pararse, debido a . los olores que se creaban cuando los ;
,
empleados colocaban un sensor q mico en cada airbag. l problema consista en que
un nuevo agente aglutinante para sellar los sensores era altamente txico en estado l- y
quido, pero seguro cuando se secaba. Ademas, el sindicato estaba cuestionando tambin
los niveles de seguridad, diciendo que quizs el agente aglutinante segua siendo txico
cuando se secaba. La reciente instalacin de un sistema de ventilacin provoc una insuticiente disminucin en el olor, pero todas las pruebas haban puesto de manifiesto
que el. porcentaje de los componentes'qurnicos por milln estaban por debajo del estndar 100 de OSHA. Steve Goodrnan, director de fbrica, haba discutido el asunto con
Nancy Kirschberg, la directora de higiene y seguridad de la fbrica, quien le advirti
que aunque el ndice estndar de OSHA son 100 ppm, el de la American Conference of
Governmental Industrial Hygienist (ACGIH) era slo de 50. Goodman tambin estaba
enterado de que el nuevo programa ce potenciacin de empleados era importante, pero
que la planta de montaje de automviles, a 15 millas de distancia, necesitaba los airbags
ya. El fabricante de vehculos no tena en stock ai'bags y dependa ce las entregas JIT
de esta fbrica. Por tanto, parar la lnea de montaje de airbags cerrara tambin la planta
de montaje. La reputacin de la fbrica de Goodmnan y los puestos de trabajo de su gente
dependan de la entrega a tiempo de los airbags.
Primero, qu decisin tomara? Justifique su postura y la del sindicato y la de
Gregory White. Finalmente, praponga llna so.lucion para resolver el problema innied,iatamente.
cil. Un

11.1 Realice un grfico de proceso para ir de la sala de estar a la cocina por un

vaso, a la nevera por leche y al armario de la cocina por galletas. Utilice el
layout que quiera. Cmo puede hacer la tarea ms eficiente (es decir,
menos tiempo o menos pasos)?
11.2 Dibuje un grfico de actividad para una operario de una mquina con las
siguientes operaciones. Los tiempos son los siguientes:

EJERCICIO

DE RAZON A M I E N TO
CRITICO

PROBLEMAS

CAPTULO 11. ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS

502

ppg S
VC4InFt

t^GC+ipX31IPE":

kiA4

fib3!A[

i^F4tFNVb

!T#*r

xtv

57iSi2! L?

F"uazy

Preparar la fresadora para la carga (limpieza, engrasado, etc.) 0,50 inin.

1,75 min.
Cargar fresadora
2,25
ruin.
Utilizacin fresadora (cortar- material)
0,75
mili.
Descargar la fresadora

11.3 Dibujar un grfico de actividad (un grfico de actividades mltiples) para

un concierto (por ejemplo, Phil Collins, Neil Diamond, Grateful Dead,
Bruce Springsteen) y determine cmo organizar el concierto de forma que
la estrella tenga descansos razonables. Por ejemplo, en qu momento hay
un nmero musical, efecto visual, un do, un baile, que permita a la estrella
descansar su voz? Tienen los otros miembros del espectculo momentos
de pausa o descanso?
11.4 Haga un grfico de operaciones (le una de las siguientes:
a) Poner una nueva goma en un lpiz
b) Poner un clip en dos hojas de papel
e) Poner una hoja en una mquina de escribir
11.5 Habiendo hecho las operaciones del grfico del Problema 1 1.4 y sabiendo que
va a realizar la tarea 10.000 veces, cmo mejorara el procedimiento?
Prepare un grfico de operaciones de la tarea mejorada. Qu movimientos,
tiempo y esfuerzo ha ahorrado durante la duracin de la tarea redisendola?
11.6 Para el trabajo que ha realizado, punte cada una de la caractersticas
esenciales de Hackman y Oldham en una escala de 1 a 10. Cul es su
puntuacin total? Qu podra cambiar del trabajo si deseara obtener una
puntuacin mayor?
11.7 Empleando los datos proporcionados en el Problema resuelto 1 1.1 prepare
un grfico de actividad (un grfico de equipo) similar al del problema
resuelto, pero basado en el supuesto de tener un total de slo cinco
miembros en el equipo.
11.8 Empleando los datos proporcionados en el Problema resuelto 1 1.. 1, prepare
un grfico de actividad similar al del problema resuelto. Sin embargo, el
combustible no se suministrar un ritmo de 1,5 galones por segundo.

ceso HE

]E 2u

lo

ru

E> 1 C>

La Flota que Flota

Bill Southard dirige Southard Truck Lines. Recientemente ha comprado .10 nuevos camiones para sus
operaciones a ARC Trucks. Sus relaciones con sus
conductores han sido histric mente excelentes.
pero a stos no les gustan los nuevos camiones. La
queja es que los nuevos camiones son difciles de
contr9lar en autop tas: "flc a" Cuat
J conductores tienen la-o tunidad,{ll' en k es viejos . Mr. Southard, despus de numerosas discusiones
con los conductores, ha llegado a la conclusin de
que verdaderamente los nuevos camiones tienen un

problema. Tienen u consumo tncnor, cebes (le

mantenimiento tambin menores, y tienen el ltimo
modelo de frenos antibloqueo. Daro que cada camin cuesta alrededor de 50.000 dlares, la inversin en la nueva flota de Mr. Southard excede los
500.000 dlares. Est intentando mejorar el rendimiento de su flota reduciendo los costes (le mantenimiento y combustible. Esto no ha sucedido. Adems,
quiere mantener a sus conductores contentos. Esto
tampoco lo ha conseguido. Consecuentemente, ha
tenido . ;que hablar serianleote con el fabricante ce los
camiones.
El fabricante, ARC Trucks of Canyon. Texas,

redisd la suspensin dlntera para este modelo de

camin. La empresa le ha dicho que la nueva parte

506

SUPLEMENTO CAPTULO 11. MEDIDA DEL TRABAJO

ESTNDARES DE TRABAJO
Y MEDIDA DEL TRABAJO
Una gestin de personal efectiva requiere el conocimiento de los tiempos de trabajo. Aun
cuando los trabajadores y los sindicatos puedan oponerse a que los trabajos sean observados y cronometrados, como en la cita anterior, los tiempos de trabajo son necesarios. Ayudan a la empresa a determinar:
1. El contenido de mano de obra de los artculos producidos (el coste de mano de obra).
2. Las necesidades de personal (cunta gente se necesitar para llevar a cabo la produccin solicitada).
3. Las estimaciones de coste y tiempo antes de iniciar la produccin (para facilitar toda
una variedad de decisiones que van desde el desarrollo de estimaciones de coste para
los clientes hasta las decisiones de fabricar o comprar).
4. El tamao de los equipos y el equilibrado de las cargas de trabajo (quien hace qu en
un equipo de trabajo o en una lnea de montaje).
5. La produccin esperada (tanto el gerente como el trabajador deben saber qu constituye con precisin el trabajo de un da).
6. Las bases de los sistemas de primas-incentivos (que es lo que se considera un incentivo razonable).
7. La eficacia de los trabajadores y la supervisin (un tiempo estndar es necesario
para determinar la eficacia).
Un tiempo estndar de trabajo representa la cantidad de tiempo que tardara un empleado
medio en realizar una actividad de trabajo especfica bajo unas condiciones de trabajo El
apartado de POM en Accin "La participacin en ganancias impulsa la productividad en
Whirpool" muestra la aplicacin de un sistema de incentivos con unos tiempos estndares
de trabajo efectivos.
Cmo se fijan los tiempos estndares de trabajo o de produccin? Los estndares
de trabajo se establecen de cuatro maneras:
1. Experiencia histrica.
2. Estudios de tiempos.
3. Tiempos estndar predeterminados.
4. Muestreo de trabajo.
Este suplemento trata cada una de estas tcnicas.

EXPERIENCIA HISTRICA
Los tiempos estndares de trabajo pueden estimarse basndose en la experiencia histrica, es
decir, cuntas horas de trabajo fueron necesarias para realizar una tarea la ltima vez que se
realiz. Los tiempos estndares histricos tienen la nica ventaja de ser relativamente fciles
y baratos de obtener. Normalmente est disponible en las fichas de tiempo de los trabajadores o en los registros de produccin. Pero no son objetivos y no conocemos su precisin, si
representan un ritmo de trabajo razonable o un ritmo lento, ni si se incluyen circunstancias
inusuales. Debido a que estas variables se desconocen, no se recomienda su utilizacin. En
cambio, el estudio de tiempos, los tiempos estndar predeterminados y el muestreo de trabajo s que son formas recomendables para fijar los tiempos estndares de produccin.

507

EL ESTUDIO DE TIEMPOS

si

mayor es el depsito de difiero que los trabj dores

comparten con la ex presa
porcentaje precis del

La participacin en ganancias impulsa

la productividad en Whir pool

La primera reaccin de Lloyd Spoonholtz cuando oy
hablar sobre el programa propuesto de ganancia compartida$ para Whirpool "fue decir que Whirpool seria
al garete". Pero el Presidente de M achinlsts Local
1.918 tema que su planta de Benton Harbor, Miclligan,
estaba destinada al olvido, como ocurra con muchas
de las fbricas del deprimido m ucipi( e 13.000 hab tantes. Otros trabajadores ta tpbin duda n que la
fbrica, que contaba con ms de cuarenta aos de antiged ad, fuese a durar mucho s. Whirpool ya haba
c e nad p dos fabricas cercagas. Pero la empresa:.es asel
guro 'c^ue tenan una esperanza: la produe"^a. dad.
El concepto de ganancia cornparti'a era sencillo. Cuanto n^yor es el incremento de produccin,

depsito que va a los trabajadores esta en funcin d la

ca li dad de la produccin; medida por el ri ero de' ie-

zas desechadas:
Desde que comenz la ganancia compartida, la
productividad en Benton Harbor ha aumentado ms
de un 19 por 100, de 93 piezas por hombre a la hora
a las 111 actuales. Adems, el i mero de piezas desechadas descendi de 837 por r illn a un nivel de
clase mundial de i4:por nuijn. Para cada uno de los
emplrvds esto.se tradujo el ao pisado en una paga
extra de 2.700 dlares. Y se levant la moral de los
trabajadoi`es, se redujeron los costes de trabajo y se
apuntalaron los beneficios. Una lavadora Whirpool
se vende todava hoy a 399 dlares, el mismo precio
que hace varios anos y la calidad es mejor.

Iueires. 1X'all Street JQU,rncil (4 de in^ . , 1992); A-l; y Harivard

Business REwew (mayo% uz io de 199 't O:

EL ESTUDIO DE TIEMPOS
El clsico sistema de estudio con cronmetro, o estudio de tiempos, originalmente propuesto
por Frederick W. Taylor en 1881, es an el mtodo de estudio de tiempos ms utilizado. El
procedimiento de un estudio de tiempos supone el cronometrar una muestra de la actividad de
un trabajador y utilizarlo para fijar un tiempo estndar. Una persona entrenada y con experiencia puede establecer un tiempo estndar siguiendo los siguientes ocho pasos:
1. Definir la tarea a estudiar (despus de que se haya realizado un anlisis del mtodo).
2. Dividir la tarea en elementos precisos (partes de la tarea que a menudo no suponen
ms de unos pocos segundos).
3. Decidir cuntas veces se va a medir la tarea (el nmero de ciclos o muestras que se
necesitan).
4. Cronometrar y registrar los tiempos elementales y los ritmos de actividad.
5. Calcular el tiempo medio actual del ciclo. El tiempo ciclo actual medio es la media
aritmtica de los tiempos para cada elemento medido, ajustado para influencia inusual de cada elemento:
Tiempo ciclo _ (suma de los tiempos registrados para realizar cada elemento)
actual medio

Estudio (le tiempos

Tiempo ciclo actual

medio

(S11.1)

nmero de ciclos observados.

6. Calcular el tiempo normal de cada elemento. Esta medida es una "valoracin de la
actividad resultado" para el ritmo observado del trabajador concreto:
(S 11.2)
Tiempo normal = (tiempo ciclo actual medio) x (factor de actividad)
La valoracin de la actividad ajusta el tiempo observado a lo que un trabajador normal podra esperar alcanzar. Por ejemplo, un trabajador normal podra ser capaz de caminar tres

Tiempo normal

508
FIGURA S 11.1

SUPLEMENTO CAPTULO 11. MEDIDA DEL TRABAJO

n Suplementos por descanso (en porcentaje) para diferentes tipos de trabajo.

1. Suplementos constantes:
(A) suplemento por necesidades personales ........... (5)
(B) suplemento bsico por fatiga ........................ (4)
2. Suplementos variables:
(A) suplemento por estar de pie .......................... (2)
(B) suplemento por posiciones anormales:
(i) No confortable (agachado) ........................ (2)
(ii) Muy inconfortable (estirado) .................... (7)
(C) Utilizacin de fuerza o energa muscular en levantar,
estirar o empujar
Peso levantado (Libras)
20 ......................... ............................... (3)
40 ......................... ............................... (9)
60 ...................................................... (17)
(D) Mala iluminacin:
(i) Por debajo del nivel satisfactorio ................ (2)

(1i) Bastante inadecuado .............................. (5)

(E) Condiciones atmosfricas (calor y humedad):
variable..............................................(0-10)
(F) Estrecha atencin
(i) Precisa o exigente .................................(2)
(ii) Muy precisa o muy exigente .................... (5)
(G) Nivel de ruido:
(i) Intermitente-bajo ..................................(2)
(ii) Intermitente- muy fuerte o muy agudo ........ (5)
(H) Esfuerzo mental:
(i) Cierta complejidad o gran atencin ............. (4)
(ii) Gran complejidad ................................. (8)
(1) Tediosidad:
(i) Cierta tediosidad ...................................(2)
(ii) Muy tedioso ........................................ (5)

Fuente: Extracto de Motion and Tinte Study, 7 edicin de B.W. Nichel (Homewood, IL: Richard D. lrwin, 1982): 393. Copyright 1982 Ri-

chard D. Irwin, Inc.

millas a la hora. El o ella sera capaz tambin de repartir una baraja de 52 cartas en cuatro
montones iguales en treinta segundos. Existen numerosas pelculas especificando ritmos
de trabajo en los que los profesionales del tema se muestran de acuerdo; y los benchmarks
de actividad han sido establecidos por la Society for the Advancement of Managment. De
cualquier forma, la valoracin de la actividad tiene todava algo de arte.
7. Sumar los tiempos normales de cada elemento para obtener el tiempo normal total de
la tarea.
Tiempo estndar

8. Calcular el tiempo estndar. Este ajuste del tiempo total normal engloba algunos suplementos, como las necesidades fisiolgicas, demoras inevitables y la ,fatiga del trabajador:

tiempo normal total

Tiempo estndar =

1 - factor de suplementos

(S11.3)

Los suplementos del tiempo del personal estn a menudo establecidos en un intervalo del 4 al 7 por 100 del tiempo total, dependiendo de la proximidad de los aseos, fuentes de agua y otras instalaciones. Los estndares de esperas a menudo se fijan como
resultado del estudio de esperas que realmente estn ocurriendo. Los estndares de fatiga
se basan en nuestro mayor conocimiento del gasto de energa humana bajo diferentes condiciones fsicas y ambientales. Una nuestra de los suplementos personales y de fatiga se
presenta en la Figura S l 1.1. El Ejemplo 511 .1 ilustra el clculo de un tiempo estndar.

El estudio de tiempos de un determinado trabajo proporciona un tiempo ciclo actual

medio de 4,0 minutos. El analista valor el ritmo del trabajador observado en un 85%.
Esto significa que el trabajador trabajaba a un 85 % del ritmo normal en el momento en
que se realiz el estudio. La empresa utiliza un factor de suplementos del 13%. Se quiere
calcular el tiempo estndar.

509

EL ESTUDIO DE TIEMPOS

Tiempo medio real = 4,0 min.

Tiempo normal = ( tiempo ciclo actual medio) x ( ndice de actividad)
= (4,0) (0,85)
= 3,4 min.
Tiempo normal
Estndar de tiempo = 1 factor de suplementos

3,4

3,4

1 0,13

0,87

= 3,9 min.
El Ejemplo S 11.2 parte de una serie de tiempos cronometrados para cada elemento.

Managment Science Associates promociona sus seminarios sobre desarrollo de la direccin enviando miles de cartas personalizadas dirigidas a diferentes empresas. Se ha
realizado un estudio de tiempos de la tarea de preparacin de las cartas para su envo.
Basndose en las siguientes observaciones, el Managment Science Associates quiere
desarrollar el tiempo estndar de la tarea. El factor de suplementos de la empresa con
necesidades personales, esperas y fatiga es del 15%.
CICLO OBSERVADO (EN MINUTOS)
FACTOR DE
ACTIVIDAD

(A) Escribir la carta

10

21*

(B) Escribir la direccin

en el sobre

11
3

105%

(C) Llenar el sobre, sellar

y clasificarlo

5*

110%

ELEMENTO DEL TRABAJO

120%

El procedimiento seguido despus de la recoleccin de los datos es:

1. Anular todas las observaciones inusuales, como las que estn marcadas con un
asterisco (*). (Pueden deberse a interrupciones no programadas, una reunin con
el jefe, o un error de naturaleza no habitual; stas no son parte del trabajo.)
2. Calcular el tiempo ciclo actual medio para cada elemento del trabajo:

Tiempo medio para A =

8+ 10+9+ 11
4

= 9,5 mili.
Tiempo medio para B =

2+3+2+1+3
iz

= 2,2 min.
Tiempo medio para C =

2+1+2+1

= 1,5 mili.

SUPLEMENTO CAPTULO 11. MEDIDA DEL TRABAJO

510

3. Calcular el tiempo normal para cada elemento del trabajo:

Tiempo normal para A = (Tiempo medio real) x (factor de actividad)
_ (9,5) (1,2) = 11,4 min.
Tiempo normal para B = (2,2) (1,05) = 2,31min.
Tiempo normal para C = (1,5) (1,10) = 1,65 min.
Los tiempos normales se calculan para cada elemento porque el ndice ce actividad puede variar para cada elemento, como lo hace en este caso.
4. Sumar los tiempos normales de cada elemento del trabajo para hallar el tiempo
normal total (el tiempo normal total para la totalidad del trabajo):
Tiempo normal total

= 11,40 + 2,31 + 1,65

= 15,36 min.

5. Calcular el tiempo estndar para el trabajo:

Tiempo estndar =

Tiempo normal total

15,36

1 Factor de suplementos

1 0,15

= 18,07 mm.

Por tanto, 18,07 minutos es el tiempo estndar para este trabajo.

Sleep Inn est demostrando a tild el

mundo que los grandesuu entos,en
productividad pue en lle arse a bb no
slo en la industri rnanu acturro, sino
tambin en la industriarle los servicios.
Diseados teniendo permanentemente
presente la eficiencia en eI- trab11.5leep
nn funcion con un nivelad personl ilit
13% inferior que hoteles similares. Entre
sus caractersticas'semcluye untl1avandera
que est totalmente automatizada, platos
de ducha redondeados `-eliminando de esta
forma los sucios rincones y armarios sin
puertas para que el servicio no tenga que
abrir y cerrar.

El estudio de tiempos es un proceso de muestreo y como es natural surge

la cuestin del error de muestreo en el clculo del tiempo ciclo actual
medio. El error, desde el punto de vista de la estadstica, vara de forma
inversa que el tamao de la muestra. Al objeto de determinar el nmero de
ciclos que debemos cronometrar, debemos considerar la variabilidad de
cada elemento en el estudio.
Para determinar el tamao adecuado de la muestra, debemos tener en
consideracin tres cosas, que son:
1. El grado de precisin que deseamos (por ejemplo, puede ser suficiente una aproximacin del 5% a la realidad?).
2. El nivel de confianza deseado (por ejemplo, el valor de z deseado es del
95 del 99%?).
3. Qu variacin existe dentro de los elementos de trabajo (por ejemplo,
si la variacin es grande, el tamao de la muestra deber tambin serlo).

La frmula para hallar el tamao apropiado de la muestra dadas estas tres variables es
zs

n = hz
donde

(S11.4)

h = nivel de precisin deseado, en porcentaje, del elemento de trabajo, pero expresado en decimales (5% = 0,05)
z = nmero de desviaciones desviaciones estndar necesarias para el nivel de
confianza deseado ( Un 90% de confianza = 1,65; ver Tabla S 11.1 para observar los valores de z ms comunes).

Los valores de z para cada uno de los niveles de confianza deseados pueden hallarse en el Apendice A, "reas
de la curva Normal".

511

EL ESTUDIO DE TIEMPOS

TABLASII.1 n
VALOR DE Z
( DESVIACIN ESTNDAR NECESARIA
PARA UN NIVEL DE CONFIANZA DESEADO)

CONFIANZA
DESEADA
( %)
90,0

1,65

95,0

1,96

95,4

2,00

99,0

2,58

99,7

3,00

s = desviacin estndar de la muestra inicial

= media de la muestra inicial.
Lo vernos en el Ejemplo S 11.3.
X

Thomas W. Jones Mfg. le ha solicitado que compruebe el tiempo estndar de trabajo

preparado recientemente por un analista. Su primera tarea consiste en determinar el tamao correcto de la muestra. Su precisin debe estar dentro del 5% con un nivel de confianza del 95%. La desviacin estndar de la muestra es 1,0 y la media es de 3,00.
Solucin:
h = 0,05

s = 1,0

z = 3,00

z = 1,96 (de la Tabla S 11.1 o del Apndice A)

zs

= hz
(1,96 x 1,0) )2
=

(O,US x 3)

170,74

171

Por tanto, usted recomienda un tamao de muestra de 171.

Echemos un vistazo a las dos variaciones del Ejemplo SI 1.3.
Primero, si h, la precisin deseada, est expresada como valor absoluto de error (decimos que un minuto de error es aceptable), entonces debemos sustituir e por h z y la frmula apropiada pasa a ser
n=

(S 11.5)

zS

donde e es el valor absoluto del error aceptable.

Segundo, para aquellos casos en los que s, la desviacin estndar de la muestra, no
sea facilitada (que es lo ms normal fuera de las aulas) debe calcularse. La frmula para
hacerlo es:
_

3) 2
n1

(x

E (cada observacin en la muestra

nmero de la muestra 1

)2

(Sl 1.6)

SUPLEMENTO CAPTULO 11. MEDIDA DEL TRABAJO

512

x; = valor de cada observacin

z = media de las observaciones
ti = nmero de observaciones
Un ejemplo de este clculo se facilita en el Problema resuelto S 1 1.3.
Los estudios de tiempos proporcionan exactitud en el clculo de los tiempos estndares de trabajo (vase apartado del POM en Accin de UPS, pero tiene dos inconvenientes. El primero es que requieren un equipo ce analistas preparados. Segundo, los tiempos
estndares de trabajo no pueden fijarse antes de que la tarea est realizndose. Esto nos
conduce a dos tcnicas alternativas de medida del trabajo.
donde

TIEMPOS ESTNDAR PREDETE R MIN ADOS

Tiempos estndar
predeterminados

Una tercera forma de fijar los tiempos estndares de produccin es la utilizacin de tiempos
predeterminados. Los tiempos estndar predeterminados dividen el trabajo manual en pequeos elementos bsicos que ya tienen tiempos establecidos (basados en enormes muestras
de trabajadores). Para estimar el tiempo de una determinada tarea, se suman los tiempos de
los elementos bsicos que conforman esa tarea. Para cualquier empresa, desarrollar un completo sistema de tiempos estndar predeterminados sera excesivamente caro. Por ello, existen diferentes sistemas disponibles comercialmente, entre los que se encuentran MTM y
CSD. El sistema de tiempos estndar predeterminados ms habitual es methocls time mecisurelnent ( MTM), que es un producto de la MTM Association. 2 El CSD (Computerized Standard Data) es un producto de la casa Rath and Strong, que es una empresa consultora.
Los tiempos estndar predeterminados son una consecuencia de los movimientos
bsicos denominados therblings. El trmino therblings fue acuado por Erank Gilbreth
( Gilbreth escrito al revs con la t y la h cambiadas). Los therblings incluyen actividades
como seleccionar, coger, posicionar, encajar, alcanzar, sostener, apoyar e inspeccionar.
Estas actividades estn descritas en trminos de TMUs (time measurement units) unidades
de medida de tiempo, cavia una de las cuales equivale a tan slo 0.00001 horas o 0,0006
minutos. Los valores de MTM para diferentes therblings estn especificados en tablas muy
detalladas. La Figura S 1 1.2 proporciona, por poner un ejemplo, la determinacin de tiempos estndar para la actividad de ALCANZAR. Ntese que alcanzar un componente a una
distancia de 4 pulgadas tendr una TMU muy diferente a hacerlo a 12 pulgadas.
El Ejemplo S 1 1.4 nuestra la utilizacin de tiempos estndar predeterminados.

Al remachado de tina placa de transistor en un proceso de montaje se le asigna un valor

MTM de 70,0 TMU, basndose en los valores estndar de la industria. Antes del remachado, el trabajador debe alcanzar a 16 pulgadas (17,0 TMU), un pequeo componente
(9,1 TMU), desplazar la pieza hacia el montaje (27,0 TMU) y posicionar el transistor
(32,3 TMU).
Para esta pequea tarea, de cinco elementos, se tarda un total de 1.55,4 TMU
(17,0 + 9,1 + 27,0 + 32,3 + 70,0). Traducirlo a minutos implica hacer una pequea multiplicacin 155,4 TMU x 0,0006 minutos = 0,0932 minutos = 5,6 segundos.

MTM se trata en realidad ele una familia de productos disponibles de la Methocis Time Measure Associarion. Por
ejemplo, el MTMI-HC est dirigido a la industria sanitaria, MTM-C, se dirige actividades (le oficina, MTMV trata
de las tareas de mquinas registradoras, entre otras.

J1_)

TIEMPOS ESTNDAR PREDETERMINADOS

FIGURA S 1 1.2 n Valores MTM para la Actividad Alcanzar.

Mano en
Movimiento

Distancia del
movimiento
(en pulgadas)

3/4 o menos

2,0

2,0

2,0

2,0

1,6

1,6

2,5

2,5

3,6

2,4

2,3

2,3

4,0

4,0

5,9

3,8

3,5

2,7

Tiempo (TMU)
CoD

6,1

6,4

8,4

6,8

4,9

4,3

7,0

8,6

10,1

8,0

5,7

5,7

7,9

10,1

11,5

9,3

6,5

7,2

10

8,7

11,5

12,9

10,5

7,3

8,6

14,2

11,8

8,1

10,1

12

9,6

12,9

14

10,5

14,4

1.5,6

13,0

8,9

11,5

16

11,4

15,8

17,0

14,2

9,7

12,9

18

12,3

17,2

18,4

15,5

10,5

14,4

20

13,1

18,6

19,8

16,7

1,3

15,8

Caso y Descripcin

A: Alcanzar un objeto en una posicin fija o a un objeto de la otra mano o en donde descansa la otra mano.
B: Alcanzar un nico objeto cuya localizacin puede variar significativamente de ciclo a ciclo.
C: Alcanzar un objeto entremezclado con otros objetos, por lo que se debe alcanzar y seleccionar.
D: Alcanzar un objeto minsculo o que se requiera precisin al cogerlo.
E: Alcanzar una localizacin indefinida para poner la mano en posicin de equilibrio corporal o para el siguiente movimiento o para quitarla del rea de trabajo.
Fuente: Copiado bajo la licencia de MTM Association for Standards and Researcli. No se permite ninguna reimpresin sin el consentimiento escrito de la MTM Association, 16-01 Broadway, Fair Lawn, NJ 07410.

Los tiempos estndar predeterminados tienen varias ventajas sobre los estudios de
tiempos directos o cronometrajes. Pueden establecerse en un entorno de laboratorio, en el
que no se perturbar la actividad productiva (lo cual tiende a ocurrir cuando se realizan estudios de tiempos). El estndar puede fijarse antes de que se realice la actividad y puede
utilizarse para la planificacin. No se necesita valoracin de la actividad. Los sindicatos
tienden a aceptar este mtodo como un sistema justo de determinacin de tiempos estndares. Los tiempos estndar predeterminados son muy eficaces en empresas que realizan
un nmero importante de estudios en los que las tareas son similares. Algunas empresas
utilizan tanto los estudios de tiempos como los tiempos estndar predeterminados para
asegurar la precisin de los tiempos estndares de trabajo.

Ejemplos del Sector de Servicios

Los estndares de MTM del entorno sanitario y de oficinas (MTM-HC y MTM-C) han extendido el uso de los tiempos estndar predeterminados para ayudar a la determinacin de
los estndares de trabajo en servicios. La Figura S 11.3 proporciona la determinacin de
los tiempos estndares para el movimiento COGER y COLOCAR. Para utilizar COGER y
COLOCAR (las actividades ms complejas en el sistema de MTM), uno necesita saber lo
que es "cogido", su peso aproximado y dnde y a qu distancia se ha de situar. El Ejemplo
S 11.5 ayuda a clarificar este concepto.

SUPLEMENTO CAPTULO 11. MEDIDA DEL TRABAJO

514

UPS: Los envos ms ajustados

en el negocio del transporte
United Paree! System (UPS) empaca a 150.000 personas y entrega una media de nueve millones de paquetes al da a diferentes lugares de los Estados
Unidos y de otros 18O pases. Para conseguir su pretensin de "realizar los envos ms ajustarlos en el
. negocio del transporte", UPS entrena metdicamente
a sus repartidores en la forma de como realizar sus
trabajos de la manera ms cf-iciente posible.
Los ingenieros industriales de UPS tienen estudios de tiempos de cada ruta d conduccin y tiempos estndares determinados pa ra cada entrega,
parada y recogida de paquetes. Estos ingenieros h an
registrado cada segundo provocado por paradas en
semforos, volumen de trfico, desviaciones de la
circulacin, llamar al timbre de las puertas, zonas
peatonales, escaleras y descansos. Incluso las paradas para ir al servicio estn consideradas en los tiempos estndares determinados. Toda esta ini^ormacin
se vuelca en los ciputadores de la empresa para

proporcionar los tiempos estndar detallados para

cada conductor, cada da.
Para conseguir su objetivo de 200 entregas y recogidas al da (frente a las 80 diarias en Federal Express), los conductores deben seguir fielmente los
procedimientos dictados por los ingenieros. En cuanto
se acercan a una parada para hacer una entrega, los
conductores desatan sus cinturones, tocan la bocina y
paran los motores. En un nnovinuicr i to sin fisuras, se les
solicita que pongan sus frenos de mano y pongan la
primera velocidad. Los conductores bajan de la furgoneta con su portapapeles bajo su brazo derecho y sus
paquetes en la mano izquierda. Sus llaves, con los dientes hacia arriba, estn en su mano derecha. Caminan
hacia la puerta del cliente a los prescritos tres pies por
segundo y en primer lugar llaman con los nudillos (le la
mano para evitar perder segundos buscando el timbre.
Despus de hacer la entrega, rellenan los papeles mientras se estn dirigiendo de nuevo hacia el camin.
Los expertos en productividad definen a UPS
copio una de las empresas ms eficaces del mundo
en la aplicacin de los principios de la direccin
cient i.ca.

Puentcs: All Street Joitrnal (24 de mayo de 1995): BI, 134; y SE.
lRobbins, Management, 4 ed. (En1T lewood Cliffs, NJ): Prentice

I-Ill, 1994):28. .

FIGURA S 1 1.3 n Tabla Muestra de MTM para el Movimiento COGER. Los valores temporales estn en TMUs.

COGER Y COLOCAR
PESO

<2 LIBRAS

RANGOS DE
DISTANCIAS
EN PULGADAS

<8

>8
< 20

> 20
< 32

CONDICIONES
DE LA COGIDA

EXACTITUD DE LA
COLOCACION

FCIL

APROXIMADA

AA

20

35

50

LAXA

AB

30

45

60

DIFCIL

A PUADOS
>2 LIBRAS <18 LIBRAS

> 18 LIBRAS < 45 LIBRAS

CDIG

ESTRECHA

AC

40

55

70

APROXIMADA

AD

20

45

60

LAXA

AE

30

55

70

ESTRECHA

AF

40

65

80

APROXIMADA

AG

40

65

80

APROXIMADA

AH

45

55

65

75

75

85

LAXA

AJ

25
40

ESTRECHA
APROXIMADA

AK

50

AL

90

106

115

LAXA

AM

120

ESTRECHA

AN

95
120

130
160

145

Fuente: Copiado bajo la licencia de MTM Association for Standards anal Researcll. No se permite ninguna reiinpresin sin el consentimiento escrito de la MTM Association, 16-01 Broadway, Fair Lawn, NJ 07410.)

515

MUESTREO DE TRABAJO

Verter una muestra de un tubo es una tarea repetitiva en un laboratorio de un hospital,

para lo que pueden utilizarse los datos de MTM que aparecen en la Figura S 11.3 a la
hora de desarrollar tiempos estndares. El tubo de ensayo con la muestra est en una estantera y los tubos de centrifugado estn en una caja cercana. Un tcnico coge el tubo
de ensayo del estante, lo destapa, coge el tubo de centrifugado, vierte el contenido del
primero en el segundo y coloca los dos tubos en la estantera.
El primer elemento de trabajo es coger el tubo del estante. Suponga que las condiciones de COGER el tubo y COLOCARLO enfrente del tcnico son:
n peso (menos de 2 libras)

n precisin de colocar (aproximada)

n condiciones de coger (fcil)

n distancia (de 8 a 20 pulgadas)

Por tanto, el elemento de MTM para esta actividad es AA2 (como se ve en la Figura SI1.3).
TABLA SI 1.2 n

Anlisis MTMHC: Vertido de muestras en un tubo.

ELEMENTO DE DESCRIPCIN

ELEMENTO

TIEMPO

Coger el tubo del estante

Coger el tapn y colocarlo sobre el mostrador
Coger el tubo de centrifugado, colocar
encima el tubo de ensayo
Verter (3 seg.)
Colocar los tubos en el estante (sirvo)

AA2
AA2

35
35

AD2
PT
PC2

45
83
40

FRECUENCIA

1
1
1
1
1
Total TMU

TOTAL

35
35
45
83
40
238

0,0006 x 238 = Total minutos estndar = 0,14

Fuente: A. S. Helms, B. W. Shaw y C. A. Lindner, "The Development of Laboratory Workload Standards through Computcr-Based Work Measurement Technique, Part I", Journal of Methods-Time Measurement, 12:

Utilizado con permiso de la MTM Association for Standards and Research.

La mayora de los clculos de MTM estn informatizados, por lo que

el usuario tan slo necesita la clave apropiada de los cdigos de MTM, como
el AA2 del Ejemplo 11.5.

s de
cin.
o
oln
istruir
los
plea;todos
tientes
de

MUESTREO DE TRABAJO
El cuarto mtodo de desarrollo de los tiempos o estndares de trabajo o produccin, el muestreo ce trabajo, fue desarrollado en Inglaterra por L. Tippet
alrededor de 1930. El muestreo de trabajo estima el porcentaje de tiempo
que el trabajador gasta en hacer varias tareas. El mtodo incluye unas observaciones aleatorias para registrar la actividad que el trabajador est desarrollando.
El muestreo de trabajo se utiliza en los siguientes casos:
1. Estudio de los Porcentajes de esperas. Estos estiman el porcentaje de tiempo que los
empleados invierten en esperas inevitables. Los resultados son utilizados para la investigacin de los mtodos de trabajo, para estimar los costes de las actividades y
para fijar suplementos en los tiempos estndares de trabajo.

co.
leados,

Muestreo
de trabajo

516

SUPLEMENTO CAPTULO 11. MEDIDA DEL TRABAJO

2. Determinacin de los estndares de ti-abajo. Para determinar los tiempos estndares

de las tareas, el observador ha de tener suficiente experiencia para evaluar la actividad de los trabajadores.
3. Medicin de la actividad de los operarios. El muestreo puede determinar un ndice
de actividad de los trabajadores para evaluaciones peridicas.
El procedimiento del muestreo de trabajo puede resumirse en siete pasos:
1. Tomar una muestra preliminar para obtener una estimacin del valor del parmetro
(como un porcentaje del tiempo que un trabajador est ocupado).
2. Calcular el tamao necesario de la muestra.
3. Preparar una programacin para observar al trabajador en los momentos apropiados.
El concepto de nmeros aleatorios (random) (tratado en el suplemento del Captulo 13) se utiliza para determinar la observacin aleatoria.
4.
5.
6.
7.

Observar y registrar las actividades del trabajador: evaluar la actividad del operario.
Registrar el nmero de unidades producidas durante la porcin aplicable del estudio.
Calcular el tiempo normal por pieza.
Calcular el tiempo estndar por pieza.
Para determinar el nmero de observaciones necesarias, la gerencia debe decidir el
nivel de confianza deseado y la precisin. Pero, primero, el analista de trabajo debe seleccionar un valor preliminar del parmetro bajo estudio (Paso 1). La eleccin normalmente
se basa en una pequea muestra de unas 50 observaciones. La siguiente frmula nos proporciona el tamao de la muestra para un nivel deseado de confianza y precisin:
z

n=

2p h
(1 -n)

S11.7)

donde

n = tamao requerido de la muestra

z = desviacin estndar normal para el nivel deseado de confianza (z = 1 para
un 68% de confianza, z = 2 para un 95,45% de confianza y z = 3 para un
99,7% de confianza estos valores se obtienen de la Tabla S 11.1 o de la
Tabla Normal en el Apndice A.)
p = valor estimado del porcentaje muestreado (del tiempo que el trabajador es
observado ocupado o inactivo)
h = nivel deseado de precisin, en porcentaje.
El Ejemplo S 11.6 muestra cmo aplicar la frmula.

El jefe de una oficina de bienestar social de un Estado del oeste estima que los asistentes sociales estn ociosos un 25 por 100 de su tiempo. El supervisor querra realizar un
muestreo de trabajo que tuviera una precisin del 3% y quiere tener un 95,45% de confianza en los resultados.
Con el fin de determinar cuntas observaciones deberan tomarse, el supervisor
aplica la ecuacin
T2 =

z2p(1p)
2
h

donde n = tamao requerido de la muestra

517

MUESTREO DE TRABAJO

z = 2 para un nivel de confianza del 95,45%

p = porcentaje estimado de ociosidad = 25% = 0,25

h = precisin deseada del 3% = 0,03.

De forma que
n=

(2)2(0,25)(0,75)

(0,03)2

= 833 observaciones

Por lo que deberan tomarse 833 observaciones. Si el porcentaje de ociosidad que se va

obteniendo a la que el estudio va progresando no es prximo al 25%, deber recalcularse el nmero de observaciones e incrementarse o reducirse segn sea lo necesario.

El muestreo de trabajo se utiliza para determinar los tiempos estndares de trabajo

de forma similar a la utilizada en los estudios de tiempos. El analista, sin embargo, simplemente registra si un trabajador est ocupado u ocioso durante la observacin. Finalmente
cuando todas las observaciones han sido realizadas, la actividad del trabajador determinada y se han contado las unidades producidas (pasos 4 y 5), podemos determinar el
tiempo normal con la frmula
(porcentaje de tiempo que el
Tiempo total
empleado ha sido
del estudio)x
observado trabajando
Tiempo normal =

ndice de
actividad

nmero de piezas producidas

Tiempo normal = (tiempo total del estudio) x (porcentaje de tiempo que el empleado ha
sido observado trabajando) x ( ndice de actividad) / nmero de piezas producidas.
El tiempo estndar es el tiempo normal ajustado con el factor de suplementos,
Estndar de tiempo =

tiempo normal
1 factor de suplemento

El Ejemplo 11.7 muestra el clculo de los tiempos normales y estndar.

Un estudio de muestreo de trabajo llevado a cabo durante ochenta horas (o 4.800 minutos) a lo largo de un perodo de dos semanas arroj los siguientes resultados. El nmero
de piezas fabricadas por un operario que tena un ndice de actividad del 100% fue de
225. El porcentaje de inactividad del trabajador fue del 20% y los suplementos otorgados por la empresa para esta tarea son del 25%.

Tiempo normal =

tiempo
total

porcentaje del
x ndice de
tiempo trabajando
actividad
nmero de unidades acabadas

(4.800 min.)(0,80)(1.00)

22.5

= 17,07 min./pieza

518

SUPLEMENhO CAPTULO 11. MEDIDA DEL TRABAJO

Tiempo estndar =
_

Tiempo normal

1 factor de suplementos
1 7,07
1 0 , 25

= 22,76 min./pieza

El muestreo de trabajo ofrece varias ventajas sobre los mtodos de eses menos cara, porque
un nico observade tiempos.
Laprimera,
s tihzan arp`I le'c1" d cdigos saca t
p
p
p q
dor puede observar a diferentes trabajadores simultneamente. Segunda,
Est roc i eth fa a ingtmQ j n pro
los observadores normalmente no necesitan mucha preparacin ni tamel contra! d ir ventort ,sur proedflss
rp iido de caja al.tliente tive..ara
poco cronmetros o relojes de control. Tercera, el estudio puede detecontrolar la velocidad d lp je .Los
nerse temporalmente
en cualquier
momento con un i mpacto
mnimo
I
P
P
artculos de alim Iadiy los dlares pasan
sobre los resultados. Cuarta, como que el muestreo de trabajo utiliza obvolando por cada c ^
,
como el i^ mera

servaciones instantneas a lo largo de un largo periodo, el trabajador

de personas ate drdgs q e se registe n en
tiene poca capacidad de afectar a los resultados del estudio.
lostiques de c p'r q`` ' kGiant coloca en
trabaj
que no divide la tarea en eleLas desventajas
desventaj
todas las impresoras
desp estos d
p
.le del muestreo de trabajo
mentos de trabajo de forma tan completa como los estudios de tiempos,
puede proporcionar resultados incorrectos si el observador no sigue rutas de
observacin aleatorias y no realiza las observaciones tambin de forma aleatoria y es menos efectiva que los estudios de tiempos cuando los ciclos de tiempo son cortos.
Loseescnejes pticos de jant Food Stores

tudio

RESUMEN
Los tiempos estndares de trabajo son necesarios para crear un sistema de operaciones
eficaz. Son necesarios para la planificacin de la produccin, la planificacin de la mano
de obra, la determinacin de los costes y la evaluacin de la ejecucin. Pueden tambin
utilizarse cono base para un sistema de incentivos. Se utilizan tanto en las plantas de fabricacin como en las oficinas. Los tiempos estndares pueden establecerse por la va de
los datos histricos, los estudios de tiempos, los tiempos estndares predeterminados y
el muestreo de trabajo.

TRMINOS
CLAVE

Estudio de tiempos
Tiempo ciclo actual medio
Tiempo normal

EL USO DE
HOJAS DE
CLCULO
PARA
RESOLVER
PROBLEMAS
DE MEDIDA
DE TRABAJO

Para mostrar cmo el software de hojas de clculo puede utilizarse en la determinacin de

tiempos estndar y normales en un estudio de tiempos, presentamos el Programa S 11.1.
Esta hoja de clculo "simblica" muestra todas las frmulas necesarias para resolver el
Ejemplo S 11.2.

Tiempo estndar
Tiempos estndar predeterminados
Muestreo de trabajo

PROBLEMAS

RESUELTOS

PROGRAMA S 1 1.1

519
Utilizacin de las hojas de clculo en la resolucin de un problema de estudio de tiempos. El ejemplo S2 se

ilustra con las frmulas vistas.

B

EXAMPLE

^:.

82 SOLVED BY SPREADSHEET-MANAGEMENT SCIENCE ASSOCIATES

2
3

PERFORM-

4
5

JOB ELEMENT

ANCE
RATING

(A)
a

aY ' ^

7`

7 ` (B)
r,^,n^?,.^ ,
8
(C)
9
10
Allowance factor
11
12
13
14
15

x'^

CYCLE OBSERVED
(IN MINUTES )
2 3 4

AVERAGE
TIME

(C6+D6+E6+G /4
'
C7+D7+E7+F7+G7)/
;
(C8+D8+F8+G8)/4
r

'

aC-.;ts*rsi1NlAt.v.: t^i -,t ^

3$Ar.S-^r:e:iGa3^i+iGLYfaaJt

fitt k^3dA4teS.fi'r:^iG.^ti;:::+wwtiid3WlALka^XE.:Tsi^lii;aY:r:J^tic4(2NM

rite+^G'9ir+f;i.fi66dti. ^:itl

OBSERVACIONES EN EL CICLO (EN MINUTOS)

ELEMENTO

I NDICE DE

DE TRABAJO

0,1

0,3

0,2

0,9

0,2

0,1

90

0,8

0,6

0,8

0,5

3,2

0,7

110

0,5

0,5

0,4

0,5

0,6

0,5

80

ACTIVIDAD

Solucin
Primero borre las dos observaciones que parecen ser extraas (0,9 minutos para el elemento de trabajo A y 3,2 minutos para el elemento de trabajo B). Por tanto,
Tiempo ciclo medio de A =

Tiempo ciclo medio de B =

Tiempo ciclo medio de C =

B6*H6
B6*H7
B8* H 8

Total normal time@sum(I6.18)

Standard timeI / (1- B 11)

Una tarea de trabajo consistente en tres elementos ha sido sometida a un estudio de

tiempos con cronometraje. A continuacin se muestran las observaciones registradas.
Por contrato sindical, los suplementos para la citada operacin son del 5% por
necesidades personales, 5% por esperas y un 10% por fatiga. Determine el tiempo
estndar para la tarea.
... , `9E^r"
^p^L:;^eKJ

NORMAL
TIME

0,1+0,3+0,2+0,2+0,1

08+0,6+0,8+0,5+0,7

= 0,18 min

= 0,68 inin

0,5 + 0,5 + 0,4 + 0,5 + 0,6 + 0,5

6

= 0,50 min.

520

SUPLEMENTO CAPTULO 11. MEDIDA DEL TRABAJO

Tiempo normal de A = (0,18) (0,90) = 0,16 min.

Tiempo normal de B = (0,68) (1,10) = 0,75 min.
Tiempo normal de C = (0,50) (0,80) = 0,40 min.
Tiempo normal para el trabajo = 0,16 + 0,75 + 0,40 = 1,31 min.
Tiempo estndar =

1,31

= 1,64 min.

1 -0,20

Un muestreo de trabajo preliminar de una operacin indica lo siguiente:

rH .!^:&.r"3i.^T`.2 ..

k A3

r t

`?Y`

4Fd^

,'.

g rA(

l *:C 5 ' 1

* ;k}:
3

Nmero de veces que el operario trabajaba

Nmero de veces que el operario estaba ocioso
Nmero total de observaciones preliminares

k,

"`{S

60
40
100

Cul es el tamao requerido de la muestra para un nivel de confianza del 99,7% con
una precisin de un 4%?
Solucin

n _

Z2 h(1 p) (3)2(0,6)(0,4)
h

(0,04)2

^.. ^
k4

:t-

= 1.350 (de tamao de muestra)

Sk

s.

p i

' 'yyy

` %6t

.r

`t

'1.. r

+^

^t

^M

t'a

ea

'iE

* L:tY

Amor Manufacturing Co. de Ginebra, Suiza, acaba de realizar un estudio previo sobre
un trabajo en su laboratorio antes de ponerlo en produccin en la planta. Quiere tener
tanto una buena precisin en cuanto a costes como en las previsiones de mano de obra.
En concreto, quiere proporcionar un nivel de confianza del 99% y un tiempo de ciclo
que est en un 3% de su valor real. Cuntas observaciones deberan realizarse? Los
valores recogidos hasta ahora son los siguientes:
OBSERVACIONES

TIEMPO CICLO

1,7

1,6

1,4

1,4

1,4

Solucin
Primero, encontraremos la media, x, y la desviacin estndar de la muestra, s.
s=

( cada observacin de la muestra x)2

nmero en la muestra 1

521

PROBLEMAS RESUELTOS

-x

OBSERVACIN

X,

1,7

1,5

0,2

0,04
0,01

Xi - X

(XI

1,6

1,5

0,1

1,4

1,5

-0,1

0,01

1,4

1,5

-0,1

0,01

1,4

1,5

-0,1

0,01

x = 1,5

7,5

s=
zs 2
hz

Entonces el valor den = - =

)Z

0,08 = E(X i - X)2

0 08

'
=
n-1

08
'4 =0,141

( 2 , 58 )( 0 , 1 4 1 ) 2
65,33
(0,03)(1,5) j
donde 1= 1,5

s =0,141
z=2,58
h=0,03
Por tanto, se recomiendan 65 observaciones.

En Maggard Micro Manufacturing, Inc, cada placa de circuito impreso tiene un semiconductor introducido en unas ranuras perforadas. Los movimientos elementales realizados para la insercin del semiconductor son los que se indican a continuacin, con
indicacin de sus tiempos predeterminados (MTM):
Alcanzar al semiconductor a una distancia de 6 pulgadas
Coger el semiconductor
Trasladar el semiconductor hasta la placa del circuito impreso
Posicionar el semiconductor
Presionar el semiconductor en las hendiduras
Apartar la placa

10,5 TMU
8,0 TMU
9,5 TMU
20,1 TMU
20,3 TMU
15,8 TMU

(Cada Time Mesurement Unit equivale a 0,0006 min.) Determinar el tiempo normal
para esta operacin en minutos y segundos.
Solucin
Sumamos los Time Measurement Units (TMU):
10,5+8,0+9,5+20,1+20,3+15,8=84,2
Tiempo en minutos = (84,2) (0,0006 min.) = 0,05052
Tiempo en segundos = (0,05052) (60 sec) = 3,0312

SUPLEMENTO CAPTULO 11. MEDIDA DEL TRABAJO

522

Para obtener la muestra aleatoria requerida para un muestreo de trabajo, un gerente divide una tpica jornada de trabajo en 480 minutos. Utilizando las tablas de nmeros
aleatorios (random) para decidir en qu momento ir al rea de trabajo para muestrear el
mismo, el gerente registra las observaciones en una hoja como la siguiente:
OBSERVACIN

ESTADO

Trabajando de forma
productiva
Ocioso

I Th' lN1 6N1 1

FRECUENCIA

16

Solucin
En este caso,

el supervisor hizo 20 observaciones y encontr a los operarios trabajando

el 80% del tiempo. Por lo tanto, de los cuatrocientos ochenta minutos de una jornada de
oficina, el 20% 96 minutos, era tiempo ocioso, y trescientos ochenta y cuatro minutos
eran productivos. Observe que este procedimiento describe lo que el trabajador est haciendo, no necesariamente lo que debera estar haciendo.

PREGUNTAS DE DISCUSIN
1.

Por qu los directores de operaciones necesitan los

tiempos estndares de trabajo?

2.

Cmo se establece lo que es un da de trabajo justo?

Es un ritmo normal lo mismo que un ritmo del 100%?
Cul es la diferencia entre tiempo "normal" y "estndar"?

3.
4.
5.
6.

Qu ritmo o actividad de trabajo espera de un trabajador durante un estudio de tiempos? Por qu?
Como nuevo ingeniero de estudio de tiempos en su
fbrica, va a realizar un estudio sobre un operario
que lleva una taladradora. Lo primero que le sorprende es percatarse de la cantidad de operaciones
que el operario de la taladradora realiza adems de
taladrar los agujeros. Su problema es decidir qu incluir en su estudio de tiempos. Indique de qu forma,
como nico responsable de los tiempos estndares
en su fbrica, tratara los ejemplos siguientes.
a) Muy a menudo, quizs cada 50 unidades, ms o
menos el operario de la taladradora realiza una
observacin detallada de la pieza, la cual est aparentemente deformada y habitualmente la lanza
al contenedor de desechos.
b) Aproximadamente una de cada cien unidades
tiene el reborde grueso y posteriormente no encajar adecuadamente; por tanto, el operario de la
taladradora toma la pieza, coge una lima y lima

varias veces el borde inferior derecho, coloca la

li ma en su lugar, y vuelve a la operacin normal.
c) Ms o menos cada hora, el operario para la taladradora para cambiar la broca de la mquina, incluso si est a medio trabajo. (Podemos suponer
que la broca est desgastada).
d) Entre cada trabajo y en ocasiones en medio de l,
el operario de la taladradora apaga la mquina y
se va al almacn en busca de material.
e) Al comienzo de cada trabajo, el operario de la taladradora est ocioso durante unos minutos a la
espera de que el encargado haga la puesta a punto.
Parte de este tiempo de puesta a punto se utiliza
para ir al almacn, pero lo ms normal es que el
operario vuelva del almacn antes de que el encargado de la puesta a punto acabe su trabajo.
f) El operario se detiene para hablar con usted.
g) El operario enciende un cigarrillo.
h) El operario abre su fiambrera (no es la hora del almuerzo), coge una manzana y ocasionalmente la
va mordiendo.
i) Al trabajador se le cae una pieza y usted la recoge
y se la da. Afecta esto de alguna manera al estudio de tiempos? De qu forma?
7.

Describa el enfoque de Gilhreth para la determinacin de tiempos estndares de trabajo.

523

PROBLEMAS

A pesar de la oposicin de los sindicatos, el con 41 inforntico se1 ^a extendido rpida

mente en todo tipo de empresas, incluida AT & T Comnlunications. AT & T utiliza un'
computador para controlar el tiempo medio de trabajo (average work time) o AWT de
cada operadora por llamada atendida. AWT es el tiempo consunjdo en cada llamti t y estaba fij4do en treinta segundos. Hace unos aos, una operadora te' a de forma persistente .>
una media de treinta y dos segundos y por ello se le dejspid Cuando eZjato su caso, la
nPeradra claua u sus compaeras estaban bajo t l :Npres i n que nvri 1 ente se agries-

EJERCICIO 1
DE RAZONAMIENTO

CRTICO

gaban recbir medidas disciplinarias por cortar llamadas para no perJudicar su AWT dia.
rio. Fue ms all y declar que ella senta que su trabajo era ayudar. a la ,gente que ,.
necesitaba ayuda, especialmente las personas mayores que a menudo so li citaban el nomb re y el nuihero de una farmacia cercana u otras informaciones que requeran tiennpo.
De4.einda a la operadora y justifique por que deberia cambiar el sistema. Defienda,

despues a ALT & T y justifique poi- qu son rece ros los tiempos estndares.`

En Northwest Airlines se espera que los encargados de entrar los datos ` tecleen entre t
9.000y 16.000 teclas por hora cuando preparan l as nminas e introducn informacin en
los con ta res de la compaa. El comput a realiza un se ut Ty
t ; de la v 1 dad :
^.;.d
ymi tr `,. q los lnecanograf s lentos pedr h sei perlalx do , it prdida de
y
`
rt
s
es
se
les
premia
con
una
c'xe
a
7exz
rl
d
.
la
hora
d
tiabaiadoiu
vel
oc
ar
g
los
n
sus hiramos de trabajo. Todos los tra b' jaaores, dei i tener u a velo d dpr lo
menos un 75% de la fe los tres tr, baj ao es ms rpidos o si no
en ser dte
s.

EJERCICIO 2
DE RAZON A M I E NTO

CRITICO

Evale y critique el enfoque de la Nor^west:

S11.1 El tiempo ciclo para realizar una determinada actividad fue cronometrado
en diez minutos. El ndice de actividad para el trabajador cronometrado se
estim en un 110%. La prctica comn, en este departamento, es permitir
cinco minutos de tiempo para necesidades personales y tres minutos de
tiempo por fatiga por hora. Adems, se estim que deba existir un
suplemento extra de dos minutos por hora.
a) Halle el tiempo normal de la operacin.
b) Calcule el factor de suplemento y el tiempo estndar de la operacin.
: S11.2 Un estudio de tiempos revela un tiempo ciclo medio de cinco minutos, con
una desviacin estndar de 1,25 minutos. Estos valores estaban basados en
tina muestra de 75 ciclos. Es sta una muestra lo suficientemente amplia
para que tengamos una confianza del 99% y que el tiempo estndar est
dentro de un 5% del valor real?
: S11.3 Los datos de la siguiente tabla representan las observaciones de un estudio de
tiempos de un proceso de montaje. Basndose en estas observaciones, halle el
tiempo estndar para el proceso. Suponga un factor de suplemento del 10%.
^ilN6w"acalf^t:

..

..

ss^:r1N:^7aeY-.:is^..^i[iiG:i^^k6'.^;!ffisi'i5ti.:.S:

rnlN;b:3:a?,^aGi.v3^-i'3w7rc>`ri,aa+8fs^tl11

_^' .;

, ._ . ..+^yec;';.m+@aiw:aG^ta:^:e^r:^9t

OBSERVACIN (MINUTOS POR CICLO)

FACTOR DE
ELEMENTO

ACTIVIDAD (%)

1 00

1,5

1,6

1,4

1,5

1,5

90

2,3

2,5

2,1

2,2

2,4

120

1,7

1,9

1,9

1,4

1,6

100

3,5

3,6

3,6

3,6

3,2

PROBLEMAS

524

SUPLEMENTO CAPTULO 11. MEDIDA DEL TRABAJO

S11.4 Los siguientes datos representan observaciones para el tiempo ciclo de un

proceso de montaje. Cuntas observaciones seran necesarias para que el
observador tuviera un 99% de confianza de que el tiempo ciclo medio est
dentro de un 5% del valor real?
, ,^e

rr,7k^i7s^

a. x+lCaRC^?4^A^CRS6^^t+1T^^::^ir^1r--e^

tits-;^?YA[^PT^t^^?^1

?^w^..,z?10^

OBSERVACIN (EN MINUTOS)

1,5

1,6

1,4

1,5

1,5

(Sugerencia: calcule la desviacin estndar de la muestra como se le

mostr en el Problema Resuelto S 11.3.)

S11.5 Un muestreo de trabajo realizado a lo largo de cien horas de trabajo de un

mes produce los siguientes resultados:
r.'iwe .. .

Af,+^PBR!'

..

.,...... -.

?!oaRR17;F;':^RSV7SS

Unidades producidas

200
25%

Tiempo ocioso
Factor de actividad

110%
15%

Factor de suplemento

Cul es el tiempo estndar para el trabajo?

S11.6 Rebecca Page cronometr el tiempo de ciclo para soldar una pieza en las
puertas de un camin en 5,3 minutos. El ndice de actividad del trabajador
cronometrado se estim en un 105%. Halle el tiempo normal para esta
operacin.
De acuerdo con un pacto sindical, cada soldador tiene suplemento de
tres minutos de tiempo por hora para necesidades personales y dos minutos
por fatiga a la hora. Adems se estim un suplemento por esperas medio de
un minuto por hora. Calcule el factor de suplemento y halle despus el
tiempo estndar para esta actividad de soldado.
: S11.7 Un estudio de tiempos de un trabajador estableci un tiempo ciclo medio
de 3,20 minutos, con una desviacin estndar de 1,28 minutos. Estas cifras
estn basadas en una muestra de 45 ciclos observados.
Es este tamao de la muestra correcto para que la empresa tenga un
99% de confianza en que el tiempo estndar est dentro del 5% del valor
real? Si no, cul debera ser el nmero adecuado de observaciones?
: S11.8 Los valores de la siguiente tabla representan las observaciones del estudio
de tiempos para un proceso metalrgico. Basndose en estas
observaciones, halle el tiempo estndar para el proceso, suponiendo un
factor de suplementos del 25%.
Bl'`!^. 'b^Yt?dISP^!.'^^17'i `, e ' ^'i,'i^F;4;8t ^?SS*s:Y^[f#P!z ^?!c.:. *^' 'Y"
y:7M":
^"=ai?;'t#::r.3JLx^Nti'^4?CR^^i
i"?4@4^.r
r"`

.
^91+

OBSERVACIONES (MINUTOS POR CICLO)

FACTOR DE
ELEMENTO

ACTIVIDAD (%)

90

1,80

1,70

1,66

1,91

1,77

1,60

100

6,9

7,3

6,8

7,1

15,3*

7,0

6,4

115

3,0

9,0*

9,5*

3,8

2,9

3,1

3,2

90

10,1

9,9

12,0

11,9

12,0

*Despreciados -observaciones inusuales.

11,1

12,3

1,85

525

PROBLEMAS

S11.9 Basndonos en un cuidadoso estudio realizado en la Honorneil Sandling

Company, se han obtenido los resultados mostrados:
1^:.1ai1[.'.7i^}=YNLKG }^Giii^l^%A

io-^3uw^`gi. Z.i..',i/f;_W.: '.5f2 _

:fli^:.A^i^.ali:6LiNii!7!4i

^Ail^'_viei^tfT.+li^?fY

.. .

CICLO (EN MINUTOS)

FACTOR DE
1

ELEMENTO

Preparar los informes diarios 35

12
Fotocopiar los resultados
3
Etiquetar y empaquetar
los informes
15
Distribuir los informes

40
10
3

33
36*
5

42
15
5

39
13
4

120
110
90

18

21

17

45t

85

ACTIVIDAD (%)

Fotocopiadora averiada.
'Corte de corriente.

a) Calcule el tiempo normal para cada elemento de trabajo.

b) Si el suplemento de este tipo de trabajo es del 15%, cul es el tiempo
estndar?
c) Cuntas son las observaciones necesarias para un 95% de confianza y
una precisin del 5%? (Sugerencia: Calcule el tamao de la muestra
para cada elemento).
: S11.10 La Divisin de Educacin Continua del Virginia College promueve una
amplia variedad de cursos de preparacin para su clientela potencial de las
empresas de Arlington, en la regin de Virginia. La directora de la divisin
Christine Adams, cree que las cartas personalizadas dan un toque personal
a la publicidad. Para la preparacin de las cartas, realiza un estudio de
tiempos de sus secretarias. Basndose en las observaciones mostradas en
la tabla, desea desarrollar un tiempo estndar para la totalidad del trabajo.
El college tiene un factor de suplementos del 12%. Adams decide
eliminar todas las observaciones extraas del estudio de tiempos.
_

_,.

R...

4 = _

._ ..,s..^ s

...

.....t

..s5ar^`r w Y^LY

x.511

R:`X.lii:.:.t..:c::

CICLO OBSERVADO (EN MINUTOS)

NDICE DE
ELEMENTO

Mecanografiado de carta 2,5

Mecanografiado de sobre 0,8
Llenado de sobre
0,4
Sellado, clasificado
1,0

ACTIVIDAD (%)

3,5
0,8
0,5
2,9

2,8
0,6
1,9
0,9

2,1
0,8
0,3
1,0

2,6
3,1
0,6
4,4

3,3
0,7
0,5
0,9

85
100
95
125

S11.11 Un estudio de tiempos en la compaa telefnica observ un trabajo que

contena tres elementos. Los tiempos y actividades para 10 ciclos son los
mostrados en la tabla.
^i^lti a:'IIYF^itl!AS.S:t.t,.3^w"dx1'i"-^,

`
i^4^ : i s.^+lt. y}:^ii 4.,rLic-..^: lA.6ik'!:!^lt^t^"^tC:..:: `1S:ii3.::nY.w..^P1itY:ri

i$l^ii?i

I NDICE

i`^ ^ 3 +3y

OBSERVACIONES (MINUTOS POR CICLO)

DE ACTIELEMENTO

VIDAD (%)

3
0,39

0,41

6
0,50

10

85

88

1,5

1,7

1,9

1,7

1,8

1,6

1,8

1,8

2,0

2,1

90

3,8

3,4

3,0

4,8

4,0

4,2

3,5

3,6

3,7

4,3

0,40

0,45

0,48

0,45

0,39

0,50 0,40

SUPLEMENTO CAPTULO 11. MEDIDA DEL TRABAJO

526

a) Halle el tiempo ciclo medio para cada elemento.

b) Halle el tiempo normal de cada elemento.
c) Suponga un factor de suplementos del 20% del tiempo de trabajo,
determine el tiempo estndar para este trabajo.
S11.12 La Dubuyue Cement Cornpany empaqueta sacos de 80 libras de una
determinada mezcla. Los datos del estudio de tiempos para la actividad de
llenado se muestran en la tabla.
La poltica de la empresa es de dar un suplemento del 20%. Calcule el
tiempo estndar para esta tarea. Cuntos ciclos son necesarios para un
99% de confianza con una fiabilidad del 5%?
p

CSP'+ YKP??SA^: Y,l^.'^!!^t'4;'[AZT^:F+^L*"Di?^!C,T^.*eeni:te?L

.Ri*;4^t?.!s': '?F^LrF^":+s^![ rn![4yS:TR`.'9 ^7^h^=.-Sl^si!klifl`aTtl14S;c`7^i?^ti^xsy?Sc

..

!?^Fz3L`:f

;:<.;^X

TIEMPO DE CICLO (SEGUNDOS POR CICLO)

FACTOR DE
1

8
36
15
8

9
41
17
6

8
39
13
9

11
35
20
30

7
112*

ELEMENTO

Coger y colocar el saco

Llenar el saco
Cerrar el saco
Colocar el saco en
el transportador
1

ACTIVIDAD (%)

110
85
105
90

18
35^'

Saco con roturas.

Atascos en el transportador.

: S11.13 Un oficinista fue cronometrado realizando tres elementos de trabajo, con

los resultados mostrados en la siguiente tabla. Los suplementos para tareas

como sta son del 15%.
MINUTOS POR CICLO

FACTOR DE
ELEMENTO

ACTIVIDAD (%)

13

11

14

16

51

15

100

68

21

25

73

26

23

110

3,0

3,3

3,1

2,9

3,4

2,8

100

a) Halle el tiempo normal.

b) Halle el tiempo estndar.
:
S11.14 La instalacin de tubos de escape en el taller de McElroy en Sacramento
conlleva cinco elementos de trabajo. Judy McElroy cronometra a los
trabajadores realizando estas tareas siete veces con los siguientes resultados.
Ex l

?n

crX

. ^.

s:.

' w..

^R!t

OBSERVACIONES DE CICLO
( MINUTOS)

FACTOR DE
ELEMENTO DE TRABAJO

1. Seleccionar el tubo de escape 4

2. Sacar el tubo de escape viejo 6

3. Soldar/poner el nuevo tubo

4. Comprobar el trabajo
5. Completar el papeleo

15
3

14
4

15

90

14 12
24
5
8

ACTIVIDAD (%)

110

15
4

16
3

13
18

105
100

130

527

PROBLEMAS

De acuerdo con sus trabajadores, McElroy permite un factor por fatiga del
10% y un factor de necesidades personales del 10%. Para calcular el tiempo
estndar de la operacin, McElroy excluye todas aquellas observaciones
aparecidas consideradas inusuales o irrepetibles. No quiere un error de ms
del 5%.
a) Cul es el tiempo estndar para la tarea?
b) Cuntos ciclos se necesitan para garantizar un nivel de confianza del 95%?
S11.15 Las observaciones de un muestreo de un trabajador de una lnea de
ensamblaje realizadas durante una semana de trabajo de cuarenta horas
revelaron que el trabajador produjo un total de 320 piezas completas. El
ndice de actividad fue del 125%. El muestreo tambin mostr que el
trabajador estuvo ocupado montando piezas durante un 80% del tiempo.
Los suplementos para el trabajo en la lnea de montaje son del 10%. Halle
el tiempo normal y el tiempo estndar para esta tarea.
S11.16 La directiva de banca Carne Mattanini quiere determinar los porcentajes
de tiempo que sus cajeros estn trabajando y ociosos. Decide utilizar el
muestreo de trabajo y su estimacin inicial es que los cajeros estn ociosos
el 30% de su tiempo. Cuntas observaciones deberan tomarse para tener
una confianza del 95,45% de que los resultados no estn ms all de un
5% del resultado real?
: S11.17 Un muestreo de trabajo realizado durante ciento sesenta horas de trabajo
arroj los siguientes resultados. Cul es el tiempo estndar para la tarea?

Unidades fabricadas

220

Tiempo ocioso

20%

Factor de ejecucin

90%

Tiempo de permiso

10%

S11.18 Sacar punta a su lpiz es una operacin que puede ser dividida en ocho
pequeos movimientos elementales. En trminos de MTM, a cada
elemento se le puede asignar un cierto nmero de TMUs.
f114":^CJI`^` ,.+13k.tts:5!lBMP.t.'.:.vdLdxY:

33tEr3ity.`^ffiCF^.^:9:3sG^5.tid x^::en^ri^i !.seeta:wmc_^a...^ .c.^_

Alcanzar el lpiz situado a 4 pulgadas

6 TMU

Coger el lpiz

2 TMU

Desplazar el lpiz 6 pulgadas

10 TMU

Posicionar el lpiz

20 TMU

Insertar el lpiz en el sacapuntas

Sacar punta al lpiz

4 TMU
120 TMU

Sacar el lpiz del sacapuntas

10 TMU

Desplazar el lpiz 6 pulgadas

10 TMU

Cul es el tiempo normal total de sacar punta a un lpiz? Transforme este

tiempo en minutos y segundos.

SUPLEMENTO CAPTULO 11. MEDIDA DEL TRABAJO

528

'
de ppago
^, o de incentivos
El sistema
de Lincoln Electric
La Lihcoln Electric de Cleveland fue fundada por
John C. Lincoln en 1 789 para fabricar un r Iotor elctrico que l haba desa rro1Iado. Cuando su hcr ayo
James se uni a la empresa, en 1907, comcnza 1 a
enfatizar la motivacin de ls empleados. Desde ese
momento. la empresa ha mantenido la conN-,iccin.de
clrie el negocio prosperar si los emple os salen h
neflciados..Hoy, la Lincolu: es una empresa de 44()
nipones de dlares y de2.400 empleados. Cerca de
un 90% de sus ventas proviene de la fabricacin de
aparatos de soldadura de arco y sus complementos.
La empresa h alentado a los trajdores a
tener inters en la propiedad (le la compaa per-miti(ndoles comprar acciones a su valor. contable. (A
los empleados se les solicita clac ve an la accin
por el valor contable cuando se van 6e la empresa.)
Aproximadamente, el 70% de los empleados poseen
acciones y juntos tienen cerca de. un 50 por 100 (le
las acciones en circulacin. La mayora de las acciones restantes estn en manos de miembros de la familia Lincoln, que no estn involucrados en la
operativa de la empresa.
Los trabajadores de la fabrica ol Linct1 n reciben
salarios en funcin ce la l^ roducei6 echa Calario Pl or
pieza) sin un mnimo de sueldo por hora garantizado.
Despus ele trabajar para la empresa durante (los aos,
Ios empleados empiezan a partici "!' -;.en el plan de incentivos de fin de ao. Determin . p una frmula
que denle en cuenta los beneficio, os de la empresa, la tasa base de salario por pie ^ y e iris cz pleados y una valoracin al mrito es q ' ` el siso a de
incentivos ms lucrativo para trabaja . gires de fbrica
cF los Listados Unidos. Ll volumen medio de los incentivos durante los ltimos cincuenta y seis aos ha sido
el 95,5% de los salarios base. Algunos trabajadores de
la fbrica de I_incoln anan niLde.100.000 d6 ares al
ao. En los dltirnos ^ T^u`enos aos
iiediae lo em3:. leadbs ha g anado cuca de85.00
`
an so
badanlente por ene = a de la media de 1 Jrahajadres
d planta de los Este C s Unidas Paro en ial ali, la
media de los empleados de Linc6ln puede. aer tanto
Col110 un 40^/(.

La empresa tiene una poltica de garanta de

empleo que instaur en r958. Desde ese :momento,
no ha despedido ni a un solo trabajador. A cambio de

la seguridad de traha 1 o, sin embargo, los trabajadora

estn de acuerdo con inuch,as cosas. Durante los
malos tiempos aceptarn la i educcion de la jorn al t
,
de trabajo. 'l ambie.n estn de acuerdo en ticept la
cajnbios de puesto (le trab j, incluso con rcduccions salariales, si ello es necesario para mana ner unl
mnimo de ti'elnta horas a la semana.

La empresa llama al bajo coste de altos salaSu sistema (le pago de incentivos. Cada empicado inspecciona su propias piezas y debe corregir
eu fuer trab<Ijo derectuoso en su tiempo libia.
da uno es resPonsable de lit calidad de su propio
C' da
trabajo. Se mantienen registros, reflejando quien traen cada mquina. Si un trabarj o de taja calidad
b
es detect ido or tal personal de control de calidad o
po Ios clientes, la valoracin al mrito del trabaj ad o r, los incentivos y las hagas se reducen.
Sin embaico, algunos empleados piensan riue
el sistema puede causar lgn tipti de. qon petenciaa
poco arr,StQs. Debido a que
ida dartamL ntc>
1
tiene destinados un determinado nurierd de punnte>>
de mcrito, una excepcionalmente alta va br-acin de
una petc,$ona puede significar una I . eduecion en la valoracih de otro.
Par la presin ha tenido un efecto positivo
sobre la productividad. Un ejecutivo de la empresa esti ma que la productividad total de Lincoln es aproximadamente el doble de la de sus coinpctidpres
nacionales. L a emprgsa hui acabado con beneficios
todos los ejercicios desde la depresin de 1oo'aos 3O y
nunca ha faltado un dividend tri mestral. La 1 incoln
tiene uno de los ratios de rotacin de trb fiadores ms
pequeos de la industria de los Estados Unidos. Recintemcnte, la revista Forl ljle cit las 'dos plantas de.
la Lincoln entre las diez mejor gestionadas del pas.
rios

.4

PREGUNTAS DE DISCUSIN
1. Cules, son los tiempos estndar de mano ele
obra utilizados para establecer un sistema ele
incentivos como ste?
2. Cmo y porqu el enfoque de lag Lincoln motiva el trabajo de la Vigente
3. Qu problemas puede crear este sistema a los
directivos?

4. Qu tipo de empleados estaran contentos trabajando en la Lincoln?

1 uen es: f IL V(Ctgzin( ( n

ie_ ml>e de

1990) 73 76, Inca. tal ,sr,

de 7'988): 95-96'; y Jueces (ocruhic de 1989):12.

503

BIBLIOGRAFA

-;

, Y .k

i{ .;;..

if,

gxr ^^ i3ti: C^

: ,ry'^

delantera es fantstica. Bill Sothard descubri, sit

embargo, que el fabricante ha realizado pequeas vanaciones en componentes de la suspensin delantera
1t esde que l compr los camiones.
ARC Trucks se niega a realizar cualquier cambio en los camiones que el Sr. Southrd compr.
Nadie ha sugerido que exista un problema de seguridad, pero los conductores mantienen que es muy difcil mantener a los nuevos camiones en la carretera.
El Sr. Southard tiene nuevos camiones que pasan
gran parte de su tiempo parados, r mientras los conductores usan los viejas can-n ones. Sus costes, por

,r

k^

, ..

rr^,...

tanto, son ms altos de lo que deberan ser. Est considerando acciones legales. Pero el asesor legal sugiere que documente su caso.
PREGUNTAS DE DISCUSION
1. Qu sugerencias le hara a Mr. Southard?
2. Habiendo estudiado usted upa introduccin al
tema de ergonoma, puede pensar en un enfoque analtico para documentar el problema
platado por los conductores?

BIBLIOGRAFA
Alexander, D. C. Industrial Ergonomics: A Practitioner's
Guide. Norcross, GA: IE & MP Publishers, 1985.
Barnes, R. M. Motion , and Time Study, Design and
Measurement of Work. New York: John Wiley,
1968.
Berggren, C. Alternatives to Lean Production: Work
Organization in the Swedish Auto Industry. Ithaca,
NY: lLR Press, 1993.
"Point/Couinterpoint: Nummi vs. Uddevalla."
Sloan Management Review, 35, no. 2 (Winter
1994): 37-50.
Bowen, D. E., G. E. Ledford, Jr., and B. R. Nathan.
"Hiring for the Organization, Not the Job." The
Executive, 5, no. 4 (November 1991): 35.
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