ten

den
cias
Junio 2012

La intuicin
como fuente de
conocimiento

edi
to
rial

Procesamiento dual
Los grandes lderes de las mayores multinacionales estn ofreciendo una leccin de la que
todas las organizaciones y a todos los niveles est empezando a tomar nota: nuestra concepcin de la inteligencia est demasiado encorsetada y se limita slo a nuestra parte
racional. Steve Jobs, erigido en los ltimos aos como el gran gur corporativo, es el mejor
ejemplo de ello. Durante aos practic la meditacin zen como medio de autoconocimiento y se declar siempre defensor de la intuicin como el principal filtro en la toma de decisiones, as como de la potenciacin de la creatividad y la innovacin entre sus trabajadores. Adems, supo de la importancia de, en tanto que lder de grandes equipos, aprender
a seducir a los dems para poder sacar lo mejor de cada uno.
Y es que a cada nuevo descubrimiento de las neurociencias se pone de relieve que el procesamiento inconsciente tiene un peso crucial en nuestra vida, incluida por supuesto la
profesional, que se crea errneamente terreno exclusivo de la racionalidad. La diferenciacin del cerebro en dos hemisferios responsables de cuestiones diferentes trabajando de
manera prcticamente independiente est superada. El cerebro es un todo interconectado en que se procesan indistintamente emociones, pensamientos, recuerdos, ideas, etc.
Y eso es lo que aportamos a nuestro puesto de trabajo, un procesamiento dual del que
debemos ser conscientes para que opere en nuestro provecho.
Tambin tenemos que superar la definicin actual de inteligencia y abrir el enfoque hacia
otros tipos de inteligencia que hasta ahora no se consideraban, como los relativos a la
llamada inteligencia emocional (la capacidad de empata, la resiliencia, etc.). Y educar a
las nuevas generaciones para ello. En Estados Unidos y ms recientemente en Espaa se
est introduciendo una asignatura transversal en identificacin y gestin de las emociones. Aunque no es su objetivo prioritario, ya se ha comprobado que mejora el rendimiento acadmico de los escolares.
En el futuro, estos alumnos que han aprendido a gestionar de manera ms eficiente su
emotividad sern trabajadores con mayor inteligencia emocional. Y, por lo tanto, mejores
profesionales.

TENDENCIAS es una publicacin del Grupo Randstad. Va de los Poblados, 9. 28033 Madrid.
Telfono 902 14 00 00, www.randstad.es
Consejo editorial: Ignacio Raich, Director de Comunicacin Randstad Espaa; Leticia Serrano, Responsable de
Prensa Randstad Espaa; Carlos Obeso, Director del Instituto de Estudios Laborales de ESADE.
Coordinacin, maquetacin y produccin: Custommedia, S.L. (93 419 51 52). Ilustracin de portada: Patrick
Thomas. Fotografas entrevistas Katherin Wermke y Abbott.
Depsito legal: M-23545-2006

su
ma
rio
a fondo

junio 2012

la intuicin
como fuente de
conocimiento

Escuchando a las dos mentes

El inconsciente es crucial en nuestros procesos mentales, en
todos ellos y en todos nuestros mbitos de actuacin, incluido
el profesional.

entrevista

10 La intuicin es un saber algo sin saber

cmo
Cris Bolvar, coach y consultora internacional MCC (Master
Certified Coach)

informe

14 Inteligencia emocional y liderazgo efectivo

INSEAD Working Paper Collection, 2011

perspectivas

18 La fbula del empresario y el sabio (y el valor

de conocernos)
Silvia Damiano, Melbourne Business School

20 El nuevo paradigma organizacional

Borja Vilaseca, socio fundador de Koerentia

buenas prcticas

22 Queremos incorporar a personas con perfil

Abbott
Yolanda Garca, directora de Recursos Humanos Abbott
Espaa

biblioteca

25 Libros, estudios y pelculas recomendados

al da

26 La Fundacin Randstad premia a las mejoras

prcticas

a
fon
do

Escuchando a las dos mentes

Hemos depositado tanta confianza en el
anlisis, la cuantificacin y otras reas del
hemisferio izquierdo del cerebro, que los
rboles nos han impedido ver el bosque. A lo
largo de los ltimos aos he desplegado en
Chrysler una cruzada para legitimar lo que, a
falta de otra etiqueta, llamo pensamiento
del hemisferio derecho. La frase es del mtico expresidente de General Motors Europa y
posteriormente de Chrysler, Robert Eaton,
licenciado en Ingeniera Mecnica en la Universidad de Kansas. Si a la frase le retirramos la mencin a Chrysler, podramos creer
que el autor es algn escritor de libros de
autoayuda y espiritualidad. Porque nada
podra parecer a priori ms alejado de la creatividad, la imaginacin, la intuicin que la
ingeniera y los negocios y, sin embargo,
Eaton fue siempre un firme defensor de aplicar todas las cualidades tradicionalmente
asociadas al hemisferio derecho del cerebro
al mundo de la empresa.

Rincones de la paz en las aulas

Metafricamente, el hemisferio izquierdo refiere a lo racional, lo
metdico, lo analtico y es el que se ha potenciado tanto en el
mundo educativo como en el laboral. El contexto de la empresa
era (o pretenda ser) dominio de la razn. Las emociones, la intuicin, la empata, la imaginacin, etc. eran cualidades asociadas al
hemisferio derecho (y al universo femenino) y estaban reservadas
supuestamente para el mbito personal. Eaton y otros lderes
empresariales carismticos se dieron cuenta de que haba que
trascender esa apuesta por el hemisferio izquierdo para poder
extraer rendimiento de la totalidad del potencial de las personas.
Exista un conocimiento no aprovechado vinculado al rea no
consciente del cerebro en la organizacin y haba que abrirle
paso.
Este prembulo pudiera parecer tambin sacado de un libro de
autoayuda para lderes empresariales, pero la tendencia general
apunta hacia esta misma lnea. Las investigaciones cientficas ms
rigurosas lo avalan. El autoconocimiento, la conciencia de que
somos, en tanto que personas, seres emocionales que tienen que
lidiar con las emociones propias y las ajenas de manera constante; el saber que, en la toma de decisiones, la intuicin tiene un
papel tan o ms importante que la razn y otras teoras hoy en
da en boga se imponen en las organizaciones y en los cursos de
las escuelas de negocios. Y no es una moda, es una tendencia que
se potencia da a da e investigacin a investigacin.
De hecho, cada uno de nosotros puede hacer su propia investigacin emprica. Les invitamos a que se observen durante el da de
hoy y analicen en cuntas ocasiones se han enfadado, entristecido, alegrado, en cuntas han sido capaces de controlar la emocin de manera eficaz e inteligente y en cuntas han tomado una
decisin, y si sta ha sido plenamente racional o se les ha colado
la intuicin. En resumen, les invitamos a analizar cun inteligentes emocionalmente son.

El backstage
A medida que las neurociencias avanzan en el conocimiento del
funcionamiento del cerebro aumenta nuestra sorpresa, porque
nos damos cuenta de que el backstage tiene un peso crucial en
todos nuestros procesos mentales. Todos, desde la eleccin de
pareja hasta la seleccin de personal para una organizacin,
desde la compra en el supermercado a la de acciones de una u
otra empresa. El mundo laboral, que creamos terreno casi
exclusivo de la racionalidad y el conocimiento, por supuesto se
rige por las mismas reglas que el resto de nuestros mbitos de
actuacin.
En la actualidad, la diferenciacin de hemisferio derecho e izquierdo como dos partes que trabajan casi aisladamente, especializa-

En nuestro pas, Eduard Punset ha puesto en marcha una fundacin que

tiene como uno de sus objetivos prioritarios fomentar la difusin del programa ASE (Aprendizaje Social y Emocional), un modelo de aprendizaje de
competencias emocionales ya aplicado en Estados Unidos por el grupo del
psiclogo Daniel Goleman. En algunos lugares nos llevan aos de ventaja
en la incorporacin de estos aprendizajes, por ejemplo, el sistema escolar
en Australia ya contempla la educacin en lo que denominan SEED: S de
competencias sociales y emocionales; E de empresa, creatividad e innovacin; E de resiliencia emocional; y D de disciplina.
La institucin educativa SEK es la encargada, de la mano de la Fundacin
Eduardo Punset y de la Universidad Camilo Jos Cela (UCJC), de poner en
prctica en sus aulas de manera pionera el programa ASE en Espaa. De
momento, los seis colegios del SEK en Espaa ya lo han implantado en los
cursos de Educacin Primaria (de 6 a 12 aos). En Educacin Infantil, hasta
tres aos, tambin se trabaja la inteligencia emocional a travs de cuentos.
En el futuro, se extender tambin a la Secundaria.
En 2010 se inici el programa, empezando por la formacin a los profesores de los tres colegios SEK de Madrid y despus impartiendo ya el programa en las aulas. La UCJC hizo una evaluacin de resultados en esa primera
etapa tomando como muestra a nios que reciban el programa y a nios
de los tres colegios SEK que no lo reciban an. Carmen Portellano, profesora y coordinadora del programa de Aprendizaje Social y Emocional de
los colegios SEK, explica que aunque la medicin es a largo plazo, ya
hemos podido ver que la primera consecuencia es que los nios que regulan sus emociones mejoran su rendimiento acadmico, porque su memoria
y su atencin se desarrollan con ms facilidad. Aunque ste no es nuestro
objetivo prioritario, sino que pretendemos que nuestros nios consigan un
equilibrio emocional que les permita ser luego adultos equilibrados. En
2011 el programa se hizo extensivo a todos los colegios SEK.
Los contenidos del programa, segn Portellano, se basan en: Ensear a los
nios a que conozcan sus emociones, las regulen, sean capaces de resolver
conflictos, tengan autoestima, asertividad y empata, que aprendan a trabajar de forma colaborativa y a escuchar. Tambin les enseamos a relajarse, ya sea con musica, a travs de la respiracin o haciendo visualizaciones.
En las clases tenemos un rincn de la paz, donde los nios se pueden retirar voluntariamente un rato y relajarse.

das cada una en unas habilidades determinadas, est superada.

Las teoras ms recientes acerca del cerebro ya no hablan tanto de
divisin de tareas por hemisferios, sino de un cerebro en el que
todo est interconectado y no importa tanto dnde tienen lugar
los procesos, sino las redes neuronales.
Esa capacidad de procesamiento dual, posible gracias a lo que la
neurociencia llama las dos mentes (la analtica frente a la intuitiva, la consciente frente a la no consciente), nos permite resolver

a
fon
do
problemas y tomar decisiones mediante el anlisis o la intuicin
en funcin de la situacin, sin que ninguna de las opciones sea
mejor que la otra, sino simplemente, ms adecuada en cada
momento.
Adems, implica superar definitivamente la concepcin tradicional de inteligencia para definir nuevamente el concepto de una
manera ms amplia. Ya a principios de los aos setenta el artculo Testing for Competence rather than for Intelligence de
David McClelland populariz lo que se conoce como el competency movement. McClelland llamaba a reconsiderar el concepto de inteligencia en el entorno laboral y a apostar en su
lugar por el de competencias, que inclua no slo conocimientos y habilidades, sino tambin otras cuestiones que tradicionalmente no se haban tomado en cuenta para la valoracin profe-

sional, como valores, actitudes, comportamientos y otros aspectos ligados a la inteligencia emocional.
Este concepto, el de la inteligencia emocional, tambin se ha
introducido de manera relativamente reciente en la literatura
empresarial. En 1920, el psiclogo norteamericano Edward
Thorndike introdujo el concepto inteligencia social y la defini
como la habilidad de comprender y motivar a los dems sobre la
base de la empata. Veinte aos ms tarde, otro psiclogo, David
Wechsler, apunt hacia la importancia de factores no intelectuales sobre el comportamiento inteligente y critic lo limitado de
los modelos de inteligencia descritos hasta el momento. Siguiendo esa misma lnea, en 1983 Howard Gardner hizo pblica su Teora de las inteligencias mltiples. Finalmente, en 1995 el trmino
fue popularizado por Daniel Goleman con su best-seller Emotional Intelligence. Goleman define el concepto como la capacidad
de reconocer los propios sentimientos y los de los dems, de automotivarnos y de manejar adecuadamente las relaciones.
Otro autor de gran influencia es Joseph Ledoux, con su libro "El
cerebro emocional, de 1996, en el que divulga sus hallazgos
acerca de los circuitos neuronales del cerebro y en el que muestra
que la emocin precede al pensamiento. Y nos explica por qu los
procesos de raciocinio que tienen lugar en el neocrtex van tras
o en contra de los impulsos de la amgdala.
Por lo tanto, aunque los nombres dados al concepto han variado,
existe una lnea de continuidad en las investigaciones, que muestran que las definiciones tradicionales de inteligencia ofrecen una
explicacin demasiado estrecha de sus caractersticas.

Concete a ti mismo
Esta frase no es slo un aforismo escrito en la puerta de un templo griego. Es un consejo que, ms all de la filosofa y la religin,
es aplicable al management.
En el marco de la inteligencia emocional, el primer paso para sacar
provecho de las propias competencias es conocerse bien, reflexionar de manera honesta y sincera sobre las fortalezas y debilidades
en cuanto a conocimientos, carcter, creencias, patrones de conducta, etc. Tanto expertos en inteligencia emocional (Daniel Goleman, Jack Mayer, Peter Salovey, David Caruso) como expertos
en liderazgo empresarial (Peter Drucker, Max De Pree, Noel
Tichy) abogan por el autoconocimiento como piedra angular
sobre la que construir el resto del puzzle. La razn es que una persona emocionalmente inteligente se conoce y se relaciona bien
consigo misma (habilidades intrapersonales) y, en consecuencia,
le resulta ms fcil comprender y relacionarse bien con los dems
(habilidades interpersonales).

7
El autoconocimiento en ocasiones tambin se denomina autoconciencia, en cuanto implica reconocer las propias emociones,
saber cmo y por qu reaccionamos ante los inputs del mundo
que nos rodea. Peter Senge, director del centro para el Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnolgico de Massachusetts, lo
resume en una nica frase: El domino de nuestra persona nos
permite ser magistrales en lo que realizamos. En cifras, implica
que el 83% de las personas con un autoconocimiento profundo
son muy efectivas en su trabajo, segn Travis Bradberry y Jean
Greaves, autores de Inteligencia emocional 2.0.

Muchas decisiones responden a

un procesamiento inconsciente
al que damos, a posteriori, una
ptina de razonamiento lgico

Frente al autoconocimiento, el autoengao. Daniel Goleman es

autor tambin de un libro titulado El punto ciego, que se centra en el peligro de tener una visin en exceso positiva de las propias capacidades y muy limitada de las debilidades. El cerebro
humano filtra selectivamente la informacin que recibe y disminuye las percepciones negativas. Este mecanismo crea un punto ciego que reduce el impacto de las decepciones. Este autoengao es, en la mayora de las ocasiones, beneficioso para la
estabilidad psquica y emocional, pero a veces puede ser perjudicial, tanto a nivel individual como social.
En los altos directivos, las disfunciones propias del autoengao
son: la incapacidad para reconocer errores; la arrogancia; la sed
de poder; el rechazo a las crticas; narcisismo; persecucin de
objetivos poco realistas; la huida hacia arriba; la jactancia; la
necesidad de parecer perfecto; el hbito de trabajo compulsivo y
juzgar a las personas en trminos maniqueistas (blanco/negro).
Otras habilidades principales relacionadas con la inteligencia
emocional son la autogestin, las capacidades de utilizar el conocimiento de uno mismo de forma positiva y de gestionar las reacciones emocionales. Tanto esta gestin de las emociones como el
conocimiento de las mismas pertenecen al mbito de la competencia personal. Las otras dos habilidades bsicas, conciencia

social y gestin de las relaciones, se clasifican bajo el epgrafe de

competencia social, es decir, la capacidad de aprovechar el conocimiento de las emociones propias y las de los dems para gestionar las interacciones sociales con xito. En concreto, la conciencia
social es la empata, la capacidad de ponerse en la piel del otro,
cosa que requiere escuchar y observar a los dems, y la gestin de
las relaciones es la destreza social, saber tratar con las personas,
entenderse con ellas.

Una inteligencia muy influenciable

Bradberry y Greaves han estudiado la evolucin de la inteligencia
emocional de los trabajadores asalariados en Estados Unidos en
los ltimos aos. Entre 2003 y 2008, se produjo un aumento sustancial de la competencia emocional de los estadounidenses: los
trabajadores conscientes de sus emociones y de las de los dems
pasaron del 13,7 al 18,3%. Sin embargo, en 2008 y por primera
vez desde que se empez a hacer seguimiento, la inteligencia
emocional de los trabajadores decay (16,7%) a causa del estallido de la crisis y del estrs incontrolado que provoca.

Inteligencia emocional
de los trabajadores
estadounidenses
Ao

% de trabajadores
altamente cualificados en
competencia emocional

% de trabajadores
poco cualificados en
competencia emocional

2003

13,7

31

2004

14,7

19

2005

14,8

18,5

2006

15,1

17,1

2007

18,3

14

2008

16,7

13,8

Fuente: Inteligencia emocional 2.0, T. Bradberry y J. Greaves

En cuanto a las mediciones de las competencias emocionales de

los directivos (Bradberry y Greaves, Heartless Bosses, Harvard
Business Review), los autores han evaluado a medio milln de ejecutivos (incluidos mil directores generales), directivos y empleados
en todo el mundo. Los resultados muestran que las puntuaciones
aumentan con la jerarqua hasta llegar a los cuadros intermedios,

a
fon
do
que presentan las mayores notas. A partir de ah, las puntuaciones descienden a medida que aumentan los cargos y los directores ejecutivos tienen las puntaciones medias ms bajas.
Sin embargo, un estudio parecido llevado a cabo entre 3.000 ejecutivos chinos muestra que estn, de media, 15 puntos por encima de los estadounidenses en habilidades de autogestin y gestin de las relaciones. En autoconocimiento y conciencia social las
muestras son parecidas. Estos datos sugieren que en China la cultura promueve que los negocios se tomen como algo personal y
que los trabajadores esperen que sus lderes les den ejemplo; la
falta de cumplimiento de sus obligaciones se toma como una deshonra personal. La conclusin, segn los autores, es que la competencia emocional es muy sensible a la influencia cultural y tambin a la coyuntura.

La ceremonia del t
Otra de esas cualidades presentes en el backstage es la intuicin.
De Albert Einstein a Steve Jobs, muchas son las personalidades del
mundo empresarial cientfico, econmico... que han defendido el
papel preponderante que juega en todas nuestras actividades. Del
latn intueri, significa pensar hacia dentro y, a pesar de lo que
siempre hemos credo, poco tiene de sexto sentido misterioso o
de conexin esotrica. El premio Nobel de Economa Daniel Kahneman la define como una serie de atajos que toma el cerebro
para establecer juicios rpidos. Es decir, son atajos que no se controlan desde la consciencia, pero que se basan igualmente en
nuestro acervo de experiencias y conocimientos y ofrecen una
visin holstica del tema.
Masaru Ibuka, cofundador de Sony, explicaba que siempre practicaba un ritual para tomar decisiones, se empapaba en conocimiento del tema (entrevistndose con expertos, leyendo sobre la cuestin) y luego se preparaba una infusin de t y pensaba en cul
deba ser su decisin. Si el t no me sienta bien deca, entonces
s que debo desistir. Confo en mis sensaciones y s cmo trabajan.
Mi mente no lo tendr claro, pero mi cuerpo s. Daniel Goleman
afirma que estas intuiciones y sensaciones viscerales conectan con
lo que llama los mensajes de nuestro almacn interno de recuerdos emocionales, nuestro patrimonio personal de sabidura y sensatez. Y hay que recurrir a ellos ante situaciones que demandan
una respuesta rpida o ante cuestiones polidricas, tan complejas,
cambiantes y confusas cuya totalidad escapa a nuestra percepcin
y en las que debemos limitar el nmero de variables a tomar en
cuenta para realizar un procesamiento rpido.
Lo admitamos o no, parece ser que muchas de nuestras decisiones responden a este tipo de procesamiento al que damos,
con posterioridad, una ptina de razonamiento lgico. Mo-

El arte de la guerra
Cul es el libro que se mantiene irreductiblemente entre los primeros puestos de la lista de libros de empresa, estrategia y gestin ms vendidos de
Amazon? Ni biografas de los ms famosos CEO, ni tratados empresariales
para hacer frente a las crisis. De hecho, ni es una novedad bibliogrfica ni es
un libro de temtica econmica o empresarial. Se trata sorpredentemente
de El arte de la guerra de Sun Tzu, un tratado de estrategia escrito hacia
el ao 500. Aunque por el ttulo pudiera parecer un ensayo de contenido
blico, es, contrariamente, una disertacin sobre cmo aplicar la inteligencia
emocional a los conflictos para, en ltima instancia, evitar la batalla. La
mejor guerra es la que no tiene lugar, dice Sun Tzu, y para evitarla hay que
conocer bien las propias fuerzas, conocer al enemigo y negociar. Tras casi
dos milenios, las ideas de Sun Tzu siguen vigentes.
Algunas de las ideas de Sun Tzu respecto a aspectos que podramos englobar bajo el epgrafe de inteligencia emocional son:
Autoconocimiento: No conocer al otro y no conocerse a s mismo es la
derrota segura en toda batalla.
Gestin de las emociones: (si un
lder) es irritable, pueden
hacer de l un payaso. El
que se enfurece fcilmente es irascible,
obstinado y precipitado. No considera dificultades. Lo esencial en el comportamiento
de un general es su firmeza.
Empata: Si es humano, amar a la gente,
simpatizar con los dems, apreciar su
laboriosidad y esfuerzo.
Resiliencia: la tctica militar, extensible
al terreno poltico es "saber adaptarse
al adversario, como el agua se adapta
al terreno". Si un comandante es
sabio, podr reconocer los cambios
de las circunstancias y actuar de
acuerdo a ellas.
Intuicin: Si es valiente, obtendr la victoria porque aprovechar las oportunidades sin titubeo.

desto Maidique, presidente emrito de la Universidad Internacional de Florida (FIU), director ejecutivo del Centro para el Liderazgo de esta misma institucin y profesor visitante en la Universidad de Harvard, ha estudiado 36 decisiones fundamentales
tomadas por altos ejecutivos y calcula que la intuicin ha jugado un rol fundamental en el 85% de ellas. Algunas resultaron
ser buenas decisiones, otras no, pero en todos los casos la intuicin llev la batuta.
Gerd Gigerenzer, autor del libro Decisiones instintivas y director del Centro para la Conducta Adaptativa y la Cognicin del Instituto Max Plank, asegura que tomamos mejores decisiones si
tenemos en cuenta una sola buena razn que si tenemos en cuenta diez. Un maestro de ajedrez, por ejemplo, tiene almacenados en su cerebro miles de movimientos y modelos resolutivos.
Cuando juega una partida no procesa todos sus movimientos de
manera lgica y analtica, sino que recurre a ese reconocimiento
de patrones subconsciente. Aunque el hecho de que el procesamiento sea subconsciente, por supuesto, no implica que sea irracional y cado del cielo, sino que se basa en razonamientos, conocimientos y experiencias anteriores. De ah que las intuiciones de
un maestro del ajedrez sobre ajedrez puedan ser muy fiables; sus
intuiciones sobre fsica cuntica o sobre carpintera no tendrn
apenas valor.

El futuro: aprender competencias

emocionales
En nuestro pas, el polifactico Eduard Punset, jurista, economista y divulgador cientfico, explica esta primacia de la intuicin
(algunos ejecutivos lo llaman instinto) en funcin de nuestra
historia evolutiva: La mayor parte de nuestra evolucin ha
transcurrido sin conciencia. Es decir, que la mayora de las decisiones que han afectado nuestra vida se ha tomado al margen de
la razn, porque no disponamos ni de toda la informacin ni del
tiempo necesario para ponderarla. De ah que las corazonadas
o, por llamarlas por su nombre cientfico, las intuiciones o el subconsciente eran una fuente tan vlida del conocimiento como la
razn. El papel al que queda relegada la conciencia es aprender a distinguir el pasado del presente y el futuro del pasado.
El futuro pasa por aprender desde la infancia a gestionar nuestras
competencias emocionales y por darle la importancia que se
merecen los procesos inconscientes. Borja Vilaseca, periodista,
fundador de la consultora Koerentia y firmante de una de las perspectivas que aparecen en el presente nmero, cree que en realidad ese futuro ya est aqu y que trae un cambio profundo al que
las empresas debern adaptarse: Lenta, pero progresivamente,
est emergiendo una nueva manera de comprender la vida. O
mejor dicho: un nuevo paradigma postmaterialista.

10

entre
vis
ta

Cris Bolvar fue la primera Master

Coach espaola por la International Coach Federation USA y ejerci tambin como vicepresidenta
de esta institucin en Espaa. Es
licenciada en Psicologa y en Filosofa por la Universidad de Barcelona. Adems, cuenta con un mster en Consultora en Desarrollo
Organizacional. Tambin pinta y
escribe poesa y es conferenciante
y autora de diversos libros.

11
La intuicin es un saber algo sin
saber cmo
Cris Bolvar, coach y consultora internacional MCC
(Master Certified Coach) por la International
Coach Federation
El mundo laboral, tradicionalmente,
se consideraba estrictamente reservado a la razn. Pero eso parece que no
es as, segn apuntan todos los estudios recientes
Pero no slo lo dicen los estudios recientes! En la Modernidad, decidimos, de
manera voluntaria, dar todo el peso a la
razn y dejar de contar con otras facetas
nuestras. No se trata de que ahora hayamos descubierto que hay algo ms all de
la razn, sino que en los ltimos siglos,
desde la Ilustracin, con Kant, lo habamos aparcado. Se apost por la razn
porque se consider que el ser humano
se defina precisamente por ser un ser
racional. Y en esa ilusin de que la racionalidad instrumental podra con todo, se
le dio fuerza a la razn, nacieron las ciencias positivas y el mundo racional que
conocemos. Ahora estamos en la
Posmodernidad y ya vemos hace tiempo
que este modelo parcial no funciona.
Tenemos que evolucionar hacia otro
paradigma, pero an estamos muy atrapados en ste. Aunque hay intentos, por
ejemplo, en el mundo de la empresa han
empezado a entrar la inteligencia emocional e incluso la meditacin, pero an
as est muy condicionado a lo prgmtico, a los resultados, a lo medible.
Cul es la otra faceta se dej apartada en ese momento?

Los seres humanos tenemos como mnimo dos grandes dimensiones, por decirlo de alguna manera, la va racional y la
va intuitiva. Por un lado, la va deductiva, de bajada de lo formal, terico,
conceptual, abstracto a la praxis, la
experiencia. Es la parte racional, lgica,
de pensamiento lineal, orientada a la
accin. Pero tambin hay una va de
subida, que es la que haba quedado
anulada en la Modernidad, que va de lo
prctico, de la experiencia a lo abstracto.
Esa va inductiva es la que incluye la
intuicin, la creatividad, el arte, el pensamiento lateral, etc.
De lo que hablamos es de integrar esta
va inductiva. El debate est ah, por
ejemplo la filosofa se pregunta cmo
justificar que la intuicin funciona. Pero
lo cierto es que, como humanos, tenemos intuicin, entendida como una sabidura acumulada que nos funciona para
tomar decisiones, resolver problemas
creativamente y generar nuevo conocimiento. Y tambin es cierto que utilizamos esa sabidura. Por qu habra que
descartarla? En todo caso hay que jugarla bien. Pero la razn, como no poda
comprobarlo y medirlo, decidi descartar esta va inductiva. Aunque es una
decisin muy reciente, de hace un par de
siglos, es decir que tenemos un amplio
pasado en que no exista esta disocia-

cin, de ah el florecimiento del arte, la

tecnologa
Cree que se debera formar en competencias inductivas ya desde la
escuela?
Sera ideal desarrollar la intuicin, la creatividad..., pero lo cierto es que me pare-

Hay que recuperar la sabidura

interior, que no es ms que la
suma de razn-induccin

ce bastante inviable que eso pase, a

pesar de que estamos en ello. Pero el sistema educativo es complejo, sigue los
preceptos de la Modernidad. Habra que
llegar a un cambio ms profundo, instaurar frmulas educativas que no tienen nada que ver con el sistema actual.

12

entre
vis
ta

Yo creo que, bsicamente, se necesita un

cambio de conciencia, recuperar la sabidura interior, que no es ms que la suma
de razn-intuicin, como he descrito en
el modelo Neorrenacentista y que se
puede encontrar publicado en mi libro
Coaching Esencial, que es un coaching de desarrollo de la sabidura y que
sigue esa lnea. Aunque la empresa sigue

Debiera darse un cambio de

sistema, un cambio de
conciencia global

pidiendo algo muy pragmtico. Hay

organizaciones que ya no estn tan en
esta lnea, se centran en generar sabidura en los directivos, en desarrollar el
potencial pero siempre hay un para
qu. De ah que necesitemos ese cambio ms pro fundo, de conciencia, que
pasa por el crecimiento personal, dentro
y fuera de la empresa, en la escuela, en
casa y es lo que genera realmente
meta-resultados o resultados ms all de
los que solemos alcanzar.

Cmo podemos trabajar ese desarrollo personal? Cmo podemos conocernos a nosotros mismos?
No se trata en absoluto de acudir a conocimientos acadmicos, sino de un trabajo personal de desarrollo, ir a seminarios,
tener experiencias, pasar por procesos de
coaching De la misma manera que se
consideraba en la Grecia antigua, en que
el desarrollo de la persona era la base de
toda la sociedad.
Howard Gardner elabor la teora de
las inteligencias mltiples, y estableci ocho tipos. Social y empresarialmente se establece una jerarqua,
unas inteligencias se valoran ms que
otras. Debiramos ser ms democrticos con las inteligencias?
La incorporacin de esta teora o de la
inteligencia emocional no dejan de tener
un enfoque pragmtico, la persona se
pregunta: Qu tengo que hacer y qu
necesito para hacerlo. Tiene un sesgo
pragmtico, la pregunta es: Qu tengo
que hacer y qu necesito para hacerlo,
en lugar de la voluntad de ser humano
mejor, que tendr la consecuencia de
relacionarse mejor, ser ms creativo,
contar con ms recursos propios para su
trabajo y su vida. Tambin en la escuela
ocurre, el inters es ms adiestrar que
educar futuros seres libres y crticos en
contacto con su potencial y su talento.
Ahora bien, en qu manos dejar ese
cambio hacia una concepcin que no
slo sea pragmtica? No creo que tenga
que recaer en Recursos Humanos (por
cierto, pongo en cuestin que los humanos sean concebidos como recursos),

sino que debiera darse un cambio de sistema, un cambio de conciencia global.

No en las empresas o en las escuelas, sino
de manera global.
Por qu los estudios sobre inteligencia emocional y lderes ofrecen resultados tan pobres?
El ser humano tiene algunos problemas
graves: el afn de poder y de dominacin, y su agresividad. Estar en niveles
altos de jerarqua no necesariamente
indica que haya un buen nivel de inteligencia emocional, ni de tica. Pero yo
dira que no hay que esperar a que los
lderes o los altos directivos den luz verde a que cambien las cosas. No hay que
esperar que el cambio que hace falta
venga de arriba, al contrario. En las organizaciones sucede, a veces, que algunos
departamentos empiezan a cambiar y
esta nueva forma de hacer se extiende
como una mancha de aceite. Aunque
tambin es verdad que, en una cultura
muy reacia al cambio, esto ser muy difcil a menos que los que ostentan el
poder lo permitan.
Al final, el humano no cambia tanto porque le apetezca o porque vea una mejora,
sino porque no puede continuar haciendo
las cosas as. Y creo que es el momento en
que estamos entrando, cada vez somos
ms conscientes de que hay que hacer
otra cosa a nivel global, hay que ir hacia un
cambio de conciencia desde el amor y la
sabidura y no tanto desde la razn instrumental.
An nos cuesta creer que el inconsciente es una fuente de conocimien-

13

to. Cmo nos podemos convencer de

que efectivamente es as?
Yo no dira inconsciente, porque parece que nos refiramos slo al concepto
freudiano, yo hablara de distintos
modos de conocimiento, como indico en
el modelo Neorrenacentista. Los buenos
directivos lo saben bien, porque de otra
manera no lo seran, no toman sus decisiones racionalmente, utilizan su intuicin. Cualquier epistemlogo, filsofo,
psiclogo apoya esta idea, no es ningn misterio.
Una va de conocimiento es la racional,
el crtex, esa concatenacin de conocimientos que van a parar a una prueba, a
un hecho que se demuestra. Pero hay
otra va de conocimiento, que aristotlicamente se llama Nous, que es esa iluminacin, ese aj que utilizan todos
los creativos. Vamos acumulando, sin
darnos cuenta, todo lo que recibimos y
cuando lo necesitamos esta informacin
aparece y uno dice: Ahora lo veo. Luego har falta elaborar esa idea. Por tanto, que la intuicin se da y es til no
parece ser algo discutible. Ha sido siempre as y es la fuente del avance social, es
lo que hace avanzar al conocimiento,
puesto que la va deductiva se cierra en
s misma y no permitira ese avance. Otra
cosa es cmo luego damos forma a esa
idea, cmo validamos ese conocimiento,
cmo hacemos operativo o aplicamos lo
que hemos descubierto.
Pero se pueden adquirir conocimientos, habilidades, incluso experiencia,
sin embargo se puede trabajar la
intuicin?

Una cosa son los conocimientos y habilidades tcnicas y otra es la sabidura, ya

sea racional o intuitiva, que no se
adquiere, est ah. Todos somos intuitivos y creativos, pero cada uno lo desarrolla ms o menos, o lo bloqueamos.
De entrada hay que darle a la razn el
espacio que le toca, no dejar que entre

Hay que darle a la razn

el espacio que le toca, no dejar
que entre en espacios que no
le son propios

en espacios que no le son propios. Si se

lo permitimos, entramos en pensamientos circulares, nos atascamos en las
cosas porque necesitamos tambin
otro tipo de conocimiento, que implica
no escuchar a esa rueda de pensamiento racional, que se mueve desde el ego,
desde la parte defensiva. Debemos escucharnos a nosotros mismos ms all de
lo racional, desde las sensaciones, desde
la intuicin, que es un saber algo sin
saber cmo.

14

in
for
me

15
Inteligencia emocional y liderazgo
efectivo. La influencia mediadora de los
comportamientos colaborativos
INSEAD Working Paper Collection, 2011
Laura Guilln, ESMT European School of Technology and Management
(Berln) y Elizabeth Florent-Treacy, INSEAD Global Leadership Centre
(Francia)
El estudio del INSEAD de 2011 intenta discernir la relacin, directa o indirecta, de la inteligencia emocional y la efectividad del liderazgo, entendiendo como liderazgo efectivo
la capacidad de influir sobre los equipos de
manera inspiracional. La conclusin general es la aceptacin general de la inteligencia
emocional como un importante predictor del
xito de un lder, aunque algunos elementos
del concepto resulten controvertidos.

El informe es resultado del anlisis de los datos procedentes de

encuestas de liderazgo 360 basadas en el mtodo GELI (Global
Executive Leadership Inventory) llevadas a cabo a 929 directivos
de entre 32 y 60 aos que cursaban estudios en escuelas de negocios europeas. Los directivos encuestados son en un 90,6% hombres y cada uno de los participantes ha sido puntuado por una
media de 8,34 personas de su entorno profesional (7.771 participantes en total). En el cuadro de la pgina 17 se pueden ver las
variables estudiadas.

Conciencia y gestin de las emociones, y

bienestar psicolgico
La inteligencia emocional se define como la capadidad de un
individuo de regular apropiadamente sus emociones, lo cual
incluye la habilidad de identificar los sentimientos y emociones
propios y ajenos para que puedan guiar apropiadamente el pensamiento y la accin. En el estudio de
INSEAD se identifican tres respuestas
emocionales que sirven para medir el
nivel de inteligencia emocional en el trabajo: conciencia de las emociones, gestin de las emociones, y bienestar psicolgico y motivacin.

La inteligencia emocional en
el trabajo se mide por:
la conciencia y la gestin de las
emociones, y el bienestar
psicolgico y la motivacin

En el primer punto, la conciencia remite a

la habilidad de entender las propias emociones y las de los dems y la posibilidad
de expresarlas. Adems, las personas que tienen un mejor conocimiento de las propias emociones son ms sensibles a las de los
dems y ms capaces de predecir sus respuestas emocionales
(mayor empata). La gestin de las emociones refiere a la capacidad de regular las propias emociones y de contenerlas para dirigirlas hacia actividades constructivas. Finalmente, otros concep-

16

in
for
me
tos que estn relacionados con la inteligencia emocional son el
bienestar psicolgico, la motivacin, la felicidad, la autoestima
y la automotivacin.
En lneas generales, la autoconciencia es la clave de la inteligencia emocional, ya que se considera la base del desarrollo psicolgico y emocional necesarios para conseguir el xito. Los lderes capaces de regular sus propias emociones estn mejor
dotados para proporcionar un entorno propicio para la gente
para la que trabajan o con quien trabajan, creando una cultura en la que la gente se siente a gusto. Por lo tanto, los lderes con un nivel elevado de inteligencia emocional crean entornos apropiados para las interacciones laborales, con efectos
positivos sobre el rendimiento.

Comportamientos de los lderes

La investigacin llevada a cabo sobre trabajo en equipo y colaboracin indica una fuerte relacin positiva entre efectividad
del proceso interpersonal (una buena interrelacin con los colegas, los superiores y los subordinados) y los resultados laborales. Las personas con alta inteligencia emocional reconocen y

La inteligencia emocional
podra ser considerada un
prerrequisito necesario para
los lderes
comprenden los sentimientos y emociones de sus equipos e
inducen emociones y actitudes positivas en ellos. Por lo tanto,
podra ser considerada un prerrequisito necesario para los
lderes, que les permitir coordinar grupos de manera efectiva.
Adems de la capacidad de actuar como jugadores de equipo
y empoderar a los dems, otro atributo crtico de los lderes
es su faceta inspiracional, su capacidad de comunicar su
visin de manera efectiva, influenciando y motivando a los
dems para la consecucin de un objetivo.
La inteligencia emocional permite a los individuos crear y mantener estados afectivos positivos que parecen beneficiar al
comportamiento laboral, por lo tanto es una caracterstica individual que impacta sobre los resultados laborales y vitales, principalmente gracias a la capacidad del individuo emocionalmente inteligente de hacer un uso efectivo de las emociones en las

Escalas del cuestionario GELI (Global

Executive Leadership Inventory)
interacciones con los dems. Una persona con una inteligencia
emocional alta es capaz de interpretar los estados de nimo de
los dems de manera correcta y, por lo tanto, tiene ms posibilidades de formar buenas relaciones y obtener apoyo social, en
general.
En cuanto a los dos diferentes tipos de comportamiento de
los lderes frente al trabajo, lo que en la literatura socioanlitica anglosajona se conoce como comportamientos de get
along y de get ahead, el estudio confirma que hay una interrelacin positiva entre inteligencia emocional y ambos
tipos. El primero de ellos refiere a la voluntad de tener impacto en los otros, obteniendo su apoyo y aceptacin, y el segundo, a la voluntad de tener el control personal sobre el poder y
los recursos.
El estudio muestra que las dos tipologas de comportamiento
son diferentes polos de la misma dimensin y no debiera haber
conflicto entre ellos, es decir, entre lo que est orientado hacia
el propio inters y lo que est orientado hacia el inters conjunto, sino que debieran estar alineadas y reflejar los dos lados de
la moneda.
Se destaca, por tanto, la importancia del efecto directo e indirecto de la inteligencia emocional sobre los comportamientos
colaborativos (get along) en el aspecto inspiracional del liderazgo. Esto significa que la conciencia y la regulacin de las emociones necesitan cristalizar en procesos grupales para ser efectivos: Sensibilizar a los lderes de la importancia de una
autoconciencia y comprensin de su impacto en otros es un
buen comienzo. En la oficina, la percepcin de los trabajadores del liderazgo inspiracional de sus directivos cambiar en
positivo si esos lderes demuestran su capacidad de servir a una
construccin de equipos efectiva.
Por otro lado, la inteligencia emocional permite a los individuos
comprometerse en procesos interpersonales y promover comportamientos laborales que, a su vez, impactarn en el comportamiento de los lderes (comportamientos get along que impactan en los comportamientos get ahead de los lderes). Y al
revs, los trabajadores que experimentan en positivo una relacin de confianza con un lder son ms proclives a tener una
impresin positiva de su propia efectividad.
En conclusin, los resultados del estudio sugieren que es esencial dedicar tiempo con los dems en el trabajo y trabajar cooperativamente para impactar sobre la percepcin de los subordinados y trabajar el aspecto inspiracional del liderazgo.

Escala
Visin

Definicin
Articular una visin, misin
y estrategia convincentes
desde una perspectiva que
conecte con empleados,
accionistas, proveedores y
clientes.

Ejemplo
Inspiro a mi gente
para mirar ms all
de las limitaciones.

Energa

Motivar a los empleados a

actualizar la visin de futuro de las organizaciones.

Transmito mis ideas

de manera clara y
comprensible.

Diseado y alineado

Crear un diseo organizacional adecuado y convertirlo en realidad. Alinear el

comportamiento de los
empleados con los valores
y objetivos de la organizacin.

Establezco unos
objetivos y unos
estndars claros de
rendimiento.

Gratificacin

Establecer las estructuras

de gratificacin oportunas
y dar el oportuno feedback
para promover los comportamientos deseados.

Me aseguro de que
la compensacin de
mis empleados es
justa y refleja el
esfuerzo individual.

Crear jugadores de equipo

y enfocarse en la efectividad del equipo a travs de
la creacin de una atmsfera colaborativa.

Hago un gran
esfuerzo por ganar
la confianza del
resto de miembros
del equipo.

Dar voz a los trabajadores

a todos los niveles, dndoles poder mediante la
informacin compartida y
delegando las decisiones a
las personas ms competentes para ejecutarlas.

Intento implicar
a mis empleados
en la toma de
decisiones.

Expandir la autoconciencia
y reconocer cmo el propio
comportamiento afecta a
los dems. Gestionar las
emociones bien y saber
cmo tratar con las emociones de los dems.

Tomo en consideracin cmo mis

emociones pueden
afectar a otros.

Trabajo en equipo

Empowering

Inteligencia emocional

17

18

pers
pec
tiva

La fbula del empresario y el sabio

(y el valor de conocernos)
Directora de About
my Brain; Associate
Program Director
en Mt Eliza
Executive Education,
Melbourne Business
School

Silvia Damiano

Qu haras diferente si te conocieras mejor?, le

pregunt el sabio al empresario.

mino sin saber qu hacer y dudo de si mis decisiones

son las acertadas, respondi el empresario.

No tomara tan en serio mis reacciones. Es por ello

que te he llamado, para que me ensees cmo hacerlo, le respondi el empresario con impaciencia.

Y te has preguntado alguna vez cmo se sienten ellos

cuando el ambiente se torna difcil?, insisti el sabio.

Y cmo afectan tus reacciones al da a da?, continu el sabio imperturbable.

A veces, la gente que trabaja para m no me dice lo
que piensa y el ambiente se vuelve difcil y tenso. Ter-

El empresario se detuvo a reflexionar unos minutos y

dijo: Cmo he de saber lo que ellos sienten? Prefiero evitar estos momentos. Al fin y al cabo, slo trabajan para m. Me basta con que hagan lo que les pido,
se justific el empresario. Y ahora dame tres ideas
para que mi gente aumente su productividad.

Que haras con ellas?, pregunt el sabio.

Se las dara a mis gerentes para que empapelaran las oficinas con psters, as todos sabran lo que tienen que
hacer. Y yo me ocupara de dirigir mi empresa. Es lo que
conozco y lo que hago bien, respondi el empresario.
Y qu tal si pasaras algo de tiempo conocindote a ti
mismo?, propuso el sabio.
El empresario dijo: Quizs me asustara al descubrir lo
que hay dentro.
La fbula del empresario y el sabio nos recuerda algunas
de las creencias que guan nuestros comportamientos y
que muchas veces nos limitan. Estos comportamientos
individuales impactan en cmo lideramos y nos conducimos en la vida y en el trabajo. Es comn escuchar a lderes de empresas lo mismo que a nuestro empresario: No
tengo tiempo para saber cmo se sienten los demas,
Dame la receta para que los otros la apliquen, Deja
que siga haciendo lo que s (en lugar de explorar lo que
no s), Conocerme me da temor, S que tengo
reacciones, pero, sino las manejo, da igual, Con que
los empleados hagan lo que se les pide, es suficiente.
Casi hipnotizados por estas formas de pensar, nos hemos
convencido, adems, de que proclamar a los cuatro vientos lo ocupadsimos que estamos es el mejor artilugio
para lucir bien, sobre todo si el jefe est cerca.
La tecnologa, sin duda, ha permitido flexibilizar nuestras
prcticas laborales, pero eso para muchos parece no
importar en cuanto a cambio de comportamientos. Algunos directivos se resisten a la idea de ir a jugar al tenis el
martes por la maana, pero ven normal responder correos a cualquier hora de la noche o durante las comidas
familiares. Esto pareciera confirmar lo que la neurociencia
ha estado diciendo en los ltimos tiempos, que crear nuevos hbitos es ms fcil que eliminar los viejos. Ya lo deca
el filsofo y telogo San Agustn, cuanto ms reforzamos
ciertos hbitos, ms se convierten en una necesidad.
Los hbitos y las creencias son slidas conexiones entre las
neuronas de nuestro cerebro que se forman a lo largo de la
vida y se arraigan por repeticin. Cuando creemos ciegamente en lo que pensamos y no nos tomamos unos
momentos para desafiar estos pensamientos nos volvemos
sus esclavos y seguimos haciendo y diciendo cosas que ya
no son tiles, ni para nosotros ni para los que nos rodean.

Nuestros cerebros no pueden distinguir si la accin que

emerge de nuestros hbitos es beneficiosa para la realidad que estamos enfrentando. A medida que la realidad
cambia, depende de nosotros observar cmo los hbitos
del pasado y las memorias emocionales influyen en nuestras respuestas y afectan al resultado. Un gran ejemplo
surge cuando las empresas deciden remodelar sus oficinas
y adoptar una forma ms autonoma de trabajar, con
menos escritorios que empleados y que implica que stos
tengan que ocupar espacios diferentes todos los dias. Los
jefes que se han acostumbrado al microgerenciamiento
como modus operandi y a controlar todo lo que sucede a
su alrededor son los primeros que se incomodan y experimentan un fuerte rechazo a los cambios, aunque no lo
manifiesten abiertamente.

Las transformaciones que

se estn produciendo
requieren un cambio de
perspectiva
Las transformaciones que se estan produciendo en la
sociedad y en las organizaciones son muchas y requieren
un cambio de perspectiva a nivel grupal y, por ende, a
nivel individual. No hay transformacion posible en una
sociedad si los personas no se transforman.
Este cambio personal demanda autoconocimiento y darse cuenta de que los hbitos y las creencias pueden convertirse en obstculos que necesitamos sortear. Si bien el
autoconocimiento es una de las competencias del liderazgo a la que han escapado las organizaciones, es una de
las ms importantes para contar con buenos lderes, que
sepan respetar a los demas y generar ambientes de trabajo positivos y productivos.
Con la rapidez de los cambios, se ha vuelto imperativo
que cada uno de nosotros le prestemos atencin a cmo
somos y cmo reaccionamos para que podamos adaptarnos a una realidad diferente, muchas veces incierta, pero
colmada de desafos interesantes.
El autoconocimiento es la capacidad de ser consciente de
nuestras fortalezas y reas de mejora (o limitaciones), lo
cual incluye darse cuenta del impacto que nuestras acciones y reacciones pueden tener en los dems y en qu
medida les afectan. Tambin implica aprender a ser vulne-

rable y admitir que no se tienen todas las respuestas ni la

habilidad para resolverlo todo.
En muchas organizaciones en las que se fomenta el logro
de metas, la actitud competitiva y los errores son mal vistos,
es muy fcil que se adquiera la creencia de que si me
muestro tal como soy realmente, puede que nos les guste
y pierda mi trabajo. Este tipo de culturas solamente logra
tener una fuerza laboral que vive (o sobrevive) haciendo lo
suficiente para mantener su trabajo, pero no para estar
totalmente comprometido en dar lo mejor de s.
Pretender ser una persona diferente conlleva esconder las
debilidades que uno pueda tener. Este proceso lo que
hace, en realidad, es ponerlas ms en evidencia y la persona podra ser percibida como alguien que carece de
integridad y que no se conoce. En definitiva, un lder poco
autntico, y la autenticidad es un atributo que todos queremos ver en nuestros lderes (independientemente de
pas, industria u organizacin).
Este preciado atributo emerge con ms fuerza cuando
aprendemos a conocernos profundamente y alcanzamos
esa coherencia interna que nos permite estar en paz y
poder focalizarnos en los objetivos que deseamos lograr.
Interesarse por conocerse a uno mismo es uno de los rasgos de los grandes lderes que han aprendido a no tenerle temor a conocer cmo son percibidos por los que los
rodean (el famoso feedback). Cuando uno se acostumbra a recibir feedback frecuentemente, termina por sentirse ms a gusto consigo mismo y puede evaluar con
mayor claridad cmo redirigir la energa para ajustar los
comportamientos menos deseados.
Por otra parte, el autoconocimiento incluye tambin comprender los estados emocionales que a veces se apoderan
de nosotros y familiarizarse con los pensamientos (por lo
general negativos) que generan dichos estados. Cuando
no nos detenemos a observar esos pensamientos y reaccionamos automticamente a esas sensaciones emocionales, terminamos desarrollando adicciones o hbitos
poco saludables para calmar esas sensaciones.
Como dice el Dr. Jeffrey Schwatrz, conocido autor americano e investigador del sndrome compulsivo-obsesivo:
No hay por qu creer al cerebro todo lo que nos dice. La
mente puede influenciar y cambiar estos pensamientos
automticos, generando nuevas formas de pensar que
son ms tiles y provechosas!.

19

20

pers
pec
tiva

El nuevo paradigma
organizacional
Periodista.
Socio fundador
de la consultora Koerentia

Borja Vilaseca

Puede que todava no seamos muy conscientes de ello, pero

estamos inmersos en una profunda transformacin social,
empresarial y econmica. De ah que la expresin cambio de
paradigma hace aos que est de moda. Y no es para menos.
Hemos nacido y nos hemos desarrollado en una sociedad que
nos ha condicionado para pensar y comportarnos de una determinada manera, un viejo paradigma materialista que est en
decadencia. Principalmente porque genera resultados de conflicto e insatisfaccin.
Por ms que nos resistamos constantemente a lo nuevo y lo diferente, esta vez no nos va a quedar ms remedio que salir de
nuestra zona de comodidad para iniciar un proceso de cambio
individual y colectivo. De hecho, este proceso de transformacin
ya est sucediendo. Lenta, pero progresivamente, est emergiendo una nueva manera de comprender la vida. O mejor
dicho: un nuevo paradigma posmaterialista. Y lo cierto es que
est trayendo consigo nuevos medios de actuacin ms eficientes y sostenibles, que a su vez estn permitiendo obtener resultados de mayor satisfaccin.
En el mbito de las empresas, este proceso de cambio est siendo liderado por la consultora especializada en aprendizaje y
desarrollo organizacional. En esencia, consiste en acompaar a
las organizaciones en su proceso de transformacin, de manera
que puedan evolucionar del viejo al nuevo paradigma. Por
medio del aprendizaje organizacional, se trabaja la dimensin
personal, relacional y cultural, afectando a los tres niveles profesionales de la empresa: alta direccin, mandos intermedios y
staff.
En el mbito personal, por ejemplo, se estn introduciendo herramientas de autoconocimiento para que los empleados abandonen el victimismo y la reactividad y comiencen a entrenar los msculos de la responsabilidad y la proactividad. No en vano, el
desarrollo personal de los profesionales es el motor que promueve

21

el crecimiento de las empresas. Al dedicar tiempo y espacio para

reflexionar y entrenar estas nuevas competencias emocionales, se
dan claves para que los empleados aprendan a venir motivados
de casa, viendo la manera de aumentar progresivamente sus tasas
de productividad, creatividad e innovacin.
En paralelo, tambin se realizan cursos de formacin orientados
a potenciar la inteligencia emocional de los profesionales, poniendo especial nfasis en cmo desarrollar una comunicacin ms
asertiva, autntica y eficaz. El objetivo es minimizar los conflictos
interpersonales e interdepartamentales, de manera que se establezcan relaciones profesionales basadas en la confianza, el respeto, la flexibilidad y la autonoma. Para potenciar la cooperacin
de todos los miembros, tambin es necesario detectar y potenciar
el liderazgo inspirador, encaminado a facilitar que cada colaborador encuentre la manera de crear valor aadido, aportando lo
mejor de s mismo.
Finalmente, tambin se incide en la dimensin cultural. Si bien la
mayora de empresas que funcionan segn los parmetros del viejo paradigma operan sin misin, visin ni valores, el nuevo paradigma emergente propone que se definan estos intangibles para
dotar de direccin y sentido a la organizacin. Tambin se reflexiona acerca de qu cambios pueden introducirse para promover
el bienestar de todos los grupos de inters, comenzando, como
no, por la gestin de los empleados.
En esencia, este proceso de aprendizaje organizacional permite a
las empresas crear riqueza real para la sociedad, adentrndose en
un paradigma de abundancia y sostenibilidad, tanto emocional
como econmica. El nico obstculo que les impide poner en
marcha este plan de desarrollo organizacional es su excesiva
orientacin al lucro en el corto plazo. Sea como fuere, este proceso de transformacin es el gran reto que debern afrontar
todas aquellas empresas que quieran sobrevivir con el paso del
tiempo. La consigna del siglo XXI es evolucionar o morir.

VIEJO PARADIGMA PERSONAL

NUEVO PARADIGMA PERSONAL

Reactividad

Proactividad

Incompetencia emocional

Competencia emocional

Victimismo

Responsabilidad

Malestar e insatisfaccin

Bienestar y satisfaccin

Resentimiento hacia la empresa

Gratitud hacia la empresa

Desmotivacin

Motivacin

Rotacin y absentismo

Compromiso y fidelidad

VIEJO PARADIGMA RELACIONAL

NUEVO PARADIGMA RELACIONAL

Orientacin al propio inters

Orientacin al bien comn

Egocentrismo

Altruismo

Competencia

Cooperacin

Comunicacin ineficaz

Comunicacin eficaz

Liderazgo autoritario

Liderazgo inspirador

Hipocresa y falsedad

Autenticidad y honestidad

Desconfianza, rigidez y control

Confianza, flexibilidad y autonoma

VIEJO PARADIGMA CULTURAL

NUEVO PARADIGMA CULTURAL

Sin propsito ni sentido

Con propsito y sentido

Sin Misin, Visin ni Valores

Con Misin, Visin y Valores

Colaboradores desalineados

Colaboradores alineados

Direccin de Recursos Humanos

Gestin y desarrollo de personas

Mal clima laboral

Buen clima laboral

Orientacin al lucro

Orientacin a la riqueza

Estrategia a corto plazo

Estrategia a medio plazo

22

buenas
prc
ticas

Queremos incorporar a
personas con perfil Abbott
directora de
RRHH
de Abbott
Espaa

Yolanda Garca

23
Cuando llevan a cabo procesos de seleccin, qu cualidades tienen en cuenta
en los candidatos?
Las habilidades especficas requeridas para
formar parte de Abbott varan en funcin
del puesto. No obstante, siempre buscamos
personas con orientacin al cliente, comprometidas, motivadas, con iniciativa e
innovadoras, y que sepan trabajar en equipo en entornos complejos, con capacidad
de aprendizaje y adaptacin al cambio.
Abbott es una compaa biomdica que
cuenta con productos farmacuticos, nutricionales, sanitarios y de diagnstico. Gracias
a esta diversificacin ofrecemos una amplia
variedad de puestos en las reas de investigacin, calidad, regulatory, ventas, marketing,
recursos humanos, financiero, legal, etc.
Adems, la compaa est presente en ms
de 130 pases, por lo que tambin hay oportunidades de carrera profesional en todo el
mundo, adems de posibilidad de trabajar en
distintas divisiones y departamentos.
Les preocupa la actitud ms all de la
aptitud?
Nos preocupa incorporar a personas que
tengan un perfil Abbott, personas con
fuertes valores, que demuestren una clara
orientacin al trabajo en equipo, que mantengan una actitud positiva y retadora,
demostrando capacidad para anticiparse al
cambio y capacidad de innovacin para
encontrar la mejor solucin que contribuya
a la calidad de vida de nuestros pacientes.
En sus polticas formativas, se incluyen
instrumentos de desarrollo personal
adems del profesional?
En Abbott tenemos una clara cultura basada en las personas, en la diversidad, en el
trabajo en equipo, en la innovacin, y donde promovemos el desarrollo profesional y
personal. Las personas pueden progresar en
sus carreras de forma extraordinaria en
Abbott. Les ayudamos a tener xito, a liderar y a crecer con oportunidades que implican un reto y que son compensadas. Ayu-

damos a las personas a alcanzar su mximo

potencial, con formacin, mentoring, coaching y programas de desarrollo y que
amplan las oportunidades de mejora. En
Abbott, las personas tienen la oportunidad
de contribuir con su trabajo en marcar la
diferencia, a mejorar la vida de las personas,
porque nuestro trabajo impacta directamente en la salud.
Qu papel cree que juega la inteligencia emocional en el puesto de trabajo?
Es fundamental en nuestros entornos de
trabajo. Con ella somos capaces de entender mejor a nuestros clientes y de gestionar
situaciones concretas de un modo ms eficaz: gestin de equipos con perfiles y situaciones muy diversas, resolucin de conflictos, gestin de emociones, motivacin...

espaolas ms atractivas para trabajar,

entre otras distinciones. Qu aporta
esta buena valoracin interna a la organizacin? En qu se traduce?
El objetivo de Abbott a nivel global es ser
reconocida como la mejor empresa para trabajar, tanto en Espaa como en todos los
pases en los que opera. Adems de lograr
este reconocimiento en Espaa como Best
WorkPlaces, Abbott ha sido reconocida
como un empleador ejemplar en ms de 25
pases de todo el mundo, lo que demuestra
nuestro compromiso de mejora continua.
El compromiso con los empleados en
momentos difciles y la apuesta por la promocin, el desarrollo, la formacin y el reconocimiento de los empleados son algunos

No tener estas cualidades nos genera barreras para gestionar nuestras relaciones, para
poder innovar y liderar, en definitiva, para
favorecer los vnculos en los equipos que
nos hagan ser ms fuertes como compaa
y ms competitivos.

El liderazgo no es posible si
no se tiene una correcta
gestin de las emociones

Es una cualidad restringida a los lderes

o afecta a todos los profesionales?
Absolutamente a todos. Los entornos
actuales nos exigen trabajar con profesionales de diferentes perfiles y movernos en
escenarios con estructuras matriciales. Eso
nos exige que sepamos relacionarnos con
perfiles de personas muy diferentes. En
Abbott entendemos que el liderazgo no es
vertical, la capacidad para influir en otros es
en todas las direcciones y el liderazgo no es
posible si no se tiene una correcta gestin
de las emociones. En los programas de desarrollo que tenemos para directivos y empleados de Abbott, uno de los mdulos especficos en los que trabajamos es el de
Gestin de Emociones y Conflictos, porque entendemos que es una de las competencias claves para el xito.

de los motivos por los que hemos sido valorados como uno de los mejores lugares para
trabajar.

Abbott Espaa ha recibido uno de los

Randstad Award 2012 a las empresas

Fomentamos una comunicacin bidireccional y abierta a travs del uso de diversos

canales. Tambin utilizamos encuestas para
conocer las opiniones de los empleados,
esto nos permite mejorar nuestro compromiso con ellos y la comunicacin, as como
identificar potenciales reas de mejora en la
organizacin.
Hasta qu punto les parece importante crear un buen ambiente de trabajo?
Abbott tiene un alto compromiso con sus
empleados, por lo que cada ao nos proponemos el reto de mejorar como compaa y
eso implica tambin generar un buen
ambiente de trabajo, un entorno que favorezca la dedicacin y el compromiso. Pero
esto no es slo responsabilidad de Recursos

24

buenas
prc
ticas
Humanos, es fundamental que nuestros
empleados participen de forma activa, no
slo en la identificacin de las reas de
mejora, sino en el diseo e implantacin de
las acciones de mejora definidas para cada
departamento. Para ello, organizamos
grupos de trabajo con diferentes colectivos, por lo que los propios empleados son
los protagonistas de los logros alcanzados,
de crear el mejor lugar para trabajar. El
entorno de trabajo lo creamos todos. Es
muy importante que todos asumamos esta
responsabilidad.
Esto aumenta el sentimiento de pertenencia
y logra que nuestros empleados se sientan
orgullosos de trabajar en una compaa
como Abbott, que cuida a sus profesionales
y que dedica tiempo y recursos a crear el
mejor entorno para trabajar, con oportunidades de desarrollo y profesionales que lideran con el ejemplo. se es el mejor entorno
de trabajo que podemos ofrecerles.
Este buen ambiente se traduce en una
mejor predisposicin para el trabajo en
equipo?
Sin duda alguna. Cuando existe un entorno
de transparencia, honestidad, compromiso
y compaerismo, se genera un clima de
colaboracin que repercute directamente
en las relaciones de equipo y en el xito de
la compaa.
Reciben alguna formacin especfica
los managers que tienen personas a su
cargo?
Una de las prioridades de la compaa a la
hora de atender a nuestros empleados es
que la gestin de los equipos est liderada
por jefes comprometidos, con un alto nivel
de profesionalidad, humanidad y tica. Para
crear esta cultura comn de liderazgo se ha
desarrollado e implementado un programa
de desarrollo dirigido a todos los gerentes
de Abbott. Por el cual hemos sido reconocidos interna y externamente.

Qu habilidades, ms all del conocimiento y habilidades tcnicas requeridas para el puesto, tiene a su juicio que
poseer un lder?
Abbott cree firmemente en el liderazgo a
travs del ejemplo, por ello siempre hemos
considerado vital contar con profesionales
con un perfil muy completo, que sean capaces de construir la empresa del futuro, generar oportunidades y potenciar nuestros
resultados.
Los lderes son el motor de las organizaciones, necesitan gestionar sus equipos de un
modo eficaz y desarrollar a sus colaboradores. Es necesario que mantengan un
equilibrio entre la exigencia por la calidad
de los resultados y el reconocimiento al
buen trabajo.
Una de las herramientas bsicas es la capacidad de comunicacin. Poder trasladar con
claridad las expectativas hace posible que
alcancemos los retos que nos hemos marcado. Adems, actualmente, las circunstancias
del entorno son cada vez ms complejas, por
lo que debemos contar con lderes que tengan la capacidad para anticiparse y prever
situaciones concretas, personas analticas con
capacidad para tomar decisiones a tiempo,
profesionales estratgicos que traduzcan
estrategias en resultados concretos.
Abbott es una compaa cientfica.
Cmo se potencian habilidades menos
analticas, como la creatividad?
Ser cientfico no es incompatible con ser creativos o innovadores, todo lo contrario.
Nuestra preocupacin, como empresa dedicada a la salud, es aportar soluciones innovadoras adaptadas a las necesidades de los
pacientes, ser pioneros a la hora de proporcionarles tratamientos y productos innovadores, productos sanitarios que salven vidas
y nuevos enfoques en el cuidado de la salud.
Por lo tanto, en Abbott ser pioneros significa estar a la vanguardia de la ciencia con un
desempeo innovador y esto es resultado

de altas dosis de creatividad. Significa que

cada uno de nosotros, en nuestra rea de
responsabilidad, encontremos nuevas formas de realizar nuestras tareas que nos permitan mejorar nuestra gestin, encontrando procesos ms competitivos.
Exigirnos encontrar la mejor solucin para
nuestros pacientes nos hace buscar mtodos de trabajo que nos permitan desarrollar
la creatividad, generar ideas innovadoras,
desarrollar un pensamiento vanguardista,
romper moldes Generar ambientes en
los que se reconoce la innovacin y se
aprende de la experiencia. Ser pioneros es
uno de nuestros valores como compaa
global y la innovacin es una de las competencias que medimos para garantizar
un buen desempeo.

bi
blio
teca

El Principito se pone la
corbata

Los doce legados de Steve

Jobs

Borja Vilaseca

Mario Escobar

Inspirado en El Principito, de Antoine

de Saint-Exupry, este relato quiere
poner de manifiesto el cambio que
pueden experimentar los seres humanos y, por ende, las organizaciones de
las que forman parte, cuando toman
consciencia de su verdadero potencial, ponindolo al servicio de una
funcin necesaria, creativa, sostenible
y con sentido. El libro muestra la falta de valores en la sociedad y propone como remedios el autoconocimiento y el desarrollo personal.

El autor repasa los doce grandes puntos en

los que el mtico fundador de Apple bas su
estilo de liderazgo: pasin por lo que haces,
intuicin, innovacin, aprender del fracaso El libro no pretende ser slo una lista
de consejos para triunfar en los negocios,
sino una gua para la vida y un modelo
para enfrentarse a situaciones difciles, a las
crisis personales o profesionales, y una ayuda para crecer como personas y reinventarnos.

Star Wars episodio IV. Una

nueva esperanza

Blog de Eduard
Punset
www.eduardpunset.es

La saga Star Wars est llena de referencias

al uso de la intuicin como poderosa arma
para hacer frente a los retos que plantea la
vida y como una de las capacidades que forman parte de la fuerza. En el episodio IV,
Luke Skywalker se entrena en el uso de la
intuicin para hacer frente al enemigo. No
pienses, usa tu instinto, sa es la consigna
que le transmite su maestro.

Blog personal del divulgador Eduard Punset. Permite

visionar la ltima emisin del programa Redes, que Punset conduce en La 2, as como sus ltimas
apariciones en los medios de
comunicacin y leer los posts del
autor. Tambin permite acceder a
los blogs asociados redes para la
ciencia (del programa Redes),
inteligencia emocional (actualizado por diversos autores), science networks y somos primates.

estudios

Cmo educar las emociones?

La inteligencia emocional en la
infancia y la adolescencia
Varios autores; coordinado por
Rafael Bisquerra, catedrtico de
Orientacin Psicopedaggica de la
Universitat de Barcelona y patrono
de la Fundacin Eduardo Punset.
Editado por Faros Sant Joan de
Du, Observatorio de Salud de la
Infancia y la Adolescencia.
Se puede acceder online al informe
completo desde:
www.faroshsjd.net
Common Sense versus Intuition
in Management DecisionMaking
Ambika Zutshi y Dr. Andrew Creed,
Deakin University, Australia
Charla de Daniel Goleman sobre
inteligencia emocional, empata y
compasin. Ver el vdeo en:
http://www.ted.com/talks/daniel_g
oleman_on_compassion.html?quote=228

25

26

al
da

La Fundacin Randstad
premia a las mejoras
prcticas
Un ao ms, la Fundacin Randstad ha entregado sus
premios como un ejemplo de sensibilizacin social a
favor de la integracin laboral de personas en riesgo
de exclusin social, en los que han resultado galardonados Grupo Siro, Antena 3 y Fundacin Cedel.
As, en la categora de Empresas el
premio ha sido para el Grupo Siro por
implantar de una manera efectiva sus
polticas de integracin de personas
con discapacidad y en riesgo de exclusin, consiguiendo incrementar el
nmero de trabajadores con capacidades diferentes y otras dificultades
hasta llegar al 14% de su plantilla.
Respecto a la categora de Medios de
Comunicacin, el Grupo Antena 3 ha
sido el galardonado por las iniciativas
de su Fundacin en temas de responsabilidad social que han sido adems
difundidos en todos sus canales de
comunicacin. Por su parte, la Fundacin Cedel ha sido premiada en la
categora Institucional por llevar 40

aos atendiendo las necesidades de

personas con discapacidad y su integracin laboral mediante diversas
acciones, como la creacin de un centro ocupacional y una residencia
hogar CEDEL para discapacidades
intelectuales, los centros de trabajo
CEDEL II y la Hogarea y un centro de
rehabilitacin para el bienestar de
estas personas.
Los Premios tambin han reconocido
como Mencin Especial del Jurado
por su espritu de superacin a Miriam
Fernndez. La joven sufre una parlisis cerebral que no le ha impedido
desarrollar su carrera su carrera artstica y sus estudios audiovisuales.

Cien voluntarios muestran

el compromiso solidario
de Randstad
Randstad ha alcanzado la cifra de cien voluntarios a nivel
internacional en sus programas de colaboracin con la
organizacin VSO (Voluntary Service Overseas), entidad
internacional que trabaja bajo la premisa de luchar contra
la pobreza en los pases en vas de desarrollo.
La voluntaria nmero 100 de Randstad se llama Chantal van Marwijk, es holandesa, y se
encuentra desde hace algo ms de un mes en
la misin de Zanzbar proporcionando soporte de TI a la formacin turstica de la regin.
A lo largo del tiempo que dure su estancia, no
slo evaluar las necesidades formativas de
los profesionales, sino que adems ensear
informacin bsica sobre la utilizacin de
Internet y actualizar peridicamente su blog
transmitiendo sus experiencias. http://zanziblog.chantalvanmarwijk.nl/
Esta accin se enmarca dentro de la poltica global que ha puesto en marcha desde
hace tiempo la compaa en materia de
RSC y de apoyo a los ms necesitados, lo
cual seala la dimensin de Randstad a
nivel internacional en materia de su compromiso hacia la sostenibilidad.

En el caso espaol, tambin hay presencia

de voluntariado. El ao pasado Adrin
Snchez, consultor de Randstad Professionals, estuvo durante nueve meses colaborando en un programa en Namibia de ayuda a personas infectadas por el VIH.
Ayud a formar al personal de diferentes
entidades locales para lograr su autogestin. El objetivo era que a su regreso a
Europa estos profesionales pudiesen ser
capaces de dar cobertura a las personas
que sufren esta enfermedad en la localidad de Ogwendiva. En cualquier caso, no
se trata de la primera experiencia de
Randstad Espaa colaborando con VSO,
ya que en 2007 se llev a cabo un proyecto similar en el que un profesional de la
compaa estuvo tambin durante nueve
meses trabajando en proyectos de organizacin con una ONG de Guayana.

27
El clper Stad
msterdam amarra velas en Espaa
El Stad msterdam regresa a las costas espaolas, del
18 al 29 de junio. Propiedad de Randstad y del Ayuntamiento de msterdam, es el nico clper del mundo
capaz de hacer rutas transatlnticas y acoger pasajeros.
El clper Stad msterdam fue diseado por Gerard Dijkstra, un arquitecto naval holands aficionado a las
regatas que, tras estudiar fotografas de antiguos clpers, averigu todo
lo necesario para hacer una rplica

de estas rpidas embarcaciones. Su

construccin es sin duda uno de los
proyectos de creacin de empleo
ms ambiciosos que se han realizado
en Europa. Se inici en 1997 y finaliz en el ao 2000 y en ella se invirtie-

Randstad, elegida Great

Place to Work Espaa

ron ms de 300.000 horas de formacin para desempleados y jvenes en busca de su primer empleo,
de manera que pudieran conseguir un acceso ms fcil al mercado laboral. La construccin del
Stad msterdam simboliza adems un claro ejemplo de cmo una
entidad privada y un organismo
pblico pueden trabajar juntos en
un proyecto comn de compromiso social.

Randstad vuelve a
acompaar a Williams

Randstad Espaa ha sido reconocida como una de las 50

mejores compaas donde trabajar y la primera de su sector por Great Place to Work Espaa. Se trata de la cuarta
ocasin en la que Randstad Espaa es reconocida como
Great Place to Work, logro que ha alcanzado 37 veces en
los diferentes pases donde el grupo est presente.
Este reconocimiento est basado en dos terceras partes en lo que los trabajadores de la
compaa opinan y el tercio restante se basa
en las polticas y la labor que Randstad realiza. Carlos Carpizo, director de Recursos
Humanos de Randstad, ha comentado que:
Es un honor ser reconocido como una de
las mejores empresas para trabajar y confirma el compromiso de los trabajadores como
una prioridad en la organizacin.
Randstad es la mejor empresa para trabajar de su sector gracias a iniciativas dirigi-

das tambin a cumplir con las necesidades

de sus empleados, tales como la conciliacin de la vida laboral, familiar y personal,
la formacin continua o los beneficios
sociales para sus trabajadores, entre otros.
Dentro de la cultura de Randstad, uno de
sus pilares fundamentales es best people, contar con los mejores profesionales.
Randstad se esfuerza en atraer, formar y
desarrollar a los mejores profesionales
para dar el mejor servicio posible a sus
clientes.

Randstad apuesta un ao ms por el patrocinio del equipo Williams de Frmula 1. La

imagen de Randstad aparece en la carrocera de los coches y en la ropa del equipo de
pilotos y mecnicos.
Randstad apoya con este patrocinio a una
de las escuderas ms emblemticas de la

F1, que comparte muchos de los valores de

esfuerzo, excelencia y trabajo en equipo.
Como Randstad, el equipo Williams es innovador, con un compromiso y con un claro
valor: intentar alcanzar la perfeccin. Los
profesionales deben ser proactivos, tener
rpida capacidad de respuesta e intentar dar
lo mejor de s mismos en cada situacin.