INDICE

Introduccin.
Excelencia Organizacional...
Conclusiones
Bibliografa

INTRODUCCIN
El tema de Excelencia Organizacional se desarrolla como una gran necesidad debido a que cada
dia hay que buscar formas de inventarse, renovarse o mejor an decir innovarse, se puede decir
que es requerimiento de desempeo de las organizaciones de negocios de empresas, que pueden
lograrse bsicamente con esfuerzo de empleo intensivo de las tecnologas de la informacin, que
nos proporcionan factibilidad a una tendencia para lograr maximizar el potencial de la generacin
de valor en las empresas y el de los negocios, esto no solamente desarrolla estrategias para actuar
con el ambiente externo, pues tambin desea desarrollar caractersticas internas organizacionales
que contribuyan a una larga duracin del xito de la organizacin de una empresa o bien un
negocio para que cada da mas se enfoque para su desarrollo.

Teora de la excelencia

La nocin de excelencia organizacional surge como un mbito conceptual y

estratgico en las ciencias de la administracin en la dcada de 1980, que se
caracteriz por el impacto de tres nuevos modelos tericos de la
administracin, estrechamente vinculados. El primero de ellos fue el "milagro
japons" y el nfasis en la calidad (desde Shigeru Kobayashi, 1972, y William
Ouchi, 1982). El segundo, derivado en gran medida del anterior, fue el exitoso
"best-seller' de Peters y Waterman (1984) sobre la excelencia de las
organizaciones. El tercero se centra en las propuestas de los estudiosos de la
cultura organizacional, como Eva Kras (1990).
En este contexto, de acuerdo con J. L. Pariente (1993), los intentos por
establecer una teora general de las organizaciones han ido convergiendo, poco
a poco, en una visin a nivel macro de las organizaciones como entidades
socioculturales en las que actan los procesos administrativos.
La teora de las organizaciones pretende, como cualquier teora cientfica,
establecer un cuerpo de conocimientos de validez universal. Universalidad que
surge al depender la teora, como todas las dems propuestas cientficas, de
un paradigma o marco de referencia, que en el caso de las organizaciones est
conformado por las variables, tanto externas como internas de las
organizaciones y su entorno, as como de sus interrelaciones. Propone, por
tanto, la utilizacin de modelos consistentes con su circunstancia especfica, de
manera que se establezca una relacin funcional entre las variables externas,
la tecnologa y la cultura, con las variables internas de la organizacin, ya sean
estructurales o de procesos.
El Modelo de Excelencia en la Gestin Malcolm Baldrige 2000 (en adelante
MEG-MB) en su pargrafo "Caractersticas claves del modelo de excelencia"
presenta fundamentos axiolgicos considerados por sus autores como el
soporte para la integracin de los aspectos claves de la organizacin dentro de
una estructura orientada hacia la obtencin de resultados, enfatizando que
tales valores son comportamientos permanentes que se encuentran en las
organizaciones de alto desempeo. Los valores sealados son:

Liderazgo visionario,
orientacin hacia el cliente,
aprendizaje personal y organizacional,
valoracin del personal y de los socios,
agilidad,
orientacin hacia el futuro,
gestin para la innovacin,
gestin basada en hechos,
responsabilidad social,
orientacin hacia la obtencin de resultados y la creacin de valor,
perspectiva de sistema.

El examen de estos valores y postulados conceptuales subyacentes a la

naturaleza del MEG-MB (2000) dista sin embargo de ser satisfactoria porque en
ningn extremo de su presentacin se define o conceptualiza la palabra clave
EXCELENCIA, cuyo significado se da por supuesto exponiendo as una debilidad
radical del modelo.
Como se sabe, un requisito fundamental de toda propuesta es la explicitacin
de sus trminos a travs de definiciones cuando menos nominales u
operacionales (Bunge 1986; Rodrguez S. 1994). En el caso del MEG-MB, ni
siquiera en el glosario de trminos se proporciona la definicin nominal,
analtica u operacional del vocablo "Excelencia".
Esta omisin fractura la lnea de continuidad ascendente que debiera vincular
el diagnstico y la evaluacin de la organizacin de negocios con el
requerimiento mximo de desempeo, que se denomina excelencia pero que
en ningn lugar presenta la designacin y la caracterizacin de sus rasgos. Es
ms, en algunos extremos de la presentacin de la herramienta evaluatoria del
MEG-MB se menciona el requerimiento de "Calidad", sin que se pueda
establecer si se trata de que la calidad es una dimensin de la excelencia, es
una referencia de la excelencia o es un requerimiento de desempeo paralelo o
simplemente distinto de la excelencia.
No obstante la omisin anotada, la lectura atenta del MEG-MB sugiere que la
EXCELENCIA es la consecuencia necesaria y suficiente del alineamiento de los
objetivos de toda la organizacin. El alineamiento de los objetivos de la
organizacin se puede apreciar en una perspectiva sistmica enmarcada en la
estructura integrada de los valores y conceptos fundamentales que visa el
MEG-MB, y en las vinculaciones causa-efecto entre los factores in put
(Liderazgo) y los factores out put (Resultados). El alineamiento garantiza la
coherencia de propsito a la vez que apoya la aplicacin en la compaa de
nociones fundamentales:
La agilidad.
La innovacin.
La toma de decisiones descentralizada
Este alineamiento se forma alrededor de la conexin y refuerzo de las
mediciones derivadas de la estrategia de la organizacin; mediciones que se
relacionan directamente con el valor del cliente y con el desempeo global de
la compaa (MEG-MB 2000).
Considerando que las notas conceptuales proporcionadas por el Malcolm
Baldrige 2000 son insuficientes para establecer una definicin analtica de la
Excelencia Organizacional, que es necesaria para la evaluacin del instrumento
de medicin de la excelencia que plantea el MEG-MB, en los siguientes dos

pargrafos del trabajo se presenta otros enfoques conceptuales de la

Excelencia Organizacional.
La nocin de Excelencia Organizacional en la teora de la organizacin
La nocin de Excelencia Organizacional surge como un mbito conceptual y
estratgico en las ciencias de la administracin en la dcada de 1980, que se
caracteriz por el impacto de tres nuevos modelos tericos de la
administracin, estrechamente vinculados. El primero de ellos fue el "milagro
japons" y el nfasis en la calidad (desde Shigeru Kobayashi 1972 y William
Ouchi 1982). El segundo, derivado en gran medida del anterior, fue el exitoso
"best-seller' de Peters y Waterman (1984) sobre la excelencia de las
organizaciones. El tercero se centra en las propuestas de los estudiosos de la
cultura organizacional, como Eva Kras (1990). En este contexto, de acuerdo
con J.L. Pariente (1993), los intentos por establecer una teora general de las
organizaciones han ido convergiendo, poco a poco, en una visin a nivel macro
de las organizaciones como entidades socioculturales en las que actan los
procesos administrativos. La teora de las organizaciones pretende, como
cualquier teora cientfica, establecer un cuerpo de conocimientos de validez
universal. Universalidad que surge al depender la teora, como todas las dems
propuestas cientficas, de un paradigma o marco de referencia, que en el caso
de las organizaciones est conformado por las variables, tanto externas como
internas de las organizaciones y su entorno, as como de sus interrelaciones.
Propone, por tanto, la utilizacin de modelos consistentes con su circunstancia
especfica, de manera que se establezca una relacin funcional entre las
variables externas, la tecnologa y la cultura, con las variables internas de la
organizacin, ya sean estructurales o de procesos. Sostiene Pariente que la
teora de las organizaciones se apega a los mtodos empleados por las ciencias
sociales y utiliza para la investigacin, desde los estudios de casos, hasta los
experimentos de campo; y que los niveles de anlisis recorren la organizacin
desde el estrato ms elevado, en donde se analizan las variables relacionadas
con el medio externo, la cultura, la tecnologa y la estructura, hasta los puntos
de decisin y de conflictos internos, pasando por todas las etapas tradicionales
del proceso administrativo; es decir, la fijacin de objetivos, la planeacin, la
organizacin en su acepcin de organizar, la asignacin de personal, la
dotacin de recursos, la direccin y el control. A partir de estas consideraciones
generales la Excelencia Organizacional se ubica como desarrollo enmarcado
por los paradigmas de integracin y los paradigmas culturales de la teora de la
organizacin. Los paradigmas de integracin comprenden los enfoques de
sistemas, contingentes y de planeacin estratgica, que introducen y dan gran
importancia a las variables de entorno de la organizacin y al esquema
insumo/proceso-producto, as como a los mecanismos de retroalimentacin y
de visin a largo plazo. Los paradigmas culturales son soportados por los
nuevos esquemas de excelencia, calidad total y globalizacin de las
organizaciones; contemplan a stas como sistemas socio cultural

interdependiente; centran los esfuerzos en la satisfaccin del cliente y en la

supervivencia de la organizacin. Desde otra perspectiva, la que aporta
ChileTech (2002), la Excelencia Organizacional surge y se desarrolla como una
aspiracin o requerimiento de desempeo de las organizaciones de negocios,
que puede lograrse bsicamente con empleo intensivo de las tecnologa de la
informacin (TI), que proporcionan factibilidad a una tendencia para maximizar
el potencial de la generacin de valor en las empresas. Al menos, sostiene
ChileTech, as lo demuestran recientes estudios que confirman la tendencia de
las empresas a seguir incrementando sus inversiones en TI. Segn ChileTech
tres son los motivos fundamentales que alimentan esta tendencia. El primero
de ellos se debe a los cambios en los modelos de negocios; el segundo al ebusiness, mientras que el tercero surge de los cambios en el perfil de adopcin
de tecnologa en las empresas. Respecto de este ltimo factor se plantea que
la medicin de Excelencia Organizacional puede lograrse empleando una
metodologa que permita organizar, analizar y comparar la informacin
proporcionada por TI; y a partir del anlisis es previsible las compaas logren
mejorar sustancialmente la comprensin de las diversas problemticas, entre
ellas cmo comparar los gastos operativos con los de los competidores; el
grado de satisfaccin de los clientes internos (y externos) con los servicios o
productos; la efectividad con que se estn ejecutando los procesos clave y la
capacidad de la organizacin para mejorar e innovar. En este marco la
metodologa de medicin de la Excelencia Organizacional deber estructurarse
alrededor de cuatro dimensiones alineadas con las componentes de un
"Balanced Scorecard", donde se analiza: la dimensin financiera, satisfaccin
de los clientes, excelencia operacional y excelencia organizacional propiamente
dicha. En la dimensin financiera se estudiaran los costos operativos y los
niveles de inversin, los que se dividen estructurndose de acuerdo a un
formato que hace posible su comparacin con benchmarks internacionales
especficos de cada industria. En casos especiales y cuando la organizacin ya
ha avanzado en el desarrollo de este tipo de ejercicio, se recomienda
profundizar en aspectos puntuales a partir, por ejemplo, de la realizacin de
estudios de benchmark especiales que pueden abarcar a varias empresas
competidoras regionales. Estos estudios no slo permitiran entender si la
empresa est gastando ms o menos que sus competidores en relacin a sus
ventas y otros parmetros relevantes, sino que posibilitan discernir en qu
aspectos pueden estar acumulando una desventaja competitiva que luego
puede ser crucial para su supervivencia o su capacidad de creacin de valor.
Dentro del rea de satisfaccin de clientes, la informacin cualitativa permitira
tomar una u otra decisin. Este estudio incluira entrevistas en profundidad con
los clientes clave de los departamentos de sistemas para determinar el
alineamiento que existe entre sus necesidades estratgicas y la respuesta
organizacional, el nivel y calidad de los servicios provistos y las capacidades de
la organizacin de esta rea. Tambin, se realizaran encuestas internas en la
empresa con el objetivo de determinar el grado de satisfaccin de los mismos

respecto a los servicios provistos. Los aspectos de excelencia operacional

estaran mayormente ligados al estudio de la forma en que la Tecnologa de la
Informacin est organizada para la prestacin de servicios claves como, por
ejemplo, el de help desk. Tambin se analizaran dentro de esta rea los
procesos y las herramientas de control que se utilizan para el desarrollo de las
operaciones. Finalmente, en cuanto a la dimensin especfica de excelencia
organizacional, la metodologa incluira el anlisis de la estructura
organizacional y los procesos de gestin en comparacin con las mejores
prcticas, la identificacin de competencias (tcnicas y profesionales) crticas
necesarias para ejecutar las estrategias del negocio, la definicin de los niveles
de proficiency requeridos para cada competencia, la determinacin de la
disponibilidad de competencias crticas y la evaluacin de brechas entre las
competencias existentes y las necesarias. Asimismo aporta a la elucidacin de
la nocin de Excelencia Organizacional la perspectiva estratgica de Jackson y
Morgan (1998), segn la cual los administradores no solamente desarrollan
estrategias para interactuar con el ambiente externo, pues tambin desean
desarrollar caractersticas internas organizacionales que contribuyan a una
larga duracin del xito de la organizacin de negocios. Sealan que hoy en da
las compaas competitivas exhiben un nmero de cambios en la manera de
pensar y responder a los cambios de la sociedad; y que esos cambios han
aflorado como condicin de Excelencia Organizacional. Jackson y Morgan
plantean que la Excelencia Organizacional se caracteriza por presentarse en
organizaciones exitosas y flexibles para adaptarse rpidamente a un medio
ambiente internacional catico. Otra caracterstica est relacionada con el
"empoderamiento" (empowerment) de los empleados y un fuerte inters en los
valores corporativos y cultura. Resaltan que investigaciones recientes que han
estudiado a compaas que han permanecido exitosas por mucho tiempo
demuestran que existen ciertos factores fundamentales independientes del
tiempo que ayudan a las compaas a lograr y mantener por largo tiempo la
excelencia organizacional. Algunos de estos factores son organizados en cuatro
categoras: orientacin estratgica, alta gerencia, diseo de la organizacin y
cultura corporativa. Orientacin estratgica. Tres caractersticas han sido
identificadas en las empresas con orientacin estratgica: son enfocadas al
cliente; son rpidas en responder; tienen objetivos bien definidos y un claro
enfoque del negocio. Las organizaciones excelentes estn siempre
preocupadas de satisfacer las necesidades del cliente. Rpidas en responder
significa que las organizaciones excelentes responden rpidamente a
problemas y oportunidades. Ellas lideran, aprovechan oportunidades; ellas
realizan mejoramiento continuo como una forma de vida y a menudo alcanzan
sus grandes desafos a travs de una constante experimentacin y
mejoramiento. Adems, para mantener la excelencia, las compaas necesitan
tener un claro enfoque del negocio y de sus objetivos. Ellas saben que para ser
exitosos debera hacer lo que mejor saben hacer. Alta gerencia. Las tcnicas de
administracin y procesos son otras dimensiones de las organizaciones de

excelencia. Tres caractersticas de los gerentes son parte de una compaa

altamente exitosa: Liderazgo visionario; orientacin hacia la accin y
promocin de un ncleo fundamental de valores. Para alcanzar y mantener la
excelencia una organizacin necesita un tipo especial de liderazgo visionario
que provee liderazgo a la organizacin, no solamente liderazgo dentro de la
organizacin. Los lderes deben proveer una visin de lo que la organizacin
debe ser y para qu existe; ellos proporcionan a los empleados un sentido de
direccin y comparten un propsito y significado que persiste a pesar de los
cambios en las lneas de productos o cambios de administradores. Los gerentes
y empleados en las organizaciones excelentes son tambin orientados hacia la
accin; actan con la siguiente filosofa: "hgalo, prubelo y arrglelo". Los
gerentes promueven un ncleo de ideas que trascienden en la vida de la
organizacin y guan todas las decisiones. Diseo de la organizacin. Las
organizaciones de excelencia son caracterizadas por ciertos atributos de
diseo: formas de estructura simple y pocos administradores, descentralizacin
para incrementar la innovacin, iniciativa y un balance en la medicin del
desempeo de los aspectos financieros y no financieros. Las organizaciones de
excelencia usan una estructura organizacional simple y poco personal
administrativo, existe poca burocracia. Las compaas grandes son divididas en
pequeas divisiones para lograr simplicidad y adaptabilidad. La estructura de
la organizacin es descentralizada para fomentar la innovacin y el cambio. La
creatividad e innovacin por parte de los empleados en todos los niveles es
estimulada y premiada. La gente tcnica es ubicada cerca de la gente de
mercadeo de tal manera que puedan almorzar juntos. Las unidades
organizacionales son mantenidas pequeas para crear el sentido de
pertenencia y compartir la solucin de problemas. Adems, las organizaciones
de xito reconocen que la excelencia depende de un conjunto de capacidades
y valores. Al balancear factores financieros y no financieros proveen un mejor
entendimiento del desempeo de la compaa y tambin ayuda a los
administradores a alinear a todos los empleados hacia objetivos estratgicos
claves. Estos factores claves de xito pueden ser la satisfaccin del cliente,
desempeo de los empleados, innovacin/cambio y asuntos de la comunidad y
medio ambiente. Estudios demuestran que las compaas que hacen un
seguimiento cuidadoso de estas "soft competencias" conjuntamente con los
"hard data" como el desempeo financiero y eficiencia operativa fueron ms
exitosas a largo plazo. Cultura corporativa. Las compaas se estn dando
cuenta que el compromiso de los empleados es un componente vital para el
xito de la organizacin. Las compaas de excelencia saben cmo administrar
y aprovechar el entusiasmo y energa de los empleados. Ellos lo logran creando
un clima de confianza, fomentando la productividad a travs de la gente y
teniendo una perspectiva de largo plazo. Un clima de confianza es necesario
para que entre los empleados haya un trato honesto y abierto. La colaboracin
entre los departamentos requiere de confianza. Entre los administradores y
trabajadores debe haber confianza para poder trabajar juntos en la solucin de

problemas. La productividad a travs de la gente simplemente significa que

todo el mundo debe participar. Los trabajadores operativos son considerados la
parte importante de la calidad y productividad. La gente es motivada a
participar en produccin y marketing y mejoramiento de nuevos productos. Las
ideas conflictivas son ms bien estimuladas que suprimidas. La habilidad de
avanzar a travs de consensos mantiene el sentido de confianza, mejora la
motivacin y facilita la innovacin y la eficiencia. Otro aspecto de las
compaas exitosas es la importancia de tener una perspectiva de largo plazo.
El xito organizacional no se lo construye en un da. Las compaas exitosas
estn conscientes que deben invertir en la capacitacin de los empleados y
comprometer a los empleados a trabajar para el largo plazo. Los planes de
carrera son diseados para dar a los empleados amplios conocimientos ms
que una rpida movilidad ascendente. Por otra parte, segn el enfoque del
Instituto de Investigacin para una Coevolucin Creativa (1997), la excelencia
organizacional se logra al obtener niveles elevados de eficacia y salud. La
eficacia se mide por una relacin entre los resultados realmente alcanzados
frente a los objetivos o metas establecidos para el aprovechamiento de los
recursos de la organizacin (recursos financieros, humanos, materiales,
tecnolgicos e informticos). De ah que la eficacia de una organizacin se
concepta como la capacidad para sobrevivir, mantenerse y adaptarse,
desarrollndose a s misma, independientemente de las funciones concretas
que lleve a cabo, y enfrentndose a su medio ambiente a travs de la
obtencin y del procesamiento de la informacin adecuada para lograr, con el
mnimo de costo, el mximo nivel de beneficios en su misin. El criterio de
salud tiene como origen la nocin de salud de los organismos vivos. Por
ejemplo, el ser humano saludable es independiente, afirmativo, optimista,
responsable, nada fcil de sorprender, sensible y adaptable a los cambios. Se
sugiere que la organizacin saludable muestra las mismas cualidades. La salud
de una organizacin depende de que sta tenga un fuerte sentido de su propia
identidad y misin y la apropiada capacidad para adaptarse rpidamente al
cambio. Todos estos puntos de vista acerca de la Excelencia Organizacional
proporcionan elementos de juicio necesarios, aunque probablemente no
suficientes, para conceptuar la nocin. De manera que podran avanzar en
dicha conceptualizacin enunciando que la Excelencia Organizacional es un
desarrollo de la teora de la organizacin, enmarcado por los paradigmas de
integracin y los paradigmas culturales. Surge y se desenvuelve como una
aspiracin o requerimiento de desempeo de las organizaciones de negocios
para maximizar el potencial de la generacin de valor. La excelencia
Organizacional slo se presenta en organizaciones exitosas y flexibles para
adaptarse rpidamente a un medio ambiente internacional catico; est
relacionada con el "empoderamiento" de los empleados y un fuerte inters en
los valores corporativos y en la cultura organizacional. La orientacin
estratgica, la alta gerencia, el diseo de la organizacin y la cultura
corporativa son categoras que se constituyen en factores fundamentales,

independientes del tiempo, que ayudan a las empresas a lograr y mantener por
largo tiempo la excelencia organizacional. sta es, en otro plano de la
conceptualizacin, el logro de niveles elevados de eficacia y salud en la
empresa. Eficacia en tanto la capacidad organizacional para sobrevivir,
mantenerse y adaptarse, desarrollndose a s misma, independientemente de
las funciones concretas que lleve a cabo, y enfrentndose a su medio ambiente
a travs de la obtencin y del procesamiento de la informacin adecuada para
lograr, con el mnimo de costo, el mximo nivel de beneficios en su misin.
Salud en el sentido de que la organizacin tenga un fuerte sentido de su propia
identidad y misin y la apropiada capacidad para adaptarse rpidamente al
cambio. En este marco la medicin de la Excelencia Organizacional debera
medirse en las dimensiones financiera, de satisfaccin de los clientes,
operacional y de la estructura organizacional y los procesos de gestin. El
modelo de excelencia organizacional de Thomas J. Peters y Robert H.
Waterman, Jr. Como se ha referido anteriormente Peters y Waterman
contribuyen con uno de los tres paradigmas vigentes para el desarrollo de la
estructura conceptual de la Excelencia Organizacional, a partir de los estudios
que realizaron y publicaron en 1982, en el libro cuya edicin en espaol tiene el
ttulo: "En busca de la excelencia. Experiencias de las empresas mejor
gerenciadas de los Estados Unidos" (1984). Peters y Waterman desarrollan un
marco terico acerca de la motivacin y de la toma de decisiones en ambientes
de incertidumbre, caractersticos del quehacer del gerente en el mundo actual,
no para fundamentar un concepto terico de excelencia, ni siquiera una nocin
sistematizada de excelencia, sino una propuesta de excelencia, acotada en
ocho principios de validez universal pero extrados de su amplia investigacin
sobre las empresas ms exitosas por su calidad de gerenciamiento en Estados
Unidos.
Los ocho principios prospectivos de la excelencia son:

Predisposicin para la accin.

Acercamiento al cliente.
Autonoma y espritu empresarial.
Productividad por el personal.
Movilizacin alrededor de un valor clave.
Mantenimiento de la destreza central.
Estructura simple y poco personal.
Flexibilidad y rigor simultneos.

Una exposicin compendiada de estos ocho principios permite apreciar en su

conjunto y su dinmica de articulacin cmo la prospectiva de Peters y
Waterman considera la actuacin del gerenciamiento de excelencia en la
empresa.

Predisposicin para la accin

La predisposicin para la accin es la actitud empresarial directamente
contraria al rutinarismo burocrtico y se sustenta en la idea de que una
empresa se orienta hacia la excelencia si sustituye la actividad de comits y
fuerzas de tarea con funciones y/o actividades fijas, rutinarias o permanentes,
por grupos de trabajo pequeos de alta versatilidad con muy escasa duracin
temporal pero gran capacidad de producir resultados o propuestas innovadores
en los procesos de la empresa. La predisposicin para la accin implica, pues,
el rechazo de la reaccin racional y muy razonable de muchas compaas ante
problemas surgidos de su creciente complejidad: la formacin de comisiones, la
realizacin de estudios, de frondosas sesiones de coordinacin y la solicitud de
ms datos o inclusive de nuevos sistemas de informacin. En estos casos la
complejidad de la reaccin equipara la complejidad del problema afrontado. Es
cierto que cuando el mundo es complejo, como pasa para las grandes
compaas, puede necesitarse un sistema complejo, pero este proceso se
exagera mucho, pus la complejidad provoca el letargo y la inercia que paralizan
a muchas compaas. Por el contrario, las empresas excelentes tienen
cantidades de tcnicas muy originales que contradicen la tendencia natural al
conformismo y a la inercia. Su mecanismo comprende una amplia gama de
dispositivos de accin, especialmente en el rea de los sistemas de
administracin, fluidez organizacional y experimentos; dispositivos que
simplifican sus sistemas y animan un movimiento constante en la organizacin.
"Adhocracia" y fluidez organizacional. La fluidez organizacional es una prctica
que cuestiona radicalmente la concepcin de la estructura formal que se ha
establecido para tratar los asuntos de rutina en los negocios, que es realmente
la burocracia de la empresa. Por el contrario la fluidez organizacional se cie a
la nocin de "adhocracia", por la que se entiende los mecanismos de la
organizacin que no dependen de la burocracia o que abarcan tantos niveles
que a veces no se sabe claramente quin es el responsable de qu. Se trata de
facilitar la comunicacin personalizada al interior de la organizacin. La fluidez
organizacional, basada en esta nocin, supone el desarrollo de esquemas muy
sencillos de comunicacin organizacional y de la creacin y empleo audaz de
dispositivos ad hoc como los grupos de tarea, para obtener acciones rpidas en
la marcha empresarial. En este sentido las empresas excelentes se
caracterizan porque tienen una amplia red de comunicaciones informales, muy
intensas y abiertas. Se asume que las caractersticas catico/anrquicas del
sistema as operante estn siempre bajo control en razn de la regularidad del
contacto.
Otra prctica muy sencilla y eficaz, de las organizaciones excelentes, es hacer
salir a la administracin de sus oficinas, en cuanto ello contribuye a los

intercambios informales, lo que se ha dado en llamar "administracin

ambulante", "administracin visible" o "administracin andariega". Una tercera
prctica de fluidez organizacional es la instalacin de elementos fsicos (fusin
de oficinas, facilidades mecnicas para el desplazamiento del personal, etc.)
que faciliten los contactos cara a cara. Divisin en grupos para solucionar
problemas. Es la prctica orientada a identificar problemas prcticos singulares
en la marcha de la empresa, ponerlos de manifiesto en forma manejable y
atacarlos uno a uno hasta resolverlos. La caracterstica fundamental distintiva
de la predisposicin para la accin denominada divisin en grupos es la
fragmentacin o fraccionamiento de las cosas para facilitar la fluidez de la
organizacin y estimular la accin. Cada porcin o pieza orientada hacia la
accin puede tener una denominacin propia y diferenciada: campeones,
equipos fuerzas tcticas, zares, centros de proyectos, crculos de calidad, etc.,
pero todas tienen algo en comn: nunca figuran en los organigramas formales
y sin embargo son la parte ms visible de la "adhocracia" empresarial.
Los grupos pequeos, que son la piedra angular de los dispositivos de la
divisin para resolver problemas, son la clave de las empresas excelentes,
desempeando un papel decisivo en el buen funcionamiento de la
organizacin. En el marco estratgico de la utilizacin de grupos pequeos las
empresas excelentes muestran que los grupos constituidos por voluntarios,
que tienen una duracin limitada y que se fijan sus propios objetivos, son
generalmente ms productivos que los que tienen las caractersticas inversas.
Experimentacin empresarial. La manifestacin ms importante y ms visible
de la predisposicin a la accin de las compaas excelentes es la buena
voluntad con que ellas hacen ensayos y experimentos. La empresa debe estar
orientada hacia el ensayo permanente y hacia la experimentacin si temor al
fracaso, partiendo del principio de "que todo debe salir bien". El factor decisivo
es la formacin de un ambiente y de un conjunto de actitudes que estimulan la
experimentacin. No obstante las crticas de ineficiencia que suelen hacerse
sobre la experimentacin en las empresas, y ms an, sobre el "caos creador"
en ciertas organizaciones, muchos ejemplos indican que hay una rentabilidad
de la experimentacin frente al anlisis sistemtico. Por va de
experimentacin, es ms fcil para los diseadores, gestores comerciales,
presidentes, vendedores, clientes, pensar creativamente acerca de un producto
o de sus diferentes usos si se dispone de un prototipo, es decir, de algo
concreto. En este sentido debe tomarse muy en cuenta que la prestreza y el
nmero de experimentos son los elementos decisivos del xito por la
experimentacin. Altas velocidad y cifras de ensayo. El xito en el ensayo y la
experimentacin est directamente asociado con el nmero de ensayos o de
experimentos que se realice, considerando adems que un experimento, por
ser una accin simple, puede producir resultados normalmente considerados
imposibles bajo la presin de las condiciones en que se exige trabajar a la
empresa y dentro de lmites de factibilidad. En la experimentacin profusa lo
imposible ocurre normalmente. La velocidad del ensayo y la experimentacin

significa "entrada rpida" (prubelo ahora mismo) y "salida rpida"

(conocimiento inmediato de los resultados), lo que puede llevar el proceso de
la toma de decisiones en la empresa a un nivel en el cual toda la organizacin
se encuentra en estado de experimentacin. En este nivel la experimentacin
genera un espritu corporativo que se asemeja mucho al de un juego de pker:
con cada carta aumentan las apuestas y uno sabe ms pero verdaderamente
nunca se sabe lo bastante hasta que se juega la ltima carta. Los sistemas
excelentes de administracin tratan los mejores proyectos de la empresa como
partidas de pker y las fraccionan en bloques manejables, hacen revisiones
rpidas y no administran demasiado, empleando a fondo sus competencias de
destreza mental.
Contrabando del aprendizaje. La experimentacin es, para muchas compaas
excelentes, una manera barata de aprender, que generalmente resulta menos
costosa y ms til que la investigacin sofisticada de mercados o que la
planificacin tradicional. Pero otra cualidad de la experimentacin es su
relativa "invisibilidad", que alude a la caracterstica agudamente experimental
de "contrabandear"" o "gorrear" la produccin del nuevo conocimiento, es
decir, de obtener un poco de dinero y de recursos humanos o materiales de la
organizacin y trabajar con ellos, experimentalmente, fuera de la corriente
principal de la empresa. La experimentacin se facilita y abarata ms todava si
se lleva a cabo en estrecha relacin con el cliente, que debe estar interesado
en la creacin del nuevo producto, en probarlo, criticarlos y mejorarlo.
La administracin excelente debe tolerar que la experimentacin escape de los
sistemas formales de la organizacin, pues ello configura el ambiente
adecuado para experimentar, fuera del cual la prctica carecera de sentido.
Simplificacin de los sistemas. Los sistemas de una compaa excelente deben
ser pocos y simples en su estructura, en armona con su enfoque sensato de la
ejecucin, fluidez de su coordinacin y sincronizacin; deben estar bien
comprendidos por el personal y debe estar perfectamente adaptados a las
necesidades organizacionales.
El buen sustento de la buena toma de decisiones debe ser siempre un breve
informe escrito (el memorando de una pgina es lo mejor) que separe los
hechos de la opinin. Esta propuesta permitir la excelencia organizacional al
punto de evitar la proliferacin de los sistemas de informacin gerencial que
generan informacin contrapuesta y "politizada" que llega al decisor
obstaculizando su toma de decisin, creando conflictos y aumentando la
incertidumbre.
La simplificacin de los sistemas alienta la simplificacin de la administracin
por objetivos en el sentido primordial de que, para la administracin excelente
"ms de dos objetivos no son ningn objetivo", pues mientras ms reducido
sea el nmero de objetivos a lograr en una unidad de la organizacin, ms se
puede esperar que el responsable cumpla su tarea. El principio bsico
subyacente a este planteamiento es fomentar las comunicaciones informales y
la responsabilidad personal en el cumplimiento de las metas de la compaa.

Acercamiento al cliente
Si bien ninguna teora de la administracin ha servido de mucho para explicar
(hasta 1982) el papel del cliente en una compaa excelente, se tiene muy
claro la influencia del ambiente exterior en la empresa. En esta perspectiva, la
observacin de las compaas excelentes muestra una intensa interaccin con
sus clientes; una cierta "obsesin" que se manifiesta como un compromiso
incondicional con el cliente. El servicio, la calidad y la confiabilidad son
estrategias que tienden a ganar una clientela fiel y asegurar un crecimiento
regular a largo plazo de los ingresos de la empresa excelente. Obsesin del
servicio. La forma ms eficaz de servicio a un cliente es el servicio de post
venta, bajo el principio de que la venta empieza realmente despus de la
venta, no antes. En estas condiciones es prcticamente imposible que un
cliente olvide a la persona u organizacin que muestra tan grande inters en la
atencin post venta. Como lo indica la prctica de IBM, la obsesin del servicio
esencialmente consiste en que la organizacin excelente se hace
personalmente responsable por el producto o servicio que ha vendido, y que se
apresta a resolver en el momento ms oportuno cualquier problema originado
al cliente por dicho producto o servicio. La expansin de la obsesin por el
servicio ha derivado en una alta competencia por la calidad de atencin post
venta otorgada a los clientes, lo que evidentemente es un importante beneficio
para stos y un estmulo al desarrollo de la excelencia en la compaas
competidoras. Inclusive se ha desarrollado tcticas como la del "examen
colectivo de prdidas", que son reuniones en las que mensualmente se revisa
cuntas y cules han sido las cuentas perdidas por la compaa; conocimiento
de utilidad para incentivar la competitividad interna y, sobre todo, para
establecer cmo evitar esas prdidas en lo sucesivo. La obsesin por el servicio
determina muchas veces que compaas excelentes adquieran un perfil en el
que su organizacin est volcada como un aparato de apoyo a la funcin de
ventas. Obsesin de la calidad. Los principios de operacin de una compaa
obsesionada con la calidad de su producto son: excelencia en la calidad,
confiabilidad en la actuacin y lealtad en las relaciones con los distribuidores.
La excelencia en la calidad significa que la compaa se hace responsable por
el perfecto funcionamiento de su producto, o la reposicin del mismo al cliente,
lo que supone sostener una intensa y provechosa relacin entre la principal y
su distribuidor en el rea, para asegurar el cumplimiento de la oferta
antecedente. A la vez, esta relacin compaa-distribuidor asegura la
confiabilidad en la actuacin.
La obsesin por la calidad conlleva adoptar el principio de que un producto
fabricado por determinada compaa en una de sus plantas es el mismo
idntico al fabricado en cualquier otra planta y sus piezas son intercambiables
en el mundo entero. Asimismo implica adoptar los principios de que los
usuarios pueden contar con la disponibilidad de piezas de repuesto en

cualquier lugar donde se hallen, y de que "no habr sorpresas" en la preestablecida relacin entre la compaa y su cliente. Arte para situarse en el
mercado. La orientacin al cliente es una manera de posicionarse en el mejor
lugar de todos los que presenta un mercado. Desde luego, esta precisin no
contraviene el planteamiento de que es deseable segmentar la participacin de
la compaa en el mercado. Las compaas excelentes que se esfuerzan en
permanecer cerca del cliente por medio de estrategias para ubicarse en el
mercado, ponen de manifiesto cinco atributos fundamentales:

Manipulacin sagaz de la tecnologa.

Habilidad para fijar los precios.
Mejor segmentacin.
Orientacin a la solucin de problemas.
Voluntad de gastar para poder escoger mejor.

Para las compaas excelentes, definitivamente el arte de saber situarse en el

mercado va acompaado de una exigente mentalidad de orientarse hacia la
solucin de los problemas del cliente antes, durante y despus de la venta.
Menor preocupacin por los costos. Las compaas excelentes prefieren
preocuparse ms bien por el cliente que por los costos. Evidentemente, si una
empresa baja sus precios lo suficiente, podra apoderarse de una gran parte del
mercado, pero esta no es una preocupacin de las compaas excelentes, pues
entienden que el mantenimiento de su calidad y de su servicio tiene un costo
que debe ser contrapuesto a la confiabilidad que representan para el cliente.
Escuchar a los clientes. Las compaas excelentes disponen que en la
presentacin de sus productos exista una lnea fluida de comunicacin desde el
cliente, para asegurar la va a travs de la que es posible emitir sugerencias o
reclamos. De hecho, la cooperacin del cliente ha sido una gran contribucin
para la innovacin en las compaas excelentes. De manera que las compaas
excelentes no solamente son mejores en el campo de la calidad, el servicio, la
confiabilidad, el saber ubicarse, sino tambin en el arte de escuchar al cliente.
El hecho de que estas compaas sean tan slidas en materia de calidad y
servicio procede, en buena parte, del hecho de saber escuchar; del hecho de
saber invitar al cliente a visitar la empresa. De manera que el cliente es en
verdad un socio de las empresas eficaces.
As que las compaas que tienen xito prestan ms atencin al mercado que
las que fracasan, y los innovadores que tienen xito hacen ms innovaciones
segn las necesidades del mercado. Porque los que saben escuchar se
mantienen ms cerca de los usuarios lderes.
Autonoma y espritu empresarial
Una de las claves de la excelencia empresarial es el fomento interno de la
innovacin y del crecimiento, otorgando al personal, en su consideracin como

sujetos individuales, tanta autonoma como puedan manejar para mejorar su

trabajo y su produccin.
La autonoma otorgada al trabajo creativo y "anrquico" del personal, por
individuos o en pequeos grupos, es una condicin previa e indispensable del
desarrollo del espritu empresarial, que se ha manifestado en empresas tanto
pequeas como grandes con las caractersticas de: descentralizacin y
autonoma casi radicales, aceptacin del traslape, el desorden, la falta de
coordinacin, la competencia interna y las comisiones un poco anrquicas. Esto
implica desde luego la renuncia a un poco de orden para alcanzar una
innovacin regular. En este proceso, en las compaas se habla de duelos de
rendimiento, de supresin temporal de programas, de programas de
compaeros, de proyectos de voluntarios, de estimulacin a los tbanos y
rebeldes, de desarrollo del "contrabandeo", etc. Es decir, de las ms diversas
formas de la creatividad que, a veces, lindan con la irracionalidad pero que se
distinguen por la clara imagen de aspirar a "campen". Naturaleza del
campen. El campen en una organizacin que busca la excelencia es el
innovador radical, ya acreditado o potencial, del que se espera que avance,
crezca o prospere "aun a costa de una ligera locura"; es decir, se espera que el
campen sea irracional en el sentido de estar posedo por su idea y ser
fantico de su tema. El campen debe estar dispuesto a superar fracasos y
desengaos sucesivos, en el esfuerzo de llevar a la mejor realizacin posible la
idea que lo domina. En esta perspectiva, la posibilidad de que el campen se
mantenga en su curso de accin depende muchas veces de un ambiente de
estimulacin. Las compaas excelentes de caracterizan porque sus
campeones son motivados y estimulados para que desarrollen proyectos
importantes. Asimismo se espera que el campen tenga una gran habilidad
para "contrabandear" recursos y procesos en persecucin del logro de su idea,
y que tengan la capacidad de experimentar con los clientes y, en todo caso, de
actuar fuera del sistema. Sin embargo es pertinente especificar que el
campen debe ser, preferentemente, un innovador y no un inventor, pues la
innovacin es mejor contribucin a la excelencia de la compaa. Haciendo al
campen. En las organizaciones excelentes se advierte que el esfuerzo aislado
del individuo, por ms rasgos de campen que tenga, no es suficiente. Es
necesario que la organizacin de la compaa adopte al campen dentro de
una estructura orientada a optimizar su desempeo. Se ha identificado que en
la organizacin deben desarrollarse tres papeles importantes: el campen, el
campen ejecutivo y el padrino. El campen del producto es el individuo celoso
y fantico de las filas, que est obsesionado con el producto que tiene en
mente, que es generalmente un eglatra y caprichoso, y manifiesta un
comportamiento ajeno al perfil administrativo. El campen ejecutivo que tiene
xito es, invariablemente, un ex campen de producto, que ha pasado por un
lento proceso de maduracin y ha visto lo que cuesta proteger una nueva idea
potencial, de las tendencias negativas de la organizacin. El padrino, es
tpicamente, un viejo lder que sirve de modelo de referencia; una "figura

mtica" en la organizacin, que puede utilizar su gran autoridad y ascendiente

para adoptar y proteger al campen y al campen ejecutivo, de las tendencias
conservadoras de la compaa.
El campen, el campen ejecutivo y el padrino deben ingresar realmente en un
"juego de nmeros" dentro de la organizacin. Esto significa que deben
maximizar sus "ataques" o "jugadas" en el proceso de la innovacin, para
relativizar en el tiempo el nmero de fracasos que inevitablemente se
presentan en el proceso. Las compaas excelentes se distinguen porque, en
medio del "juego de nmeros" protegen a sus campeones tendiendo ricas
redes de soporte que permitan a estos pioneros florecer, ya que, por regla,
general, a los pioneros se les cuestiona fuertemente. Es as que, lo que ms
llama la atencin de una compaa excelente es la integridad de sus sistemas
de apoyo a sus campeones, al punto que las compaas excelentes estn en
verdad organizadas para crear y sostener campeones. Probablemente la forma
ms eficaz de respaldar al campen sea fomentando el surgimiento de "talleres
irregulares" en la organizacin, orientados a sostener el esfuerzo de
innovacin. Desarrollando el concepto del proceso de innovacin. No se conoce
bien cmo se produce la innovacin, pero es concluyente que slo surge all
donde la compaa dispone que se realice una comunicacin intensa al
respecto. La facilidad de comunicacin y la ausencia de obstculos para la
discusin son fundamentales.
En las compaas excelentes los sistemas de comunicacin tienen cinco
atributos para estimular la innovacin:

Los sistemas de comunicacin son informales.

La intensidad de las comunicaciones es extraordinaria.
A la comunicacin se le brinda apoyo fsico.

Existen dispositivos impulsores de la innovacin, en los sistemas de

comunicacin.
El sistema de comunicacin intenso e informal acta como un sistema de
control muy cerrado.
Tolerancia del fracaso. La tolerancia real del fracaso es una caracterstica del
ambiente positivo e innovador de una compaa orientada hacia el xito. La
aptitud para el fracaso es necesaria. No se puede innovar si no se est
dispuesto a aceptar los errores. La tolerancia del fracaso es un elemento muy
especfico de la cultura de las compaas excelentes.
En una compaa orientada hacia la innovacin la existencia de fracasos es
natural pero no se producen esos grandes fracasos que dejan cicatrices en la
organizacin, porque la fluidez y la falta de obstculos a la comunicacin
determinan que el fracaso se conozca inmediatamente y adopte una magnitud
controlable. De manera que en una compaa de excelencia los campeones
estn muy respaldados, an contra los fracasos. Las compaas excelentes

protegen a sus campeones durante sus fracasos. Los campeones no surgen

automticamente; surgen porque la historia y numerosos apoyos recibidos los
estimulan, los ayudan en los pasos difciles, celebran su xito y los consuelan
en los fracasos ocasionales. Con estos apoyos, la poblacin de campeones
potenciales resulta enorme; no est limitada a un puado de prodigios
creativos. Las compaas excelentes se caracterizan porque brindan confianza
a sus trabajadores, no obstante que algunos podran abusar de ella. Pero la
confianza es un supuesto de las relaciones internas que tiene un impacto
monumental en las personas. La confianza estriba en tratar a los trabajadores
como adultos, como socios; tratarlos con dignidad y con respeto; como la
fuente de la productividad. Si uno quiere productividad y las recompensas
financieras subsiguientes, tiene que tratar a los trabajadores como los activos
ms importantes. Lo que sintetiza en la expresin "respeto por el individuo".
Lo que caracteriza a las compaas excelentes es el conjunto de dispositivos
estructurales, sistemas, estilos y valores, todos los cuales se refuerzas
mutuamente, generando resultados extraordinarios con personas ordinarias.
Las compaas excelentes les dan a sus trabajadores control de sus destinos,
sentido a su actividad. Los convierten en ganadores, permiten que todos se
destaquen y aun lo exigen. Acentan lo positivo. En esta perspectiva muestran
una gran preocupacin por adiestrar al trabajador, por fijarle expectativas
razonables y claras, y por concederle autonoma prctica que contribuya
directamente en la eficacia de su labor.
En las compaas excelentes existe una genuina preocupacin por los nmeros
y por los resultados, pero sus exigencias se manifiestan ms bien como altas
expectativas recprocas ue como complicados sistemas de controles. El lado
duro de esta relacin es probablemente ms duro que en las compaas no tan
buenas y ms apegadas a sistemas formales, pues nada es ms
comprometedor que sentirse uno necesario, pues es la magia que produce
altas expectativas. De manera que el punto es que la orientacin hacia las
personas es completa en las compaas excelentes. Hay una semitica de las
compaas excelentes, en la que lo ms impresionante en el significado del
lenguaje de las compaas excelentes son las implicancias de las frases que
elevan la posicin del individuo. As, se denota que las mejores compaas
realmente se ven a si mismas como una gran familia, y que en las compaas
excelentes hay una aparente falta de una cadena de mando seguida
estrictamente.
Productividad por el personal
Movilizacin alrededor de un valor clave
Las compaas excelentes disean un sistema de valores que representa su
empresa, que hace que la empresa constituya el mayor motivo de orgullo para
todo su personal. Es admirable la manera como las compaas de excelencia

brindan una atencin explcita a los valores y la manera cmo los dirigentes los
han identificado creando con ello un medio altamente interesante.
Es as como prcticamente todas las empresas excelentes tienen un conjunto
bien definido de creencias que utilizan como pautas. Pero no solamente se
debe prestar atencin al planteamiento de los valores sino a su contenido y a
la forma de expresarlos. Pero, considerando que los valores no se trasmiten por
medio de procedimientos formales escritos sino por medios ms difusos y
suaves, especialmente los cuestos, mitos, las leyendas y las metforas, resulta
que las empresas excelentes no se avergenzan de coleccionar y narrar
leyendas y mitos que apoyen sus creencias bsicas. Por otra parte en las
empresas excelentes, no obstante la diferenciacin de sus valores concretos,
hay algunos atributos comunes que generalmente son cualitativos y no
cuantitativos. En segundo lugar los valores deben inspirar a las personas que
se hallan en los niveles ms bajos de la organizacin, a fin de obtener lo mejor
que pueda dar el individuo de capacidades medianas. En tercer lugar los
valores deben acentuar un extremo de la contradiccin que permanentemente
afecta la marcha de las empresas: contradiccin entre costos y servicio, entre
operaciones e innovacin, entre formalidad e informalidad, entre orientacin
hacia el control y orientacin hacia el personal, etc. Las creencias
predominantes en las empresas excelentes tienen un contenido limitado que
abarca unos cuantos valores bsicos:

Creer que somos "los mejores".

Creer en la importancia de los detalles de ejecucin, en cumplir bien
cada aspecto de la tarea cotidiana.
Creer en la importancia de las personas como individuos.
Creer en la calidad y el servicio sobresaliente.
Creer que la mayora de las personas en la organizacin deben ser
innovadoras, y como corolario, estar dispuesto a dar apoyo en caso de
fracaso.
Creer en la importancia de la informalidad para mejorar las
comunicaciones.
Creer explcitamente en la importancia de las utilidades y el crecimiento
econmico y reconocerlos.

Las organizaciones empresariales que se ramifican u obtienen el control de

rubros productivos muy diferentes (ya sea por medio de adquisiciones o de
diversificacin interna) pero que no se alejan de su campo principal son las que
tienen los mejores resultados. Las de mayor xito son las que se diversifican
alrededor de una sola destreza. Asimismo, son exitosas aquellas compaas
que se ramifican en campos de accin que guardan relacin. Por el contrario,
las empresas de menos xito son por lo regular aquellas que se diversifican en
muchos campos distintos. De manera que es necesario hacer valer el refrn:
"zapatero a tus zapatos". Cuando se trata de fusiones o de diversificacin

interna, las empresas excelentes "no prueban aguas desconocidas con los dos
pies". Ms an, cuando meten un dedo en aguas nuevas y fracasan, ponen fin
al experimento rpidamente. Como regla general las empresas excelentes se
ampliaron paso a paso siguiendo el camino de la diversificacin generada
internamente. Hay que asumir el valor del refrn: "no adquiera jams negocios
que no sepa manejar".
Mantenimiento de la destreza central
Estructura simple y poco personal
Las empresas actuales marchan en el medio de una gran paradoja: el tamao
creciente de la organizacin crea cierta complejidad natural en la gestin, y es
perfectamente razonable que esto haga surgir sistemas o estructuras
complejos. Por otra parte, para que una organizacin funcione es preciso
asegurar que las cosas sean comprensibles para las decenas o centenares de
miles de personas que laboran all. Todo esto significa que es necesario
mantener la sencillez. En las estructuras de las compaas excelentes no tiene
gran relevancia la matriz gerencial sino el hecho de que determinan una cierta
"dimensin", por ejemplo: producto, o geografa, o funcin que tiene una
prioridad difanamente clara. De manera que la estructura de una compaa
compleja y excelente es una forma bastante estable, por ejemplo, la divisin
por producto, y que es la base esencial que todos comprenden y sobre la cual
se pueden abordar las complejidades de la vida cotidiana. Adicionalmente las
empresas excelentes son bastante flexibles en su reaccin ante las condiciones
cambiantes del medio y en la manera cmo afrontan los problemas planteados
por las condiciones de tipo matriz, que estn en todas partes. La estructura
organizacional basada en divisiones por productos es muy sencilla y su xito
puede estar basado en ciertos factores de apoyo, como son: Una extraordinaria
integracin divisional. Cada individuo tiene todas las funciones principales,
incluyendo desarrollo de productos, finanzas y personal. La separacin
constante de nuevas divisiones con recompensas por hacerlo. Una serie de
normas que describen cundo un nuevo producto o lnea de productos se
convierte automticamente en divisin independiente. Desplazamiento de
personal e incluso de productos o lneas de productos entre las divisiones
regularmente, sin las asperezas que estos suscitara en la mayora de las
empresas.
Flexibilidad y rigor simultneos. En las compaas excelentes se advierte la
coexistencia de una direccin central firme y una autonoma individual
mxima. Las organizaciones que se rigen por el principio de flexibilidad y rigor
simultneos ejercen un control estricto, por una parte; pero al mismo tiempo
permiten (y an exigen) autonoma, espritu emprendedor e innovacin en
todos los niveles. Esta manera de actuar se sustenta en una "fe", es decir, en
un sistema de creencias y valores; en una cultura organizacional propia. La

caracterstica de flexibilidad de la organizacin alude a la separacin de nuevas

divisiones, medios temporales para romper los hbitos, reorganizaciones
peridicas, as como a promocin de voluntarios, de campeones entusiastas,
de la autonoma mxima para individuos, grupos y divisiones, de
experimentacin amplia y peridica; de retroinformacin que recalca lo
positivo, hacia la emocin de ensayar cosas de una manera ligeramente
desordenada. La caracterstica de rigidez alude a una serie de cualidades
sumamente rigurosas, accionadas y controladas culturalmente. Por ejemplo, el
tener valores estrictamente compartidos, el enfoque en la accin, que incluye
la experimentacin misma, pone un riguroso nfasis en la comunicacin
regular y en la retroalimentacin veloz. Asimismo alude a insistir en la
brevedad de los documentos escritos y hacer hincapi en el realismo. La
caracterstica ms rgida de todas es el enfoque de atencin del cliente, que
constituye el medio ms fuerte para ejercer la auto-disciplina.
Paradigma de la teora de la organizacin
Anlisis de los tres paradigmas de Excelencia Organizacional
Para el paradigma de la teora de la organizacin la Excelencia Organizacional
es una aspiracin o requerimiento de desempeo de las organizaciones de
negocios para maximizar el potencial de la generacin de valor, con capacidad
de adaptarse rpidamente a un medio ambiente catico; est relacionada con
el "empoderamiento" de los empleados y con un fuerte inters en los valores
corporativos y en la cultura organizacional. Asimismo, es el logro de niveles
elevados de eficacia y salud en la empresa. Eficacia como capacidad
organizacional para sobrevivir, mantenerse y adaptarse, desarrollndose a s
misma para lograr, con el mnimo de costo, el mximo nivel de beneficios en su
misin. Salud en el sentido de que la organizacin tenga un fuerte sentido de
su propia identidad y misin y la apropiada capacidad para adaptarse
rpidamente al cambio.
b. Paradigma de Peters y Waterman. Para estos autores la Excelencia
Organizacional en un modelo de gerenciamiento integrado por la articulacin
en la prctica de ocho principios de validez universal: predisposicin para la
accin, actitud para constituir grupos de trabajo pequeos de alta versatilidad
con muy escasa duracin temporal pero gran capacidad de producir resultados
o propuestas innovadores en los procesos de la empresa, utilizando una amplia
gama de dispositivos de accin; acercamiento al cliente, mostrando una
intensa interaccin con los clientes, que se manifiesta como un compromiso
incondicional en trminos del servicio, la calidad y la confiabilidad; autonoma y
espritu empresarial, otorgando al personal autonoma para el trabajo creativo
por individuos o en pequeos grupos, condicin para el desarrollo del espritu
empresarial y la innovacin, proceso en el que las compaas excelentes
otorgan la mxima importancia a los sistemas de comunicacin, que deben ser

informales, generar extraordinaria intensidad de las comunicaciones, brindar

apoyo fsico a la comunicacin, e impulsar la innovacin; productividad por el
personal, brindando confianza a los trabajadores, tratndolos como la fuente
de la productividad y como los activos ms importantes. Asimismo:
movilizacin alrededor de un valor clave, es decir, en torno a un sistema de
valores que hace que la empresa constituya el mayor motivo de orgullo para
todo su personal, convirtindolos en pautas para motivar la integracin y la
innovacin; mantenimiento de la destreza central, que alude a que la empresa
no debe excederse de su campo principal, para lograr o mantener los mejores
resultados; y que en todo caso, debe diversificarse alrededor de una sola
destreza, o ramificarse en campos de accin que guardan relacin; estructura
simple y poco personal, consistente en que la empresa de excelencia debe
mantener la sencillez organizacional, basndose en el desarrollo de divisiones
producto, o por mbito geogrfico, o por funcin; y flexibilidad y rigor
simultneos en el diseo de la organizacin, combinando una direccin central
firme y una autonoma individual mxima, pues las organizaciones que se rigen
por este principio ejercen un control estricto, por una parte; pero al mismo
tiempo alientan expectativas de autonoma, espritu emprendedor e innovacin
en todos los niveles. c. Paradigma del Modelo de Excelencia en la Gestin
Malcolm Baldrige 2000. En lo concerniente a la conceptuacin de la Excelencia
Organizacional en el paradigma inferido de la lectura analtica del Modelo de
Excelencia en la Gestin Malcolm Baldrige, sus principales caractersticas son
el alineamiento de los objetivos de toda la organizacin en la perspectiva
sistmica enmarcada por valores y conceptos fundamentales y por
vinculaciones causa-efecto entre los factores de Liderazgo y los factores de
Resultados. La palabra clave en este modelo es el "alineamiento" de los
objetivos, cuyo significado inferido es la organizacin, la sincronizacin e
integracin de los objetivos de liderazgo, de planeamiento estratgico y de
orientacin hacia el cliente y hacia el mercado; y, consecuentemente, de las
tareas y acciones que se realizan en la empresa, para el cumplimiento de su
misin, con el propsito nico de alcanzar resultados, tambin sincronizados e
integrados, en los aspectos de orientacin hacia el personal y gestin de
procesos. Todo ello en un entorno sistmico articulado por la informacin y
anlisis. De manera que el alineamiento de los objetivos implica actuar para
que la empresa enfile sus objetivos de liderazgo como "causas" que deben
producir "efectos" mensurables en tanto resultados.
El examen comparativo de los tres paradigmas indica que parten de
concepciones originales y autnomas, claramente diferenciadas; lo que les
otorga su propio carcter, intransferible.
El nfasis del paradigma provisto por la teora de la organizacin est puesto
en maximizar el potencial de la generacin de valor proponindose la
adaptacin al medio ambiente y el logro de niveles elevados de eficacia y salud
de la empresa. El nfasis del paradigma provisto por Peters y Waterman est
puesto en que la empresa debe generar, desarrollar y practicar condiciones de

versatilidad y orientacin a la innovacin, con una estructura orgnica simple,

a la vez rgida en los principios y flexible en los procedimientos; con una alta
interaccin con las necesidades y deseos del cliente, una comunicacin interna
fluida que aliente la promocin de la autonoma del trabajador, la fuerte
identidad basada en los valores de la cultura organizacional, y la identificacin
de una destreza central vertebrando el crecimiento empresarial. El nfasis del
paradigma contenido tcitamente en el Modelo de Excelencia en la Gestin
Malcolm Baldrige, est puesto en el alineamiento de los objetivos de la
organizacin con base en valores y conceptos fundamentales, que sustentan la
articulacin de relaciones causa-efecto entre los factores de liderazgo y de
resultados. Establecidos as los esquemas conceptuales de los tres paradigmas
es evidente que, por separado, ninguno de ellos se constituye en fundamento
suficiente de una concepcin integral y completa de la Excelencia
Organizacional, pero, por otro lado, es evidente tambin que los tres
paradigmas tienen aspectos en comn o extremadamente afines. Es el caso,
por ejemplo, de los valores y conceptos fundamentales identificados en el
Modelo Malcolm Baldrige 2000, en su afinidad semntica con las prcticas
prescritas por el enfoque de la Excelencia Organizacional, de Peters y
Waterman De manera que el valor de agilidad del MEG-MB es afn a la
prescripcin de versatilidad en Peters y Waterman; el valor de gestin para la
innovacin y el valor de aprendizaje personal y organizacional son afines a la
prescripcin de orientacin a la nnovacin; el valor de la agilidad es afn a la
prescripcin de tener una estructura orgnica flexible; el valor de orientacin
hacia el cliente es afn a la prescripcin de tener una alta interaccin con las
necesidades y deseos del cliente; el concepto de valoracin del personal es
afn a la prescripcin de desarrollar una comunicacin interna fluida que aliente
la promocin de la autonoma del trabajador; los valores de liderazgo visionario
y de orientacin hacia el futuro son afines a la prescripcin de alcanzar una
fuerte identidad basada en los valores de la cultura organizacional. Por otro
lado, el valor de orientacin hacia la obtencin de resultados es afn al
postulado del paradigma de la teora de la organizacin, que plantea
maximizar el potencial de la generacin de valor y el logro de niveles elevados
de eficacia y salud de la empresa. Sin embargo, por la diferenciacin semntica
de sus trminos y por las diferencias en sus nfasis, los tres paradigmas no
presentan las "valencias" o elementos articuladores aparentes que permitan
unificarlos globalmente en una sola matriz conceptual de Excelencia
Organizacional. En consecuencia, consideramos que para construir una sola
concepcin de Excelencia Organizacional es necesario articular algunos
principales criterios y elementos de juicio de los tres paradigmas, en una
propuesta conceptual como la siguiente: La Excelencia Organizacional es el
nivel de xito sostenido de la empresa como resultado del alineamiento de sus
objetivos, tratando de lograr que los factores causales de "liderazgo"
(planeamiento estratgico y orientacin hacia el cliente y el mercado)
produzcan "resultados" consecuentes (de orientacin hacia el personal y

gestin de procesos). Para ello es necesario que, en trminos de liderazgo la

empresa adopte una estructura orgnica sencilla y flexible pero eficaz para
maximizar el potencial de la generacin de valor y la adaptacin al medio
ambiente, utilizando intensivamente "dispositivos de accin" orientados a
generar y desarrollar versatilidad e innovacin, con una obsesin por las
necesidades del cliente, comunicacin interna fluida que aliente la promocin
de la autonoma del trabajador, fuerte identidad basada en los valores de la
cultura organizacional, y la identificacin de una destreza central vertebradora
del crecimiento empresarial. En consecuencia los resultados permitirn
observar el logro de niveles elevados de eficacia y salud de la empresa.

Siete Claves
Para la Excelencia Organizacional
Presupuestos ms apretados...Tendencias econmicas inciertas...Costos de
mano de obra en aumento...costo del combustible que se va a las nubes...y por
cierto, la demanda de los clientes en aumento son todas las razones por las
que la necesidad de produccin eficiente y la satisfaccin oportuna de pedidos
es ms importante que nunca.
Este documento analizar como la Excelencia Organizacional es la clave para el
xito an en tiempos difciles, guiando hacia una mayor prosperidad cuando
nuestro ambiente econmico mejore. No es slo el equipo y el software, se
trata de slidos principios de negocios y de cmo ahora es el momento de
implementar estas Siete Claves para la excelencia Organizacional!
Si usted evaluase sus distribuciones de operacin qu calificacin obtendran
en las siguientes categoras? (1 =requiere mejorar, 2 = cumple con las
expectativas, 3 =excede las expectativas)
1. Productividad, rendimiento y costo de mano de obra
1

2. Mejores prcticas del sector

1

3. Asociados entrenados en forma cruzada

1

4. Estado de nimo, retencin y reclutamiento

1

5. Precisas mtricas individuales de desempeo

1

6. Capacidades y destrezas de la Gerencia

1
2
3
7. Motivacin de la fuerza de trabajo
1

8. Metas de servicios a clientes

1
2
3
Es muy comn que incluso aquellas operaciones altamente eficaces tienen
oportunidades para mejorar y stas a menudo estn ocultas por sus fortalezas.
Por ejemplo, una empresa puede estar cumpliendo con sus metas de servicio al
cliente, pero no cumpliendo objetivos de presupuesto, productividad o costo de
mano de obra. Para alcanzar la Excelencia Organizacional, se debe prestar
atencin a varios factores que afectan aquellos que gestionan y efectan las
tareas crticas de distribucin. Se debe hacer todos los esfuerzos para habilitar
a la Gerencia y a los asociados para que triunfen, ya que su xito es integral al
xito general de la empresa.
1. Desarrollo y Alistamiento Organizacional
Comience con el fin en mente. Para la mayora de las empresas, las
operaciones de distribucin han evolucionado en el tiempo, ms que debido a
un diseo organizacional. Esto es especialmente cierto para empresas exitosas
de rpido crecimiento; como tales, es comn encontrar que muchos de los
componentes bsicos de diseo organizacional y de estructura, no estn
presentes. Las razones de asociados a personal de gestin son altas; las
descripciones de cargos no existen; los organigramas tienen vacos; la
documentacin de procesos y procedimientos es insuficiente; los programas y
polticas no se han documentado o comunicado; los programas de
entrenamiento y comunicacin son inconsistentes. Un diseo organizacional
adecuado y completo requiere esfuerzo y alimentacin de parte de varias
partes interesadas, incluyendo a operaciones, recursos
humanos y finanzas (para las polticas de pagos). Una vez que se haya
desarrollado polticas y decisiones, la comunicacin eficaz multicanal es crtica.
2. Procesos Magros
Racionalice, simplifique y estandarice. Los procesos slidos son la base de una
distribucin eficiente. Muchas empresas han adoptado las iniciativas TQM,
Lean y Six Sigma, pero independientemente del mtodo de mejoramiento,
los mtodos ineficientes de trabajo y las
actividades que no aaden valor deben ser minimizados o eliminados . A
medida que los sistemas y la automatizacin se tornan ms complicados, es
esencial que los procesos continen a evaluarse y a mejorarse. Se debe
comunicar las Mejores Prcticas a los asociados, y ellas
deben ser claras, concisas e internalizadas. Para aumentar el sentido de
propiedad, considere llevar a cabo sesiones de lluvias de ideas con los

asociados, supervisores y gerentes, para pedirles sus ideas, muchas de las

cuales no se conocera de otras formas. Tambin es importante documentar
procesos y procedimientos y crear guas de entrenamiento para reforzar y
educar las mejores prcticas.
3. Entrenamiento y Entrenamiento Cruzado
Lleva 30 das establecer un hbito. De acuerdo, muchas de las operaciones de
hoy en los DC son simples y sencillos (p.ej. descargar y cargar). Sin embargo,
la tecnologa usada en la seleccin puede representar un desafo para los
asociados nuevos. El entrenamiento debe incluir algo ms que atenerse a los
procedimientos, sino que tambin a la secuencia de tareas, y a la metodologa
para efectuar la tarea. Se debe desarrollar los Mejores Mtodos y
compartirlos con todos los
asociados, aunque sean los de mejor o peor rendimiento, o los nuevos. El
entrenamiento debe ser
efectuado por entrenadores calificados o por supervisores de primera lnea.
El entrenamiento cruzado de los asociados en otras operaciones le permitir a
la Gerencia utilizar el talento disponible segn se requiera, para el uso eficaz
de las horas de mano de obra en la instalacin. Tenga presente que los
asociados tendrn que trabajar ocasionalmente en las operaciones en que
han recibido entrenamiento cruzado, de lo contrario perdern competencia.
4. Software de Gestin de Mano de Obra
El seguimiento permite que las tareas se hagan. En muchas empresas, el
seguimiento de la
productividad an se hace con una planilla electrnica. Las mtricas ms
comunes de productividad son las unidades por hora, el costo por unidad y las
horas de mano de obra,
directas/indirectas, por departamento y al nivel de la instalacin. Si bien estas
mtricas son adecuadas para medir el desempeo general, no efectan
seguimiento al desempeo o eficacia individuales, ni tampoco permiten el
feedback de los individuos. Este nivel de visibilidad es
imperativo para administrar eficazmente la mano de obra. En el pasado, la
recoleccin de datos para efectuar seguimiento al desempeo individual
requera tiempo y el seguimiento de la produccin va tarjetas de registro de
tiempos, hojas de produccin e informes. Sin embargo, los avances
tecnolgicos, especialmente de los proveedores WMS, han reducido si
significativamente la carga administrativa y han automatizado la recoleccin
de datos. La mayora de los proveedores WMS ofrece mdulos de Software de
Gestin de Mano de Obra (LMS) que estn integrados a sus WMS o a un ERP. Al
tener los informes detallados que entregan informacin individual de
desempeo, les permite a los gerentes intervenir y ofrecerles entrenamiento o
disciplina a los asociados de bajo desempeo, segn sea el caso. Otro beneficio
del seguimiento efectivo de la productividad es que la informacin se puede
usar para planificar y equilibrar el personal por rea operacional, haciendo el
mejor uso de los activos disponibles de mano de obra, en el transcurso del da.
5. Estndares de Mano de Obra

Todo el mundo necesita una meta. Los estndares de mano de obra que
contemplan mltiples variables son una herramienta objetiva para medir el
desempeo individual o de equipos y son necesarios para reflejar en forma
precisa el contenido del trabajo en las operaciones de distribucin. Al
establecer las metas de desempeo, es importante que los asociados las
perciban
como realistas, justas y precisas. Si no lo son, es frecuente que los asociados
se desanimen, lo que afecta el estado de nimo, la productividad y la
retencin. El uso de estndares de mltiples variables permite que los
estndares de mano de obra sean autoajustables para responder a los
inevitables cambios a la mezcla de productos, slotting de productos o viajes.
Hay varios mtodos para desarrollar estndares, incluyendo los estudios de
tiempo y movimiento, MOST y master standard data (MSD). Hay razones a
favor y en contra de cada mtodo, pero el resultado es el mismo: minutos
estndares permitidos (SMA). stos son una medicin de tiempo para las tareas
que se est ejecutando, la meta estndar en tiempo para la operacin. Al
desarrollar estndares precisos y justos, se puede establecer una meta de
desempeo en toda la instalacin: 100% de Desempeo.
6. Destrezas de Liderazgo
No se limite a administrar, HAGA COACHING La mayora de los gerentes y
supervisores ha sido entrenada para administrar las tareas requeridas y para
resolver los problemas que ocurren en forma reactiva. Sin embargo, muchos
gerentes no estn bien equipados para LIDERAR. Muchas horas del da se
gastan en el seguimiento del estatus de pedidos o de olas, en reuniones y en
contestar mensajes de correo electrnico, todo ello desde la comodidad de sus
oficinas. La presencia en el patio se est convirtiendo en una forma de arte
perdida. La cantidad de tiempo
invertida en el entrenamiento, tutora, motivacin y coaching de sus asociados
es mnima. El establecimiento de metas y las evaluaciones de desempeo se
reservan para el proceso anual de revisin del desempeo. Los gerentes deben
liderar y necesitan tener contacto diario con su gente; deben tener
conocimientos de sus operaciones al nivel de detalle de los procesos y de las
condiciones ptimas de operacin. Necesitan estar comprometidos con el
desempeo de sus asociados y eliminar los obstculos para un desempeo
exitoso. Deben haber sido entrenados en destrezas blandas, tales como
tcnicas de coaching y gestin del cambio. Necesitan Herramientas para el
seguimiento eficaz del desempeo y para la utilizacin de la mano de obra en
la instalacin. Necesitan que su desempeo est vinculado al desempeo de su
gente.
7. Motivacin
Hay 1001 formas de recompensar a las personas. Si desea crear un ambiente
de alto Desempeo, tendr que proporcionar mltiples formas de motivacin,
ya que no todas las personas se ven influenciadas de la misma forma. Es tpico
en la gente que despliegue el mximo

esfuerzo cuando hay algo para m. Las tres principales formas de motivacin
incluyen el reconocimiento, las recompensas y los incentivos y son ms
eficaces cuando se usan todos juntos. Los programas de reconocimiento
pueden ser pblicos o personales, pero requieren la interaccin personal entre
la Gerencia y el asociado. Esto puede ser un palmetazo en la espalda o ser
reconocido en una reunin. Los programas de recompensas pueden ser
individuales o por equipos y a menudo se caracterizan por regalos, sorteos,
entradas o almuerzos patrocinados por la empresa. Los programas de
incentivos normalmente proveen sus propios fondos, en el sentido de que los
ahorros de mano de obra generados por el aumento de productividad exceden
de
los pagos por incentivos, creando una situacin de flujo positivo de caja.
En resumen, la Excelencia Organizacional requiere enfocarse en las siguientes
reas clave:
1. Desarrollo y alistamiento organizacional
2. Procesos magros
3. Entrenamiento y entrenamiento cruzado
4. Software de gestin de la mano de obra
5. Estndares de mano de obra
6. Destrezas de liderazgo
7. Motivacin
Los beneficios que se puede obtener al alcanzar la Excelencia Organizacional:

Mayor productividad (30-50% con incentivos)

Menor costo de mano de obra (2540%) incluyendo menos tiempo extra
y personal temporal
Visibilidad para la Gerencia del desempeo de los asociados y de la
efectividad general
Mayor capacidad operativa y volumen de rendimiento
Mejor estado de nimo, retencin y efectividad del reclutamiento
Mayor eficacia de la Gerencia; conocimientos y herramientas
Fuerza de trabajo motivada y enfocada en el desempeo
Mayores niveles de servicio al cliente

Los ahorros potenciales de mano de obra son significativos, a menudo en el

rango de varios
millones de dlares. El cambio cultural que se lleva a cabo, asociados de alto
desempeo con
actitudes positivas, afectar a muchas facetas de la organizacin. Para
alcanzar la Excelencia
Organizacional, enfquese en las claves.

Las etapas de la excelencia organizacional (estructura del diamante)

Diseo de 3Ms (Medidas, metas y medios) Los objetivos estratgicos definidos
en la etapa anterior deben ser llevados hacia esquemas de implementacin,
seguimiento y ajuste. Uno de los principales elementos de este enfoque es la
integracin de un sistema de mediciones, metas y medios o matriz de 3Ms.
Una de las principales herramientas gerenciales que han contribuido a cambiar
la mentalidad gerencial sobre el proceso de planeacin y medicin del
desempeo lo constituye el Balanced Scored Card (BSC) o Cuadro de Mando
Integral (CMI) creado por los doctores Kaplan y Norton. El BSC permite ver el
desempeo integral del negocio de forma rpida tomando como base cuatro
reas claves: la financiera, la del cliente, la de los procesos internos y la del
aprendizaje y desarrollo. El traslado de la estrategia hacia las 3Ms significa
operacionalizar el foco estratgico seleccionado, la propuesta del valor y el
modelo de negocios a seguir a travs de acciones concretas.
Definicin de objetivos estratgicos claves por perspectiva, en funcin de la
propuesta de valor, los retos estratgicos y el modelo de negocios planteado.
Definicin del mapa estratgico o modelo causa-efecto Determinacin de
indicadores claves del desempeo que asegurarn proporcionar informacin
que garantice que los objetivos y prioridades se cumplen. Definicin operativa
de indicadores, metas, iniciativas, presupuestos, planes de accin y
responsables.
Las etapas de la excelencia organizacional (estructura del diamante)
Alineamiento Estratgico Al proceso de atraer hacia el foco estratgico los
diferentes componentes de la organizacin se lo denomina Alineamiento
estratgico. La clave radica en que este proceso llegue hasta los empleados
asegurando que su trabajo est directamente ligado al modelo de negocios que
la organizacin impulsa y as lograr una ventaja competitiva en el mercado. En
este proceso se requiere una comunicacin de doble va, dilogo abierto,
trabajo en equipo entre gerentes, jefes y empleados. (Catchball). Este
alineamiento se lo puede mejorar constantemente. El plan estratgico y las
mediciones del desempeo permiten conocer cuando una accin no est
alineada y debe reajustarse. Los componentes de la empresa que deben
alinearse a la estrategia son:
Objetivos, Metas, Mediciones, Incentivos, Proyectos, Recursos, Presupuesto,
Procesos, Manejo de recursos humanos y sistemas de informacin.
Las etapas de la excelencia organizacional (estructura del diamante)
Cultura de ejecucin La cultura de ejecucin es la interrelacin de dos
procesos:
1. La ejecucin y 2. La creacin de una cultura de excelencia.
La base de la ejecucin es la medicin, seguimiento y anlisis del desempeo a
nivel de procesos, estrategia y personas. El concepto de cultura se refiere a
cambiar el comportamiento de los lderes hacia un conjunto de nuevos
comportamientos deseados y fomentar habilidades y conocimientos
especficos. Esto representa la interconexin entre recursos humanos y

estrategia y garantiza la creacin del hbito de excelencia organizacional.

Las etapas de la excelencia organizacional (estructura del diamante)
Agilidad Organizacional Tiene que ver con tres aspectos: La estructura
organizacional, los procesos y las tecnologas de la informacin. Siendo la
estructura organizacional el conjunto de relaciones de trabajo (organigrama)
que existen en la organizacin y que apoyan a la estrategia definida. Por
ejemplo una empresa que est obsesionada con la innovacin y podemos
constatar que la cultura de esa empresa es buscar constantemente nuevas
ideas, entonces se puede decir que tiene un gran capital organizacional porque
su cultura se alinea a su estrategia. El concepto de agilidad organizacional
tambin se relaciona con los procesos, dejando claro que para asegurar la
ejecucin de la estrategia se debe asegurar que los procesos no se conviertan
en cuello de botella a la hora de la implementacin. El tercer componente de la
agilidad organizacional se refiere a las tecnologas de la informacin, es decir la
informacin y el conocimiento que poseen los individuos de una organizacin y
que se encapsula en bases de datos y aplicaciones informticas. Este
componente tambin debe alinearse con la estrategia de la organizacin para
que el gasto en esta rea sea considerado como una inversin que retorna y
que los ejecutivos sientan que las TI potencian el negocio.

Las etapas de la excelencia organizacional (estructura del diamante)

Refinamiento Es un paso fundamental porque asegura la sostenibilidad del
modelo. La auditora de refinamiento puede determinar el grado de madurez
con el que la organizacin est gestionando el diamante de la excelencia
organizacional, para lo cual se entrega un instrumento que permite evaluar
cuan cerca est la organizacin de lo que considera mejores prcticas. Si uno
de estos elementos del diamante de la excelencia organizacional falla, todo el
sistema fallar ya que estn ntimamente relacionados.
Cmo lograr el foco estratgico?
Los binoculares nos ayudan a distinguir claramente un objeto distante; al
trasladarnos al mundo empresarial el equivalente a los binoculares es el mapa
estratgico. Este mapa nos ayuda a alcanzar el foco, ya que selecciona los
objetivos que son crticos para alcanzar la visin. Para armar el mapa
estratgico es necesario conocer la misin, visin y valores de la empresa.
La misin es considerada el propsito de organizacin y debe ser amplio,
fundamental y duradero, debe inspirar y guiar. Para formular la misin

podemos contestar las preguntas: Cul es el mbito de productos/servicios

que ofrecemos? A quin ofrecemos nuestros productos? Dnde los
ofrecemos? Cul es la diferencia de lo que ofrecemos respecto a la
competencia? El propsito es buscar la relacin entre lo que se ofrece y lo que
el cliente busca. Luego se procede a elaborar una o dos frases utilizando las
respuestas a las preguntas anteriores.
Cmo lograr el foco estratgico?
La visin es el sueo o futuro de la empresa y debe ser breve, fcilmente
entendible, de manera que motive a los empleados y se pueda transmitir hacia
afuera lo que la empresa quiere ser. Una visin con adecuado enfoque
responde las preguntas cundo? qu? (en trminos medibles) y cmo? En
ocasiones se puede prescindir del como para que la visin sea precisa. Los
valores de la empresa estn relacionados con el comportamiento tico de la
organizacin.
Qu es un mapa estratgico y cmo se disea?
Es una representacin grfica de cmo la empresa piensa desarrollar su
estrategia y un modelo de cmo busca agregar valor en los tres prximos aos.
Un mapa estratgico debe ser: Claro, transmitir claramente cmo ejecutar la
estrategia, focalizado, integral, estructurable en una pgina. Diversas
herramientas gerenciales utilizan un enfoque particular proporcionndole al
mapa una personalidad especial, as por ejemplo el mapa de BSC tiene cuatro
perspectivas: Finanzas, clientes, procesos y capital intangible (humano,
tecnolgico y cultura organizacional), dndole especial importancia a esta
ltima que es la que aporta el valor.
La segunda etapa del modelo corresponde al diseo de las matrices 3Ms que
permiten la operacionalizacin de la estrategia. El propsito de 3Ms es llevar a
cabo los objetivos estratgicos definidos en la etapa de enfoque hacia modelos
de implementacin, seguimiento, y ajuste (ejecucin) a travs del uso de:
Tableros de control, Cuadro de mando, performance, scorecards, Matriz de 3Ms
Lo que se busca en una empresa es determinar los objetivos planteados en el
mapa estratgico enfocarse a donde se quiere llegar en un corto, mediano y
largo plazo; los recursos requeridos, el sistema de indicadores, alertas
tempranas para ajustar el plan a cambios posibles.
Por qu operacionalizar la estrategia?
Es fundamental pasar de la definicin del plan a la ejecucin:
De acuerdo a Kaplan y Norton, ms del 90% de las estrategias fracasan ya que
son bien diseadas pero ineficientemente implementadas. Revista Fortune
aos 1999 publica, menos del 10% de estrategias formuladas son
ejecutadas. Jack Welch indica que la estrategia es 10% inspiracin y 90%
transpiracin.

Cmo operacionalizar la estrategia?

OBJETIVO
Impacto y Direccin deseada
Qu queremos?
MEDICIONES
Control del nivel de logros y brechas
Cmo sabemos si vamos bien?
META
Resultado esperado
Cunto lograremos?
MEDIOS
Planes y/o proyectos para lograr objetivos.
Implementacin, avance y aprendizaje
Cmo lo lograremos?
PLANES DE ACCIN
Acciones, productos, tiempo, responsabilidad. Recursos?
Sinergia y Aprendizaje Organizacional a travs de 3Ms Las 3Ms son el
fundamento de la operacionalizacin de la estrategia, y representa la garanta
de la sinergia organizacional y el modelo de aprendizaje institucional. En base a
las consultoras se ha verificado las enormes prdidas de recursos
econmicos , humanos y resultados por no tener un enfoque integral de la
ejecucin de la estrategia. A pesar de que las empresas cuenten con objetivos,
metas, recursos, proyectos, presupuestos, sistemas de seguimiento, etc. no
alinean estos elementos y no se logra un buen desempeo ya que cada uno
funciona por su lado. Al utilizar 3Ms podemos:
Optimizar recursos, tiempo y esfuerzo. Garantizar impacto y efectividad en la
ejecucin de la estrategia. Maximizar los recursos.
Qu son los KPIs?
Los Key Perfomance Indicators son indicadores alineados completamente a los
objetivos estratgicos de la organizacin. Los KPIs deben cumplir con varios
elementos para ser considerados como informacin estratgica como:
Tener conexin con objetivos estratgicos. Tener a un responsable Contar con
una frmula, alcance, dimensin o unidad de medida, etc. Contar con

frecuencias de revisin y actuacin. Disponer de las fuentes de captura de

informacin Determinar niveles base Definir metas cuantificables Determinar
lmites de actuacin.
Tipos de KPIs
KPIs impulsores o predictores de resultado (de causa): sirven para gestionar el
negocio y nos indican las formas para incrementar los resultados, tambin son
utilizados para predecir potenciales problemas. KPIs de resultado (de efecto):
nos proveen la informacin para evaluar el xito de la gestin de la
organizacin adems nos da datos finales para medir resultados.
Operacionalizacin de objetivos a travs de KPIs
La definicin de KPIs para cada uno de los objetivos permite que:
Sean medibles.
Marquen tendencias.
Sean alcanzables.
Sean desafiantes y exigentes.
Involucren y responsabilicen personal por su logro.
De acuerdo a Kaplan y Norton las 3 FCEs para integrar un Balanced scorecard
(BSC)
Para cada una de las cuatro perspectivas son:
1. FINANCIERA
1. Valor para accionistas
2. CLIENTES
4. Atributos del producto 5. Diferenciadores del servicio 6. Imagen de marca
2. Crecimiento de ingresos
3. Productividad financiera
3. PROCESOS
7. Procesos operativos 8. Procesos de relacionamiento con clientes 9. Procesos
de innovacin 10. Procesos regulatorios
4. APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
11. Capital humano 12. Capital organizacional (cultura)
13. Capital de informacin

Las metas deben ser:

ESPECFICA: no se deben definir metas ambiguas, empleado, de forma de

asegurar que todas las personas, de todos los niveles y todos los das, trabajan,
toman decisiones y actan para lograr la visin, objetivos y metas de la
organizacin. El alineamiento estratgico tiene como propsito eslabonar las
3Ms segn el quehacer de las reas o procesos de la denominada cadena de
valor.
Debe permitir la vinculacin causa-efecto de la estrategia con las unidades
operacionales de la organizacin, para posteriormente poder vincularse con los
elementos de la cadena de suministro (proveedores, intermediarios y clientes)
y finalmente con el desempeo individual de las personas (conocimientos,
habilidades y conductas.
CONEXIN CAUSA EFECTO: La conexin causa efecto entre las operaciones
del negocio y los procesos de la estrategia organizacional se entiende como la
vinculacin causal entre la eficiencia de las operaciones y la efectividad de la
estrategia.
EFICIENCIA DE LAS OPERACIONES:
Hacer las cosas bien en la primera
EFECTIVIDAD ESTRATGICA:
Hacer las cosas correctas
Para lograr este alineamiento entre las operaciones y la estrategia, todas las
personas de todos los niveles deben estar adecuadamente alineadas con la
ejecucin de la estrategia. La relacin entre las partes es ms importante que
las partes individuales en s mismas; esto quiere decir que el desempeo de un
sistema integrado es ms relevante que el desempeo de las partes
independientes. El proceso de alinear las unidades operacionales con la
estrategia organizacional no es una meta sino ms bien es un proceso
permanente de mejora que requiere un constante y rpido enfoque y re
alineamiento.
ALINEAMIENTO DE LAS UNIDADES OPERACIONALES

Es alinear los objetivos y las 3Ms de todas las reas (segundo nivel) con lo
objetivos y 3Ms de la organizacin (primer nivel), de manera de asegurar que
los POA de las diferentes reas o componentes de la organizacin estn
adecuadamente eslabonados con los objetivos y metas del primer nivel, para
as asegurar contribuciones causa efecto o eslabonamientos entre resultados
esperados (primer nivel) y los predictores de los mismos (segundo nivel).
FOCO ESTRATGICO Y 3Ms DE PRIMER NIVEL ALINEAMIENTO DE LAS UNIDADES
OPERACIONALES
FOCO ESTRATGICO Y 3Ms DE LAS UNIDADES
GERENTE GENERAL
GERENTE 1
GERENTE 2

GERENTE 3
SUBGERE 1
SUBGERE 2
ALINEAMIENTO HORIZONTAL
Comprender y traducir los objetivos estratgicos de la organizacin para
garantizar que la cadena de procesos internos (cadena de valor) de la
organizacin trabaje sincronizadamente a travs de un flujo coordinado de
objetivos, indicadores, metas e iniciativas, lo cual garantice entregar
consistentemente (todo el tiempo) los resultados esperados por la
organizacin.
ALINEAMIENTO VERTICAL
Cuando la estrategia es desplegada en forma vertical, los empleados de todos
los niveles comprenden no slo cules son los principales objetivos, metas y
medios que la organizacin busca, sino tambin, cul es su rol para
alcanzarlos.
PROCESO DE ESLABONAMIENTO:
El proceso de eslabonamiento de objetivos, metas e iniciativas se da a travs
de una cascada de alineamiento, la que permite conectar a todos los
colaboradores con la estrategia de alto nivel. Medios de un nivel superior (el
qu) se convierte en la direccin o el resultado a los que se deben apuntar el
nivel inferior. As este nivel desarrolla sus propios objetivos, medidas, metas y
medios (el cmo) para apoyar el logro de los objetivos y 3Ms del nivel
superior, y as sucesivamente hasta llegar al nivel de equipos y personas.
En este cascadeo, los objetivos, medidas, metas y Empresa (1 Nivel)
Gerencias (2 Nivel)
Mandos Medios (3 Nivel)
Supervisin (4 Nivel)
Empleados (5 Nivel)
CASCADA DE DESPLIEGUE
TIPOS DE ALINEAMIENTO
ALINEAMIENTO DE UNIDADES OPERACIONALES
GERENTE GENERAL
SINCRONIZACIN HORIZONTAL
AREA 1

AREA 2
AREA 3
DESPLIEGUE VERTICAL
SUBGERE 1
SUBGERE 2
Generar una cultura de ejecucin es fundamental para implementar la
estrategia y ganar ventaja competitiva. Ejecutar la estrategia es transformarla
en accin, y sta es resultados. Uno de los elementos que garantizan la
ejecucin exitosa es la capacidad de las empresas para aprender de los
errores.
Prcticas de gestin de capital humano orientadas a la ejecucin. El capital
humano se consigue si logramos que los procesos y las prcticas de la gestin
de los RRHH impacten en la ejecucin de la estrategia y en la creacin de
mayor valor para la organizacin.
Las 8C como generadores de valor
Una cosa es que el empleado est satisfecho, otra cosa es que est
involucrado y sea leal y otra muy distinta es que est realmente comprometido
con la organizacin. Se requiere satisfaccin, lealtad y compromiso de los
empleados para conseguir los resultados esperados.

CONCLUSIONES
La Excelencia Organizacional es uno de los temas ms importantes del desarrollo de la
organizacin para la cual se explica varias teoras y modelos basndose en teoras,
esto con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes y buscar soluciones a los
problemas con rapidez, eficiencia y efectividad, esto nos lleva a tomar decisiones de
mejoramientos continuos.
Todas las empresas de excelente organizacin buscan una gran satisfaccin con sus
clientes y una forma de tener un compromiso incondicional con el cliente. Tomando en
cuenta los aspectos del servicio, calidad y la confiabilidad que son grandes estrategias
que se tiene para ganar una clientela fiel, llevndonos a tener un logro importante de
expansin en crecimiento regular, en un mediano o largo plazo para los ingresos de la
empresa.

BIBLIOGRAFA

http://www.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n
http://www.excelenciaorganizacional.net/
http://www.fortna.com/whitepapers/Siete%20Claves%20para%20La%20Excelencia
%20Organizacional.pdf
http://prctrc.rcm.upr.edu/documents/excelencia-organizacional