El papel que entiendes hoy desempea la gestin estratgica de talento humano en las organizaciones

Antes de hablar de la gestin del talento, es preciso definir a que llamamos talento. Si bien el mismo no es una
caracteristica exclusiva, no todos los colaboradores cuentan con las mismas habilidades, experiencia y actitud
para implementarlas. Aquello llamado talento difiere de una empresa a otra en forma pero nunca en fondo: es
la capacidad de implementar ideas con una visin sistmica y orientada a resultados.
Los lderes, en su papel de influenciadores, tienen a su cargo la gran tarea de motivar cambios sin dejar de
lado la planificacin estratgica y operativa. Respetando la teora de cambio de Lewin, es fundamental
conocer la cultura organizacional. Para esto es necesario la realizacin de un diagnstico, a partir del cual se
plantea una meta de diseo o rediseo para luego abarcar temas como gestin de procesos, por qu es
importante este tema para influenciar? Porque las tcnicas a usar dependen en gran medida de la realidad de
la organizacin.
Es as como los autores destacan la importancia de vincular los colaboradores con la filosofa empresarial;
este sentido de identidad y pertenencia sirven de pegamento, presin grupal para impulsar iniciativas y el
trabajo en equipo. En este punto debemos tener muy claros los conceptos de cultura y clima. La primera hace
referencia al sistema de valores y creencias que identifica una organizacin, la segunda al ambiente
psicolgico percibido por los empleados. Si bien la cultura es ms estable y sus cambios ms complejos,
medir el clima permite gestionar la satisfaccin general de los empleados.
Dentro del clima, una variable con gran peso es el tema de la compensacin y beneficios. Est de ms aclarar
que los mismos deben estar vinculados a la estrategia de recursos humanos, la cual nace de la estrategia
organizacional global. Esta rea, C&B, es capaz de dar forma a los niveles de competitividad que buscamos
en los empleados. Por ejemplo, si decidimos fomentar una cultura de equipo, es posible establecer bonos por
resultados de equipos de rea. Lo mismo si se decide fomentar la competencia individual, a pesar de los
efectos que esto pueda tener en la perspectiva de equipo.
Ahora bien, la principal funcin de C&B es retener el talento. La gran pregunta contina siendo a quien retener.
Esto ha de tenerse muy en cuenta porque no es necesario ni recomendable retener por hacerlo, sino
identificar competencias claves a fomentar para luego clarificar quienes las poseen, agregando valor al
negocio, y retener en base a este resultado. Es decir, fomentar el alto desempeo por medio de C&B.
Otras consideraciones, desde el punto de vista del mercado, seran, por ejemplo, en cul percentil nos
colocamos para competir por el talento, si nos enfocamos en la compensacin directa o indirecta, entre otros
puntos.

De todas formas, decir que slo por medio de C&B se fomenta una cultura de alto desempeo es quedarnos
cortos. Ms all de los resultados del negocio, es decir,la sostenibilidad economico-financiera de la empresa,
hoy en da son ms importantes que nunca tema como la tica profesional, responsabilidad social corporativa
y el impacto medioambiental de las operaciones de la empresa.
Tomar en cuenta estas caractersticas es tanto tendencia como necesidad, para hacer frente a los retos que
encara la gestin estratgica del talento. Como expresa Ulrich en sus libros, es fundamental que RRHH
cambie de una visin operativa a una estratgica, ms global que la primera y con mayor alcance.
Este cambio implica, adems de un cambio de perspectiva de quin ejerce, ser capaces de proyectar a largo
plazo (por ejemplo, Workforce planning en lugar de slo reclutamiento), alinear RRHH a la proyeccin
financiera y, ms importante an, comprender la razn de ser del negocio y como cada una de las reas
interacta entre ellas agregando valor. Se trata de sentarse en la mesa directiva con datos reales: KPIs,
mediciones de clima, estudios de mercado, ROI de iniciativas.
El enfoque en la gente no se pierde, se conserva el aspecto humano que refleja una preocupacin real por el
empleado pero, se incluye la visin de negocio y se toman decisiones a partir de la misma. Esto no resta a la
visin actual, sino que la complementa. De hecho, una cultura de alto desempeo nace aqui: profesionale

identificados con la empresa y capaces de ver las problematicas de manera sistmica, sin dejar de lado el
compromiso con el sistema de valores.
Las herramientas para este cambio ya existen, pero hace falta establecer la visin de aprendizaje continuo, sin
castigar necesariamente los errores sino analizando su impacto para mejorar la gestin. A esto se suman las
estrategias de desarrollo como la capacitacin continua, onboarding, mentoring y reinduccion, todas ellas con
la finalidad de vincular y actualizar los conocimientos.
Siendo el capital humano el activo diferenciador de las empresas, no es de extraar el impacto que tiene en la
gestin global de la misma. De cualquier manera, este nuevo rumbo debe nacer en el area de RRHH para
luego poder ser implementada a nivel organizacional. Los gestores del cambio deben creer en el mismo