UNIVERSIDADE FEDERAL DE SERGIPE

CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS E APLICADAS

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO

BRUNO DE ANDRADE COSTA AMAZONAS

DIOGO AZEVEDO SANTOS
FERNANDO SILVA AZEVEDO
GILLIARD BARROS DE SANTANA
LUCAS SILVEIRA AREM
PAULO HENRIQUE DOS SANTOS COSTA

LIDERANA E TICA: COMPROMISSOS,

IMPEDIMENTOS E DILEMAS

So Cristvo/SE
2008

BRUNO DE ANDRADE COSTA AMAZONAS

DIOGO AZEVEDO SANTOS
FERNANDO SILVA AZEVEDO
GILLIARD BARROS DE SANTANA
LUCAS SILVEIRA AREM
PAULO HENRIQUE DOS SANTOS COSTA

LIDERANA E TICA: COMPROMISSOS,

IMPEDIMENTOS E DILEMAS

Trabalho
sobre
Liderana
tica:
Compromissos, Impedimentos e Dilemas
apresentado a disciplina tica dos Negcios
do Departamento de Administrao do Centro
de
Cincias
Sociais
Aplicadas
da
Universidade Federal de Sergipe.
Prof. Mirella Provincialli.

So Cristvo/SE
2008

NDICE

INTRODUO.................................................................................................................... 4

DESNVOLVIMENTO .......................................................................................................... 5

LIDERANA....................................................................................................................... 5

3.1

INTRODUO ................................................................................................................ 5

3.2

TIPOS DE LIDERANA .................................................................................................... 6

3.3

DIFERENA ENTRE CHEFE E LDER.................................................................................. 9

3.4

COMO SE TORNAR LDER?............................................................................................ 10

TICA ............................................................................................................................... 11
4.1

PROBLEMAS MORAIS E PROBLEMAS TICOS ..................................................... 11

4.2

DEFINIO DE TICA.............................................................................................. 14

4.3

TICA PROFISSIONAL............................................................................................. 14

LIDERANA TICA ......................................................................................................... 15

5.1

INTRODUO .............................................................................................................. 15

5.2

CONCEITO .................................................................................................................. 16

5.3

IMPLANTAO ............................................................................................................. 17

5.4

EXECUO ................................................................................................................. 18

5.5

IMPORTNCIA DA LIDERANA TICA PARA AS ORGANIZAES........................................ 19

5.6

VANTAGENS DA LIDERANA TICA ............................................................................... 21

5.7

DIFICULDADES DA LIDERANA TICA ............................................................................ 23

CONCLUSO ................................................................................................................... 24

ESTUDO DE CASO.......................................................................................................... 25

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................................. 28

1 INTRODUO
Aes ticas nas organizaes esto promovendo discusses e dividindo opinies de
administradores, estudantes e da populao em geral. O tema vem ganhando fora e
espao em debates e justo isto a motivao deste trabalho.
Por um lado os lideres organizacionais necessitam apresentar bons resultados
financeiros em sua administrao, em contrapartida a exigncia social de padres
ticos em detrimento do lucro como principal e nico objetivo organizacional so
capazes de gerar situaes de conflito nas decises.
Esta claro que as organizaes devem possuir uma conduta tica e que a mesma deve
refletir a sua forma de agir frente ao mercado tanto quanto ao cliente interno. Ser um
lder de comportamento tico ou no na organizao, fator fundamental na definio
do caminho que a empresa deseja percorrer e de como faz-lo.

Um ambiente interno de confiana ou um de baixa credibilidade externa so alguns dos

possveis cenrios para as organizaes que seus lderes optaram por ser ticos ou
antiticos.

Neste trabalho sero apresentados, de forma clara, conceitos quanto liderana e a

tica, as vantagens e dificuldades da mesma, e a importncia de uma liderana tica
nas organizaes, um estudo de caso, entre outros importantes pontos relacionados ao
tema.

2 DESNVOLVIMENTO
Neste tpico sero apresentados fundamentos da Liderana tica apoiado de
referenciais tericos bem como sua aplicao com um estudo de caso. O objetivo do
desenvolvimento delimita-se apenas a contextualizao do trabalho de pesquisa,
contudo os assuntos aqui tratados no sero esgotados.

3 LIDERANA

3.1 Introduo
Liderana um tema extremamente importante e possui um papel fundamental para as
organizaes, os lderes so os responsveis pelo sucesso ou fracasso da
organizao, pois todas as decises, aes, estratgias passam pelo lder e cabe a ele
conduzir sua equipe para que se obtenha o melhor resultado possvel nas estratgias
que esta organizao segue.
Assim, podemos definir liderana como o processo de dirigir, conduzir, influenciar as
tarefas relacionadas aos membros de uma equipe. Por este fato, os lderes se tornam
uma espcie de espelho o que faz com que eles tenham que ter cada vez mais tica
nas suas decises.

Afinal, nascemos ou nos tornamos lderes?

3.2 Tipos de Liderana

Existem alguns tipos de liderana que se diferem bastante quanto ao mtodo que
utilizada.

Liderana autocrtica: Na Liderana autocrtica o lder focado apenas nas

tarefas. Este tipo de liderana tambm chamado de liderana autoritria ou
diretiva. O lder toma decises individuais, desconsiderando a opinio dos
liderados.
Liderana democrtica: Chamada ainda de liderana participativa ou
consultiva, este tipo de liderana voltado para as pessoas e h participao
dos liderados no processo decisrio.
Liderana liberal ou Laissez faire: Laissez-faire a contrao da expresso
em lngua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa
literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar".

Neste tipo de liderana o grupo atingiu a maturidade e no mais precisa de superviso

extrema de seu lder, os liderados ficam livres para por seus projetos em prtica sendo
delegado pelo lder liberal.

A liderana um tema que vem sendo discutida a bastante tempo, um dos maiores
desafios para o homem e para a organizao o de se formar um lder. Foi feita uma
pesquisa na Europa com mais de 500 executivos e nessa pesquisa foi traado Os 12
maiores atributos da liderana o resultado dessa pesquisa vem a seguir:

AUTO MOTIVAO: O Gerente que no consegue se auto-motivar no tem a

menor chance de ser capaz de motivar os outros.
UMA PERCEPO AGUDA DO QUE JUSTO: Esta uma grande qualidade
de um lder eficaz e a fim de ter o respeito da equipe, o gerente deve ser sensvel
ao que direito e justo. O estilo de liderana segundo o qual todos so tratados
de forma justa e igual sempre cria uma sensao de segurana. Isso
extremamente construtivo e um grande fator de nivelamento.
PLANOS DEFINIDOS: O lder motivado sempre tem objetivos claros e definidos
e planejou a realizao de seus objetivos. Ele planeja o trabalho e depois
trabalha o seu plano coma participao de seus subordinados.
PERSEVERANA NAS DECISES: O gerente que vacila no processo decisrio
mostra que no est certo de si mesmo, ao passo que um lder eficaz decide
depois de ter feito suficientes consideraes preliminares sobre o problema. Ele
considera mesmo a possibilidade de a deciso que est sendo tomada vir a se
revelar errada. Muitas pessoas que tomam decises erram algumas vezes.
Entretanto, isto no diminui o respeito que os seguidores tm por elas. Sejamos
realistas: um gerente pode tomar decises certas, mas um lder eficaz decide e
mostra sua convico e crena na deciso ao manter-se fiel a ela, sabendo, no
entanto, reconhecer quando erra. Assim, seu pessoal tem fora para sustentar
aquela deciso junto com o gerente.
O HBITO DE FAZER MAIS DO QUE AQUILO PELO QUAL SE PAGO: Um
dos nus da liderana a disposio para fazer mais do que exigido do

pessoal. O gerente que chega antes dos empregados e que deixa o servio
depois deles um exemplo deste atributo de liderana.
UMA PERSONALIDADE POSITIVA: As pessoas respeitam tal qualidade. Ela
inspira confiana e tambm constri e mantm uma equipe com entusiasmo.
EMPATIA: O lder de sucesso deve possuir a capacidade de colocar-se no lugar
de seu pessoal, de ser capaz de ver o mundo pelo lado das outras pessoas. Ele
no precisa concordar com essa viso, mas deve ser capaz de entender como
as pessoas se sentem e compreender seus pontos de vista.
DOMNIO DOS DETALHES: O lder bem sucedido entende e executa cada
detalhe do seu trabalho e, evidente, dispe de conhecimento e habilidade para
dominar as responsabilidades inerentes sua posio.
DISPOSIO PARA ASSUMIR PLENA RESPONSABILIDADE: Outros nus da
liderana assumir responsabilidade pelos erros de seus seguidores. Caso um
subalterno cometa um erro, talvez por incompetncia, o lder deve considerar
que foi ele quem falhou. Se o lder tentar mudar a direo dessa
responsabilidade, no continuar liderando e dar insegurana a seus
seguidores. O clich do lder : "A responsabilidade minha".
DUPLICAO: O lder de sucesso est sempre procurando maneiras de
espelhar suas habilidades em outras pessoas. Dessa forma ele faz os outros
evolurem e capaz de "estar em muitos lugares diferentes ao mesmo tempo".
Talvez este seja um dos maiores atributos de um lder: ser capaz de desenvolver
outros lideres. Pode-se julgar um lder pelo nmero de pessoas em que ele
refletiu os seus talentos e fez evoluir.

UMA PROFUNDA CRENA EM SEUS PRINCPIOS: A expresso "A menos

que batalhemos por alguma causa, nos deixaremos levar por qualquer causa"
resume bem a importncia de ter-se uma causa pela qual valha a pena viver e
trabalhar. Nada cuja aquisio tenha valor muito fcil. O lder de sucesso tem a
determinao de atingir objetivos no importando os obstculos que surjam pelo
caminho. Ele acredita no que est fazendo com a determinao de batalhar por
sua realizao.

3.3 Diferena entre chefe e lder

Os principais estudiosos de Liderana comeam a identificar ntidas diferenas entre
um Chefe e um Lder. parece oportuno, traarmos um paralelo entre estas duas
posio.

Chefiar fazer com que as pessoas faam o que "preciso"

Liderar fazer com que as pessoas queiram fazer o que preciso.

Os Chefes empurram
Os Chefes comandam
Os Chefes so mestres
Os Chefes so comandantes
Os Chefes so os donos da voz
mais alta
O Chefe administra
Os Chefes um cpia
O Chefe mantm

Os lderes puxam
Os lderes comunicam
Os lderes so maestros
Os lderes so treinadores
Os lderes dos ouvidos mais
acurados
O lder inova
O lder um original
O lder desenvolve

10

O Chefe focaliza os sistemas e

a estrutura
O Chefe pergunta "como" e
"quando"
O Chefe convive melhor no
"status-quo"
O Chefe um bom soldado
O Chefe faz a coisa
corretamente
O Chefe obtm resultados
atravs - ou apesar - das
pessoas
O Chefe quer segurana e
estabilidade
O Chefe busca "status" de vida
Os Chefes so obedientes
Os Chefes so fazedores
O Chefe veste a camisa da
empresa

O lder inspira confiana

O lder pergunta "o qu" e "por qu?"
O lder desafia, muda
O lder ele mesmo
O lder faz a coisa certa
O lder desenvolve pessoas e grupo
O lder quer desafios
O lder privilegia qualidade
Os lderes contestadores
Os lderes criativos.
Os lderes participam dos negcios
da empresa

A genialidade dos lderes no est em obter conquistas pessoais, mas em

libertar o talento de outras pessoas.

3.4 Como se tornar lder?

A liderana no algo que se conquista de um dia para o outro, a liderana
conquistada atravs do tempo, essa conquista vem atravs do reconhecimento dos
outros.

Algumas

reas

se

destacam

dentro

da

liderana,

so

elas:

autodesenvolvimento, habilidades de comunicao e influncia e pensamento

sistmico.

11

Em primeiro lugar, ser um lder significa desenvolver-se a si mesmo. Sempre estar

crescendo e evoluindo.

Em segundo lugar, o lder inspira outros para juntar-se a ele na estrada, ento liderana
envolve habilidades de comunicar e influenciar.

Em terceiro lugar, um lder precisa olhar para frente, bem como prestar ateno onde
ele esteve e onde ele est agora. O lder v alm da situao imediata.

4 TICA
A tica uma caracterstica inerente a toda ao humana e, por esta razo, um
elemento vital na produo da realidade social. Todo homem possui um senso tico,
uma espcie de "conscincia moral", estando constantemente avaliando e julgando
suas aes para saber se so boas ou ms, certas ou erradas, justas ou injustas. A
tica est relacionada opo, ao desejo de realizar a vida, mantendo com os outros
relaes justas e aceitveis.

4.1 PROBLEMAS MORAIS E PROBLEMAS TICOS

A tica no algo superposto conduta humana, pois todas as nossas atividades

envolvem uma carga moral. Idias sobre o bem e o mal, o certo e o errado, o permitido
e o proibido definem a nossa realidade.
Em nossas relaes cotidianas estamos sempre diante de problemas do tipo: Devo
sempre dizer a verdade ou existem ocasies em que posso mentir? Ser que correto

12

tomar tal atitude? Devo ajudar um amigo em perigo, mesmo correndo risco de vida?
Existe alguma ocasio em que seria correto atravessar um sinal de trnsito vermelho?
Os soldados que matam numa guerra, podem ser moralmente condenados por seus
crimes ou esto apenas cumprindo ordens?
Essas perguntas nos colocam diante de problemas prticos, que aparecem nas
relaes reais, efetivas entre indivduos. So problemas cujas solues, via de regra,
no envolvem apenas a pessoa que os prope, mas tambm a outra ou outras
pessoas que podero sofrer as conseqncias das decises e aes, conseqncias
que podero muitas vezes afetar uma comunidade inteira.
O homem um ser no mundo, que s realiza sua existncia no encontro com outros
homens, sendo que, todas as suas aes e decises afetam as outras pessoas. Nesta
convivncia, nesta coexistncia, naturalmente tm que existir regras que coordenem e
harmonizem esta relao. Estas regras, dentro de um grupo qualquer, indicam os
limites em relao aos quais podemos medir as nossas possibilidades e as limitaes
a que devemos nos submeter. So os cdigos culturais que nos obrigam, mas ao
mesmo tempo nos protegem.
Diante dos dilemas da vida, temos a tendncia de conduzir nossas aes de forma
quase que instintiva, automtica, fazendo uso de alguma "frmula" ou "receita"
presente em nosso meio social, de normas que julgamos mais adequadas de serem
cumpridas, por terem sido aceitas intimamente e reconhecidas como vlidas e
obrigatrias. Fazemos uso de normas, praticamos determinados atos e, muitas vezes,
nos servimos de determinados argumentos para tomar decises, justificar nossas
aes e nos sentirmos dentro da normalidade.
As normas de que estamos falando tm relao como o que chamamos de valores
morais. So os meios pelos quais os valores morais de um grupo social so
manifestos e acabam adquirindo um carter normativo e obrigatrio. A palavra moral
tem sua origem no latim "mos"/"mores", que significa "costumes", no sentido de
conjunto de normas ou regras adquiridas por hbito. Notar que a expresso "bons
costumes" usada como sendo sinnimo de moral ou moralidade.
A moral tem um forte carter social, estando apoiada na trade cultura, histria e
natureza humana. algo adquirido como herana e preservado pela comunidade.

13

Quando os valores e costumes estabelecidos numa determinada sociedade so bem

aceitos, no h muita necessidade de reflexo sobre eles. Mas, quando surgem
questionamentos sobre a validade de certos costumes ou valores consolidados pela
prtica, surge a necessidade de fundament-los teoricamente, ou, para os que
discordam deles, critic-los. Adolfo Snchez VASQUEZ (1995, p. 15) coloca isso de
forma muito clara:

A este comportamento prtico-moral, que j se encontra nas formas mais primitivas

de comunidade, sucede posteriormente - muitos milnios depois - a reflexo sobre ele.
Os homens no s agem moralmente (isto enfrentam determinados problemas nas
suas relaes mtuas, tomam decises e realizam certos atos para resolv-los e, ao
mesmo tempo, julgam ou avaliam de uma ou de outra maneira estas decises e estes
atos), mas tambm refletem sobre esse comportamento prtico e o tomam como
objeto da sua reflexo e de seu pensamento. D-se assim a passagem do plano da
prtica moral para o da teoria moral; ou, em outras palavras, da moral efetiva, vivida,
para a moral reflexa. Quando se verifica esta passagem, que coincide com os incios
do pensamento filosfico, j estamos propriamente na esfera dos problemas tericosmorais ou ticos.
Ou como bem nos coloca Otaviano PEREIRA (1991, p. 24):

O velho se contrapondo ao novo o que podemos esperar como conflito saudvel

para o avano da moral. Ora, a vida das pessoas no deve ser como uma geladeira
para conservas. O ideal evitar o "congelamento" da moral em cdigos impessoais,
que vo perdendo sua razo de ser, dado o carter dinmico das prprias relaes.
Como podemos entender ento o conceito de tica? A tica, tantas vezes interpretada
como sinnimo de moral, aparece exatamente na hora em que estamos sentindo a
necessidade de aprofundar a moral. Geralmente a tica apoia-se em outras reas do
conhecimento como a antropologia e a histria para analisar o contedo da moral.
Seria o tratamento terico em torno da moral e da moralidade.

14

4.2 DEFINIO DE TICA

A tica seria ento uma espcie de teoria sobre a prtica moral, uma reflexo terica
que analisa e critica os fundamentos e princpios que regem um determinado sistema
moral.
Os problemas ticos, ao contrrio dos prtico-morais so caracterizados pela sua
generalidade. Por exemplo, se um indivduo est diante de uma determinada situao,
dever resolv-la por si mesmo, com a ajuda de uma norma que reconhece e aceita
intimamente pois o problema do que fazer numa dada situao um problema prticomoral e no terico-tico. Mas, quando estamos diante de uma situao, como por
exemplo, definir o conceito de Bem, j ultrapassamos os limites dos problemas morais
e estamos num problema geral de carter terico, no campo de investigao da tica.
Tanto assim, que diversas teorias ticas organizaram-se em torno da definio do que
Bem. Muitos filsofos acreditaram que, uma vez entendido o que Bem,
descobriramos o que fazer diante das situaes apresentadas pela vida. As respostas
encontradas no so unnimes e as definies de Bem variam muito de um filsofo
para outro. Para uns, Bem o prazer, para outros o til e assim por diante.

4.3 TICA PROFISSIONAL

Muitos autores definem a tica profissional como sendo um conjunto de normas de

conduta que devero ser postas em prtica no exerccio de qualquer profisso. Seria a
ao "reguladora" da tica agindo no desempenho das profisses, fazendo com que o
profissional respeite seu semelhante quando no exerccio da sua profisso.
Ela atinge todas as profisses e quando falamos de tica profissional estamos nos
referindo ao carter normativo e at jurdico que regulamenta determinada profisso a
partir de estatutos e cdigos especficos.

15

Sendo a tica inerente vida humana, sua importncia bastante evidenciada na vida
profissional,

porque

cada

profissional

tem

responsabilidades

individuais

responsabilidades sociais, pois envolvem pessoas que dela se beneficiam.

A tica ainda indispensvel ao profissional, porque na ao humana "o fazer" e "o
agir" esto interligados. O fazer diz respeito competncia, eficincia que todo
profissional deve possuir para exercer bem a sua profisso. O agir se refere conduta
do profissional, ao conjunto de atitudes que deve assumir no desempenho de sua
profisso.
A tica baseia-se em uma filosofia de valores compatveis com a natureza e o fim de
todo ser humano, por isso, "o agir" da pessoa humana est condicionado a duas
premissas consideradas bsicas pela tica: "o que " o homem e "para que vive", logo
toda capacitao cientfica ou tcnica precisa estar em conexo com os princpios
essenciais da tica. (MOTTA, 1984, p. 69)
Constata-se ento o forte contedo tico presente no exerccio profissional e sua
importncia na formao de recursos humanos.

5 LIDERANA TICA

5.1 Introduo
O modo com que uma empresa atua no mercado e trata seus stakeholders reflete
diretamente em como ela vista pela sociedade e vai identificar se ela ser bem aceita
ou no no mercado. Para isso, a empresa toma certas medidas para que tenha uma
boa aceitao no mercado: seja melhorando a qualidade dos seus produtos/servios,

16

otimizando seu processo logstico ou aprimorando o seu relacionamento com clientes,

fornecedores ou governo.

A partir da dcada de 90, muitas empresas vm tomando medidas que no so

percebidas diretamente, que so a Responsabilidade Social e a tica Organizacional. A
tica Organizacional vem sendo utilizada para que a relao entre a empresa e os
stakeholders (clientes, fornecedores, meio ambiente, governo, sociedade) seja uma
relao clara, honesta e digna para todos, com o intuito de mostrar que a empresa tem
comprometimento com os setores que est lidando.
Muitas empresas brasileiras j possuem um cdigo de tica, ou alguma forma de
compromisso para a liderana tica. Um documento ou um comit para analisar
questes ticas pode no ser suficiente. Seu uso inadequado pode acarretar multas
altssimas, aes que lesam a organizao, denigrem a sua reputao e encerram a
carreira de profissionais maduros. Um desgaste desnecessrio. Quando a tica
compreendida em seu sentido real, as leis e diretrizes se boas reforam a atitude
correta dos dirigentes ou dos empregados da empresa. O cdigo de tica, se seguido
com voluntariedade e compromisso, previne e detecta violaes da lei, reduz multas e
penalidades e assegura altos nveis de conduta moral.

5.2 Conceito
Ao dirigir pessoas em uma organizao, a liderana revela-se importante e, at mesmo,
necessria, para amalgamar vontades e conseguir que se alcancem metas comuns.

17

Para que a liderana se exera com tica, preciso conhecer bem as pessoas a serem
lideradas, saber aonde se quer chegar, de que modo, com que fins e objetivos. Seguro
de que tudo isso bom, certo e correto, resta ainda uma atitude que exige extremada
prudncia: a interveno quando conveniente.
O lder tico deve declarar aos seus liderados os valores ticos da empresa para que
esses valores reflitam sobre as suas formas de agir frente ao mercado e clientes
internos, uma vez que so os valores que definem o que tico ou no para a
empresa. Alm disso, o lder deve se lembrar que o seu comportamento em relao aos
procedimentos ticos da empresa definir a atitude dos funcionrios de todos os nveis
inferiores.

O Executivo deve no s deixar claro o apoio aos valores declarados como tambm
atuar de forma marcante na prtica e no apenas no discurso. A sua atitude firme e
constante que d o tom para a atitude de seus funcionrios. Se houver o seu apoio
irrestrito e as suas aes mostrarem exatamente esta verdade, os funcionrios com
certeza levaro a srio o assunto: caso contrrio d a entender que o "cdigo de
valores" no um documento vlido e srio e no o seguiro.

5.3 Implantao
Para que a Liderana tica seja bem estruturada e a empresa obter um bom retorno,
necessrio seguir as seguintes etapas:

18

Informar a todos os colaboradores da organizao sobre o Cdigo de tica e de

como eles devero utiliz-lo, de uma forma clara e de fcil compreenso;
Deixar claro que a Alta Gerncia e os lderes setoriais apiam esta nova conduta
na organizao;
Como o programa afetar a rotina de trabalho de cada colaborador.
A Liderana tica deve fazer com que o colaborador acredite nos preceitos,
trabalhando com confiana na empresa e nos demais colaboradores participantes, onde
todos devero se unir em torno do mesmo ideal.
A organizao, juntamente com os gestores e com os demais colaboradores, decidir
quais so os seus valores bsicos, independentemente do ambiente, de necessidades
competitivas, ou de mecanismos gerenciais, uma vez que esses valores mostraro para
todos, do pblico interno grande sociedade, em que a organizao acredita e o que
ela far em situaes decisivas.

5.4 Execuo
Aps implantar a Liderana tica na organizao, o lder deve procurar a adeso da
equipe para os novos valores serem utilizados. Para isso, ele precisa:

Criar um ambiente que possibilite as discusses das questes que esto

conflitando os colaboradores;

19

Estar sempre aberto s sugestes e tambm para possveis alteraes que

possam ser feitas na conduta do grupo de trabalho;
Esclarecer como as decises tomadas pelo grupo esto condizentes com os
valores ticos adotado pela organizao;
Lembrar aos colaboradores da responsabilidade ao executar as tarefas laborais;
Facilitar o acesso dos colaboradores para consult-lo, em caso de dvida;
Estabelecer um acordo de expectativa e respeito mtuo como forma de estreitar
e facilitar o relacionamento lder/liderado.

Com isso, a liderana reflete em toda a empresa, dando um ritmo e energia ao trabalho.
Nas empresas com lderes eficientes, observamos:
O colaborador sente-se mais importante;
As pessoas pertencem a uma comunidade;
O trabalho torna-se mais excitante.

Devemos considerar que a qualidade muitas vezes no mensurada e sim, apreciada

de forma intuitiva - uma forma de sentir muito pessoal. A dedicao ao trabalho a
maior fora que resulta em um alto desempenho em funo da liderana adequada.

5.5 Importncia da Liderana tica para as Organizaes

A liderana tica nas organizaes deve essencialmente fazer com que os funcionrios
acreditem nos preceitos ticos da empresa, assim promover um clima interno de

20

confiana,

adquirir

credibilidade

na

percepo

dos

consumidores

de

seus

produtos/servios, manter relaes saudveis com fornecedores e intermedirios, e

com isso usar a tica como catalisador de resultados no curto, mdio e longo-prazo.
Um clima de confiana, cooperao e unio organizacional, forma uma conjuntura
propcia satisfao no trabalho por parte dos funcionrios. Este clima funciona como
motor para a soma dos esforos em busca de um objetivo maior.
A liderana tica promove os valores morais e ticos dos indivduos como fundamental
para as operaes organizacionais. Por exemplo, normalmente as empresas possuem
informaes estratgicas e confidenciais que so transmitidas apenas internamente, um
ambiente onde os funcionrios so ticos as mesmas estaro mais seguras que em
empresas que no os tem. Outro exemplo so as empresas financeiras, como os
bancos e financiadoras, que tem como base operaes envolvendo valores monetrios
tanto fsicos como virtuais.
Em uma liderana tica importante levar em considerao em suas decises todas s
partes envolvidas empresa. O professor francs de temas relacionados a
responsabilidade empresarial e tica, Henri-Claude de Bettignies, defende esta idia
afirmando que os pssaros tambm so stakeholders.
Conforme Aguilar (1996), a liderana tica evita custos potenciais da m conduta, tais
como ressentimentos dentro da empresa, perda de negcios e litgios judiciais
dispendiosos. Porm o seu maior benefcio ainda o forte compromisso, confiana e

21

respeito mtuo. Que o mesmo autor afirma ser fatores essenciais para a libertao de
energias inovadoras e empreendedoras na empresa.

Fica bvio que nenhum programa tico, por mais bem elaborado que seja, pode obter o
sucesso se os indivduos participantes no do valor a preceitos ticos bsicos, ou
seja, a tica depende da aptido moral de todos os funcionrios da empresa.

5.6 Vantagens da Liderana tica

Recrutamento e seleo de interessados ticos: Segundo Aguillar (1996)
cercar a organizao de pessoal tico requer que valores morais seja uma
considerao importante na seleo de consultores, fornecedores, empresas
parceiras e at clientes;
Ambiente interno de confiana e cooperao: A empresa que possui
enraizado os valores morais em sua cultura organizacional que compartilhado
por todos, a usa como catalisador da colaborao. Atos ticos como a justa
possibilidade que todos tenham de crescimento na organizao um exemplo
de aes que despertam confiana entre os funcionrios;
Maior segurana interna: Como resultado do quadro de recursos humanos
formado por um pessoal tico e do clima de confiana e justia, a organizao
ganha em segurana, j que evita o incorreto uso de informaes confidenciais
ou o desvio de conduta no aproveitamento de acesso privilegiado nos processos
organizacionais. Por exemplo, Um recente caso foi a maior fraude sofrida em um

22

banco, no caso o Banco Socit Gnrale, localizado na Frana, onde Jrme

Kerviel atravs de aes fraudulentas, envolvendo opes de aes, ttulos e
contratos futuros desviou US$ 7 bilhes, valor superior ao lucro obtido por alguns
grandes bancos, como o Ita e o Bradesco;
Conforme Aguilar (1996) o carter moral dos funcionrios do Mark Twain Bancshares
era, por vrias razes, de especial importncia para os altos executivos. Como afirmava
Carl Wattenberg, advogado da empresa: [...] embora medidas de segurana sejam
importantes a nica maneira como um banco pode realmente proteger-se certificandose de que contrata gente honesta e inteligente;

Credibilidade no ambiente externo: As empresas geridas seguindo preceitos

ticos no s transmitem confiana ao pessoal interno. Os envolvidos
externamente, a exemplo dos fornecedores e clientes, tambm compartilham
desse sentimento, o que essencial para um bom relacionamento a longo-prazo;
Eliminao ou reduo de processos judiciais e perdas por ms condutas:
claro que as organizaes essencialmente ticas evitam despesas adicionais
com processos judiciais, porm no s isso evitado como tambm o preo
pago por empresas que tem a sua imagem arranhada por casos de atitudes
antiticas, como a desvalorizao no mercado acionrio, custos com os prprios
processos que se supe sero movidos contra a mesma, despesas com a
recuperao da imagem da empresa, custo de recuperao dos clientes perdidos
e o clima de desconfiana interna, isso quando ainda for possvel recuperar.

23

5.7 Dificuldades da Liderana tica

Dificuldades de um autntico compromisso moral: Como afirma Aguilar
(1996), natural que, embora muitos lderes sejam conscientes quanto a
importncia da tica para suas operaes organizacionais, caiam na armadilha
de subestimar o nvel de dificuldade do autentico compromisso moral, ou seja,
ocorre que esses lideres crem que sabem exatamente o que precisa ser feito,
jamais questionando a qualidade de seu prprio entendimento. Quando isso
acontece que o lder apenas deseja que os outros envolvidos com a empresa
conheam e assumam um compromisso com suas idias;
Dificuldades em definir o que tico: Neste ponto fundamental que exista
um desenvolvimento da sensibilidade tica por parte dos Lideres, para que
sejam capazes de reconhecer e identificar questes ticas. Dificuldades para
acordar quanto relevncia tica de uma determinada questo, e quando o ,
dificuldade em definir a maneira como a empresa ir responder;
Dificuldades em manter-se eticamente apto: Um outro ponto importante
relaciona-se a verdade que o contexto empresarial mutvel, tanto quanto os
tipos de problemas ticos que surgem e sua relevncia, por isso manter-se tico
no uma tarefa fcil, a alta administrao deve obviamente se prover de um
processo permanente e dinmico;

Aguilar (1996), afirma que os lideres devem adquirir a capacidade de aprender sempre
e a disposio de reavaliar suas opinies nas situaes em que as polticas e prticas
atuais acabam por no obter resultados moralmente aceitveis. Para isso os lderes

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devem aproveitar os fortes valores morais que seus subordinados reprimem na vida
profissional.

6 CONCLUSO
Conforme demonstrado neste trabalho, imprescindvel a presena da tica em toda e
qualquer organizao, seja ela micro empresa ou uma grande multinacional. Com a
tica, as relaes tornam-se mais claras, confiantes e o ndice de satisfao do
consumidor tende a aumentar, e muito.

A Liderana tica uma das ferramentas que ajuda a criar uma cultura tica dentro da
organizao e, por isso, vem sendo muito utilizada nas empresas. Entretanto, a Alta
Gerncia deve apurar, de forma minuciosa, quais so os colaboradores que tem o perfil
correto para repassar as condutas ticas, pois eles sero a referncia para os demais
colaboradores.

Se a Alta Gerncia escolher um lder, seja ele gestor ou a pessoa que os colaboradores
dem mais ateno, que no seja tico, as intenes da Alta Gerncia de implantar
uma conduta tica podero ser comprometidas totalmente. Para que isso no ocorra,
os lderes devero ter e tomar conscincia da grande importncia que uma conduta
tica muito importante e vale muito.

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7 ESTUDO DE CASO
A seguir ser apresentado um caso de liderana que optou por um caminho nada
construtivo, o da Beech-Nut.

Beech-Nut
Sob presso para reduzir prejuzos, em 1977, a empresa em questo optou por
dispensar seu antigo fornecedor de concentrado de suco de ma, trocando-o por uma
fonte menos cara. Em 1981 um cientista da empresa enviou um memorando a
administrao manifestando a suspeita de que a concentrao e ma do suco 100%
de fruta na verdade era um conjunto de ingredientes sintticos.
Pressionado a mostrar um melhoramento nos resultados da empresa nova
companhia-matriz, a Nestl, o novo chefe executivo Neil Hoyvald, optou por manter a
produo da mesma forma como estava sendo feito. Com o resguardo que at aquele
momento no existia nenhum tipo de exame que comprovasse com certeza a
adulterao.

Em 1982, a associao da indstria de suco processado de ma comeou a investigar

acusaes de adulterao em grande escala. A fim de evitar acusaes, a
administrao da Beech-Nut suspendeu o uso do concentrado sinttico. Em vez de
incorrer nas perdas que resultariam do recolhimento e destruio do produto, como
insistia o chefe de controle de qualidade e alguns servidores da administrao, Hoyvald

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resolveu vender o estoque do produto, no valor de 3,5 milhes de dlares, a fim de

evitar um grande prejuzo.

Aps consultas com Hoyvald, os executivos e o vice-presidente Lavery, optaram por

transferir o estoque do produto falsificado para fora da jurisdio do Estado. Em 12 de
agosto nove carretas foram carregadas com 26.000 caixas do produto e levadas para
um armazm em New Jersey. Posteriormente a Beech-Nut vendeu milhares de caixas
de sucos no mercado do Caribe, enquanto seus advogados usavam de tticas de
contemporizao com rgos federais e estaduais.
Fonte: Francis J. Aguilar: A tica nas Empresas.
Resultados

Em 1987, a Beech-Nut reconheceu ser culpada de 215 acusaes de violao de leis

federais sobre alimentos e medicamentos, Recebeu uma multa de 2 milhes de dlares,
at aquele momento a mais alta multa imposta nos 50 anos de histria da Lei de
Alimentos, Medicamentos e Cosmticos.

Os dois mais altos executivos da empresa, Neil Hoyvald, presidente, e John Lavery,
vice-presidente, enfrentaram ainda o julgamento juntos, e mesmo com a massa de
provas contra eles, os mesmos se declaravam inocentes e se consideravam patriotas
empresariais.

Em 1988 ambos foram condenados a um ano e um dia de priso e obrigados a pagar

multas no valor de 100.000 dlares cada, por participarem do que foi considerado

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posteriormente a mais grave confisso de ilcito penal por uma grande empresa e um
caso clssico de ganncia e irresponsabilidade empresarial.
importante refletir como homens que at ento eram exemplos de honestidade
(Lavery sendo at presena obrigatria na Igreja metodista, na junta de educao e em
organizaes comunitrias) puderam vender milhes de produtos falsificados para o
consumo de bebs. E ainda se considerarem inocentes.
Esta histria demonstra que a omisso em seguir padres ticos pode ser uma ladeira
escorregadia, que corrompe imperceptvel e implacavelmente os valores e a moral do
indivduo.

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8 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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