ESCUELA PROFESIONAL

ADMINSITRACION Y NEGOCIOS
INTERNACIONALES
FACULTAD
CIENCIAS EMPRESARIALES
CURSO
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
TEMA
CLASIFICACION DE ESTRATEGIAS
INTEGRANTES
JULIO GOMEZ PACCARA
SEMESTRE
X
AO

2016

CLASIFICACION DE LAS ESTRATEGIAS

Una primera forma de clasificar las estrategias es por su origen en:

Emergentes ( o implcitas o no planeadas): Son estrategias que surgen de

manera casual, desde cualquier nivel de la organizacin, y que muchas veces
nicamente el dueo las conoce y que se van adecuando con el tiempo.

Intentadas ( o explcitas o planeadas): surgen a travs de un proceso sistemtico

y analtico desarrollado desde el ms alto nivel de la organizacin. Las
estrategias son conocidas y aceptadas por los miembros de esta.

Bill & Roy Richardson clasifican las estrategias en cinco tipos, segn su desarrollo
generico7:

Crecer: Se aplican en la creacin de opciones para negocios adicionales:

Cuando hay oportunidades que encajan con las fortalezas. Estas pueden ser:
adquisicin, fusin o alianza estratgica.

Consolidar: Es un intento dinmico por mantener la actual capacidad de

generacin de riqueza, mantener la participacin en el mercado y optimizar la
operacin de la empresa.

Contraerse: Si la empresa ha fracasado en competir exitosamente, estas

estrategias se pueden aplicar para eliminar lo inservible del sistema y quedarse
solamente con lo que genera utilidades: desinvertir.

Liquidar: Es la opcin cuando no se tiene ventaja competitiva alguna o no se

tienen fortalezas para anular amenazas.

Vegetar: No hacer nada. Continuar igual (sndrome del avestrz). No reaccionar

a los cambios del entorno. Estas estrategias pueden desembocar en una estrategia
de liquidacin.

Otra forma clsica de clasificar las estrategias es segn el nivel de la organizacin del
que surgen y aplican:

A Nivel Funcional: Son estrategias especficas desglosadas para

cada funcin dentro de la empresa. As, por ejemplo, se puede hablar de un plan
estratgico de finanzas, otro de manufactura, de calidad, de mercadotecnia, etc.
Que juntos integran o contribuyen al plan estratgico global de la organizacin.

A Nivel de Negocio: Cuando una empresa est integrada por varios negocios,
unidades de negocio o empresas, en ocasiones se opta por desarrollar planes
estratgicos para cada uno de estos.

A Nivel Global: Es cuando el plan estratgico se realiza a nivel de toda la

organizacin.

A Nivel Coorporativo: Son las estrategias a nivel de grupo de empresas.

Georges de Sainte- Marie8 considera que solo existen tres grandes clases de estrategias,
las cuales se basan en dos elementos:
a. La existencia de ventajas importantes sobre la competencia, potenciales o reales.

b. Las posibilidades (mltiples o limitadas) de descartarse en el segmento.

Estas grandes clases de estrategias se basan en el trabajo de Michael Porter9, a las
cuales denomin estrategia genricas:
1.
2. Precio (o volmen): Es la posicin en la que se compite en funcin de ofrecer
el precio mas bajo. Esta posicin es la que mayor riesgo ofrece, ya que slo uno
gana y requiere de altos sacrificios internos. Por tanto, ofrece pocas
posibilidades de descartarse, ya que se basa en experiencia y
eneconoma de escala. En este caso, la porcin relativa del mercado es decisiva.
Busca reducir al mnimo los costos totales. Hay una o dos empresas lderes,
aunque es difcil sobrevivir a largo plazo. Requiere una vigorosa reduccin de
costos en todas las reas y sistemas frreos de control. En este caso hay que ser
"el primero o nada". La estrategia para el segundo lugar es un ataque frontal
como guerra de precios o productos sustitutos, ya que estos anulan la
experiencia del lder. Ejemplo: los ingenios azucareros, las pasteurizadoras
de leche, etc.
3. Diferenciacin: Es concentrarse en un segmento especfico con alto valor
agregado. En este caso, la empresa se enfoca a sus clientes, en donde existen
muchas posibilidades de descartarse y se pueden obtener fuertes ventajas
competitivas. Al elegir esta estrategia, se compite en base a caractersticas nicas
(reconocidas por los consumidores). Para lograr esto, se apoya en
el conocimiento del consumidor, en la imagen de la empresa y en la satisfaccin
de una necesidad especfica, en la calidad, el servicio, la presentacin, la forma
de distribucin, la facilidad en el uso del producto o el status que ofrece.
Ejemplos, los automviles Audi o las camisas Scappino.
4. Fragmentacin (o enfoque): Es cuando la empresa decide enfocarse a mercados
mas especializados, sobre todo si el producto se encuentra en mercados masivos
de alta competencia. Consiste en fragmentar el mercado en nichos en funcin,
por ejemplo, del nivel econmico, educativo, rango de edad, zona geogrfica,
utilizacin, etc., y desarrollar diversos nichos. Por ejemplo, General Motors que
tiene un tipo de automvil para cada nicho de mercado, desde el econmico,
medio, alto, muy alto, otro para jvenes, para gente madura, para la ciudad, para
el campo, etc.
Afirma Hermida10 que una vez que se haya definido la estrategia genrica, se deber
elegir una estrategia competitiva. En el cuadro No. 1 se presenta una matriz de
opciones:

Para todo el mercado

Para un Nicho o Segmento

CUADRO No. 1 Matriz de opciones estratgicas competitivas

En el caso de esta matriz, no es recomendable posesionares a la mitad, es decir, no tener
ningn enfoque, ya que esto significa que no se cuenta con ventaja competitiva alguna.
La posibilidad de cambio de estrategia genrica es permanente, tanto por parte de la
empresa como por parte de competidores.

LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS: consiste en tener el costo mas bajo del

mercado. Unicamente uno puede ser el lder en costos. El resto debe optar por
otra estrategia. Esta se puede buscar cuando se tienen productos estandarizados y
masivos. Requiere una vigorosa reduccin de costos en todas las reas y
sistemas frreos de control.

LIDERAZGO ENFOCADO EN COSTOS: Es similar a la estrategia anterior

pero aplicada a un nicho especifico.

LIDERAZGO EN DIFERENCIACION: Esta estrategia requiere crear en el

producto ciertas caractersticas percibidas como nicas por los consumidores.
Puede ser en imagen, diseo, tecnologa, versatilidad, servicio, calidad, etc. Los
costos bajos pasan a un segundo plano de importancia.

LIDERAZGO ENFOCADO EN DIFERENCIACION: Es similar al anterior,

aunque se basa en un nicho o segmento especfico de mercado. Es ideal para
empresas que no cuentan con mucho capital o que estn en su primera etapa de
desarrollo.

Goodstein11 en su catlogo de grandes Estrategias Bsicas, afirma que se puede adoptar

simultneamente mas de una estrategia. Dentro de este catlogo incluye las siguientes:

CRECIMIENTO CONCENTRATO: Concentrarse en un solo producto que ha

sido exitoso, Ejemplo: Levis.

DESARROLLO DE MERCADO: Agregar nuevos clientes al mercado, esto es.

Hacer el pastel mas grande, o expansin geogrfica, a travs de sucursales
o franquicias.

DESARROLLO DE PRODUCTOS: Desarrollar nuevos productos para los

mercados existentes.

INNOVACION: Crear productos nuevos que son muy nuevos o superiores a los
existentes, de forma que estos queden obsoletos.

INTEGRACION HORIZONTAL: adquirir negocios similares relacionados con

el mercado actual existente, para reducir competencia, ejemplo:Peridico que
adquiere otros para formar una cadena.

INTEGRACION VERTICAL: Que puede ser desde desarrollar una

red de proveedores internos para producir las materias primas, hasta el
desarrollo de canales de distribucin, o productos que lleven
como materia prima el producto original.

JOINT VENTURE: O Inversin conjunta, es cuando una empresa se asocia con

otra a travs de un aprovechamiento de las fortalezas mutuas, para desarrollar un
nuevo producto o un nuevo mercado.

DIVERSIFICACION CONCENTRICA: Es adquirir o crear organizaciones que

son compatibles con la actual organizacin en cuanto a la tecnologa, mercado o
producto, ejemplo; estacin de TV que adquiere un peridico o una estacin
de radio, etc.

DIVERSIFICACION: Adquirir o crear organizaciones que ayuden a balancear

las fortalezas y debilidades de la organizacin, como por ejemplo, la adquisicin
de una fbrica de carroceras por parte de una compaa refresquera.

REPLIEGUE: Para revertir las tendencias negativas en utilidades a travs del

corte drstico de gastos y la reduccin de la presencia en el mercado.

DESINVERSION: Es la venta o clausura de un segmento de negocios de la

organizacin que no sea prioritario para concentrarse en otros de mayor
potencial.

LIQUIDACION: Venta de la organizacin o cierre.

En el cuadro 2 se muestra la ubicacin de estas estrategias en funcin de la posicin

competitiva y del rango del crecimiento del mercado:
Para ver el cuadro y grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
POSICION COMPETITIVA
CUADRO 2 MATRIZ DE SELECCIN DE GRANDES ESTRATEGIAS BASICAS
En el libro de planeacin de negocios 12 definen las decisiones estratgicas
fundamentalmente: La determinacin de las reas de enfoque de negocios: a qu
mercado va dirigido el producto. Y el tipo de producto o servicio que la organizacin
ofrecer en las reas de negocios que ha seleccionado.
Una vez establecido en un rea de negocios, hecha la decisin del enfoque del negocio,
las empresas podrn seguir alguna de las siguientes reas de desarrollo genrico:
1. Crecimiento interno: Consiste en penetracin del mercado, desarrollo de
producto, diversificacin. Se basa en la experiencia ganada.
2. Conversin: Son alternativas inter- organizacionales que proporcionan fuerza.
Se basan en un intercambio mutuamente benfico o sinrgico de fuerzas y
recursos. Estas son las alianzas estratgicas.
3. Adquisiciones: En los mercados maduros la adquisicin es una forma de
incrementar la participacin de la compaa, obtener mayor poder y crecimiento,
reduccin de la competencia. Esta estrategia sirve para eliminar barreras de
entrada. As, en vez de desarrollar productos, se opta por adquirir productos
"ganadores" y de esta forma, se reduce el riesgo.
Goodstein13 tambin especifica lo que considera como las estrategias de mercado:

CONCENTRACION DE PRODUCTO/ MERCADO: Posesionar un producto en

un nicho de mercado. Equivalente a la estrategia de fragmentacin de Porter.

ESPECIALIZACION DE PRODUCTO: Es un producto para todos los

segmentos de mercado. Ejemplo; tortillas.

ESPECIALIZACION DE MERCADO: Satisfacer una variedad de necesidades

en un segmento de mercado. Ejemplo: concentrarse en las necesidades de un
segmento de alto poder adquisitivo.

ESPECIALIZACION SELECTIVA: Ofrecer productos especializados para un

mercado especializado, donde normalmente existe poca competencia. Ejemplo;
especializarse en herramientas de corte para la industria papelera.

COBERTURA TOTAL: Satisfacer todas las necesidades para todos los

segmentos de mercado. Ejemplo: General Motor que produce vehculos para
todos los segmentos de mercado, desde el econmico hasta el de lujo, as como
vehculos utilitarios como camiones, camionetas, chassises, etc.

Por su parte Fabin Martnez Villegas14 ofrece una serie de opciones estratgicas de
mercado / producto, las cuales se presentan en el cuadro 3.
Este proceso de decidir sobre la estrategia a seguir implica evaluar alternativas u
opciones estratgicas, las cuales dependern fundamentalmente de 2 factores:
1. El mercado.
2. El producto.
Tal como se muestra en el cuadro 3, cada uno de estas opciones representa un riesgo y
cierta incertidumbre. Adems, estas decisiones se complican cuando se interrelacionan
otros factores estratgicos clave: producto, mercado, competencia y ambiente15, como
por ejemplo, el optar por consolidar un producto o desarrollar uno nuevo, lo cual
implica diferente nivel de riesgo e incertidumbre. Este cuadro, por tanto, nos muestra
una gua de los posibles pasos a seguir al momento de trazar una estrategia de producto /
mercado.
Para ver el cuadro y grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
CUADRO 3.- OPCIONES ESTRATEGICAS.
Por su parte Kenichi Omahe16 considera la existencia de 2 tipos de estrategias
competitivas: (ver cuadro No. 4)
Dice Kenichi que las mejores ideas son las ms sencillas, pero despus de considerar en
su totalidad la complejidad de la situacin.
Al Ries y Jack trout17 proponen 4 estrategias de defensa dentro de un sector industrial.
Para ellos, la estrategia de defensa depender de su posicin dentro del mercado:
A. PRINCIPIOS DE DEFENSA: Para el lder

Slo el lder del mercado tiene la opcin de jugar a la defensiva. Todos los
dems, deben atacar.

CUADRO 4: OPCIONES ESTRATEGICAS.

Para ver el cuadro seleccione la opcin "Descargar" del men superior

La mejor estrategia defensiva es atacarse a si mismo.

A. PRINCIPIOS DE ATAQUE DIRECTO: A ser utilizados por empresas que

ocupan el 2. o 3er. Lugar en el sector

La principal preocupacin deber ser la fuerza del lder.

Buscar una debilidad en la fortaleza del lder y atacarlo en este punto.

El ataque deber lanzarse hacia una zona lo ms reducida posible: concentrar el

ataque.

A. PRINCIPIOS DE ATAQUE LATERAL:

Un buen ataque lateral debe ser hecho hacia un rea donde no pueda ser
contestado.

El factor sorpresa es fundamental.

Continuar el ataque es tan importante como el ataque mismo.

A. FORMAS DE ATAQUE LATERAL

Precio bajo

Precio alto

Distribucin

Presentacin del producto

Tecnologa

A. PRINCIPIOS DE LA GUERRILLA: Aconsejables sobre todo para empresas

chicas, sin poder ni posicin econmica, que no puedan competir directamente
con el lder, para lo cual se tiene que:

Buscar un nicho especfico que est desatendido y posesionares ah.

Ser flexible para buscar otros nichos en caso de que otros competidores ms
fuertes se posesionen de este nicho.

Dice Sun Tzu18 "Una victoria es el objetivo principal de la guerra". Si la victoria tarda
en llegar, las armas se desgastarn y la moral caer. Cuando adems tus recursos se
gastarn, tu enemigo puede tomar ventaja con consecuencias desastrosas. Aquellos
guerrilleros astutos no requieren doble aprovisionamiento para superar las campaas,
sino que se aprovechan de las provisiones del enemigo. Por eso lo que se busca en la

guerra es la victoria, no prolongar la batalla. Toda decisin estratgica consta de dos

componentes:
1. UNA PARTE OFENSIVA: A travs de este componente se aprovechan las
oportunidades en funcin de las fortalezas de la organizacin. Para esto se
requiere primordialmente creatividad y audacia para adelantarse a la
competencia.
2. UNA PARTE DEFENSIVA: Hay que consolidar la retaguardia, neutralizar las
amenazas y corregir los puntos dbiles. Esto exige reflexin, disciplina,
organizacin, motivacin, diagnsticos peridicos e informacin confidencial.
Las estrategias no siempre resultan lo que se espera. Algunas veces se tienen fallas, que
puede haberse originado desde la etapa de diseo, evaluacin o durante la implantacin.
Pero tambin sucede que el hecho de que una estrategia no haya funcionado en una
empresa en una poca no necesariamente significa que la estrategia no funcione, ya que
el xito depende de muchos factores, como son la situacin, la forma en que plane, se
plante, se desarroll, los valores implcitos en la organizacin, las circunstancias, la
visualizacin objetiva de fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades.
Los elementos bsicos que hay que verificar antes de oficializar las estrategias, son:19
1. Objetivos claros y decisivos: Deben ser especficos y claros para que
proporcionen continuidad y cohesin, adems de que deben ser bien entendidos
por todos.
2. Deben obedecer a polticas: Deben ser congruentes con las polticas mas
significativas de la organizacin, que son las que guan las acciones.
3. Compatibilidad con los valores: Hay que verificar que no sean contrarias a los
valores especificados y entendidos de la organizacin.
4. Compatibilidad con el entorno: La estrategia es congruente con el medio
ambiente social, econmico, poltico y tecnolgico?
5. Enunciado de la estrategia: Concreto, coherente y claro.
6. Recursos necesarios por estrategia: Tiempo y monto de la inversin requerida
por cada estrategia.
7. Qu posicin se espera que construya la estrategia? Es slida? Es
flexible? Qu ventaja competitiva va a proporcionar?
8. Grado de riesgo: Cul es la probabilidad de xito? En caso de que no sea
exitosa, cules sern las consecuencias? Cmo se les hara frente?
9. Impacto motivacional esperado: El efecto se ver en los miembros de la
organizacin? La moral se incrementar? Qu efecto moral producir en los
competidores?
10. Sinergias: En cules estrategias se podr apoyar para incrementar el efecto?
Cul ser el efecto resultante?

11. Aplicabilidad: Facilidad y pertinencia de la aplicacin, as como adecuaciones

previas necesarias.
12. Confiabilidad de la informacin: La informacin obtenida es completa,
oportuna, real? Los datos son estimados? Cules fueron las fuentes? Cmo
fue el proceso de obtencin?
13. Horizonte Temporal: Cul ser el tiempo de efectividad de la estrategia?
Cundo deber estar totalmente implantada? De qu eventosdepender?
14. Secuencia de acciones: Cronograma, tiempos, responsables y tcticas.
15. Conservar la iniciativa: Determina el curso de los acontecimientos o
reacciona ante ellos? Una posicin de reaccin continua ante los
acontecimientos genera cansancio, baja de la moral y cede la iniciativa al
competidor. Esto incrementa los costos, disminuye el nmero de opciones y baja
las probabilidades de xito.
16. Concentracin: La estrategia se concentra en una ventaja competitiva? La
estrategia reduce o bloquea los puntos dbiles de la organizacin? Se concentra
en los puntos dbiles de los adversarios?
17. Flexibilidad: La estrategia ofrece flexibilidad y maniobrabilidad a la
organizacin? Posibilita a la empresa para una reaccin rpida? La estrategia
permite mantener en desventaja al competidor? Permite dominar las posiciones
seleccionadas?
18. Liderazgo coordinado y comprometido: Existe la motivacin en los lderes
que asegure el xito en la implantacin de la estrategia? Existe
la coordinacin entre las estrategias y los responsables de estas?
19. Disciplina: Existe disciplina mas all de lo normal?
20. Sorpresa: La estrategia incluye la velocidad, el silencio y la inteligencia para
atacar de forma inesperada a los contrincantes?
21. Seguridad: La estrategia desarrolla un sistema efectivo de inteligencia para
prevenir sorpresas por parte de los contrincantes? Desarrolla la logstica
necesaria para apoyar a cada movimiento necesario? Se tienen planes de
contingencia para prevenir todos los posibles acontecimientos considerados
menos probables?